GPEC :

GES TION
PRÉVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET
DES COMPÉTENCES

Master MRH Lektio

 II. PLAN D’ACTION

Démarche pratique pour articuler gestion des emplois et gestion des parcours
de carrière au sein de l’entreprise.
NOTE : LOI REBSAMEN ET CONSULTATION DU
COMITÉ D’ENTREPRISE

Loi du 17 août 2015

CSE
CHAPITRE 4
GES TION DES EMPLOIS
GPEC > actions
Quelles conséquences sur les membres de l’entreprise ?
- Changement/mobilité ?
- Liberté de choix ?
- Quel accompagnement ?
- Mise à niveau, formation, acquisition de compétences ?
Et l’entreprise, a-t-elle mis en place sa GPEC de manière libre ?
Mobilité
La mobilité professionnelle consiste pour un salarié à changer de poste
et/ou de grade, dans une même branche professionnelle ou dans une autre.
Il ne faut pas la confondre avec la mobilité géographique bien que ces deux
notions soient souvent liées.

Le terme de "mobilité professionnelle" peut recouvrir différents types de

changements de situation professionnelle :
• changement de poste sans changer d'établissement
• changement d'établissement au sein de la même entreprise
• passage d'une entreprise à l'autre
Ressources complémentaires : mobilité interne/mobilité professionnelle
Source : [Link]
La mobilité professionnelle peut aussi se limiter au fait de donner au
collaborateur les moyens de s’engager dans une démarche de changement
de métier.

La mobilité géographique recouvre deux cadres : le salarié est tenu à changer

de site du fait d’un changement dans le marché du travail interne à
l’entreprise ; ou bien le salarié quitte l’entreprise (licenciement ou départ
volontaire).

Mobilité interne
L’entreprise se doit :
Comment traiter une candidature interne ?
- D’être équitable envers tous ses salariés Qu’est-ce qui change par rapport à une
candidature externe ?
- D’informer, d’orienter, de proposer des moyens
Identifier les mobilités envisageables Gérer les candidatures et accepter des mobilités
(horizontale, verticale, transversale)

Identifier les emplois pouvant faire l’objet d’une Mesurer les écarts de compétences et les méthodes
mobilité (emploi de départ et emploi de destination) d’accompagnement pour les résorber

Communiquer et repérer les souhaits de mobilité Accompagner la prise de fonction et la gestion du

(site web interne, passage d’entretien) changement

Evaluer l’efficacité du processus (par individu et

collectivement) dans la durée

Le collaborateur se doit :
- De mener une veille, d’agir et de s’investir pour évoluer
Fiche pratique : information, orientation, accompagnement et suivi de la
mobilité horizontale (idem pour la mobilité verticale)

Mobilité horizontale :
- Elargissement du champ de compétences (nouvelles tâches en +)
- Polyvalence, multi-compétences sur 2 emplois
- Changement d’emploi, changement de métier*
Mobilité verticale :
- Promotion
- Rétrogradation, ajout d’un échelon hiérarchique, arrêt du management
Mobilité transversale :
- Intérêt : ne pas devenir manager de ses anciens collègues

Hyperspécialisation :
- Réduction du champ d’activité pour atteindre un niveau de compétences
plus important (expertise)

Le cas du management : une mission hautement symbolique

Mobilités : comment créer un marché du travail interne à l’entreprise ?
- Rédiger des descriptifs de poste (détail des missions dans chaque poste)
- Mettre en place des référentiels de compétences (détail des mission de
chaque poste)
- Concevoir une cartographie des emplois (lien entre les emplois)
- Rendre visibles les passerelles métiers (passages incontournables)
- Créer une bourse de l’emploi
- Mener des entretiens de la compétence (recueil des projets professionnels)
- Elaborer des comités carrière (étude des mobilités et de leurs conditions)
- Créer des parcours-types facilitant l’acquisition des compétences
manquantes
- Créer des livrets d’accueil dans chaque nouveau poste
- Déterminer la liste des compétences que ce poste permet d’acquérir
(demande d’acquérir)
- Mettre en place un parcours d’intégration interne
- Créer une période d’adaptation d’un mois
- Créer un parcours d’intégration de la part de la hiérarchie d’accueil
- Favoriser les recommandations internes
- Mettre en place un système de parrainage
- Créer un lieu dédié à l’information sur les mobilités internes (espace
d’affichage)
- Apporter une aide au déménagement
- Apporter une aide au conjoint pour qu’il trouve un emploi
- Mettre à disposition des facilités pour trouver école et logement
- Proposer des outils pour favoriser l’adaptation à un nouvel environnement
géographique

