L'expression mathématique fournie,

**(ité) = (Taux de service) × (1 - Taux de service actuel) × (Marge commerciale unita)**,

est une formule qui semble relier plusieurs variables dans un contexte de gestion ou de
finance. Analysons chacune des composantes :

1. **(Taux de service)** : Cette variable pourrait représenter le niveau ou le pourcentage de

service que l'on s'efforce d'atteindre. Cela peut se référer à la qualité ou à l'efficacité d'un
service proposé.

2. **(Taux de service actuel)** : Il s'agit du niveau de service actuellement fourni. Cette

valeur est utilisée pour évaluer l'écart entre le niveau de service souhaité et celui qui est
effectivement réalisé.

3. **(1 - Taux de service actuel)** : Cette expression calcule la différence entre le taux de
service souhaité et celui qui est actué. Cela indique le potentiel d'amélioration du service ;
plus ce terme est élevé, plus il y a d'occasions d'améliorer la qualité du service.

4. **(Marge commerciale unita)** : Cette composante se réfère probablement à la marge

bénéficiaire par unité vendue. Cela représente le profit que l'entreprise réalise sur chaque unité
vendue, après avoir pris en compte les coûts associés.

Ce que cela signifie :

1. Taux de service :
 C'est le pourcentage de demandes que vous pouvez satisfaire. Par exemple, si
vous pouvez répondre à 80 % des demandes, votre taux de service est de 0,8.

2. Taux de service actuel :

 C'est le pourcentage de demandes que vous satisfaites réellement en ce moment.
Si vous ne satisfaites que 60 % des demandes, votre taux de service actuel est de
0,6.

3. Marge commerciale unitaire :

 C'est combien vous gagnez sur chaque produit vendu après avoir payé vos coûts.
Par exemple, si vous vendez un produit pour 20 € et que cela vous coûte 10 €,
votre marge est de 10 €.

Comment ça fonctionne :
 (1 - Taux de service actuel) :
 Cela montre combien vous n'arrivez pas à satisfaire. Si votre taux de service
actuel est de 60 % (0,6), alors 1−0,6=0,4. Cela signifie que vous n'arrivez pas à
satisfaire 40 % des demandes.

Exemple simple :

Imaginons que :

 Taux de service = 80 % (0,8)

 Taux de service actuel = 60 % (0,6)
 Marge commerciale unitaire = 10 €

Calcul du scoring :

1. Calculez combien vous ne satisfaites pas : 1 −0,6 = 0,4

2. Multipliez les trois éléments :
 0,8 × 0,4 × 10 = 3,20.

Que signifie ce score ?

Un score de 3,2 indique que vous devriez travailler pour améliorer la disponibilité
de ce produit, car il y a un potentiel de gain important si vous parvenez à mieux
satisfaire la demande.

En combinant ces éléments, la formule dans son ensemble semble évaluer un indicateur de
performance qui pourrait être utilisé pour mesurer l'efficacité d'une stratégie commerciale ou
opérationnelle. Ce calcul aide à évaluer dans quelle mesure une amélioration dans le taux de
service pourrait influencer la rentabilité (mesurée par la marge commerciale) d'une entreprise.

En résumé, cette formule met en lumière l'interaction entre la qualité de service, l'état actuel
de celui-ci et les résultats financiers d'une entreprise. Cela permet aux gestionnaires de
quantifier l'impact des améliorations nécessaires sur la rentabilité.

Ce calcul révèle où les efforts d'amélioration auront le plus d'impact financier.

Indice de rotation optimisé

Mise en œuvre pratique:

 Calcul différencié: Adapter les objectifs de rotation selon la classification ABC/XYZ:

o Produits A/X: rotation cible de 12-15 fois/an
o Produits C/Z: rotation acceptable de 3-4 fois/an
 Monitoring dynamique: Mettre en place une surveillance qui déclenche des alertes
quand:
o La rotation est 30% inférieure à la cible → risque de surstock
o La rotation est 30% supérieure à la cible → risque de rupture

Intégration au modèle COD: Créer un tableau de bord qui calcule automatiquement le

"capital libéré potentiel" si tous les produits atteignaient leur rotation cible:

Le code ou la formule que vous avez mentionnée est une équation utilisée dans le domaine de
la gestion financière ou de la gestion des stocks pour calculer le **capital libérable**. Voici
une explication détaillée des termes et de l'idée derrière cette formule en français :

Capital libérable = Σ [Valeur stock actuel - (Ventes annuelles / Rotation cible)]

### **Capital libérable**

Le "capital libérable" fait référence à la quantité d'argent ou de fonds qui peuvent être
"libérés" ou rendus disponibles en optimisant les stocks. Cela signifie que si une entreprise
gère mieux ses stocks en réduisant les excédents ou en améliorant la rotation des stocks, elle
peut dégager des liquidités supplémentaires.

