.

Introduction

Il y a dix ans, Jay Barney a édité un forum spécial dans ce journal sur la vision de

l'entreprise basée sur les ressources (Barney, 1991). Dans l'article qu'il a publié dans ce

numéro spécial, Barney affirme qu'un avantage concurrentiel durable découle des ressources

et des capacités qu'une entreprise contrôle et qui sont précieuses, rares, imparfaitement

imitables et non substituables. Ces ressources et capacités peuvent être considérées comme

des ensembles d'actifs tangibles et intangibles, y compris les compétences de gestion d'une

entreprise, ses processus et routines organisationnels, ainsi que les informations et

connaissances qu'elle contrôle. Au cours de la décennie écoulée, la diffusion de la vision

fondée sur les ressources (RBV) dans la gestion stratégique et les disciplines connexes a été

à la fois spectaculaire et controversée et a impliqué un développement théorique et des tests

empiriques considérables. Il semblait donc opportun d'organiser un nouveau numéro spécial

qui tente d'évaluer les contributions passées de la RBV et d'en présenter les prolongements

prospectifs.

Pour évaluer l'impact de la RBV depuis 1991, nous avons adopté une double approche.

Tout d'abord, il a été demandé aux auteurs du numéro de 1991 de revoir leurs articles

antérieurs et d'examiner les développements survenus au cours de la décennie écoulée dans

de brefs commentaires. Tous les auteurs, à l'exception d'un seul, ont été en mesure de

fournir une telle analyse. Deuxièmement, de nouveaux articles complets analysant l'impact

de la RBV sur des domaines spécifiques ont été sollicités. Ces domaines comprenaient la

gestion des ressources humaines, l'économie, l'entrepreneuriat, le marketing et les affaires

internationales. Tous les articles ont été évalués en double aveugle. Nous espérons que ces

articles auront un impact comparable à celui des articles originaux.

Les objectifs de ce document d'introduction sont (1) de résumer et de synthétiser les

contributions des articles proposés dans ce numéro et (2) d'établir un programme de

recherche pour les domaines importants qui ne sont pas couverts par les articles.
2. 1991 revisité

L'article de Barney, publié en 1991, s'inscrivait dans le paradigme structure-conduite-

performance (SCP) de l'économie. Revenant sur cet article, Barney (2001a) examine les

implications de l'établissement d'un lien entre la RBV, la microéconomie néoclassique et

l'économie évolutionniste. Situer la VBR par rapport à la microéconomie néoclassique aurait

permis de répondre aux questions de savoir si l'analyse de l'équilibre peut ou non être

appliquée aux analyses basées sur les ressources, si la VBR est tautologique, et d'identifier

les attributs des ressources et des capacités qui font que leur offre est inélastique.

Positionner la RBV par rapport à l'économie évolutionniste aurait permis de développer des

arguments sur la manière dont les routines et les capacités évoluent dans le temps. Barney

souligne que ces trois perspectives ont été développées au cours de la dernière décennie et

qu'elles constituent un ensemble d'outils théoriques liés mais distincts, basés sur les

ressources, qui peuvent être appliqués de différentes manières dans différents contextes.

Mahoney (2001) revisite l'article de Conner (1991) pour offrir une autre perspective sur

les similitudes et les distinctions entre la RBV et l'économie des coûts de transaction (TCE),

remettant en question l'argument de Conner selon lequel la différence fondamentale réside

dans le fait que la première se concentre sur le déploiement et la combinaison d'intrants

spécifiques tandis que la seconde se concentre sur la prévention de l'opportunisme.

Mahoney affirme que continuer à développer la RBV en partant du principe qu'il n'y a pas

d'opportunisme, c'est ignorer des questions essentielles. Dans le cas de l'opportunisme, la

présence de l'entreprise facilite la transplantation de connaissances supérieures à celles du

marché en raison d'un codage supérieur, d'un meilleur contrôle des comportements

opportunistes en raison de la relation d'autorité et d'une information supérieure. La RBV et

la TCE sont considérées comme complémentaires parce que la première est une théorie des

rentes de l'entreprise tandis que la seconde est une théorie de l'existence de l'entreprise.
L'ensemble des frictions du marché qui expliquent les rentes durables au niveau de

l'entreprise serait suffisant pour expliquer l'existence de l'entreprise. Toutefois, le problème

de l'opportunisme a également été étroitement associé à la littérature récente sur la

restructuration des entreprises, sur laquelle nous reviendrons plus loin.