Cas pratique :
• Réalisez un morceau de cartographie des emplois : quels postes sont
accessibles en mobilité verticale et horizontale quand on est [Link]
(prenez votre propre poste) ?
• Créez un parcours d'intégration pour un.e salarié.e qui arriverait dans
votre équipe en tant que [Link] par le biais de la mobilité interne
Mobilités particulières : reconversion et reclassement (affectation d’un
individu à une nouvelle activité)
- Aider à identifier les compétences transférables (VAE, bilan de
compétences)
- Aider à identifier les formations nécessaires
- Clarifier la situation du salarié pendant la période de transition
- Définir des conditions de validation des compétences
- Définir les conditions d’évolution dans le nouveau métier
- Envisager l’interruption de la démarche
- Ouvrir la possibilité au volontariat à la mobilité interne (courrier)
- Mettre en place une indemnité de sauvegarde de l’emploi
- Traiter en priorité les candidatures issues de métiers sensibles ou menacés
- Créer un espace mobilité et compétences (physique + intranet)
- Répondre à toutes les demandes de mobilité des salariés et motiver toutes
les réponses
- Réaliser un bilan au terme de la période d’adaptation
Mobilités externes :
- Sortie volontaire ou incitée du salarié de l’entreprise (licenciement, retraite,
démission « aidée »)
- Recrutement
➢ Gestion prévisionnelle cruciale !

Techniques d’anticipation des besoins en recrutement :

- Créer des viviers de compétences et de talents
- Déterminer quel sera le budget dédié au recrutement (diffusion
d’annonces, forums métier, conférences, goodies…)
- Déployer des partenariats avec les institutions de l’emploi, l’Etat, les écoles
- Etablir une typologies des emplois (en tension, à risque démographique,
stratégique – voir partie 1)
- Créer des parcours d’intégration
- Assurer un principe de vigilance – non-discrimination
- Construire un plan d’embauche (objectifs de recrutement)
- Prévoir la transmission de compétences associée à chaque embauche
- Mettre en place une politique particulière d’accueil (formation, séminaire
d’intégration, mises en situation)
- Mettre en place un système de parrainage
- Suivre la façon dont se passe l’intégration des nouvelles recrues
Focus contrats aidés ou alternance :
- Développer l’apprentissage
- Valoriser les fonctions de maître d’apprentissage ou de tuteur, leur apporter
de la souplesse et tenir compte de cet investissement dans leur progression
de carrière
- Utiliser des contrats de professionnalisation pour des adultes sans emploi
- Favoriser l’emploi des jeunes (ex : 50% des postes ouverts suite à la
réduction de l’activité des seniors)

Entreprise > 250 salariés = 5% des effectifs en contrat de

professionnalisation/apprentissage/CIFRE
Anticiper les départs :
- Contrats de développement des compétences
- Mutations concertées
- Congés parentaux
- Essaimage
- Clauses de retour
- Aide à la préparation aux entretiens de recrutement
- Mobilités volontaires entre sociétés du groupe (avec période sécurisée)
- Programme de reconversion
- Accompagnements individualisés permanents
- Préparation des retraites
Aides financières d’incitation au départ :
- Salariés âgés : réduire activité avec indemnité compensatoire
- Garantie de reprise
- Allocation de départ en retraite
- Offre d’allocation pour la création d’entreprise
- Congés sabbatiques
- Rachat de trimestres de retraite manquants
- Congé de fin de carrière
- Indemnité de départ en retraite > congé de fin de carrière
- Indemnité de sauvegarde de l’emploi
- Congés de mobilité
- Complément de revenu retraite
- Seniors en fin de carrière : passage progressif à temps partiel
- Prévoyance et frais de santé
- Prise en charge des cotisations aux régimes de retraite complémentaires
GPEC « à chaud » > départs collectifs pour raisons économiques :
- Dans quel ordre organiser les départs
- Comment se réorganiser
- Quel plan de sauvegarde de l’emploi mettre en œuvre
/\ Gare aux départs collectifs par défaut d’anticipation…