### **Les termes de la formule :**

1. **Valeur stock actuel :**

- C'est la valeur totale des stocks actuellement détenus par l'entreprise. Cette valeur est
souvent calculée en multipliant les quantités en stock par leur coût unitaire.

2. **Ventes annuelles :**

- Il s'agit du chiffre d'affaires annuel (ou des ventes totales annuelles) réalisé par l'entreprise.
Cela représente la quantité totale de biens vendus sur une année.

3. **Rotation cible :**

- La **rotation des stocks** mesure combien de fois les stocks sont renouvelés ou vendus
sur une période donnée (généralement une année). La rotation cible est donc l'objectif que
 l'entreprise se fixe pour optimiser ses stocks. Une rotation plus élevée indique que les stocks
sont vendus plus rapidement, ce qui est généralement un signe d'efficacité.

Formule de la Rotation Cible

La formule de la rotation cible est :

Rotation cible = Ventes annuelles / Valeur moyenne du stock

Étapes de Calcul

1. Déterminer les Ventes Annuelles :

 Cela représente le chiffre d'affaires total généré par les ventes sur une année.

2. Calculer la Valeur Moyenne du Stock :

 La valeur moyenne du stock peut être calculée en prenant la moyenne des
valeurs de stock au début et à la fin de la période :

4. **(Ventes annuelles / Rotation cible) :**

- Cette partie de la formule calcule la valeur optimale des stocks que l'entreprise devrait
idéalement détenir pour atteindre sa rotation cible. C'est le niveau de stock nécessaire pour
répondre à la demande sans excès.

5. **Σ (somme) :**

- La somme indique que cette formule peut être appliquée à plusieurs types de produits ou
catégories de stocks, et le résultat total est obtenu en additionnant les calculs pour chaque
catégorie.

Interprétation de la formule

- La différence entre la **valeur actuelle des stocks** et la **valeur optimale des stocks**
(calculée à partir des ventes annuelles et de la rotation cible) représente des excédents de
stock.

- Ces excédents de stock correspondent à du capital immobilisé inutilement, qui pourrait être
libéré si l'entreprise optimisait sa gestion des stocks.
- En additionnant cette différence pour toutes les catégories de produits, on obtient le
**capital libérable total**.

Exemple pratique :

Supposons une entreprise avec les données suivantes :

- Valeur actuelle des stocks : 100 000 €

- Ventes annuelles : 300 000 €

- Rotation cible : 3

1. Valeur optimale des stocks = Ventes annuelles / Rotation cible = 300 000 € / 3 = 100 000 €.

2. Capital libérable = Valeur stock actuel - Valeur optimale des stocks = 100 000 € - 100 000
€ = 0 €.

Dans ce cas, l'entreprise a déjà optimisé ses stocks et il n'y a pas de capital libérable. Si, en
revanche, la valeur actuelle des stocks était supérieure (par exemple 150 000 €), alors le
capital libérable serait :

150 000 € - 100 000 € = 50 000 €.

### **Conclusion :**

Cette formule aide les entreprises à identifier les excédents de stock et à optimiser leurs
ressources financières en réduisant le capital immobilisé dans les stocks inutiles. Une
meilleure gestion des stocks peut donc améliorer la rentabilité et la liquidité d'une entreprise.

Le code ou la formule donnée :

Coefficient d'efficience = TCO théorique optimal / TCO réel

peut être expliquée comme suit :

### 1. **Définition du coefficient d'efficience**

Le **coefficient d'efficience** est une mesure de performance ou d'efficacité qui compare une
valeur idéale (ou théorique) à une valeur réelle (ou observée). Il permet d'évaluer dans quelle
mesure un système, une machine, un processus ou une organisation fonctionne par rapport à son
potentiel optimal.

### 2. **Les termes de la formule**

- **TCO théorique optimal** : Cela représente le **coût total de possession (Total Cost of Ownership
- TCO)** dans des conditions idéales. C'est le coût minimal ou optimal qui pourrait être atteint si tout
fonctionnait parfaitement, sans gaspillage, inefficacité ou problème.

- **TCO réel** : C'est le coût total de possession réellement observé, basé sur les performances
actuelles. Il inclut les inefficacités, les pertes et les coûts supplémentaires qui peuvent survenir dans
la réalité.

### 3. **Interprétation de la formule**

La formule compare le coût idéal au coût réel pour calculer un ratio ou un coefficient. Ce ratio
indique dans quelle mesure le système est proche de son efficacité maximale :

- Si le **coefficient d'efficience = 1**, cela signifie que le système fonctionne de manière optimale (le
TCO réel est égal au TCO théorique optimal).

- Si le **coefficient d'efficience < 1**, cela signifie que le système est moins efficace que prévu (le
coût réel est supérieur au coût optimal).

- Si le **coefficient d'efficience > 1**, cela peut indiquer que le système dépasse les attentes
théoriques (ce qui est rare et peut suggérer une erreur dans les hypothèses du TCO théorique).