Revisitant leur modèle de rentes managériales, Castanias et Helfat (2001) présentent une

classification élargie des ressources managériales et expliquent comment elle est liée (1) à

d'autres classifications des capacités managériales telles que celles qui traitent des qualités

de leadership ou de l'expérience dans un domaine fonctionnel et (2) aux caractéristiques

fondamentales des ressources que sont la rareté, l'immobilité et l'inimitabilité. Les

implications de ce modèle pour les performances de l'entreprise, l'appropriabilité des

ressources humaines et l'efficacité de la gestion.

Les auteurs analysent ensuite les rentes provenant des ressources managériales et les

incitations pour les managers à générer des rentes. Les auteurs affirment que les ressources

managériales, qui ne peuvent être imitées rapidement ou qui peuvent avoir des substituts

imparfaits, ne génèrent pas, par définition, de rentes, en particulier si l'effort et la motivation

sont insuffisants ou mal orientés. Ils suggèrent également que la nature des ressources

managériales peut devoir changer avec le cycle de vie de l'entreprise et du secteur pour que

des rentes soient générées.

Dans leur article de 1991, Harrison, Hitt, Hoskisson et Ireland ont présenté des preuves

qui suggèrent que la complémentarité des ressources, et non la similarité, est associée à des

performances plus élevées dans les acquisitions. Les actions visant à obtenir des ressources

complémentaires permettent aux entreprises d'acquérir des capacités nouvelles et précieuses.

L'article actualisé présenté dans ce numéro passe en revue les recherches les plus récentes.

Les auteurs démontrent que ces recherches apportent des preuves à l'appui de leurs

hypothèses initiales. Ils montrent également que les alliances stratégiques peuvent constituer

une alternative intéressante pour accéder à des actifs complémentaires, car l'investissement
ou l'engagement à long terme est moins important que pour les acquisitions. Lockett et

Thompson (2001) fournissent des preuves complémentaires issues de la littérature

économique qui soutiennent cet aspect de la RBV.

Fiol (2001) revisite sa vision identitaire de l'avantage concurrentiel durable (ACD) en

remettant en question l'hypothèse selon laquelle il est possible d'obtenir un ACD fondé sur

une compétence de base particulière, aussi inimitable soit-elle. Mme Fiol affirme que dans

l'environnement actuel, plus concurrentiel, les compétences/ressources des organisations et

la manière dont elles les utilisent doivent constamment changer pour produire des avantages

temporaires en constante évolution. Par conséquent, les rentes supérieures sont susceptibles

d'être dérivées de la capacité à détruire et à reconstruire des ressources ou des routines

spécialisées et inimitables au fil du temps. Ce point de vue se retrouve également dans les

travaux récents d'Eisenhardt et Martin (2000). L'une des implications de ce point de vue est

qu'il est nécessaire de nourrir les identifications situées en constante évolution des employés

avec des identités organisationnelles en constante évolution, fondées sur un engagement

envers un ensemble de valeurs et de résultats immuables, plutôt que sur une culture stable et

entièrement élaborée.

Ces commentaires offrent un rare aperçu de la pensée et des motivations qui ont conduit

un groupe de chercheurs à faire avancer la littérature il y a dix ans. Cependant, la manière

dont la RBV a affecté, et est susceptible d'affecter, d'autres disciplines de recherche est

également un sujet de discussion important. Les autres articles de ce numéro spécial traitent

de ces sujets.

