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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients

dans l’optimisation du BFR

Introduction
Les deux premiers chapitres théoriques nous montrent que pour de nombreuses
organisations, la tentation est grande de lancer un projet d’optimisation du BFR
précipitamment, en vue des innombrables avantages que cela procure.
Cependant il est important de souligner que cela peut aboutir à des risques qui peuvent
entraver au bon fonctionnement de l’entreprise.
La revue de littérature et la méthodologie de recherche développées dans la partie précédente
permettra de confronter la connaissance théorique acquise jusque-là à l’étude de l’impact de la
gestion des créances clients sur l’optimisation du besoin en fonds de roulement au sein de
SANOFI.
Ce chapitre qui comprend deux sections, débutera par une présentation détaillée de
l’organisme d’accueil, retraçant ainsi son historique jusqu’à l’étude de ses chiffres clés en
passant par l’organisation de la direction générale en général et l’organisation du département
du crédit management en particulier.
La section suivante permettra de présenter et d’analyser les résultats obtenus de notre
recherche, et qui nous aidera à formuler des recommandations, si nécessaire, pour
l’amélioration de la gestion des créances clients en vue l’optimisation du BFR.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Section 1 : Présentation de SANOFI

Sanofi est une multinationale française dont les activités incluent la pharmacie, les vaccins et
la santé animale. Dans l'industrie pharmaceutique, Sanofi occupe le troisième rang mondial
avec un chiffre d'affaires de 35 milliards d’euros en 2017 selon le classement d’IMS Heath.
C’est un leader mondial et diversifié de la santé qui recherche, développe et commercialise
des solutions thérapeutiques centrées sur les besoins des patients.
Le groupe français emploie plus de 100 000 personnes (dont 25 400 en France), le groupe est
donc présent sur les cinq continents et dans les 100 pays les plus développés parmi les 195
pays du globe. Il représente la deuxième capitalisation boursière de la bourse de Paris avec 83
milliards d’euros.
Sanofi commercialise quelque 400 médicaments et vaccins, du plus innovant au plus
classique, ainsi que des médicaments d’automédication et des médicaments génériques.
Sanofi est une entreprise spécialisée uniquement dans le secteur pharmaceutique qu'elle a
subdivisé en 5 filiales (112 sites) :
- Zentiva : Génériques ;
- Chattem : Filiale américaine de médicament en vente libre ;
- Merial : Médicament vétérinaire ;
- Genzyme : biotechnologies ;
- Sanofi Pasteur : Vaccins.
Ces filiales sont toutes liées à la division recherche de l'entreprise : Sanofi R&D qui est

repartie sur 20 sites.

Les principaux concurrents de Sanofi sur le marché international sont Pfizer1, Novartis2,
Merck & Co3, GSK4, Roche5, et enfin Abbott6.
Quant au marché national, les plus grands laboratoires pharmaceutiques concurrençant
SANOFI en Algérie sont : Saildal7, les laboratoires Frater-Razès8, et Hikma Pharma9.
1
Société pharmaceutique américaine fondée en 1849.
2
Groupe pharmaceutique suisse qui a été créé en 1996.
3
Laboratoire pharmaceutique américain fondé en 1891.
4
GlaxoSmithKline, multinationale britannique dans l'industrie pharmaceutique résultant de la fusion
entre Glaxo Wellcome et Smithkline Beecham en 2000.
5
Entreprise pharmaceutique suisse, fondée en 1896.
6
Entreprise pharmaceutique américaine, fondée à Chicago en 1888.
7
Groupe pharmaceutique algérien créé en 1982.
8
Laboratoire pharmaceutique Algérien créé en 2002.
9
Entreprise pharmaceutique d'origine jordanienne fondée en 1978.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Une analyse stratégique SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) en termes

de marché, de ressources et de compétences de SANOFI montre que l’entreprise possède des
forces nos négligeables sur le marché pharmaceutique Algérien ; notamment en raison de sa
réputation et sa notoriété qui n’est plus à refaire sur ce dernier.
L’analyse des opportunités et des menaces confirme que SANOFI est très menacée par son
concurrent étatique principal SAIDAL. Cependant la même analyse illustre les grandes
opportunités que représente SANOFI, notamment avec la prochaine ouverture d’une nouvelle
usine à Sidi Abdallah.
Nous pouvons réunir l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) de
SANOFI qui nous permet de positionner cette dernière sur le marché pharmaceutique comme
tel :
Tableau 3.1 : Analyse SWOT de SANOFI.
Forces Faiblesses

 leader sur le marché algérien ;  Dépendance du CA envers les

 Leader sur le marché des vaccins ; meilleures et les médicaments
 Leader sur les marchés émergents ; célèbres ;
 Hausse du CA de la franchise  Fin des brevets des meilleures ventes
diabète ; en 2015 ;
 Stabilité financière.  Diminution de la productivité R&D.
Opportunités Menaces
 Augmentation de l'espérance de vie,  Concurrence des médicaments
hausse des troubles de santé ; génériques ;
 Hausse de la population et du niveau  Baisse des dépenses du secteur de la
de vie dans les pays en santé ;
développement ;  Durcissement des réglementations
 Croissance exponentielle des produits liées à l'homologation des
du marché pharmaceutique (vaccins, médicaments ;
biotechnologies).  Accroissement de la contrefaçon.

Source : Elaboré par nous-même sur la base d’informations internes et externes à l’entreprise.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

I. Historique de SANOFI :
Sanofi, Synthélabo, Hoechst, Rhône-Poulenc Rorer sont à l’origine du Groupe Sanofi. Ces
compagnies ont cumulé plus d’un siècle d’expérience dans la santé, avec une préoccupation
essentielle d’innovation pour répondre à l’évolution de la société et aux besoins des patients. 10
50% de ses activités sont situées en France.
Sanofi est un groupe pharmaceutique français issu de plusieurs acquisitions successives,
mais ses origines remontent à l’année 1973.
En effet, Le 10 septembre 1973, ELF Aquitaine11 décide de se diversifier et crée une filiale
dans le secteur de l'hygiène et de la santé qui prend le nom d'Omnium Financier Aquitaine
pour l'Hygiène et la Santé.
Cette structure de 10 personnes, présidée par Jean-René Sautier et dirigée par Jean-François
Dehecq est une véritable start-up solidement financée par le groupe Elf Aquitaine avec une
dotation de 500 millions de francs pour son développement à sa création.
En 1973, Sanofi acquiert 40 % du Laboratoire Michel Robilliart et acquiert le reste en 1978.
Sanofi acquiert 35,7 % des Laboratoires Choay (1910) en 1974. Puis, elle acquiert 21,8 % du
groupe Parcor (1958) en 1974. L’entreprise acquiert ensuite en 1976 la société Ceva dans les
aliments médicamenteux.
En 1980, Sanofi prend une prise de participation de 34,8 % dans l'Institut Pasteur
Production en 1976 portée à 51 %.
Après son introduction en bourse le 24 mars 1980, Sanofi rachète en octobre de la même
année la division Santé du groupe Clin-Midy Industries (1970) qui lui permet de doubler de
taille et d'avoir dix filiales à l'étranger.12
Sanofi acquiert Ela Medical en 1983, puis Rousselot en 1985. Enfin, en 1989, Sanofi
acquiert son second laboratoire hongrois Chinoin (1911).
Mais c’est surtout l'acquisition des activités des médicaments sur ordonnance de Sterling
Winthrop Pharmaceuticals (1901) à Eastman Kodak en 1994, qui transforment Sanofi en
grand groupe pharmaceutique mondial.
Puis, les groupes Sanofi et Synthélabo fusionnent en mai 1999 pour constituer un acteur
majeur de la pharmacie.

10
[Link] consulté le 29 février 2018 à 22 :06
11
Société française d'extraction pétrolière
12
[Link] consulté le 29 février 2018 à 22 :37.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

En décembre 1999, les groupes Rhône-Poulenc et Hoechst Marion Roussel, officialisent par
leur fusion la création d’Aventis. Le groupe franco-allemand se situe dans les tous premiers
mondiaux.
En août 2004 Sanofi-Synthélabo prend le contrôle d’Aventis. La fusion-absorption, finalisée
le 31 décembre de la même année, donne naissance à Sanofi-Aventis. Le 6 mai 2011, Sanofi-
Aventis simplifie son nom en Sanofi.13

II. Organisation de SANOFI :

1. Organisation de la direction générale :

13
[Link] consulté le 29 février 2018 à 22 :44.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Le siège de la direction général de Sanofi Algérie est situé à Hydra, Alger. Il regroupe les
directions suivantes :
a. La direction commerciale et marketing :
Le directeur commercial exerce son métier en liaison avec d’autres responsables tels que le
directeur financier et directeur RH. Il est responsable des activités de vente et du marketing.
Ses principales missions sont :
- D’optimiser le résultat du chiffre d’affaire.
- De prendre en charge la prise des décisions stratégiques : définir la politique prix,
l’organisation des actions commerciales et promotionnelles.
- D’examiner d’analyser des informations provenant du marché.
- D’animer la direction des ventes.
- D’élaborer et de proposer à la direction générale la politique commerciale de l’entreprise.
- De déterminer les objectifs à atteindre après l’analyse et l’évaluation des différentes
composantes du marché.
- De veiller sur l’offre concurrente et la part de marché.
- De prévoir les actions correctives destinées à répondre à l’évolution du marché.
- De faire des prévisions sur les ventes et établir le plan de production annuel. La marge
d’erreur des prévisions qu’ils font est de 5% grâce à l’effort du service marketing sur
l’étude de marché.
- D’établir les quantités à produire avec toujours un but d’évolution.

b. La direction finance et comptabilité :

La fonction comptabilité et finance a pour mission de modéliser les flux financiers, les flux
de matières premières et des produits. Elle donne des informations sur la situation financière
de l’entreprise par la présentation de plusieurs documents comptable : le bilan, le compte de
résultat, le tableau de des flux de trésorerie à fin de faciliter aux dirigeants la prise de
décision. Elle travaille toujours en relations avec le directeur marketing et commercial.