### 4. **Utilité de cette formule**

Cette formule est couramment utilisée dans des domaines tels que :

- La gestion des coûts et des ressources dans les entreprises.

- L'évaluation de l'efficacité des machines, des systèmes ou des processus.

- La comparaison entre la performance réelle et les objectifs ou standards théoriques.

En résumé, cette formule sert à mesurer l'efficacité ou la performance relative en comparant un

 Rentabilité par référence (ROI par SKU)

Mise en œuvre pratique :

 Analyse multi-critères: Pour chaque SKU, établir une fiche d'identité économique:
1. Marge brute unitaire
2. Volume des ventes
3. Espace occupé en entrepôt
4. Durée moyenne de stockage
5. Coûts de manutention spécifiques
 Seuil de rentabilité : Calculer pour chaque SKU le volume minimal de ventes
nécessaire pour justifier son maintien en stock:

Le code ou formule que vous avez mentionné est une formule utilisée en gestion, en
finance ou en comptabilité pour calculer le volume minimal rentable (souvent appelé
"seuil de rentabilité" en termes d'unités vendues). Voici une explication détaillée des
différents éléments de la formule et de son fonctionnement :

1. Volume minimal rentable

C'est le nombre minimum d'unités qu'une entreprise doit vendre pour couvrir ses coûts
fixes et commencer à générer du profit. En d'autres termes, c'est le seuil à partir duquel
l'entreprise commence à être rentable.

2. Coût fixe de référencement

Ce terme fait référence aux coûts fixes associés à un produit ou un service. Les coûts
fixes sont des dépenses qui ne changent pas en fonction du volume des ventes ou de la
production. Par exemple :
 Les frais de mise en rayon ou de référencement dans un magasin.
 Les frais de mise en ligne sur une plateforme e-commerce.
 Les frais administratifs ou marketing fixes liés au produit.

Ces coûts doivent être amortis par les ventes pour atteindre la rentabilité.

3. Marge unitaire nette après coûts logistiques

Ce terme correspond au bénéfice net réalisé sur chaque unité vendue, après avoir
déduit tous les coûts variables. Cela inclut :
 Le prix de vente du produit.
 Moins les coûts variables directs (comme le coût de fabrication, les frais logistiques, les
frais de transport, etc.).
 En résumé, c'est la marge bénéficiaire nette réalisée sur chaque unité après avoir pris en
compte les coûts logistiques et autres coûts variables.

4. Interprétation de la formule

La formule est utilisée pour déterminer combien d'unités doivent être vendues pour
couvrir les coûts fixes. Elle fonctionne ainsi :
 Divisez le coût fixe total par la marge nette par unité.
 Cela donne le nombre d'unités nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité.

Exemple pratique :

Supposons que :
 Coût fixe de référencement = 10 000 €
 Prix de vente unitaire = 50 €
 Coût variable (y compris logistique) par unité = 30 €
 Marge unitaire nette = 50 € - 30 € = 20 €

Le volume minimal rentable serait :

Volume minimal rentable = Coût fixe / Marge unitaire nette

= 10 000 € / 20 €

= 500 unités

Cela signifie que l'entreprise doit vendre au moins 500 unités pour couvrir ses coûts fixes
et commencer à générer du profit.

Conclusion

Cette formule est un outil simple mais puissant pour analyser la rentabilité d'un produit ou
d'un projet. Elle aide les entreprises à comprendre combien elles doivent vendre pour
atteindre leur seuil de rentabilité et à prendre des décisions stratégiques sur leurs prix,
leurs coûts et leurs volumes de production.
 Intégration au modèle COD: Appliquer un système de "feux tricolores" sur votre catalogue
de produits:

 🟢 Vert: ROI > 3× le coût moyen pondéré du capital (WACC)

 🟠 Orange: ROI entre 1× et 3× le WACC
 🔴 Rouge: ROI < WACC

Analyse détaillée :

1. ROI (Retour sur Investissement) :

 Le ROI est un indicateur de la rentabilité d'un investissement. Il mesure le gain ou la perte
généré par rapport au coût de cet investissement. Un ROI positif indique que
l'investissement génère plus de bénéfices qu'il n'en coûte.
 Dans ce cas, un ROI supérieur à 3 fois le WACC indique une rentabilité très élevée,
signifiant que pour chaque euro investi, l'entreprise s'attend à générer au moins trois
euros de retour.

2. Coût moyen pondéré du capital (WACC) :

 Le WACC représente le coût global du capital d'une entreprise, intégrant à la fois le capital
propre et le capital emprunté, pondéré par leur proportion respective dans la structure
financière. C'est le taux minimal de rentabilité qu'une entreprise doit atteindre pour
satisfaire ses créanciers et ses investisseurs.
 Si le WACC est de, par exemple, 5%, cela signifie que l'entreprise doit générer au moins
5% de retour sur ses investissements pour couvrir ses coûts de financement.