3. La vision basée sur les ressources et les cinq domaines d'étude

3.1. Gestion des ressources humaines

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines (GRH), la RBV a apporté

domaine en plein essor (Wright, Dunford & Snell, 2001). L'accent mis sur l'importance

stratégique des personnes pour le succès d'une entreprise a contribué à l'interaction et à la

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convergence des questions de stratégie et de GRH. La question de savoir si les pratiques de

GRH peuvent fournir des SCA a fait l'objet d'un débat considérable. Les pratiques

individuelles de GRH peuvent être imitées, mais les systèmes et routines de GRH, qui se

développent au fil du temps, peuvent être propres à une entreprise particulière et contribuer

à la création de compétences spécifiques en matière de capital humain. Le comportement

des salariés constitue également une composante indépendante de la GRH qui

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affecte le SCA. Les auteurs soulignent qu'à ce jour, les recherches n'ont pas permis de

vérifier empiriquement si les pratiques de GRH sont dépendantes du chemin parcouru, si

elles sont causalement ambiguës ou si elles peuvent être imitées. De même, rien ne prouve

que les pratiques de GRH ont un impact sur les compétences et le comportement de la main-

d'œuvre, ou que ces facteurs sont liés aux performances. Wright et al. proposent un cadre

préliminaire qui suggère que les compétences de base, les capacités dynamiques et les

connaissances servent de pont entre l'accent mis dans la littérature stratégique sur les

sources d'avantage concurrentiel et l'accent mis dans la littérature sur la GRH sur le

processus d'attraction, de développement, de motivation et de fidélisation des personnes.

3.2. Économie et finance

l'économie, mais comme le montrent Lockett et Thompson (2001), les citations explicites

des principaux articles de la RBV ont é t é peu nombreuses dans les revues économiques

traditionnelles. Ils suggèrent que l'utilisation explicite de la RBV en économie a été limitée

par les problèmes d'ambiguïté causale, de tautologie et d'hétérogénéité de l'entreprise.

Toutefois, les auteurs affirment que les travaux sur les conséquences de la dépendance au

sentier sur le comportement de l'entreprise s'appuient implicitement sur les idées de la RBV

pour expliquer un certain nombre de questions économiques différentes. Lockett et

Thompson utilisent l'influence de la dépendance au sentier comme thème unificateur pour

examiner les modèles de diversification et d'entrée, de diversification et de performance, de

recentrage et de sortie d'entreprise, d'activité innovante des entreprises et d'évolution de

l'industrie sur des marchés où les produits évoluent rapidement. Les domaines potentiels de

recherche future comprennent l'interaction entre la RBV et la théorie de l'agence (en

particulier en relation avec la gouvernance d'entreprise), la RBV en tant que théorie

dynamique et l'utilisation de la RBV pour expliquer les changements radicaux. Lockett et

Thompson affirment que l'interaction entre la RBV et la théorie de l'agence a été la plus

importante dans la littérature sur la restructuration des entreprises, où les deux approches

sont à la fois des substituts et des compléments. Leur examen des études sur le recentrage

des entreprises soutient les hypothèses de stratégie et de gouvernance dans l'explication du

phénomène, y compris les effets d'interaction entre la stratégie et la gouvernance. Les

arguments de Lockett et Thompson vont dans le même sens que les travaux de Combs et

Ketchen (1999), qui soutiennent que l'économie des coûts de transaction

(TCE) et la théorie positive de l'agence ont des implications importantes pour la RBV.

3.3. L'esprit d'entreprise

Alvarez et Busenitz (2001) affirment que la RBV peut théoriquement informer et étendre
la recherche actuelle sur l'esprit d'entreprise. Ils suggèrent que c'est grâce au processus

entrepreneurial de cognition, de découverte, de compréhension des opportunités du marché

et de connaissance coordonnée que les intrants deviennent des extrants hétérogènes. Ils

attachent une importance particulière au rôle de la logique heuristique qui permet aux

entrepreneurs d'apprendre rapidement et d'assimiler les implications de nouveaux

changements pour des découvertes spécifiques. Des opportunités entrepreneuriales

apparaissent lorsque certains individus ont une vision de la valeur des ressources que

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d'autres n'ont pas. La vivacité d'esprit, les connaissances entrepreneuriales et la capacité à

coordonner les ressources sont considérées comme des ressources à part entière.

L'ambiguïté causale est considérée comme l'essence même de l'entrepreneuriat, car

l'élargissement de la base de connaissances de l'entrepreneur et sa capacité d'absorption

grâce à l'expérience et à l'apprentissage sont essentiels pour parvenir à une SCA. Les auteurs

suggèrent également que

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La complexité sociale est au cœur de l'esprit d'entreprise car elle peut être essentielle à

l'exploitation de technologies complexes et unique à certains types d'entrepreneurs et donc

difficile à imiter. Du point de vue de l'entreprise, ils suggèrent que l'entrepreneur joue un

rôle crucial en reconnaissant la valeur et les opportunités présentées par les connaissances

spécialisées et en les intégrant pour créer des rentes.