La Direction Finances et Comptabilité est chargée de la tenue des comptabilités des

investissements des filiales d’exploitation et de la gestion des crédits.
Elle a également en charge la gestion de la trésorerie en matière de prévisions d’encaissement
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

et de décaissement pour ses besoins ainsi que pour les besoins des contrats d’investissements
des filiales. Ses principales attributions peuvent se résumer au :
- Contrôle et inspection de la régularité des actes de gestion et appréciation de la conformité
des actes de gestion ressources humaines par rapport à la Réglementation et aux lois en
vigueur ;
- Veille réglementaire ;
- Animer et coordonner les activités des structures sous sa responsabilité.
- Assurer les interfaces avec tous les intervenants dans les activités sous sa responsabilité ;
- Le rôle de conseil et d’animation vis à vis de la ligne hiérarchique et du personnel sur les
aspects liés au développement des emplois et de la ressource humaine.

c. La direction des risques :

gestion des risques, ou management du risque (risk management), est la discipline qui
s'attache à identifier, évaluer et prioriser les risques relatifs aux activités d'une organisation,
quelles que soient la nature ou l'origine de ces risques, pour les traiter méthodiquement de
manière coordonnée et économique, de manière à réduire et contrôler la probabilité des
événements redoutés, et réduire l'impact éventuel de ces événements.
À ce titre, il s'agit d'une composante de la stratégie d'entreprise qui vise à réduire la
probabilité d'échec ou d'incertitude de tous les facteurs pouvant affecter son projet
d'entreprise. La gestion en continu de la grille de risques de SANOFI suppose vision et
vigilance du dirigeant et de ses conseils et cadres, pour la réadapter aux réalités du terrain et
des systèmes régulatoires qui s'y appliquent.
Au sein de SANOFI Algérie, on y trouve des équipes spécialisées à la tête desquelles œuvre
le gestionnaire du risque ou risk manager, qui a vocation à gérer les risques de l'entreprise.
d. La direction des opérations :
Le Directeur des Opérations et son équipe sont responsables de la stratégie opérationnelle de
l'entreprise au sein de laquelle ils opèrent. A SANOFI, le Directeur des Opérations est en
charge d'optimiser les chiffres d'affaires et marges, mais également de participer au
développement de l'activité en anticipant les évolutions du marché. Il rapporte directement à
la direction générale. Les missions habituellement confiées à cette fonction sont de :
- décliner la stratégie de l'entreprise aux niveaux des opérations (de production et de
services),
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

- gérer la productivité et la rentabilité des structures dont il a la charge,

- satisfaire les clients en respectant les engagements contractuels (qualité, coût, délai),
- manager et animer ses équipes,
- mettre en place et faire appliquer les procédures opérationnelles,
- prendre en compte les facteurs QSE (Qualité-Sécurité-Environnement) dans les
opérations.
Les responsabilités habituellement confiées à cette fonction sont de dégager un résultat
opérationnel (ROP) conforme aux attentes (aux objectifs qui lui ont été fixés), d’entretenir les
compétences de ses ressources (formations, diversification des expériences,
professionnalisation), et de maintenir en conditions opérationnelles (assurer la continuité de la
production).

e. La direction des affaires juridiques :

La direction juridique de SANOFI est en charge de la sécurité juridique des opérations, de la
protection des actifs et des dirigeants de l’entreprise.
La direction juridique intervient sur toutes les phases d’un projet, prévient les risques de
litiges et instruit les dossiers contentieux. Elle pilote, anime et coordonne le conseil juridique
interne. Elle joue une fonction clé de négociateur et de gestionnaire de coûts.
Le responsable juridique doit être en mesure d’analyser le pilotage de la performance
juridique de son service et de pouvoir évaluer :
- La qualité de l’expertise des juristes de son équipe.
- L’efficience de l’organisation et des processus mis en place.
- La performance des logiciels métiers de son département.

f. La direction des ressources humaines :

La direction des ressources humaines au sein de SANOFI est pilotée par le directeur des
ressources humaines (DRH).
Le DRH est rattaché directement à la direction générale de l’entreprise. Par ailleurs, le DRH
de SANOFI siège au comité de direction.
La direction des ressources humaines a une triple mission :
- Assurer l’interface avec la direction générale : Le directeur des ressources humaines
conseille et accompagne la direction générale dans ses orientations stratégiques en tenant
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

compte du capital humain. Il définit et valide les grands axes de la politique des
ressources humaines et prend souvent en charge les relations sociales.
- Jouer un rôle de conseil auprès des cadres des directions opérationnelles.
Directement ou par l’intermédiaire de ses équipes, le directeur des ressources humaines
remplit un rôle de conseil et d’aide à la décision auprès des directions opérationnelles de
l’entreprise.
- Prendre en charge l’impulsion, le pilotage et le suivi des équipes et projet.
Le DRH encadre des équipes regroupées sous forme de départements : aussi bien les
services d’administration du personnel (paie, droit du travail…etc.) que ceux qui ont en
charge le développement des ressources humaines (recrutement, gestion des carrières et
mobilité, formation…etc.). Par ailleurs, dans le cadre de ses activités, le directeur des
ressources humaines est souvent amené à encadrer des prestataires (cabinet de conseil en
ressources humaines, par exemple).

2. L’organisation du service crédit client :

Fort du constat de l’importance désormais démontrée des incidences et des risques du crédit
client, et compte tenu des enjeux financiers et économiques en présence ; Sanofi a mis en
œuvre de véritables fonctions dédiées au traitement de ce risque financier spécifique. Il s’agit
de la fonction dite de crédit management, plus simplement des métiers de crédit manager.
Le crédit management, est une fonction plus répandue dans les entreprises, à périmètre
fonctionnel plus restreint. Créée au cours des années 1970 aux États-Unis, cette fonction vise
à maîtriser l’un des risques financiers spécifiques de l’entreprise : le risque d’encours, appelé
encore risque de crédit. La gestion du risque peut se décomposer en trois étapes clefs :
- la prévention par l’analyse préalable du risque ;
- le suivi du risque (commande, facturation);
- la relance amiable et contentieuse.
A chaque entreprise conviendront alors une organisation, des ressources humaines et une
gestion des flux d’informations commerciales et financières. Elles seront adaptées au secteur
d’activité et la typologie de clientèle.

a. Le crédit manager :
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

C’est la personne en charge du risque client au sein de l’entreprise. Le crédit manager,

charnière entre les directions commerciale et financière, doit en permanence coordonner la
politique de crédit client (risque, délais de paiement) et les impératifs de ventes.
Son rôle est avant tout préventif ; il doit donc être associé aux décisions stratégiques
commerciales pour anticiper et mettre en place un maximum de garanties de paiement, aussi
bien en termes de respect des délais par le client qu’en termes d’assurance d’être payé.
Ses objectifs peuvent être résumés dans les trois points suivants :
- Accélérer les encaissements, réduire les retards de paiement ;
- Minimiser les impayés ;
- Contribuer au développement et à la pérennité du CA.
Afin d’atteindre ses objectifs, son rôle consiste dans le quotidien à :
- Fixer et gérer une limite d’encours (ce qui est facturé, non encore payé) acceptable pour
les deux parties ;
- Veiller à l’application des conditions générales de vente (CGV), préalablement écrites en
accord avec la direction générale, la direction commerciale et des juristes ;
- Négocier, en relation avec les équipes commerciales, les conditions de paiements
exceptionnelles dérogatoires aux CGV ;
- Analyser les états financiers des clients ;
- Organiser le recouvrement – amiable et judiciaire ;
- Gérer les relations avec les partenaires spécialisés (affacturage, cabinet juridique,
assurance-crédit…) ;
- Informer et impliquer les commerciaux dans tout le processus, depuis la prospection
jusqu’au paiement effectif du client.

Figure 3.1 : Rattachement hiérarchique du crédit manager.

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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Source: Documents internes à l’entreprise.

La figure 3.1 démontre le rattachement hiérarchique du crédit manager au sein de SANOFI.
Ce dernier que l’on constate le plus souvent est rattaché à :
- 80% à la direction financière;
- 15% à la direction commerciale ;
- 5 % à la direction générale.
Le rattachement à la direction financière est le résultat d’un enchainement logique qui
permet une coordination indispensable avec la gestion de trésorerie, il permet de peser sur les
décisions commerciales et financière et de participer activement aux évolutions de
l’entreprise, et ainsi d’anticiper les risques et les solutions à apporter dès l’initiative des
projets.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

b. Les collaborateurs du crédit manager :

- Le Responsable Téléventes (ADV) :
Le Responsable Téléventes a pour rôle au quotidien de :
 Recevoir et saisir les commandes des clients ;
 Préparer la demande de création de compte pour un nouveau client ou de modification
des conditions applicables (délais de règlement, plafonds d’encours…) pour un client
existant, en justifiant sa demande en collaboration avec le Key Account Manager
(KAM) ;
 Préparer, avec l’aide du KAM, la demande de déblocage d’une ou plusieurs commandes
en justifiant sa demande ;
 Transmettre l’avis d’impayés au client.