3. Interprétation de la relation ROI > 3× WACC :

 À partir de la relation donnée, on comprend que l'entreprise ne vise pas seulement à
couvrir son coût de capital, mais souhaite tripler ce rendement. Cela reflète une stratégie
d'entreprise ambitieuse qui privilégie les investissements hautement rentables.
 Un tel objectif peut également indiquer un fort potentiel de création de valeur et une
gestion efficace des ressources, en impliquant des investissements dans des projets à
forte marge.

Conclusion :

La déclaration « ROI > 3× le coût moyen pondéré du capital (WACC) » souligne

l'importance de viser des rendements sur les investissements significativement supérieurs
aux coûts de financement. Cela est crucial pour assurer la viabilité économique de
l'entreprise et augmenter la richesse des actionnaires. C'est une approche qui indique une
forte orientation vers la performance et l'optimisation des investissements au sein du
modèle de gestion des stocks chez CODPARTNER.
Calcul du ROI et du WACC pour le système de feux
tricolores
1. Calcul du ROI par référence (SKU)
[Link]

🔍 Définition du ROI logistique

Le ROI (Return on Investment) mesure la rentabilité d'un produit en rapportant le bénéfice

généré au capital investi pour le maintenir en stock.

📊 Formule du ROI par SKU

ROI = (Bénéfice net annuel du SKU / Capital investi dans le SKU) × 100

📝 Décomposition du calcul

A. Bénéfice net annuel du SKU

Bénéfice net = Chiffre d'affaires - Coûts directs - Coûts logistiques

Détail des composantes :

1. Chiffre d'affaires annuel

CA = Prix de vente unitaire × Quantité vendue annuellement

2. Coûts directs
o Coût d'achat unitaire
o Frais de dédouanement et import
o Transport international (Chine → Entrepôts)
3. Coûts logistiques spécifiques
o Coût de stockage (€/m²/mois × espace occupé × 12 mois)
o Coût de manutention (picking, emballage, préparation)
o Coût de transport local (entrepôts → clients)
o Coûts de retour/annulation COD
o Coût d'obsolescence (dépréciation du stock)

B. Capital investi dans le SKU

Capital investi = Stock moyen × Prix d'achat unitaire

Stock moyen = (Stock initial + Stock final) / 2

🧮 Exemple pratique de calcul ROI

Produit : Smartphone Case (Catégorie A/X)

Données :

 Prix de vente : 25€ HT

 Quantité vendue/an : 2 400 unités
 Coût d'achat : 8€ HT
 Stock moyen : 300 unités
 Coût de stockage annuel : 180€
 Coût de manutention annuel : 120€
 Coût de transport local annuel : 480€
 Coût de retour/obsolescence : 200€

Calcul :

1. Chiffre d'affaires annuel

CA = 25€ × 2 400 = 60 000€

2. Coûts directs

Coût d'achat total = 8€ × 2 400 = 19 200€

3. Coûts logistiques

Total coûts logistiques = 180€ + 120€ + 480€ + 200€ = 980€

4. Bénéfice net annuel

Bénéfice = 60 000€ - 19 200€ - 980€ = 39 820€

5. Capital investi

Capital = 300 unités × 8€ = 2 400€

6. ROI

ROI = (39 820€ / 2 400€) × 100 = 1 659%

2. Calcul du WACC (Coût Moyen Pondéré du Capital)

🔍 Définition du WACC

Le WACC représente le coût moyen du financement de l'entreprise, pondéré par la structure

du capital.

📊 Formule du WACC
WACC = (E/V × Re) + ((D/V × Rd) × (1 - T))
Où :

 E = Valeur des capitaux propres

 D = Valeur de la dette
 V = E + D (Valeur totale du financement)
 Re = Coût des capitaux propres
 Rd = Coût de la dette
 T = Taux d'imposition

📝 Calcul adapté pour CODPARTNER

A. Estimation des composantes

Pour une PME dans le secteur logistique :

1. Structure de financement typique

o Capitaux propres : 60%
o Dette bancaire : 40%
2. Coût des capitaux propres (Re)

Re = Taux sans risque + (Bêta × Prime de risque du marché)

Estimation :

oTaux sans risque (obligations d'État) : 3%

oPrime de risque PME logistique : 8-12%
oRe estimé : 11-15%
3. Coût de la dette (Rd)
o Taux d'intérêt moyen des emprunts bancaires
o Rd estimé : 4-6%
4. Taux d'imposition (T)
o Taux d'IS en vigueur dans le pays de CODPARTNER
o T estimé : 25-30%

B. Calcul du WACC

Hypothèses de calcul :

 E/V = 60% (capitaux propres)

 D/V = 40% (dette)
 Re = 12% (coût des capitaux propres)
 Rd = 5% (coût de la dette)
 T = 28% (taux d'imposition)

Calcul :

WACC = (0,60 × 12%) + (0,40 × 5% × (1 - 0,28))

WACC = 7,2% + 1,44%
WACC = 8,64%
WACC arrondi : 9%

3. Application du système de feux tricolores

🚦 Seuils de classification

Avec un WACC de 9% :