3.4. Marketing
Srivastava, Fahey et Christensen (2001) affirment que les spécialistes du marketing ont

accordé remarquablement peu d'attention à l'application de la RBV en tant que cadre de

référence pour faire progresser la théorie du marketing ou pour analyser les principaux défis

de la pratique du marketing. De même, ils suggèrent que les partisans de la RBV ont

minimisé les processus fondamentaux par lesquels les ressources sont transformées, par le

biais de l'orientation managériale, en quelque chose qui a de la valeur pour les clients. Ils

soulignent l'importance de la nécessité d'une analyse beaucoup plus fine du lien entre les

ressources et l'avantage concurrentiel en examinant la contribution potentielle du marketing

à la RBV. Ils suggèrent que la recherche sur la RBV doit identifier précisément comment la

valeur pour le client sous la forme d'attributs spécifiques, d'avantages, d'attitudes et d'effets

de réseau est voulue, générée et maintenue. En outre, la recherche en marketing doit aborder

la manière dont l'évolution des actifs et des capacités du marché contribue à la création ou à

la dépréciation de la valeur pour le client. Les auteurs abordent la question de la mise en

œuvre et de la création d'un SCA en identifiant la manière dont le marketing peut éclairer la

nature des ressources. Par exemple, le marketing peut aider à comprendre la nécessité de

considérer les ressources rares en termes de besoins des clients, tandis que l'inimitabilité

peut être évaluée en termes de capacités d'imitation des rivaux et de capacité de l'entreprise

à renforcer l'inimitabilité grâce à la vente croisée et à la vente groupée. Ils suggèrent que des

travaux supplémentaires sont nécessaires pour identifier et documenter la manière dont des

actifs et des capacités spécifiques basés sur le marché contribuent à générer et à maintenir

des formes spécifiques de valeur pour le client. Il convient d'analyser en particulier

l'interaction entre les actifs basés sur le marché et les processus de contact avec le marché,

ainsi que leurs liens avec les dimensions de la valeur pour le client. Ils suggèrent également

que la RBV et le marketing doivent établir un lien direct entre l'évolution du marché (c'est-

à-dire de la clientèle) et la nécessité de modifier les ressources clés.

3.5. Commerce international

(SMN) et des entrées sur le marché peuvent être considérés comme ayant été enrichis par la

RBV, tandis que trois domaines plus récents (les alliances stratégiques, l'entrepreneuriat

international et les stratégies des marchés émergents) ont été propulsés par la RBV. La RBV

a permis de préciser la nature des ressources nécessaires pour surmonter le handicap de

l'extranéité et a fourni une passerelle pour étudier les ressources qui constituent la base de la

diversification des produits et de la diversification internationale. La littérature sur la RBV a

également montré que le renforcement des capacités des filiales facilite la circulation des

connaissances au sein de la multinationale. Il est toutefois nécessaire de veiller à ce que les

dirigeants des filiales soient suffisamment incités à entreprendre le développement des

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capacités.

L'expérience internationale significative des cadres supérieurs représente un savoir tacite

spécifique à l'entreprise qui est difficile à imiter. La RBV contribue à la recherche sur les

modes d'entrée à l'étranger en

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suggérant que ces stratégies sont tirées par les capacités de ressources des entreprises à

l'étranger et poussées par les avantages spécifiques à l'entreprise que possède la

multinationale. Des recherches plus récentes menées dans la perspective de la RBV

remettent en question la théorie des étapes de l'internationalisation en suggérant que les

nouvelles et petites entreprises peuvent posséder des avantages en termes de ressources qui

leur permettent de réussir une internationalisation précoce. Peng affirme qu'il reste
nécessaire d'accorder plus d'attention aux ressources liées au processus et à la mise en œuvre

dans le cadre de l'internationalisation, en particulier dans les fusions et acquisitions

transfrontalières. En ce qui concerne les marchés émergents, la recherche sur la RBV a joué

un rôle important en suggérant que les entreprises locales sont intéressées par l'utilisation

d'alliances étrangères pour acquérir des avantages sur leurs rivaux nationaux, en soulignant

l'importance des liens de réseau en tant que ressource immatérielle pour les jeunes

entreprises, et en comprenant l'évolution des avantages de la diversification non liée au fur

et à mesure que les institutions économiques se développent. Peng affirme que dans les

économies en transition, il est nécessaire de poursuivre les recherches sur les problèmes liés

au développement des capacités de ressources par les entreprises d'État et sur les problèmes

liés à l'incitation d'un plus grand nombre de multinationales à investir dans ces pays afin de

fournir les ressources nécessaires.