- Le Responsable Facturation :
Le Responsable de la facturation a pour principale rôle de :
 Editer les factures ;
 Editer les avoirs.

- Le Key Account Manager (gestionnaire grands comptes « ville » ou « institutions ») :

Le responsable de ce poste clé accomplis les taches suivantes :
 Préparer la demande de création de compte pour un nouveau client ou de modification
des conditions applicables en remplissant la fiche de renseignement en collaboration
avec l’équipe Téléventes ;
 Elaborer les demandes de déblocage et les conditions de crédit en collaboration avec le
Responsable Téléventes ;
 Transmettre aux clients toute information émanant des services financiers et/ou relayées
par l’équipe Téléventes concernant leur situation financière.

- Le Directeur Administratif et Financier (DAF) :

Son rôle dans la gestion des crédits clients se limite à :
 Définir la politique de risque, les modalités de fixation des plafonds et des termes &
conditions de règlement des Clients ;
 Autoriser la création/modification des Clients.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

- Le Directeur Général :
Autorise la création ainsi que la modification des clients.

- Le Service Comptabilité Clients :

Le responsable de ce service et ses collaborateurs ont un rôle central dans la
comptabilisation de la gestion des crédits clients, en effet ils :
 Classent les demandes dûment validées de créations et modifications des conditions de
crédit des clients ;
 Enregistrent les paiements reçus et procèdent au lettrage des factures correspondantes
afin de garantir la fiabilité des états financiers.

III. SANOFI en chiffres :

1. Indicateurs d’activités :
a. Le chiffre d’affaires :
Le chiffre d’affaire (CA) représente le montant total de la vente de biens ou de services
réalisée par une entreprise au cours d’un exercice comptable qui est généralement d'un an.

Il correspond à l’ensemble des ventes de biens et/ou des prestations de services, en déduisant
les avoirs, ristournes, remises que l’entreprise aurait pu accorder à ses clients.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Graphe 3.1 : Evolution du chiffre d’affaire de SANOFI

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

La courbe ci-dessu fait ressortir une évolution considérable et persistante à la hausse du

chiffre d'affaires de 2012 à 2017.

L'analyse du graphe 3.1, fait remarquer aisément la même tendance au niveau de toutes les
années, qui ont connu une évolution à la hausse sur la période d'observation jusqu’à atteindre
40 millions de KDA en 2017.

L'allure de cette courbe montre que le CA a connu une augmentation consistente sur la
période des six années étudiées. Mais, malgrés le fait que le chiffre d’affaires soit un
indicateur intéressant des performances de l’entreprise, pris seul, il ne révèle pas grand-chose.
C’est pour cela qu’une analyse complémentaire à travers la comparaison du Chiffre d’affaires
de l’entreprise avec ses concurrents sur le marché algerien est nécéssaire.

En effet, l’entreprise Hydra pharm 14 par exemple a fait un chiffre d’affaires de 17 millions
de KDA en 2017. Quand à Frater Razes15, son chiffre d’affaire en 2017 s’élevait à 18 millions
de KDA.

14
Société de droit Algérien orientée vers la distribution de produits pharmaceutiques.
15
Laboratoire pharmaceutique Algérien.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

C’est ainsi que comparé au 40 millions de KDA qu’a fait SANOFI en Algérie, nous somme
en mesure de décreter que le chiffre d’affaires engendré par notre oranisme d’aceuil est plus
que satisfaisant.

b. La valeur ajoutée :
La valeur ajoutée est un indicateur clé qui permet suivre l'activité de l'entreprise, il est
indispensable pour estimer la durabilité de celle-ci. Elle permet d'observer la pérennité de
l'entreprise à long terme. Une entreprise se doit d'être capable de générer des profits sans tenir
compte de sa structure financière (résultat financier) ou encore de revenus non récurrents
(résultat exceptionnel) ou de la fiscalité.

Graphe 3.2 : Evolution de la valeur ajoutée de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.
L’on remarque sur le graphe 3.2 que le montant de la valeur ajoutée est relativement constant
entre 2012 et 2015 avec un niveau moyen de 1 200 000 KDA, puis cette dernière enregistre
un hausse fulgurante et représente en 2017 cinq fois le montant de 2016. Cette hausse est
principalement due à l’optimisation des montants des achats consommés et des services
extérieurs tout en maintenant un même niveau de production.
La notion de valeur ajoutée est donc d'abord macro-économique et représente la contribution
d'une entreprise au Produit Intérieur Brut. Toutefois, le taux de la valeur ajoutée, rapport de la
VA au CA, permet d'en évaluer les performances. En effet, Ce ratio mesurant la contribution
de l’entreprise à la valeur de la production. Cet indice est de 4,81 % en 2012; 4,72 % en 2013;
 99
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

4,08% en 2014 ; 3,65% en 2015 ; 2,89% en 2016 ; et 7,80 % en 2017. Il n'est pas satisfaisant
pendant les cinq premières années et cela est dû à la forte hausse des achats consommés.

c. Le besoin en fonds de roulement :

Il existe dans la plupart des cas une corrélation entre l’augmentation du chiffre d’affaires et
l’augmentation du BFR. Cependant, pronostiquer une évolution du BFR proportionnelle à
celle du CA est une erreur qu’il faut éviter. Dans la majorité des cas, le BFR augmente de
façon plus rapide que l’augmentation du CA.
C’est pour cela que le BFR est à surveiller de très près, car il a une forte influence sur la
réussite financière de l’entreprise. C’est pourquoi, il est primordial de garder un œil son
évolution.
Graphe 3.3 : Evolution du besoin en fonds de roulement de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Le graphe 3.3 montre une augmentation du besoin en fonds de roulements constante durant
les six années de l’étude avec une légère stagnation entre 2013 et 2014. On peut donc en
déduire que l’entreprise recourt à la trésorerie passif pour le financement de son cycle
d’exploitation
d. Les créances clients :
Les créances clients sont un élément du patrimoine de l'entreprise qui doit être surveillées de
très près. Le délai d'encaissement des créances doit être contenu a ses limites incompressibles
 100
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

puisque c'est le pourvoyeur de la trésorerie au sein de l'entreprise, quand la position créances

augmente ou s'étale dans le temps, ceci dénote que l'entreprise n'encaisse pas le produit de ces
ventes ou bien accorde du crédit à ses créanciers qui vont travailler avec son argent et vont la
priver de cash ce qui pourrait la mettre en difficultés de trésorerie.
Graphe 3.4 : Evolution des créances clients de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.
Le niveau de créances en hausse constaté lors des six dernières années dans le graphe 3.4
suppose une hausse des ventes et donc du CA ; mais aussi un appauvrissement de la trésorerie
active de l'entreprise qui se traduit par moins de liquidités, ce qui n’est pas intéressent si l’on
veut optimiser le BFR.
En effet, le niveau des créances en 2012 était de 8 millions de KDA, contre presque 17
millions de KDA en 2017, et des créances en hausse c'est de la trésorerie en moins, si
l'entreprise arrive à négocier des délais fournisseurs, alors cela peut être tolérable car le besoin
en fonds de roulement sera faible et donc l'entreprise n'aura pas de problèmes financiers à
court terme. Par contre, si l'entreprise accorde des créances clients sans pouvoir obtenir des
facilités de payement de la part de ses fournisseurs, elle sera confrontée à un problème de
financement à court terme.

2. Indicateurs de résultat :
a. L’excédent brut d’exploitation :
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

L’excédent brut d’exploitation (EBE) est un bon indicateur quand il s’agit d’analyser les
résultats de l’exploitation. L’EBE représente la capacité financière de l’entreprise c’est la
différence entre la valeur ajoutée de l'entreprise et la rémunération des salariés et de la
collectivité publique (les impôts). C’est la ressource financière qui permet de rembourser les
annuités d’emprunt et les frais financiers. Ce qui reste constitue le revenu disponible qui
permet de couvrir les prélèvements privés, l’autofinancement et l’amélioration du fonds de
roulement, en quelque sorte, le «renforcement » de la trésorerie de l’exploitation.
La connaissance de l’EBE permet d’établir des références de l’évolution de l’exploitation.
Graphe 3.5 : Evolution de l’EBE de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.
On remarque sur le graphe 3.5 une dégradation continue de l’EBE ou plutôt de l’IBE (pour
insuffisance brute d'exploitation) durant les 5 premières années de l’étude jusqu’à atteindre un
seuil critique de moins 2 millions de KDA. En effet, son montant était de -51 644,76 de KDA
en 2012 contre -1 456 196,91 de KDA en 2015. Les frais de personnel assez substantiels ont
grevé, durant ces années, l'excédent brut d'exploitation, d'où son niveau actuel.