 🟢 Vert : ROI > 27% (3 × 9%)

 🟠 Orange : ROI entre 9% et 27%
 🔴 Rouge : ROI < 9%

📋 Exemple d'application

Reprise de l'exemple du Smartphone Case :

 ROI calculé : 1 659%

 Classification : 🟢 VERT (très largement supérieur à 27%)

🔧 Ajustements possibles du système

A. Pondération par catégorie ABC/XYZ

Produits A/X (forte valeur, demande stable) :

 🟢 Vert : ROI > 2 × WACC

 🟠 Orange : ROI entre 1 × et 2 × WACC
 🔴 Rouge : ROI < 1 × WACC

Produits C/Z (faible valeur, demande volatile) :

 🟢 Vert : ROI > 4 × WACC

 🟠 Orange : ROI entre 2 × et 4 × WACC
 🔴 Rouge : ROI < 2 × WACC

B. Intégration de facteurs qualitatifs

Bonus/Malus sur le ROI :

 +2 points pour les produits stratégiques

 -1 point pour les produits saisonniers
 +1 point pour les produits exclusifs
 -2 points pour les produits à rotation lente
Calcul du ROI et du WACC pour le système de feux
tricolores
1. Calcul du ROI par référence (SKU)

🔍 Définition du ROI logistique

Le ROI (Return on Investment) mesure la rentabilité d'un produit en rapportant le bénéfice

généré au capital investi pour le maintenir en stock.

📊 Formule du ROI par SKU

ROI = (Bénéfice net annuel du SKU / Capital investi dans le SKU) × 100

📝 Décomposition du calcul

A. Bénéfice net annuel du SKU

Bénéfice net = Chiffre d'affaires - Coûts directs - Coûts logistiques

Détail des composantes :

1. Chiffre d'affaires annuel

2. CA = Prix de vente unitaire × Quantité vendue annuellement

3. Coûts directs
o Coût d'achat unitaire
o Frais de dédouanement et import
o Transport international (Chine → Entrepôts)

4. Coûts logistiques spécifiques

o Coût de stockage (€/m²/mois × espace occupé × 12 mois)
o Coût de manutention (picking, emballage, préparation)
o Coût de transport local (entrepôts → clients)
o Coûts de retour/annulation COD
o Coût d'obsolescence (dépréciation du stock)

B. Capital investi dans le SKU

Capital investi = Stock moyen × Prix d'achat unitaire

Stock moyen = (Stock initial + Stock final) / 2

🧮 Exemple pratique de calcul ROI

Produit : Smartphone Case (Catégorie A/X)

Données :

 Prix de vente : 25€ HT

  Quantité vendue/an : 2 400 unités
 Coût d'achat : 8€ HT
 Stock moyen : 300 unités
 Coût de stockage annuel : 180€
 Coût de manutention annuel : 120€
 Coût de transport local annuel : 480€
 Coût de retour/obsolescence : 200€

Calcul :

1. Chiffre d'affaires annuel

2. CA = 25€ × 2 400 = 60 000€

3. Coûts directs
4. Coût d'achat total = 8€ × 2 400 = 19 200€

5. Coûts logistiques
6. Total coûts logistiques = 180€ + 120€ + 480€ + 200€ = 980€

7. Bénéfice net annuel

8. Bénéfice = 60 000€ - 19 200€ - 980€ = 39 820€

9. Capital investi
10. Capital = 300 unités × 8€ = 2 400€

11. ROI
12. ROI = (39 820€ / 2 400€) × 100 = 1 659%
2. Calcul du WACC (Coût Moyen Pondéré du Capital)

🔍 Définition du WACC

Le WACC représente le coût moyen du financement de l'entreprise, pondéré par la structure

du capital.

📊 Formule du WACC
WACC = (E/V × Re) + ((D/V × Rd) × (1 - T))

Où :

 E = Valeur des capitaux propres

 D = Valeur de la dette
 V = E + D (Valeur totale du financement)
 Re = Coût des capitaux propres
 Rd = Coût de la dette
 T = Taux d'imposition

📝 Calcul adapté pour CODPARTNER

A. Estimation des composantes

Pour une PME dans le secteur logistique :

1. Structure de financement typique

o Capitaux propres : 60%
o Dette bancaire : 40%

2. Coût des capitaux propres (Re)

3. Re = Taux sans risque + (Bêta × Prime de risque du marché)

Estimation :

o Taux sans risque (obligations d'État) : 3%

o Prime de risque PME logistique : 8-12%
o Re estimé : 11-15%

4. Coût de la dette (Rd)

o Taux d'intérêt moyen des emprunts bancaires
o Rd estimé : 4-6%

5. Taux d'imposition (T)

o Taux d'IS en vigueur dans le pays de CODPARTNER
o T estimé : 25-30%

B. Calcul du WACC

Hypothèses de calcul :