4. La vision basée sur les ressources : Un nouvel agenda de recherche

Les documents résumés ci-dessus font ressortir un certain nombre de thèmes de

recherche. Au-delà de ces thèmes, il est possible d'identifier plusieurs autres domaines de

travail qui pourraient bénéficier de l'intégration des idées de la RBV. Cette section décrit

certaines de ces questions de recherche.

4.1. Ressources, capacités dynamiques et connaissances

Un certain nombre d'articles de ce numéro spécial suggèrent que les ressources, les

capacités dynamiques et les connaissances sont étroitement liées. Par exemple, Wright,

Dunford et Snell (2001) discutent de l'importance de ces interrelations pour le lien entre la

gestion stratégique et la GRH. Fiol (2001) examine ces liens en ce qui concerne la capacité à

reconfigurer en permanence l'avantage concurrentiel d'une organisation et conclut que, dans

Ces observations sont cohérentes avec une littérature croissante sur la connaissance et

l'avantage concurrentiel (par exemple, Spender & Grant, 1996). Une grande partie de cette

littérature se concentre sur le rôle des capacités dynamiques, c'est-à-dire les processus

spécifiques utilisés par les entreprises pour modifier leur base de ressources, en tant que

sources d'avantage concurrentiel (Eisenhardt & Martin, 2000). Comme Fiol (2001), une

grande partie de cette littérature conclut que les avantages concurrentiels ne peuvent exister

sur les marchés dynamiques que grâce à la capacité des entreprises à changer en

permanence, et que des avantages concurrentiels durables ne sont pas possibles sur ces

marchés. Certains de ces travaux semblent suggérer qu'une perspective de "capacités

dynamiques" sur l'avantage concurrentiel contredit la RBV, en particulier telle qu'elle a été

développée dans le numéro spécial de 1991.

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En fait, la logique développée dans le numéro spécial de 1991 s'applique aussi bien à des

marchés en évolution rapide et à des capacités dynamiques qu'à des marchés, des ressources

et des capacités stables. Le fait de changer les mots avec lesquels la théorie est développée

ne change pas la théorie sous-jacente. Autrement dit, les "capacités dynamiques" sont

simplement des "capacités qui sont dynamiques".

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Prenons, par exemple, les arguments d'Eisenhardt et Martin (2000). Premièrement, ils

suggèrent que les capacités dynamiques ont été largement décrites dans plusieurs industries

différentes et qu'elles ont même été codifiées sous la forme de meilleures pratiques. Il s'agit

d'une affirmation empirique qui peut varier d'un secteur à l'autre. Toutefois, en supposant
que cette affirmation soit empiriquement correcte, Eisenhardt et Martin (2000) concluent

que ces capacités dynamiques, en soi, ne peuvent pas être une source d'avantage

concurrentiel. Cette conclusion est bien entendu conforme à la logique traditionnelle basée

sur les ressources. Eisenhardt et Martin (2000, p. 1117) suggèrent ensuite que la seule façon

dont ces capacités dynamiques peuvent être une source d'avantage concurrentiel est qu'elles

soient appliquées "plus tôt, plus astucieusement ou plus fortuitement". Il est clair que la

capacité d'appliquer les capacités dynamiques "plus tôt ou plus astucieusement" est elle-

même une capacité. La logique traditionnelle basée sur les ressources peut être utilisée pour

évaluer si cette capacité peut être une source d'avantages concurrentiels, durables ou non. Le

fait qu'une entreprise soit "plus fortuite" dans l'application de ses capacités dynamiques est

une autre façon de dire qu'une entreprise peut avoir de la chance, une conclusion présentée

dans d'autres travaux de la RBV (Barney, 1986a), mais qui n'a pas été mise en évidence

dans le numéro spécial de 1991. Tout cela est également conforme à la logique traditionnelle de

la RBV.

