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Système d'indicateurs de performance efficace

La construction d'un système d'indicateurs de performance doit être alignée avec le pilotage de l'entreprise, en commençant par une stratégie claire définie par la direction générale. Cette stratégie doit être déclinée en objectifs tactiques pour les services opérationnels, puis en sous-objectifs au niveau opérationnel, garantissant ainsi la cohérence des objectifs à chaque niveau hiérarchique. Le document souligne également le parallélisme entre les niveaux de pilotage et les approches qualité, en se référant aux normes ISO de 2008.

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Système d'indicateurs de performance efficace

La construction d'un système d'indicateurs de performance doit être alignée avec le pilotage de l'entreprise, en commençant par une stratégie claire définie par la direction générale. Cette stratégie doit être déclinée en objectifs tactiques pour les services opérationnels, puis en sous-objectifs au niveau opérationnel, garantissant ainsi la cohérence des objectifs à chaque niveau hiérarchique. Le document souligne également le parallélisme entre les niveaux de pilotage et les approches qualité, en se référant aux normes ISO de 2008.

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Mais finalement, qu’est-ce qui est le plus intéressant ? Compter les oeufs de la poule ou
se préoccuper de la santé de celle-ci ?

5.2. Construction d’un système d’indicateurs de performance, de mesure et de pilotage

La performance est le résultat d’un pilotage. La construction d’un système d’indicateurs


de performance doit donc coller au système de pilotage de l’entreprise.

Nous pouvons observer un certain parallélisme entre le découpage hiérarchisé du pilotage


d’un processus de production et la hiérarchie des approches qualité1. Cette décomposition peut être
fondée sur celle, classique, du système de production (usine, atelier, cellule, machine) ou sur celle
des tâches de production associées, organisées en processus. Cela peut se représenter sous une forme
pyramidale d’empilement de ces strates avec d’une part, des niveaux d’agrégation allant d’un point
de vue global à une prise en compte des détails, et d’autre part, des horizons temporels se réduisant
en même temps que s’affine la granularité d’observation. La base de la construction d’un système
cohérent d’indicateurs part du niveau stratégique. La direction générale doit clairement définir une
stratégie. En effet, le but du système d’indicateurs sera de mesurer l’adéquation ou la nonadéquation
des actions mises en oeuvre pour respecter cette stratégie.

Cette stratégie doit être éclatée de façon cohérente au niveau tactique. Cela consiste à
traduire les décisions stratégiques au niveau des services opérationnels.

On doit définir les objectifs principaux liés à cette stratégie.

Les services opérationnels devront traduire ces décisions en sous-objectifs pour le


processus concerné par l’utilisation de méthodes et d’outils. C’est le niveau opérationnel.

Enfin, au niveau de chaque poste de travail, on devra également fixer des objectifs
cohérents avec les indicateurs d’un niveau hiérarchique supérieur.

Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi.

Le parallélisme entre les différents niveaux de pilotage et les approches qualité est
frappant, et la version 2008 des normes ISO en matière de référentiel qualité offre une approche
intéressante pour la construction d’un système d’indicateurs cohérent.

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