 E/V = 60% (capitaux propres)

 D/V = 40% (dette)
 Re = 12% (coût des capitaux propres)
 Rd = 5% (coût de la dette)
 T = 28% (taux d'imposition)

Calcul :

WACC = (0,60 × 12%) + (0,40 × 5% × (1 - 0,28))

WACC = 7,2% + 1,44%
WACC = 8,64%

WACC arrondi : 9%

3. Application du système de feux tricolores

🚦 Seuils de classification

Avec un WACC de 9% :

 🟢 Vert : ROI > 27% (3 × 9%)

 🟠 Orange : ROI entre 9% et 27%
  🔴 Rouge : ROI < 9%

📋 Exemple d'application

Reprise de l'exemple du Smartphone Case :

 ROI calculé : 1 659%

 Classification : 🟢 VERT (très largement supérieur à 27%)

🔧 Ajustements possibles du système

A. Pondération par catégorie ABC/XYZ

Produits A/X (forte valeur, demande stable) :

 🟢 Vert : ROI > 2 × WACC

 🟠 Orange : ROI entre 1 × et 2 × WACC
 🔴 Rouge : ROI < 1 × WACC

Produits C/Z (faible valeur, demande volatile) :

 🟢 Vert : ROI > 4 × WACC

 🟠 Orange : ROI entre 2 × et 4 × WACC
 🔴 Rouge : ROI < 2 × WACC

B. Intégration de facteurs qualitatifs

Bonus/Malus sur le ROI :

 +2 points pour les produits stratégiques

 -1 point pour les produits saisonniers
 +1 point pour les produits exclusifs
 -2 points pour les produits à rotation lente

4. Mise en œuvre pratique

📊 Tableau de calcul automatisé

Créer un fichier Excel/Google Sheets avec les colonnes :

SKU Prix Vente Qty Vendue/an Coût Achat Stock Moyen Coûts Logist. ROI Classification

SC001 25€ 2 400 8€ 300 980€ 1659% 🟢

SC002 15€ 1 200 6€ 200 450€ 956% 🟢

SC003 30€ 600 12€ 150 320€ 567% 🟢

⚙️Formules Excel automatisées

Pour automatiser le calcul :

ROI = ((Prix_Vente*Qty_Vendue - Coût_Achat*Qty_Vendue -

Coûts_Logistiques) / (Stock_Moyen*Coût_Achat)) * 100

Classification = SI(ROI>27%;"🟢 VERT";SI(ROI>9%;"🟠 ORANGE";"🔴 ROUGE"))

📈 Suivi et pilotage

Tableaux de bord recommandés :

1. Répartition du catalogue par couleur

o % de produits verts/oranges/rouges
o Évolution mensuelle

2. Impact financier par catégorie

o CA généré par les produits verts
o Coûts des produits rouges

3. Plans d'action
o Produits rouges : analyser les causes, optimiser ou déréférencer
o Produits oranges : identifier les leviers d'amélioration
o Produits verts : maximiser les volumes et protéger les marges

5. Limites et précautions

⚠️Points d'attention

1. Période de calcul : Utiliser des données sur 12 mois minimum pour lisser les
variations saisonnières
2. Allocation des coûts : S'assurer que tous les coûts logistiques sont bien imputés aux
bonnes références
3. Mise à jour régulière : Recalculer trimestriellement pour adapter aux évolutions de
marché
4. Analyse qualitative : Ne pas se limiter au ROI, intégrer les aspects stratégiques
(produits d'appel, exclusivités...)

🎯 Recommandations d'usage

 Utiliser comme outil d'aide à la décision, pas comme règle absolue

 Croiser avec d'autres indicateurs (taux de rotation, satisfaction client...)
 Adapter les seuils selon la maturité des produits et la stratégie de l'entreprise
 Former les équipes à l'interprétation correcte de ces indicateurs
 Cette formule semble être une tentative de mesurer l'impact d'une variation du taux
d'acceptation des COD (probablement des "Commandes" ou "Cash On Delivery", selon
le contexte) par rapport à une variation du temps de traitement. Voici une explication
détaillée :

Décomposition de la formule

1. Impact valeur :
C'est la mesure ou l'indicateur que l'on cherche à calculer. Il représente l'effet ou la
sensibilité du taux d'acceptation des COD en fonction des variations du temps de
traitement.
2. Δ% taux d'acceptation COD :
Cela correspond à la variation en pourcentage du taux d'acceptation des commandes
COD (ou autre système désigné par "COD"). Par exemple, si le taux d'acceptation passe
de 80 % à 84 %, la variation serait :
Δ%=8084−8080×100=5%
3. Δ% temps de traitement :
Cela correspond à la variation en pourcentage du temps de traitement. Par exemple, si le
temps de traitement passe de 10 minutes à 12 minutes, la variation serait :
Δ%=1012−1010×100=20%
4. Division des deux termes :
La formule divise la variation relative du taux d'acceptation par la variation relative du
temps de traitement. Cela donne une idée de l'impact qu'a une augmentation (ou
diminution) du temps de traitement sur le taux d'acceptation.