Cette baisse est considéré comme problématique, elle peut être due à un nombre de ventes
insuffisant pour permettre la couverture des charges fixes (loyers etc.) ; à des charges de
personnel trop importantes ; ou à une valeur ajoutée trop faible. Cette situation peut être
particulièrement dangereuse pour l'entreprise si elle perdure durant autant d’années que dans
 102
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

ce cas. Le niveau de l’EBE s’est cependant amélioré avec une hausse de 34% entre 2016 et
2017.

b. Le résultat net :
Le résultat net est le dernier indicateur figurant dans les documents comptables d’une
entreprise. Il s’agit d’un important indicateur qui donne des informations sur la performance
globale d’une entreprise.

Graphe 3.6 : Evolution du résultat net de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

A l’image du résultat d’exploitation, le résultat net est en forte croissance entre 2013 et 2016
atteignant plus de 2 millions de KDA durant cette dernière année de 2016, et ce malgré une
conjoncture économique défavorable en Algérie et une intensification de la concurrence sur le
marché pharmaceutique.

3. Indicateurs de financement et d’investissement :

a. L’endettement :
 103
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Les analystes de l’entreprise avaient prévu la continuation de la dégradation de la trésorerie

de SANOFI en 2017 et donc l’augmentation de l’endettement à court terme. Avec un taux
d’endettement (Dette Nette / Capitaux Propres) atteignant 21,56 % en 2016 puis 35% en
2017, les pronostics se sont avérés justes.
Ce taux qui mesure le niveau d’endettement de la société par rapport à ses fonds propres
nous donne une indication sur sa structure financière. En effet plus le ratio est élevé plus
l’entreprise est endetté.

Graphe 3.7 : Evolution de l’endettement de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Notons sur le graphe 3.7 que le niveau d’endettement du groupe entre 2012 et 2014 est très
bas se situant à l’ordre de moins de 100 milles KDA. Cependant nous remarquons qu’il a
fortement augmenté entre 2014 et 2017, une augmentation conséquente qui peut être aisément
expliquée par les investissements massifs effectués pas l’entreprise en Algérie durant cette
période.

b. Les investissements :
 104
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

En 2012, SANOFI annonce un investissement industriel majeur en Algérie. Une usine

dédiée à la fabrication des médicaments destinés au marché Algérien va voir le jour à Sidi
Abdellah et devrait porter les capacités de production de Sanofi à 100 millions d’unités par an
et devrait créer 130 nouveaux emplois.

Graphe 3.8 : Investissements de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

La figure 3.8 montre une évolution considérable et persistante des investissements entre
2012 et 2017 liée à l’investissement majeur contracté pas l’entreprise durant cette période.
Avec un montant de 2,5 millions de KDA en 2012 contre plus de 8 millions de KDA en 2017
qui représente augmentation de 350% entre la première et la dernière année de l’étude.
 105
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Section 2 : Présentation de l’apport de la gestion du poste clients dans

l’optimisation du besoin en fonds de roulement chez SANOFI.

La crédibilité et la solvabilité d'une entreprise surtout commerciale se mesurent par sa

capacité à disposer les fonds nécessaires et suffisants pour financer son cycle d'exploitation.
Et pour atteindre cet objectif, il faut disposer d'une bonne organisation, pour la gestion des
ventes à crédits qui s’avèrent être un exercice complexe.

En effet, si le crédit client apparaît comme un outil incontestable d'accroissement du chiffre

d'affaires et de l'optimisation des résultats, il est toutefois, pour l'entreprise, un investissement
risqué et le facteur déterminant de l'accroissement du BFR.

Or, toute augmentation du BFR assèche considérablement la trésorerie des entreprises.

Les créances impayées font courir à l'entreprise le risque de non-recouvrement, et ont un
impact sur le résultat net. C'est pourquoi on peut dire que le crédit client est une arme à
double tranchant que l'entreprise doit chercher à maîtriser et bien gérer si elle veut optimiser
son BFR.
 106
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

I. Analyse de la corrélation du besoin en fonds de roulement avec ses composantes :

Afin de pouvoir optimiser le BFR il est nécessaire de connaitre les degrés de corrélation de
ce dernier avec chacune de ses composantes dans le but de décider sur quelle variable il
faudrait consacrer le plus de temps et d’énergie.

En effet, la corrélation est une quantification de la relation entre des variables continues. En
amont de toute mesure de corrélation à l'aide de coefficients appropriés, il est nécessaire de
définir la forme d'une éventuelle relation entre deux caractères. La forme de la relation du
BFR avec ses composantes est linéaire c’est pour cela que le calcul du coefficient de
corrélation de Pearson est approprié. Il repose sur le calcul de la covariance entre deux
variables continues.

La corrélation nous servira à tester notre hypothèse de recherche, à établir l'existence d'un
lien entre le BFR et ses composantes, et à mesurer la force ou l'intensité de ce lien. L’équation
du coefficient de corrélation de Pearson est comme tel :

Où x et y sont les moyennes des variables dont on veut calculer la corrélation.

Tableau 3.2 : Calcul du besoin en fonds de roulement de SANOFI.

Année Créances Stocks Fournisseurs BFR

2012 8 006 205 135,11 10 052 379 454,09 2 335 201 595,62 15 723 382 993,58

2013 10 637 739 395,59 12 309 249 163,75 4 219 105 057,23 18 727 883 502,11

2014 12 253 636 921,84 12 070 656 204,80 4 806 093 571,45 19 518 199 555,19

2015 12 769 211 445,03 10 278 735 423,73 980 091 685,39 22 067 855 183,37

2016 14 879 062 717,07 11 333 480 411,23 1 840 433 881,29 24 372 109 247,01

2017 16 728 317 612,04 11 038 559 948,72 2 651 051 491,31 25 115 826 069,45
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Le tableau 3.2 représente le résultat du calcul du besoin en fonds de roulement nécessaire à

notre recherche. En effet, après avoir extrait le montant des créances, des stocks, et des
fournisseurs des bilans des six dernières années de SANOFI, procurés auprès de cette derrière,
nous avons pu avoir accès aux données dont nous avions besoin pour le calcul de la
corrélation citée ci-dessus.

Variables r = La valeur de p p < 0,05 = *

BFR
+0,97733726 0,01 *

Créances

BFR
Stocks + 0,6302221 0,04 *

BFR

Fournisseurs -0,36587301 0,0499 *

Tableau 3.3 : corrélation du besoin en fonds de roulement avec les créances, les stocks, et les
fournisseurs.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Le tableau ci-dessus représente les résultats de nos calculs de la corrélation du besoin en

fonds de roulement avec les créances clients, les stocks, et le fournisseur, des six dernières
années grâce au logiciel IBM SPSS statistics.

Le premier résultat du test de corrélation ou Corrélation de Pearson (r) mesure le degré de

liaison linéaire entre le BFR et ses composantes en sachant que 0 équivaut à une absence de
lien, alors que 1 constitue un lien parfait entre Le BFR, les créances, les stocks, et les
fournisseurs.
 108
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Le signe + signifie que la relation entre une variable X et Y est proportionnelle; quand X
augmente (ou diminue), Y augmente (ou diminue).

Le signe - signifie que la relation entre la variable X et Y est inversement proportionnelle;

quand X augmente (ou diminue), Y diminue (ou augmente).

Par convention, on dira que la relation entre X et Y est :

- parfaite si r = 1
- très forte si r > 0,8.
- forte si r se situe entre 0,5 et 0,8.
- d'intensité moyenne si r se situe entre 0,2 et 0,5.
- faible si r se situe entre 0 et 0.2.
- Nulle si r = 0
L'analyse des données de la présente recherche montre que le r du BFR et des créances est
de 0,97733726, ce qui indique une relation qui est non seulement proportionnelle, mais aussi
très forte entre les montants du BFR et ceux des créances clients.

Le r du BFR et des stocks est de 0,6302221, ce qui indique une relation qui est non
seulement proportionnelle, mais aussi très forte entre les montants du BFR et ceux des stocks
mais qui reste néanmoins moins conséquente que celle avec les créances clients.

Le r du BFR et des fournisseurs est de -0,36587301, ce qui indique une relation qui est
inversement proportionnelle, mais aussi d’une intensité moyenne entre les montants du BFR
et ceux des fournisseurs mais qui reste néanmoins beaucoup moins importante que celle avec
les créances clients.

La valeur de p représente la valeur du test de la pente ou Sig (bilatérale). Ce second résultat

est obtenu au moyen d'un test d'hypothèse.

Le test de signification de la pente ou du r permet de décider si ce lien est significatif,

autrement dit si la corrélation observée entre le BFR et ses composantes existe bel et bien.

Dans la logique d'un test d'hypothèses, il y a toujours 2 hypothèses statistiques.

 109
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

La première - l'hypothèse nulle ou H 0- est, comme son nom l'indique, une hypothèse qui
postule que la relation entre X et Y est due au hasard, autrement dit qu'il n'y a pas de relation
entre X et Y (nulle= absence de relation). Si la valeur de p est supérieure à 0,05, il faut
accepter l'hypothèse nulle et conclure que la corrélation observée entre X et Y est due au
hasard.

La seconde - l'hypothèse alternative ou H 1- correspond habituellement à l'hypothèse de

notre recherche. Contrairement à l'hypothèse nulle, cette hypothèse suggère que la relation
entre X et Y ne peut être attribuée au hasard; il existe donc un lien entre X et Y. Si la valeur
de p est inférieure à 0,05, il faut rejeter l'hypothèse nulle et conclure qu'une corrélation entre
X et Y existe bel et bien.