Enfin, Eisenhardt et Martin (2000), ainsi que Fiol (2001), concluent que les avantages

concurrentiels ne peuvent être maintenus sur des marchés dynamiques et en évolution

rapide. Selon ces auteurs, ces environnements évoluent si rapidement qu'aucun avantage

concurrentiel durable n'est possible. Cependant, Eisenhardt et Martin (2000) identifient

spécifiquement les conditions dans lesquelles un avantage concurrentiel durable est possible

dans ces environnements - lorsqu'une entreprise particulière applique ses capacités

dynamiques "plus tôt, plus astucieusement ou plus fortuitement" dans ses choix stratégiques.

En d'autres termes, dans la mesure où certaines entreprises sur un marché en évolution

rapide sont plus agiles, plus aptes à changer rapidement et plus attentives aux changements

dans leur environnement concurrentiel, elles seront en mesure de s'adapter à l'évolution des

conditions du marché plus rapidement que leurs concurrents et pourront ainsi acquérir un

avantage concurrentiel. Dans la mesure où l'agilité, la capacité à changer rapidement et la

vigilance à l'égard des changements sur le marché sont coûteuses à imiter pour les autres,
ces capacités peuvent être une source d'avantage concurrentiel durable. Cet avantage

concurrentiel persistera tant que la capacité à être agile, à changer rapidement et à être

attentif aux changements du marché aura une valeur économique, c'est-à-dire tant que

l'environnement concurrentiel continuera d'évoluer rapidement. L'exemple de GE Capital de

Eisenhardt et Martin (2000) n'est qu'un des nombreux exemples d'entreprises qui semblent

capables de maintenir leurs avantages concurrentiels sur des marchés très dynamiques.

D'autres exemples peuvent être trouvés dans les travaux de Henderson (par exemple,

Cockburn, Henderson & Stern, 2000 ; Henderson & Cockburn, 1994) et d'autres.

Évidemment, cela ne signifie pas que l'aptitude à déployer des capacités dynamiques peut

être une source d'avantage concurrentiel durable dans tous les contextes de marché. Par

exemple, si une entreprise a la capacité d'acquérir et de maintenir des avantages

concurrentiels sur un marché qui évolue rapidement et que ce marché devient soudainement

stable et immuable, la capacité à être flexible n'a probablement pas de valeur et n'est donc

pas une source d'avantage concurrentiel. D'une manière plus générale, la valeur d'un

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ensemble particulier de capacités doit être évaluée dans le contexte du marché dans lequel

l'entreprise opère. Si ce contexte change radicalement, des capacités qui étaient précieuses

peuvent ne plus l'être. Encore une fois, tout cela est parfaitement cohérent avec la logique

traditionnelle de la RBV. Rien de tout cela ne suggère que les travaux sur les capacités

dynamiques ne sont pas importants. En fait, c'est tout le contraire qui est vrai. Comme le

suggèrent plusieurs des articles présentés dans ce numéro, la capacité d'apprentissage et la

capacité de changement sont probablement parmi les capacités les plus importantes qu'une

entreprise puisse acquérir.

et la manière dont elles peuvent générer des avantages concurrentiels méritent une grande

attention empirique.

4.2. Gouvernement d'entreprise

Les liens entre la RBV et le gouvernement d'entreprise semblent prometteurs pour la

poursuite de la recherche. Plusieurs contributeurs à ce numéro spécial identifient ces liens.

Castanias et Helfat (2001) soulignent l'importance des arguments relatifs au capital humain

par rapport aux arguments plus traditionnels de la théorie de l'agence concernant le

gouvernement d'entreprise. Mahoney (2001) affirme que la reconnaissance du problème de

l'opportunisme a d'importantes implications en matière de gouvernement d'entreprise, car il

est peu probable que la mise en œuvre d'une stratégie visant à atteindre un DSC se fasse

automatiquement (Barney, 2001b). Lockett et Thompson (2001) examinent les liens entre la

RBV et la théorie de l'agence, tandis que Harrison et al. (2001) soulignent l'importance

d'inciter les dirigeants à ne pas s'opposer aux acquisitions permettant d'accroître les

ressources. En ce qui concerne les entreprises internationales, Peng (2001) souligne les

problèmes liés au contrôle de la gestion des filiales. Wright et al. (2001) suggèrent qu'une

mauvaise gestion peut signifier que le capital humain n'est pas déployé efficacement.