Interprétation
 Si le résultat est élevé, cela signifie que le taux d'acceptation des COD est très sensible au
temps de traitement (un petit changement dans le temps de traitement entraîne un grand
changement dans le taux d'acceptation).
 Si le résultat est faible, cela signifie que le taux d’acceptation des COD est peu affecté par
les variations du temps de traitement.
 Exemple

Supposons :

 Le taux d'acceptation des COD passe de 80 % à 84 % (Δ%=+5%Δ%=+5%).

 Le temps de traitement passe de 10 minutes à 12 minutes (Δ%=+20%Δ%=+20%).

En appliquant la formule :
Impactvaleur=520=0,25Impactvaleur=205=0,25
Cela signifie qu'une augmentation de 1 % du temps de traitement entraîne une
augmentation de 0,25 % du taux d'acceptation des COD.

Conclusion

Cette formule est un indicateur simple pour analyser la relation entre deux variables (ici,
le taux d'acceptation et le temps de traitement). Elle peut être utilisée pour évaluer
l'efficacité ou les compromis dans un processus opérationnel.

Ce ratio quantifie l'importance de la rapidité dans votre modèle économique.

3. Opérationnalisation des KPI de vitesse et fluidité

Délai de traitement des commandes

Mise en œuvre pratique :

 Cartographie des délais : Décomposer le processus en micro-étapes et mesurer le

temps pour chacune :
1. Validation de commande : ___h
2. Préparation de picking : ___h
3. Picking physique : ___h
4. Emballage et étiquetage : ___h
5. Mise à disposition transporteur : ___h
 Optimisation ciblée : Identifier les 20% d'étapes qui représentent 80% du temps total
et concentrer les efforts d'amélioration sur celles-ci.

Intégration au modèle COD : Établir une corrélation entre la rapidité de traitement et le taux
d'acceptation des livraisons COD:
 Le code donné correspond à la formule permettant de calculer le MAPE (Mean Absolute
Percentage Error), ou en français l'Erreur Absolue Moyenne en Pourcentage. Cette
mesure est souvent utilisée en analyse prédictive, notamment dans les prévisions de
ventes, pour évaluer la précision d'un modèle de prévision.

MAPE = (1/n) × Σ |Ventes prévues - Ventes réelles| / Ventes réelles × 100

1. MAPE :
 C'est l'abréviation de Mean Absolute Percentage Error.
 En français, cela correspond à l'erreur absolue moyenne exprimée en pourcentage.

2. n :
 C'est le nombre total d'observations (par exemple, le nombre de jours, mois ou périodes
pour lesquelles on compare les prévisions aux valeurs réelles).

3. Σ :
 C'est le symbole de sommation. Cela signifie que l'on additionne les erreurs calculées pour
chaque observation.

4. |Ventes prévues - Ventes réelles| :

 C'est la valeur absolue de la différence entre les ventes prévues (les données issues du
modèle de prévision) et les ventes réelles (les données observées).
 La valeur absolue est utilisée pour éviter que les erreurs positives et négatives ne
s'annulent.

5. Ventes réelles :
 C'est la valeur réelle des ventes pour une période donnée.

6. / Ventes réelles :
 Cette division permet de normaliser l'erreur pour chaque observation en fonction des
ventes réelles. Cela donne une erreur relative.

7. × 100 :
 La multiplication par 100 permet d'exprimer l'erreur en pourcentage.
8. (1/n) :
 Une fois toutes les erreurs relatives calculées et additionnées, on divise par le nombre
total d'observations (n) pour obtenir une moyenne.

Interprétation du MAPE :
 Le MAPE donne une idée de l'erreur moyenne en pourcentage entre les prévisions et les
valeurs réelles.
 Par exemple, un MAPE de 10 % signifie que, en moyenne, les prévisions s'écartent des
valeurs réelles de 10 %.
 Plus le MAPE est faible, plus le modèle de prévision est précis.

Exemple pratique :

Imaginons que l'on ait les données suivantes pour 3 jours :

Jou Ventes Ventes

r réelles prévues

1 100 90

2 200 210

3 150 160

1. Calculons les erreurs absolues relatives pour chaque jour :

 Jour 1 : ∣90−100∣/100=10/100=0,1 (10 %)

 Jour 2 : ∣210−200∣/200=10/200=0,05 (5 %)

 Jour 3 : ∣160−150∣/150=10/150≈0,0667 (6,67 %)

2. Moyenne des erreurs en pourcentage : MAPE=(1/3)×(10+5+6,67)≈(21,67/3)≈7,22%

Donc, le MAPE est d'environ 7,22 % pour cet exemple.