La valeur de p pour les trois relations est inférieure à 0,05, on en conclu qu’une corrélation
entre le BFR et ses composantes existe bel et bien.

Après le calcul de la corrélation du BFR avec les créances, les stocks et les fournisseurs
grâce au logiciel SPSS, nous sommes en mesure de dire que le BFR dépend grandement du
montant des créances clients, en effet la relation de corrélation entre ces derniers est la plus
forte par rapport aux deux autres composantes du BFR. C’est pour cela qu’une bonne gestion
des créances au sein de SANOFI aura le plus d’impact sur la réduction du BFR de
l’entreprise, sans toutefois négliger la gestion des stocks et des délais fournisseurs.

Ainsi, une analyse plus approfondie de la procédure de la gestion des créances clients nous
sera nécessaire afin de cerner l’apport de cette dernière dans l’optimisation du BFR.
 110
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

II. Procédure de gestion des créances clients chez SANOFI:

1. Politique de risque client :
Interrogé à propos de la politique de risque client chez SANOFI Mr. Faouzi Adoul, crédit
manager au sein de l’entreprise, nous a expliqué que :

« L’exigence des actionnaires en matière de réduction de coûts et de rentabilité doit pousser

SANOFI à appliquer les meilleures pratiques de gestion du risque client et pour cela nous
devons prendre toutes les dispositions pour ne pas subir un impayé de la part d’un client.
Cela représente un manque à gagner considérable pour nous pouvant aboutir à un dépôt de
bilan.

La politique globale de risque client est définie par la Direction Financière, qui détermine
pour tous les clients de la société le délai de paiement accordé, assorti d’une limite ou
plafond si vous voulez… d’engagement qui correspond à l’exposition maximum que l’on
accepte.

Ces éléments peuvent varier selon les clients en fonction de critères commerciaux tels que le
volume d’affaires, et financiers par exemple : le statut privé ou public, la situation financière,
et les garanties de paiement fournies par le client.»

La gestion et l'analyse des créances consistent à décrire le dispositif mis en place au niveau
de SANOFI pour le suivi des créances afin de relever d'éventuelles faiblesses qui pourraient
gonfler le niveau des encours clients.

a. Détermination et révision des Plafonds :

 111
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Tout compte client doit avoir une limite de crédit définie au niveau du système SAP 16 de
SANOFI. Toute fixation/ modification d’une limite de crédit client doit être validée
conformément aux Délégations d’Autorité figurant en ANNEXE 1 de la procédure de gestion
des crédits clients.

- Clients du secteur privé non conventionnés :

Le plafond correspond au montant total du crédit et donc du risque de non-paiement accordé
par la Société à un client.

Il est calculé selon la formule ci-dessous et ne peut dépasser 30% du CA de référence (30%
x CA annuel) majoré de 15%. Pour les clients ayant un CA < 40 MDZD de CA annuel, des
exceptions à cette règle sont admissibles.

PLAFOND = CA Historique de référence x (délai de paiement /360) x 1.15

- Clients du secteur privé conventionnés :

Le plafond est calculé selon la formule suivante et ne peut dépasser 30% du CA de référence
(30% CA annuel) majoré de 15%. Au cas par cas, des exceptions à cette règle pourront être
accordées, notamment pour certains clients réalisant une croissance de CA importante sur
l’année. Ces exceptions devront être dûment documentées et validées conformément aux
Délégations d’Autorité en vigueur (ANNEXE 1).

PLAFOND = CA Prévisionnel x (délai de paiement / 360) x 1.15

- Clients du secteur public :

Les clients étatiques (Pharmacie Centrale des Hôpitaux, Ministère de la Défense National…)
étant considérés comme solvables et donc à risque limité pour la Société, leur plafond est
déterminé au cas par cas, sur les mêmes bases (historique Chiffre d’affaires & délais), sachant
que les délais de paiement sont la plupart du temps incertains.
16
Désigne le système d’information dans lequel sont gérés les Clients, les tarifs, les stocks, les commandes, la
facturation et la comptabilité.
 112
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

- Révision des Plafonds :

Le montant des plafonds est révisé par le Comité Crédit, composé à minima du Directeur
Général, du Directeur Financier, du Directeur Commercial, du Directeur Comptable, du Cash-
Flow Manager et du Credit Manager.

La Direction Commerciale propose des modifications qui sont ensuite discutées et validées
par l’ensemble des parties prenantes. Si le consensus n’est pas obtenu, l’arbitrage final revient
systématiquement au Directeur Financier ainsi que le Directeur Général.

Cette révision des plafonds est systématiquement documentée et formalisée via le compte
rendu du Comité Crédit signé par toutes les parties prenantes.

Sur la base du Comité Crédit validé, la liste des nouveaux plafonds est mise à jour dans le
système SAP et est archivée par le Crédit Manager. Un contrôle à postéori est
systématiquement réalisée par le département Contrôle Interne afin de s’assurer que les
données de crédit saisies dans le système sont bien en ligne et conformes aux limites de crédit
dûment validées.

b. Les nouveaux Clients :

En ce qui concerne la documentation obligatoire, la création d’un nouveau client au sein de
SANOFI est établie, sur la base des informations suivantes :

Un dossier administratif composé, de :

Selon catégorie :

- Clients publics : N° d’identification statistique (NIS) ;

- Cliniques privées : N° de registre du commerce, N ° d’Identification Statistique (NIS),
copie de la carte fiscale avec article d’imposition et de l’agrément ;
- Grossistes : raison sociale, N° de registre du commerce, N° d’Identification Statistique
(NIS), copie de la carte fiscale et article d’imposition, de l’agrément, extrait de naissance
et certificat de résidence du gérant.
Pour tous les Clients :

- Nom complet ;
- Catégorie (privé / public, grossiste, pharmacie…) ;
 113
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

- Fiche de renseignement (voir ANNEXE 2) ;

- Adresses de livraison et de facturation ;
- Mode de règlement (chèque, traite, virement…).
Des informations commerciales : partenaires (fournisseurs & clients), part de marché,
potentiel de CA, questionnaire de Due Diligence dûment complété et signé.

Des informations financières obligatoires : actionnaires, états financiers récents (bilans et

comptes de résultats, garanties éventuelles, rapports CAC certifiés lorsque disponible et
fiable :

Le Responsable Téléventes prépare la demande de création d’un nouveau client (formulaire

de demande de création client en ANNEXE 3), en justifiant le mode de règlement et les
conditions de crédit proposées avec les informations obtenues, et la transmet au Crédit
Manager.

Toute acceptation et création d’un nouveau client est systématiquement formalisée via le
formulaire en (ANNEXE 3) qui doit être conjointement signé, en plus du Directeur
Commercial, par :

- Le Crédit Manager ;

- Le Directeur Juridique ;

- Le Directeur Supply Chain ;

- Le Directeur Financier ;

- Le Directeur Général.

Avant de procéder à toute création, le Crédit Manager a la responsabilité de contrôler que le

dossier est exhaustif, la demande correctement justifiée et signée par tous les validateurs et
que toutes les informations et la documentation requises à la création du client sont bien
jointes et disponibles.

Tous les nouveaux clients du secteur privé seront soumis par défaut au chèque de banque
pour une période laissée à l’appréciation du Département Commercial et sous validation
systématique de la DAF.
 114
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Passé ce délai et sous condition que les clients aient atteint un chiffre d’affaire de 5 millions
de dinars, le Département Commercial pourra formuler une demande de révision des plafonds
et des délais de paiements. La demande sera soumis à l’appréciation de la Direction
Financière et conformément aux Délégations d’Autorité en vigueur (ANNEXE 1).

Lorsque la création et les conditions de crédit applicables à un nouveau client sont validées,
le Crédit Manager saisie dans le système la fiche de création dûment signée et procède à son
classement. Les demandes de création sont archivées par le Crédit Manager.

c. Mise à jour des données clients :

Aucune donnée bancaire n’est gérée au niveau de SAP pour les clients de SANOFI. Seules
sont gérées les données administratives.

La mise à jour de la base clients est réalisée à fréquence annuelle. Un courrier de

circularisation (formulaire en ANNEXE 4) est transmis aux clients actifs à travers les KAM
qui s’occupent de le cascader. L’objectif de cette opération est de s’assurer de l’exactitude et
de la consistance de données clients chez SANOFI.

La mise à jour des données clients est sous la responsabilité du Crédit Manager qui est en
charge de procéder aux modifications sur système une fois les formulaires complétés et signés
reçues de la part du client. Ces modifications sont formalisées au travers d’un fichier de suivi
des donnés clients tenue par le Crédit Manager.

d. Modification du Délai ou du Plafond pour un Client :

En dehors des révisions émises par le Comité Crédit, une demande de modification des
conditions de crédit pour un nouveau client pourra être émise par la Direction Commerciale.

Certaines modifications pourront nécessiter la présentation des derniers états financiers pour
une nouvelle étude de solvabilité.
 115
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

La demande de modification sera formalisée au travers du « Formulaire de Modification

Client » (ANNEXE 5.1) en suivant le circuit d’approbation conforme aux Délégations
d’Autorité en vigueur (ANNEXE 1).

e. La distribution des factures :

Le processus d’édition des factures peut également générer de la " non performance" sur la
gestion du cash-flow. SANOFI a adopté une distribution en fin de mois ce qui a pour
conséquence non seulement de décaler le paiement des factures d’un mois mais de rendre la
charge de travail importante sur quelques jours seulement pendant le mois.