Il est clair que, dans le contexte de la RBV, une question importante se pose : dans

quelles conditions le gouvernement d'entreprise peut-il être une source d'avantage

concurrentiel durable ? De même que les capacités dynamiques identifiées par Eisenhardt et

Martin (2000) qui se sont institutionnalisées en tant que "meilleures pratiques" ne peuvent

souvent pas, à elles seules, constituer des sources d'avantage concurrentiel, il semble peu

probable que le gouvernement d'entreprise puisse, à lui seul, être une source d'avantage

concurrentiel. Toutefois, l'expérience suggère que certaines entreprises sont beaucoup plus

compétentes dans la manière dont elles mettent en œuvre des dispositifs de gouvernance par
ailleurs communs, et que ces compétences peuvent être réparties de manière hétérogène

entre les entreprises (Barney, 2002, p. 216-218). La nature de ces compétences

complémentaires n'est pas encore bien comprise (Keasey & Wright, 1993 ; Short, Keasey,

Wright & Hull, 1999).

Bien que la gouvernance ne soit pas en soi une source d'avantage concurrentiel, le fait de

ne pas mettre en œuvre la bonne gouvernance dans une situation donnée peut conduire les

entreprises à ne pas tirer pleinement parti des ressources qu'elles contrôlent. Même si les

ressources nécessaires sont présentes, un SCA peut ne pas être créé lorsque le système de

gouvernement d'entreprise n'incite pas et/ou ne surveille pas la direction pour qu'elle

entreprenne les actions nécessaires.

Les choix de gouvernance peuvent avoir un impact significatif sur la manière dont les

rentes créées par l'utilisation de ressources précieuses, rares, coûteuses à imiter et non

substituables sont appropriées. Les travaux dans ce domaine ne font que commencer (Coff,

1999). Ces premiers travaux suggèrent que le pouvoir de négociation des dirigeants peut

signifier que ces parties prenantes sont en mesure de s'approprier une part disproportionnée

des rentes qu'une entreprise est en mesure de générer. Par ailleurs, ce paiement aux

dirigeants peut simplement refléter une compensation pour les investissements substantiels

spécifiques à l'entreprise que ces parties prenantes réalisent dans une entreprise, par rapport

à d'autres parties prenantes (Wang & Barney, 2001). En outre, un tel partage de la rente peut

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en fait réduire les conflits d'agence entre les dirigeants d'une entreprise et ses actionnaires, et

donc être conforme aux intérêts des actionnaires (Castanias & Helfat, 1991, 2001).

Dans la littérature sur le gouvernement d'entreprise, le fonctionnement et l'efficacité des

conseils d'administration font également l'objet d'un débat considérable. Les conseils

d'administration composés de copains des dirigeants, avec un nombre limité

d'administrateurs, sont souvent considérés comme une source d'inquiétude.

externes, qui peuvent eux-mêmes être des PDG de grandes entreprises, ont tous été cités

comme des obstacles à l'efficacité des conseils d'administration. Diverses propositions ont

été faites récemment pour renforcer les conseils d'administration des entreprises afin de

surmonter certains de ces problèmes (Kennedy, 2000 ; Short et al., 1999). Toutefois, la RBV

soulève un certain nombre de questions de recherche importantes concernant ces solutions.

Par exemple, ces propositions visent-elles uniquement à minimiser les conflits d'agence

entre une entreprise et ses actionnaires, ou à aider une entreprise à réaliser pleinement toutes

les rentes économiques qu'elle a le potentiel de réaliser ? La minimisation des coûts

d'agence suggère que l'un des principaux objectifs de tout conseil d'administration est de

mettre à la disposition du marché les informations relatives à la stratégie de l'entreprise et à

sa mise en œuvre. Toutefois, ce type de partage d'informations peut être incompatible avec

la maximisation du potentiel de génération de rentes d'une entreprise. Plus généralement,

existe-t-il des différences importantes entre la structure et le fonctionnement d'un conseil

d'administration conçu pour minimiser les coûts d'agence et d'un conseil d'administration

conçu pour maximiser le potentiel de génération de rente d'une entreprise ?