En résumé, cette formule est un outil simple et efficace pour évaluer la qualité des
modèles de prévision en termes d'écart relatif entre les prévisions et les observations
réelles.
 La formule donnée permet de calculer la valeur créée par point de Point of
Improvement (POI), c'est-à-dire la valeur ajoutée ou l'économie réalisée lorsqu'on
améliore un processus ou une performance à un certain niveau dans une organisation,
souvent liée à la gestion des commandes ou des processus logistiques.

Décryptons chaque composant de la formule :

1. Coût moyen d'une commande imparfaite :

 Cela représente le coût moyen associé à une commande qui n'est pas parfaite. Une
commande imparfaite peut inclure des erreurs (par exemple : erreurs de livraison,
produits défectueux, retards, etc.) qui entraînent des coûts supplémentaires pour
l'entreprise, comme le traitement des retours, les remboursements ou les compensations.

2. Coût d'une commande parfaite :

 Cela représente le coût idéal ou minimal associé à une commande parfaitement exécutée.
Une commande parfaite signifie qu'il n'y a eu aucune erreur, aucun retour, aucune
correction nécessaire, et que tout s'est déroulé comme prévu.

3. (Coût moyen d'une commande imparfaite - Coût d'une commande parfaite) :

 Cette différence mesure l'économie unitaire (par commande) réalisée en passant d'une
commande imparfaite à une commande parfaite. En d'autres termes, c'est le gain
financier par commande grâce à l'amélioration du processus.

4. Volume annuel de commandes :

 C'est le nombre total de commandes traitées par l'entreprise sur une année. Ce chiffre est
utilisé pour extrapoler l'économie unitaire au niveau global de l'entreprise.

Interprétation globale :

La formule calcule donc la valeur totale créée sur une année en améliorant les
processus pour réduire les erreurs et passer d'un système avec des commandes
imparfaites à un système avec des commandes parfaites.

Exemple concret :
 Supposons que :
 Le coût moyen d'une commande imparfaite est de 15 €.
 Le coût d'une commande parfaite est de 10 €.
 Le volume annuel de commandes est de 50 000.

Alors, la valeur créée par point de POI serait : (15−10) × 50 000= 5×50 000 = 250 000 €

Cela signifie qu'en améliorant le processus pour réduire les erreurs, l'entreprise
économiserait 250 000 € par an.

En résumé, cette formule aide à quantifier l'impact financier des améliorations dans les
processus d'une organisation.

Taux de retour client ajusté

Mise en œuvre pratique:

 Analyse des causes: Classifier les retours selon une typologie précise:
1. Refus à la livraison (motifs?)
2. Retour après livraison (qualité, conformité?)
3. Annulation avant livraison
4. Erreur de préparation
 Coût différencié: Calculer un coût spécifique pour chaque type de retour, intégrant:

o Coût du transport retour

o Dépréciation éventuelle du produit
o Coûts administratifs de traitement
o Risque de non-revente

Intégration au modèle COD: Établir une "taxe retour virtuelle" pour chaque famille de
produits, à intégrer dans les calculs de rentabilité prévisionnelle:

Taxe retour = Coût moyen d'un retour × Probabilité historique de retour

6. Création d'un système intégré de tableaux de bord

Pour une mise en œuvre efficace, je vous recommande de créer un système de tableaux de
bord interconnectés:

Niveau 1: Dashboard exécutif (Direction)

 Vue macro des 5 KPI fondamentaux avec tendances

 Alertes stratégiques sur les déviations majeures
 Simulateur d'impact pour tester différents scénarios d'optimisation

Niveau 2: Dashboard opérationnel (Responsables)

 Vue détaillée par famille de produits et par pays

 Comparaison entre entrepôts et identification des bonnes pratiques
 Plans d'action automatiquement suggérés selon les écarts aux objectifs

Niveau 3: Dashboard terrain (Équipes)

 Objectifs quotidiens de préparation et livraison

 Suivi temps réel des indicateurs critiques
 Système d'alerte préventive pour anticiper les problèmes

Implémentation technique

Pour mettre en place ces KPI efficacement, je vous recommande:

1. Phase pilote: Sélectionner 2-3 KPI prioritaires et les déployer sur un périmètre
restreint (1 entrepôt, 1 catégorie de produits)
2. Automatisation de la collecte:
o Extractions automatiques depuis l'ERP
o Formulaires standardisés pour les données qualitatives
o Interfaces API avec les systèmes des transporteurs
 3. Visualisation interactive:
o Tableaux de bord Power BI ou Tableau avec filtres dynamiques
o Système d'alertes paramétrables (seuils, tendances)
o Accès mobile pour les équipes terrain
4. Cycle d'amélioration continue:
o Revue mensuelle des KPI avec toutes les équipes
o Ajustement trimestriel des objectifs et seuils d'alerte
o Enrichissement progressif du système avec de nouveaux indicateurs

Cette approche intégrée permettra à CODPARTNER de transformer sa gestion logistique en

véritable levier de création de valeur, avec des bénéfices tangibles tant pour l'entreprise que
pour ses clients et partenaires.