A la date de contrôle de la facturation, c'est-à-dire le 1er jour du mois, le Président de la

commission de validation de la facturation reçoit un échantillon de factures sur chaque type
de service et de formule. La commission procède au contrôle de la facturation sur la base de
l’échantillon reçu en prenant le soin de vérifier si :

- les services payants ont été bien facturés ;

- les formules ont été bien calculées ;
- le nombre factures générées est égal au total des clients actifs et suspendus ;
- une forte variation du chiffre d’affaires et du nombre de clients par rapport au mois
précédent est constatée ;
- les remises et autres réductions accordés aux clients ont été bien tenus en compte dans la
facturation ;
A chaque séance de contrôle, le président de la commission désigne un secrétaire de séance
qui rédige le rapport. Ce rapport est validé par l’ensemble des membres de la commission. Sur
ce rapport, les anomalies constatées doivent être clairement identifiées, propose des actions à
faire par département et donne son feu vert pour l’édition des factures.

Apres chaque fin de distribution des factures, le responsable de la distribution envoie le

rapport de la distribution au Président de la commission de contrôle du cycle de facturation
qui avec les membres de la commission procéderont à des tests pour s’assurer que les factures
sont bien distribuées.

Si des clients ont confirmé ne pas recevoir leur factures, le responsable de la distribution est
directement mis au courant pour que des actions correctives soient prises. Après contrôle un
 116
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

rapport de la validation de la distribution est établi par la commission et remis au responsable

de la distribution des factures pour suivi.

2. Blocage et déblocage des commandes :

a. Blocage commercial
Un client est en situation de blocage commercial lorsque le total des Engagements (factures
échues + non échues + commandes en cours) atteint le montant du Plafond accordé à ce
client.

Le système informatique (SAP) bloque automatiquement le Client et toute nouvelle

commande ne peut être engagée.

Un Client est en situation de stop order lorsqu’une facture, quel que soit son montant, est
échue depuis plus de 30 jours ou impayée, à l’exception des clients publics et cliniques
privées.

Tous les clients hors public déposent un effet de paiement correspondant au montant de leurs
factures à la livraison (édition de la facture et paiement avant retrait de la marchandise à
l’entrepôt), les impayés correspondent donc à des chèques ou traites rejetés par la banque du
client.

Le contrôle est effectué manuellement par le Crédit Manager qui édite tous les 30 jours la
balance âgée des encours mettant en évidence les factures échues depuis plus de 30 jours et la
transmet par email au Key Account Manager concerné pour action auprès des clients.

En ce qui concerne les échus, le Crédit Manager bloque systématiquement les clients privés
ayant des échus dans SAP et demande les instructions du Directeur Financier concernant les
blocages éventuels pour les autres catégories de clients.

Et pour les paiements rejetés par les banques (impayés), le Crédit Manager reçoit l’avis de la
banque concernant le rejet d’un effet de paiement (chèque ou traite) et précisant le motif du
rejet. En cas d’impayé (rejet pour provision insuffisante ou compte bloqué), il bloque le client
concerné dans SAP et transmet l’information au Responsable Téléventes, au Responsable
facturation et au KAM concerné pour action. Le processus de recouvrement est alors lancé.
L’équipe Téléventes adresse un « avis d’impayé » (voir modèle en ANNEXE 6) au client
 117
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

incluant les informations relatives au paiement rejeté, l’informant du blocage de son compte
et demandant la régularisation impérative dans un délai de 7 jours ouvrables et transmet ce
dernier au Crédit Manager

Au-delà des 15 jours, un deuxième courrier est transmis par le Crédit Manager pour un
règlement sous huitaine.

Passé un mois, le dossier est transmis à l’avocat pour une mise en demeure sans réponse
dans un délai de 3 mois et après épuisement des actions à l’amiable, le dossier passe par voie
judiciaire en contentieux. La transmission du dossier au contentieux déclenche une provision
dans les comptes.

b. Déblocage :
Le circuit de validation de la demande de déblocage chez SANOFI est le suivant:

- Le Responsable Téléventes ou le KAM transmettent par email une demande de

déblocage. Le Crédit Manager formalise celle-ci via le « Formulaire de Déblocage
Client » (ANNEXE 5.2)
- En cas de dépassement, le Credit Manager vérifie si le client à débloquer propose des
garanties de paiement suffisantes, et calcule le montant total d’engagement de la
Société avec le client concerné. Il vérifie en particulier avec la Comptabilité Client la
situation des règlements reçus en cours d’enregistrement (lettrage des Factures) et si ce
dernier a déjà eu des rejets. Le Crédit Manager peut débloquer un client en situation de
blocage commercial si :

Les Créances < 1 M€ ET le Dépassement < 50 K€

 118
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

- Au-delà de ce seuil et en l’absence de garantie, ou en cas d’échus de plus de 30 jours

ou d’impayé (situation de stop order), la demande de déblocage (ANNEXE 5.2) est
signée par le Crédit Manager et envoyée pour validation aux :
 Cash-Flow Manager
 Directeur Comptable
 DAF
Dans la limite de leur délégation de pouvoir (voir en ANNEXE 1) puis remontée à la Zone
et/ou à la Région/DFT si nécessaire. Lorsqu’elle est validée, la demande de déblocage est
renvoyée au Crédit Manager qui débloque le Client dans le système et archive la demande.

Concernant le déblocage des stop order (retard de paiement ou impayé), le Crédit Manager
procède au déblocage du compte au paiement effectif des échus ou impayés.

3. Relances, recouvrement et contentieux :

Dans le cas d’un rejet ou d’un retard de paiement, le compte client est systématiquement
bloqué sur SAP par le Credit Manager. Si le client est également un prestataire de services
pour la Société, celui-ci doit également être bloqué sur la base fournisseurs. Il existe deux
sortes de relances :

a. Relances de rejets d’effets de paiement :

Ce type de relance concerne uniquement les clients privés. Il n’existe pas de relance
automatique paramétrée dans SAP, les relances sont manuelles et personnalisées et les actions
en recouvrement sont ciblées et effectuées conjointement par les services Téléventes,
Facturation, le Crédit Manager et les KAM suivant le même procédé décrit ci-dessus.

b. Relance de factures ouvertes :

Ce type de relance concerne uniquement les clients publics et les cliniques privées. Des
visites régulières d’un KAM Institutions seront faites environ 2 fois par mois. En parallèle une
relance écrite sera faite par le Crédit Manager un mois après échéance de la créance (voir
ANNEXE 6).

Lorsqu’un problème de recouvrement est constaté, le client est contacté afin d’expliquer
cette situation et convenir avec lui des solutions envisagées. En cas d’accord sur la mise en
 119
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

place d’un échéancier de paiements entre la Société et le Client, celui-ci doit être validé
conformément aux Délégations d’Autorité en vigueur figurant en ANNEXE 1.

La Comptabilité client édite chaque mois la balance âgée, qui fait l’objet d’une revue
détaillée de risque d’impayé par le Directeur Comptable et le Directeur Financier. Les
provisions pour créances douteuses correspondantes sont comptabilisées dès mise en demeure
des clients selon les Délégations d’Autorité en vigueur (ANNEXE 1) et selon les délais
suivants :

- au-delà de 3 mois après transmission du dossier à l’avocat pour les clients grossistes ;
- au-delà de 3 mois après échéance de la créance pour les cliniques privées ;
- un an après échéance de la créance pour les clients du secteur public (à l’exception de la
Pharmacie Centrale des Hôpitaux).

4. Analyse d’un compte client de SANOFI :

Une analyse régulière de la situation financière des clients fait partie des missions allouées
au crédit manager. En effet, ce dernier doit être en mesure de distinguer à tout moment une
bonne santé financière d’une mauvaise de chacun des clients de l’entreprise. L’une des
garanties de paiement fournies par le client sont la communication de ses états financiers, il
incombe alors au crédit manager la tâche d’analyser les données et de faire le suivie de
l’évolution des indicateurs d’activité, de résultat, et de calculer les indicateurs d’équilibre
financier du client concerné.

Afin d’illustrer cette analyse nous avons eu accès aux données de l’un des clients de
SANOFI, Pharma Medic spécialisé dans la commercialisation de gros des produits
 120
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

pharmaceutiques, des matériaux et instruments médico-chirurgicaux ; et qui a fait une

demande d’augmentation du plafond de ses engagement ainsi qu’une renégociation de ces
délais.

Sur la base de ses états financiers et avec la supervision de Mr. Adoul, crédit manager au
sein de SANOFI, nous avons pu faire une évaluation de la situation financière de Pharma
Medic et établir un pronostique quant à son degrés de solvabilité et sa capacité à faire face à
ses engagements envers SANOFI.
 121
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Tableau 3.4: Analyse des données d’un client SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers du client.
 122
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Malgré une dette fournisseur assez importante, on remarque une hausse des capitaux propres,
du CA, du résultat, ainsi que de la trésorerie, ces indicateurs expriment un résultat satisfaisant
quant à la solvabilité de Pharma Medic.

Tableau 3.5 : Analyse de l’équilibre financier d’un client de SANOFI.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers du client.