Départs individuels : penser à…

- Clause de non-concurrence
- Période de mobilité volontaire sécurisée
- Transfert de savoir
Cas pratique :
Quelles sont les causes de départ d’un salarié d’une entreprise ?
SONCAS est un acronyme qui décrit les six principales motivations au
travail
• Sécurité : besoin de fiabilité, de garanties, d’engagement
• Orgueil : cherche à se distinguer, est attaché.e à l’image renvoyée (par
l’entreprise, par son intitulé de poste)
• Nouveauté : recherche l'innovation, le changement, veut apprendre
• Confort : apprécie le côté pratique, simple, qui lui fait gagner du temps, et
le confort physique. Sera sensible au lieu de travail
• Argent : personne qui est attachée à être bien payée et à être augmentée
• Sympathie : sensible à la relation, ainsi qu'à l'esthétique, l'harmonie.
Fonctionne souvent au coup de cœur
Organiser sa GPEC en fonction de son public

- Salariés/non salariés
- Contrats de génération (cadre légal) pour les jeunes et les seniors

1 – Salariés
A. Obligation légale d’intégrer une réflexion quant à l’égalité professionnelle
entre les femmes et les hommes (amende de 1% de la masse salariale par
mois de retard constaté)
Enjeux :
- Suppression des écarts de rémunération (2017 = les femmes salariées du
secteur privé gagnent en moyenne 16,8% de moins que les hommes pour
un même volume de travail. Source : [Link])
- L’écart se creuse avec l’ancienneté et avec le niveau de diplôme
- Réflexion sur les inégalités de volume de travail (temps partiels subis)
- Comment favoriser l’accès à l’emploi et à la formation professionnelle ?
- Déroulement des carrières et attribution des promotions
Cadre légal : Loi du 17 août 2015 et sa rubrique : Egalité professionnelle
entre les femmes et les hommes + article 1 bis de l’articule L2323-8 du Code
du Travail
L’entreprise est tenue de :
- Réaliser un diagnostic et une analyse de la situation des femmes et des
hommes pour chaque catégorie professionnelle
- Analyser les écarts de salaires et les parcours de carrière
- Récolter les données relatives à l’évolution des taux de promotion par
métier

L’entreprise doit établir un plan d’action.

B. Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs
handicapés
L’entreprise doit établir un rapport comparant sa situation à l’obligation
d’emploi prévue par les articles L5212-1 et suivants du Code du Travail.

Les mesures à mettre en place sont de plusieurs ordres :

- Conditions d’accès à l’emploi
- Formation et promotion professionnelles
- Conditions de travail et d’emploi
- Actions de sensibilisation
C. Jeunes et seniors = contrats de génération (Entreprise > 50 salariés)

Jeunes : insertion durable et transmission des compétences

Seniors : maintien dans l’emploi

Aide financière pour les entreprises entre 50 et 300 salariés.

>300 salariés : pas d’aide mais une obligation de conclure un accord collectif
d’entreprise ou de mettre en place un plan d’action (obligation vs pénalité)
Plan d’action – Jeunes :
- Objectif d’embauche de jeunes en CDI
- Plan de formation, d’intégration et modalités d’accompagnement
- Mise en place d’entretiens de suivi (évaluation des compétences)
- Quelle politique de développement de l’alternance et du recrutement de
stagiaires
Plan d’action – Seniors :
- Objectifs chiffrés (embauche et maintien dans l’emploi)
- Intégration, accompagnement et accès à la formation
- Amélioration des conditions de travail : pénibilité, adaptation du poste de
travail
D. Salariés à responsabilités syndicales
Élus et titulaires de mandats syndicaux :
• Entretien de début de mandat (initiative du salarié) : modalités pratiques
mandat/emploi
• Entretien professionnel supplémentaire pour validation des compétences
acquises dans l’exercice du mandat

E. CDD, temps partiels, emplois précaires, stages et alternances

• Diminuer les emplois précaires au profit des CDI
• Embaucher au moins 5% de stagiaires et alternants (>300 salariés)
• Conventions de stage et gratification
2. Non-salariés
Sous-traitants
Salariés mis à disposition

Un bon résumé ?
Article L 2242-13 du Code du Travail
CHAPITRE 5
GES TION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Comment apporter aux collaborateurs les compétences nécessaires à

l’exercice de leur mission ?
1. Recrutement et intégration
Recrutement : interne/externalisé ; remplacements/recrutement permanent

Contrats de professionnalisation et d’apprentissage :

Apprentissage Professionnalisation (voir fiche)

Type de CDI ou CDD CDI ou CDD

contrat
Durée Entre 1 et 3 ans 6 mois à 2 ans

Formation 400h et + 15 à 25% de la durée du contrat (parfois +)

Validation Diplôme/titre pro Diplôme, titre pro, certificat de qualification

Lieu CFA, unité d’apprentissage Organisme de formation interne ou externe

Intégration ≠ période d’essai
Tutorat ≠ formation interne

Le B-A-BA de l’intégration :
- Prévoir l’arrivée du salarié et la préparation de son poste de travail
- Informer l’équipe et les partenaires externes de l’arrivée
- Préparer un parcours d’intégration (rencontres, visite)
- Choisir un parrain, un binôme, un tuteur…
- Fournir un livret d’accueil
En lien avec le poste occupé :
• Formaliser et partager une définition de fonction, un descriptif de poste et
un référentiel de compétences
• Mettre en situation dans des missions proposées progressivement
• Rester en lien et favoriser les échanges pour repérer toute difficulté

Période d’essai
2. Qualification et entretien de performance

Le collaborateur n’est pas encore autonome mais sait quelles missions on

attend de lui.
Le manager doit identifier ses aptitudes et sa capacité de progression.

- La mission est-elle cohérente ?

- Le salarié a-t-il tous les moyens nécessaires à sa disposition ?
- Le salarié a-t-il les compétences requises ?
3. Progression et entretien professionnels

La progression individuelle recoupe la question de la mobilité (abordée sous

un angle collectif). La question de l’adhésion du collaborateur et de son
management est cruciale.

L’entretien professionnel est obligatoire depuis le 5 mars 2014.

- Nouveautés proposées par l’employeur : emploi/métier/missions
- Attentions et aspirations du collaborateur
Contenu de l’entretien professionnel :
- État des lieux depuis le dernier entretien
- Perspectives proposées par l’entreprise
- Exposé du projet professionnel du salarié
- Solutions
- Plan d’action

Entretien professionnel ≠ entretien annuel

Formation Acte managérial

Projet professionnel Augmentation salariale
4. Bien-être
Ambiance Intérêt du travail
Culture d’entreprise Conditions de travail
Sentiment d’implication Autonomie et responsabilisation
Egalité Droit à l’erreur
Reconnaissance Valorisation du travail accompli

QVT – Qualité de vie au travail

Sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement

Loi Rebsamen – bloc 2

Mal-être au travail
Pénibilité
RPS – risques psycho-sociaux
Prévention du burn-out
Concernant l’inaptitude, plus d’éléments par ici. Concernant les maladies
professionnelles, vous pouvez vous référer à ce registre

5. Transfert des connaissances

• Explicites
• Implicites
• Individuelles et collectives
6. Réflexion quant à un changement d’orientation et préparation d’un
départ
• CEP – conseil en évolution professionnelle
• Faire le point et connaître les outils
• Bilan de compétences
• Valoriser ses compétences
• Définir un projet et un plan d’action
• VAE – Validation des Acquis de l’Expérience
• Obtenir une certification (diplôme, titre, certificat de qualification pro)
• Passeport orientation, formation et compétences
• CV sur le compte CPF. Initiative du salarié
• Bilan à 6 ans (entretien professionnel)
7. Formation professionnelle

Formations relevant de la responsabilité de l’employeur : stratégie de

l’entreprise et obligations légales
Formations réalisées sur le temps de travail
L’employeur doit informer et consulter le CE et les DP
Elles peuvent avoir un lien avec le poste de travail (adaptation au poste de
travail et maintien dans l’emploi) ou non

Qu’est-ce qu’un OPCO ?

Formation dédiée au développement des compétences
Initiative du salarié ou de l’employeur répondant à un besoin de l’entreprise
Co-engagement :
• le salarié s’engage à tout mettre en œuvre pour intégrer le plus de
savoirs possible
• l’employeur s’engage à permettre l’accès à un nouveau poste ou à de
nouvelles missions en lien avec ces compétences acquises
Clause de dédit formation
Le CPF : Compte Personnel de Formation. Co-articulation et abondement
> Démonstration
Comment l’entreprise peut-elle se positionner face au CPF ?

- Passive : j’attends les demandes, je transmets les informations obligatoires

- Opportuniste : je pousse mes collaborateurs à utiliser leur CPF pour toute
action de formation, surtout si la demande vient du salarié
- Active : je mets en place un catalogue CPF en lien avec les métiers de mon
entreprise/de ma branche professionnelle
- Mature : je construis la formation professionnelle de mes salariés en co-
responsabilité, en liant les formations CPF aux démarches de
professionnalisation
Formations liées à des projets professionnels sans lien avec l’entreprise
Le CPF
Le Congé Individuel de Formation (CIF) ou Projet de transition
professionnelle, soumis à conditions
Le salarié retrouve au retour sa qualification d’origine ainsi que son poste de
travail ou un poste équivalent