Une analyse approfondie des indicateurs d’équilibre financiers du client a permis de

constater un fonds de roulement positif et en augmentation, ce qui veut dire que les biens
durables sont financés par des ressources à long terme. Le client est donc en équilibre
financier.

Le fonds de roulement positif n'est pas en lui-même un signe suffisant de bonne santé
financière du client : il convient de s'assurer qu'il couvre le besoin en fonds de roulement de
l'entreprise. La comparaison entre les actifs à court terme et les passifs à court terme de
Pharma Medic en 2016 et 2017 a fait ressortir cette donnée fondamentale. Et malgré
l’augmentation du besoin en fonds de roulement en 2017 due à la baisse de 13% des
montants fournisseurs, le fonds de roulement est en mesure de couvrir les fonds nécessaires à
l’activité d’exploitation du client.
 123
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

L’augmentation du besoin en fonds de roulement dépend directement du volume d'activité

de l’entreprise. Le client est en phase de croissance avec une augmentation de 69% du besoin
en fonds de roulement.

En vue de l’absence de difficultés de trésorerie enregistrée chez Pharma Medic. Nous

pouvons conclure que le client est clairement en mesure de gérer ses besoins d’exploitation.
Une augmentation du plafond de ses engagements envers SANOFI et une extension des délais
est donc une option à considérer.
 124
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

5. Analyse de l’impact des créances clients sur le besoin en fonds de roulement :

Graph 3.9 : Comparaison de l’évolution du BFR et des créances clients

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Le graphe montre l’évolution du BFR et des créances clients de SANOFI, l’on remarque
clairement l’impact de l’augmentation des créances sur l’augmentation du BFR.
Mais afin d’analyser l’impact des créances clients sur le BFR plus en profondeur, nous nous
appuierons en premier lieu sur un premier tableau synthétisant l'ensemble des éléments
caractérisant l'expression du rapport de force entre l’activité de l’entreprise et ses clients pour
les années 2012 à 2017 afin de déterminer de poids de ces derniers sur l’activité.
 125
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

a. Analyse du rapport créances clients/chiffre d’affaires :

Tableau 3.6 : Montants des créances clients par rapport au chiffre d'affaires de SANOFI (en
KDA).

Années Créances CA Créances/CA Croissance Croissance

Créances CA
2012 8 006 205,14 23 562 232,88 33,98% - -

2013 10 637 739,40 26 939 598,38 39,49% 32,87% 14,33%

2014 12 253 636,92 30 998 267,43 39,53% 15,19% 15,07%

2015 12 769 211,45 34 383 157,13 37,14% 4,21% 10,92%

2016 14 879 062,72 37 688 561,25 39,48% 16,52% 9,61%

2017 16 728 317,61 39 698 948,87 42,14% 12,43% 5,33%

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Nous constatons encore une fois que la valeur du poste clients demeure importante. Les
créances clients représentent en moyenne 32% du chiffre d'affaires de l'entreprise sur les six
années. On note aussi une augmentation continue des créances clients entre 2012 et 2017
ainsi qu'une augmentation continue du ratio créances clients / CA sur cette période.

Le niveau des créances clients ayant globalement augmenté sur les six années sur lesquels
notre étude est basée, on observe un accroissement du poids des créances clients sur le chiffre
d'affaires de l'entreprise. Cependant il faut préciser que ces augmentations sont supérieures
par rapport aux augmentations observées au cours des exercices précédents malgré l’existence
du service crédit management dans l'entreprise qu’on peut expliquer par l'absence de rigueur
dans la gestion des créances clients.

Il en ressort du tableau 3.6 que les créances clients de l'entreprise sont très importantes en
valeur absolue, elles représentent en moyenne 32% du chiffre d’affaires, De plus présentant
un rythme de croissance de 32% en 2012, de 15% en 2013, de 4% en 2015, de 16% en 2016 et
enfin de 12% en 2017 ; représentant ainsi une croissance supérieur à celle du chiffre
d'affaires, ces créances témoignent de la dégradation progressive de la position de l'entreprise
dans le rapport clients/CA.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

b. Analyse du délai moyen des règlements clients :

Cet indicateur exprime le nombre de jours qui sépare la livraison d'un bien, ou l'exécution
d'un service, de l'encaissement de la créance correspondante.

Le délai moyen de paiement des clients a un impact sur la trésorerie. Ainsi, le calcul de ce
ratio permet de connaître le besoin en fonds de roulement (BFR) de l’entreprise, de savoir si
les clients payent dans les temps, et d’alerter s’ils payent en retard. Il a un impact d’autant
plus important pour une entreprise qui doit payer ses fournisseurs avec des délais de
règlement plus courts qu’elle se fait payer de ses clients.

Le délai moyen d’encaissement des créances clients est déterminé par le calcul suivant :

(Créances TTC / chiffre d’affaires annuel TTC) * 360 jours

Sur la base des états financiers fournis par l’entreprise nous avons été en mesure de calculer
ce dernier et d’obtenir les résultats suivants :

Tableau 3.7 : Délai moyen des règlements clients (DMRC) en jours.

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Il ressort du tableau 3.7 que le DMRC de l'entreprise se situant en moyenne aux alentours de
116 jours, ce qui est critique. En d'autres termes, une prestation effectuée est recouvrée en
moyenne 3 mois et 26 jours plus tard.

Ce qui prouve encore une fois que l'entreprise est dans une position défavorable dans le
rapport de force avec les clients. Une augmentation du crédit clients peut indiquer que certains
clients sont en difficultés ce qui va engendrer des problèmes de trésorerie, et plus la durée est
élevée, plus le besoin en fonds de roulement le sera. Il est donc intéressant d’optimiser cette
durée.

c. Analyse de la trésorerie :
Le tableau ci–dessous retrace le calcul de la trésorerie nette sur les six années d’étude :

Tableau 3.8 : Evolution de la trésorerie de SANOFI (en KDA).

Années Trésorerie actif trésorerie passif Trésorerie

2011 13 739,63 4 706 547,25 -4 692 807,61

2012 3 125,39 6 325 501,57 -6 322 376,18

2013 3 933,51 9 162 961,43 -9 159 027,92

2014 3 025,32 11 360 012,68 -11 356 987,37

2015 1 529,84 12 624 384,78 -12 622 854,93

2016 1 023,04 12 156 322,58 -12 155 299,54

2017 1 783,56 14 321 371,36 -14 319 587,80

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Avec une moyenne -10 089 848,76 KDA, la trésorerie de l'entreprise a été largement
déficitaire durant la période 2012 à 2017.

La trésorerie de l'entreprise n'a jamais été excédentaire durant toute la période d'étude, ce qui
traduit les énormes difficultés de trésorerie dans laquelle elle se trouve. Cette situation très
 128
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

dangereuse est de nature à conduire l'entreprise, si des mesures ne sont pas prises, vers une
cessation de paiement alors même que les conditions de l'exploitation seraient à un niveau
assez intéressant.

Du même tableau on remarque que la trésorerie passif a cru pendant que la trésorerie actif
continuait de diminuer malgré une augmentation du chiffre d’affaires continue durant la
période en question.

Tableau 3.9 : Montant des créances par rapport à la trésorerie de SANOFI (en KDA).

Années Trésorerie Créances Créances/Trésorerie

2012 -6 322 376,18 8 006 205,14 1,27

2013 -9 159 027,92 10 637 739,40 1,16

2014 -11 356 987,37 12 253 636,92 1,08

2015 -12 622 854,93 12 769 211,45 1,01

2016 -12 155 299,54 14 879 062,72 1,22

2017 -14 319 587,80 16 728 317,61 1,17

Source : Elaboré par nous-même sur la base des états financiers de l’entreprise.

Une grande partie de l'explication de la situation actuelle de la trésorerie de l'entreprise, et

donc de l’augmentation persistante du besoin en fonds de roulement des six dernières années,
se trouve dans le niveau des créances clients en général et dans la politique de crédit clients en
particulier.

A partir du tableau 3.9, l’on peut remarquer que le niveau des créances clients est toujours
supérieur à celui de la trésorerie, ce qui signifie que l’amélioration de l’encaissement des
créances va non seulement permettre l’augmentation de la trésorerie actif, la diminution de la
trésorerie passif, la réduction des coûts financiers, et enfin l’amélioration la capacité de
paiement des fournisseurs.
 129
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

En conclusion l'équilibre financier de la société est très fragile et les besoins d’exploitation
de la société sont assurés principalement par des financements externes (concours bancaires),
à cause d'un déficit important dans le recouvrement des créances ce qui explique un besoin en
fonds de roulement positif et en constante augmentation tout au long de la période d’étude.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

III. Recommandations :

L’un des principaux objectifs de l’analyse financière consiste à formuler un diagnostic

financier sur l’entreprise et d’apprécier son équilibre financier. Néanmoins les résultats issus
de notre étude révèlent que SANOFI n’a pas pu réellement atteint son équilibre financier.

La deuxième partie de notre étude a montré l'important besoin en fonds de roulement induit
par les décalages du cycle d'activité. L'encours clients constitue, en effet, un stock d'emplois
trop lourd pour pouvoir être financé par les crédits fournisseurs. Son impact sur le besoin en
fonds de roulement évalué, il a fallu trouver ce qui ne fonctionnait pas dans le système de
recouvrement de SANOFI, et identifier quelles étaient les failles et faiblesses responsables des
retards de paiement.

Il en ressort que la procédure de gestion des créances de SANOFI, malgré une mise en place
experte et une vigoureuse application, manque de sévérité quant à l’octroi des créances dès le
début de la part du crédit management ; ce qui explique grandement le manque de l’apport de
la gestion des créances sur l’optimisation du besoin en fonds de roulement.

Il est vrai que le crédit interentreprises s'impose à SANOFI, comme à toutes les sociétés.
Mais il introduit des décalages entre les ventes et les encaissements et accroît le risque de non
-recouvrement. Et c'est ce risque que SANOFI a des difficultés à maîtriser ; le besoin en fond
de roulement, déjà loin de ses potentialités, se retrouve en plus en déséquilibre et en constante
augmentation durant les six dernières années de l’étude en raison de la lourdeur des encours
clients en grande partie.

Cette partie-ci, sera en somme, une suite logique de notre analyse. Nous n'avons guère la
prétention de résoudre le problème des encours clients, mais plutôt d'émettre modestement
des suggestions qui, nous le pensons, permettront d'améliorer cette situation, et
conséquemment son incidence sur l’amélioration du besoin en fonds de roulement.
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

1. Les conditions générales de vente :

En ce qui concerne les CGV, il serait recommandé de faire apparaitre dans les conditions
générales de ventes une clause prévoyant l’application d’intérêt de retard.

De plus, il serait préférable pour l’entreprise de rendre les conditions générales de vente
opposables, c'est-à-dire applicable aux contractants en les faisant apparaitre au moment de
chaque facturation.

2. La facturation :

Dans un processus d’optimisation du BFR, et comme nous l’avons démontré, c’est sur le
poste « créances-clients » que les possibilités de gain sont les plus nombreuses car le délai
client est impacté par de nombreux facteurs. En effet, il est impératif que les factures éditées à
temps soient acheminées vers le bon destinataire afin d’éviter quelques jours de décalages.

S’il le faut, il faut planifier quelques heures par semaine ou quelques minutes par jour pour
rédiger et envoyer toutes les factures. Une facture qui part avec une semaine de retard, c’est
déjà une semaine de retard d’encaissement

3. La maîtrise des créances clients à SONOFI :

L’analyse des montants et de l’évolution des créances et du BFR nous a permis de constater
que le besoin en fonds de roulement de l’entreprise dépend fortement du niveau des créances
clients. Les difficultés de clients clés peuvent sensiblement affecter la situation financière et la
performance de la société. De ce fait, la situation actuelle impose à SANOFI la mise en place
d’un système de veille plus élaboré de la solvabilité de ses clients et le cas échéant une
nouvelle répartition des risques entre les deux parties. Cela a pour but d’éviter :

- d’affecter le besoin en fonds de roulement par l’allongement des délais de paiement ;

- de générer des dépréciations de créances en cas de défaut de paiement ;

- de remettre en cause la réalisation des projets d’investissement.

 132
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

a. Le délai moyen de règlement clients :

Minimiser les crédits client revient à réduire le crédit moyen c'est-à-dire le délai allant de la
date de livraison à celle à laquelle la somme est effectivement disponible sur les comptes de
l’entreprise. Cette minimisation consistera pour les clients de payer leur dette soit au comptant
soit par anticipation.

Les modalités de paiement offrent certes un avantage concurrentiel, néanmoins la constante

augmentation du DMRC jusqu’à en arriver à 127 jours en 2017, pourrait à terme non
seulement freiner la capacité de SANOFI dans sa stratégie de croissance externe mais en plus
attirer des clients qui représentent un risque de crédit important et qui risquent fort de ne pas
régler leurs créances. Cela passe d’abord par :

- la détermination de façon précise de la politique de crédit qui doit cadrer avec la

stratégie marketing et qui nécessite l’adhésion de tout le personnel ;

- nécessite une segmentation des clients afin d’identifier les clients à fort potentiel qui
doivent faire l’objet d’un suivi avant qu’ils ne deviennent de mauvais payeurs ;

- élaborer un chronogramme clair et dérouler les actions de recouvrement à l’expiration du

délai de paiement ;

- Il ne faut surtout ne pas tolérer les impayés à plus de 90 jours car ils représentent un
risque trop élevé.

Aussi l’entreprise peut, afin de réduire le DMRC, proposer des remises ou d’autres
avantages aux clients qui règlent leurs factures avant la date limite d’échéance ou demander le
versement d’une avance sur les factures à venir quand on sait qu’en fin d’année et jusqu’à la
fin du 1er trimestre, certains clients éprouvent des difficultés pour régler leurs factures
notamment grâce à la lenteur de la mise en place des budgets (hôpitaux étatiques …etc).
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

b. Optimisation du processus de recouvrement à l’amiable :

L’optimisation du processus de recouvrement permettra à l’entreprise d’une part de réduire

ses coûts fixes administratifs mais aussi de lui assurer un gain au niveau sa trésorerie à travers
un chronogramme de recouvrement réduit.

- La relance téléphonique :

Concernant l’organisation de la relance, nous pouvons noter qu’il serait peut être judicieux
que les conseillers recouvrement interviennent avant l’échéance. En effet il s’agira dans ce cas
précis d’informer le client de l’échéance de la facture qui est proche afin d’anticiper sur un
litige qui pourrait naître lors de la facturation. Le but de cette première relance sera donc de
s’assurer déjà que le client a reçu sa facture et si le cas se présente, apporter une solution
rapide à la réclamation du client et éviter que le recouvrement de l’impayé ne traine en
longueur. Aussi les agents préposés à la relance devront être formés de manière à ce qu’ils
aient une maîtrise de l'écoute active, qualité essentiel dans les échanges avec les clients.

Il faut envisager l’opportunité d’externaliser tout ou partie de cette fonction de relance dans
le but de permettre à SANOFI de se recentrer dans son cœur de métier qui dégage la plus forte
valeur ajoutée et focaliser les ressources humaines et capitalistiques sur les activités clés de
l’entreprise. Aussi cela permettra de baisser les coûts opérationnels de traitement et de gestion
administrative tout en maintenant un niveau de performance de qualité à travers une expertise
externe.

- Le traitement préventif :

Afin d’éviter d’entamer des procédures contentieuses qui vont tirer en longueur, l’entreprise
doit détecter lors de la phase de recrutement les clients à risque. L’objectif sera de permettre à
SANOFI de mettre en place un processus permettant la sécurisation des encaissements à
travers des relances avant ou à l’échéance. De plus il faut renforcer la communication entre la
direction des ventes et services et la direction financière et comptable afin de suivre les
décalages de paiement.
 134
Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

4. La faiblesse du capital :

SANOFI dispose d'un capital de 11 milliards de DA pour un chiffre d'affaire de 40 milliards

en 2017. Cela traduit la faiblesse du haut de bilan. SANOFI est donc sous capitalisée. Ce qui
l'oblige à recourir à des emprunts bancaires, qui sont à 5 milliards DA en 2017, pour couvrir
ses dépenses. Elle dépend donc de ses engagements extérieurs.

Si cet endettement devenait trop élevé, il entraînerait des frais financiers plus importants qui
risqueraient de grever les résultats d'exploitation. Cela pose le problème de la couverture du
BFR de même qu'une partie de l'actif circulant. Il faudrait donc que la direction, dans le but
d'alléger ces problèmes de trésorerie, regarde dans cette direction en évoquant avec les
actionnaires une possible augmentation du capital
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Chapitre 03 : Analyse de l’apport de la gestion des créances clients
dans l’optimisation du BFR

Conclusion

Le cas pratique portant sur l’analyse de l’apport de la gestion des créances clients dans
l’optimisation du besoin en fonds de roulement de SANOFI, nous a permis d’appliquer ce que
nous avons avancé dans les deux chapitres théoriques. Nous avons pu démontrer le lien et
l’impact considérable des créances clients sur le besoin en fonds de roulement de l’entreprise.

Il fut également présenté la procédure mise en place au niveau de SANOFI pour le suivi des
créances, qui a pour but de définir les limites du risque de non recouvrement des sommes dues
par ses clients. Il ressort de cette procédure que SANOFI ne néglige pas le problème de
recouvrement des créances, mais d’après l’analyse qu’on a faite, la valeur des créances reste
très importante tout au long de la période d’étude et le délai moyen de recouvrement des
créances est de plus de trois mois tout au long de la période d’étude. Ce qui signifie que
l’entreprise est en situation défavorable car un long délai d’encaissement des ventes pèse trop
lourd sur la trésorerie de l’entreprise et augmente considérablement le besoin de fonds de
roulement.

Les résultats du cas pratique nous ont permis, d’une part, de déceler les failles dans la
procédure de gestion des créances clients de SANOFI, d’autre part, de confirmer les deux
hypothèses avancées dans la problématique. En premier lieu, La gestion du crédit client est
considérée comme un outil primordial dans l’optimisation du besoin en fonds de roulement.
Dans ce sens une compagnie appliquant ce concept aura plus de chance de survivre dans un
environnement à forte concurrence. En deuxième lieu, toute faille dans l’application de la
gestion du crédit ou dans le choix des outils et des méthodes de gestion des créances clients,
contribue directement à l’augmentation du besoin en fonds de roulement.