4.3. Rachats d'entreprises par les cadres et financement par capital-risque

Comme nous l'avons suggéré précédemment, une dimension particulière des questions de

gouvernance d'entreprise concerne la génération et la distribution des gains. Coff (1999)

suggère que lorsque les dirigeants ne sont pas en mesure d'obtenir une part des gains

reflétant la contribution de leurs connaissances tacites, ils peuvent chercher à entreprendre

un rachat de l'entreprise par ses cadres (MBO) qui leur donnerait une participation
importante, voire majoritaire, au capital de l'entreprise. Castanias et Helfat (2001) suggèrent

également que lorsque les dirigeants ne sont pas en mesure d'obtenir une rémunération

adéquate pour leurs compétences, ils peuvent chercher à privatiser l'entreprise. Bien que les

entreprises aient renforcé les mécanismes de rémunération en actions ces dernières années

(Holm- strom & Kaplan, 2001), on ne sait pas dans quelle mesure ces mécanismes

permettent de rémunérer suffisamment les connaissances managériales. Cela soulève un

certain nombre de questions. Par exemple, Wright, Hoskisson, Busenitz et Dial (2000) ont

attiré l'attention sur l'importance des compétences entrepreneuriales spécifiques des

managers qui entreprennent des rachats d'entreprise. L'analyse des rachats d'entreprises par

les cadres dépasse ainsi la perspective dominante des coûts d'agence (Jensen, 1993).

Les dirigeants qui s'engagent dans une opération de rachat doivent également se mettre

d'accord sur une évaluation de l'entreprise à laquelle les actionnaires existants vendront. Des

études ont montré la nature des mécanismes utilisés pour évaluer ce type de transactions

(Manigart et al. 2000, 2001). Toutefois, l'établissement d'une évaluation peut s'avérer

problématique lorsque les connaissances tacites des dirigeants sont importantes. Les

actionnaires extérieurs sont confrontés à un grave problème d'asymétrie d'information, alors

que les dirigeants sont en possession d'informations privées précieuses. Cela suggère la

nécessité d'une forme ou d'une autre d e mécanisme d'évaluation contingent. Des recherches

sont nécessaires pour examiner la portée de ces mécanismes dans les transactions de rachat

impliquant une connaissance tacite plus ou moins grande de la part des dirigeants. Malgré ce

problème d'asymétrie de l'information, les MBO impliquent généralement un financement

externe important. Certains ont suggéré que les investisseurs en capital-risque sont bien

placés pour évaluer les entreprises lorsque les dirigeants disposent de connaissances tacites

importantes dans une entreprise (Wright, Hoskisson & Busenitz, 2001). Cela soulève

également des questions concernant les évaluations, la répartition des participations entre la

direction et les sociétés de capital-risque et, partant, les gains futurs potentiels, ainsi que la
nécessité de disposer de contrôleurs spécialisés dans ce domaine. Manigart et al. (2001)

montrent que, conformément à la RBV, les sociétés de capital-risque dotées de compétences

spécialisées peuvent à la fois apporter une valeur ajoutée et être mieux placées pour

contrôler les risques. Cependant, on se demande encore si les entreprises de capital-risque

les sociétés de capital-risque apportent une valeur ajoutée à long terme grâce à leur

assistance non financière (Steier & Greenwood, 1995).

Le développement de MBO plus entrepreneuriales soulève le défi de la recherche qui

consiste à démêler les aspects de protection de la valeur et d'amélioration de la valeur de

l'implication des capital-risqueurs. Plus généralement, il est nécessaire de mener des

recherches pour déterminer dans quelle mesure les sociétés de capital-risque possèdent des

compétences spécialisées efficaces en ce qui concerne la sélection des opportunités

commerciales et des meilleurs entrepreneurs pour exploiter ces opportunités.

4.4. Environnement institutionnel

L'environnement institutionnel dans lequel les entreprises opèrent peut avoir un impact

important sur les stratégies qu'elles poursuivent (Oliver, 1997). Peng (2001) souligne

l'importance des facteurs institutionnels dans les contextes des marchés en développement

par rapport aux marchés émergents, en ce qui concerne les ressources impliquées dans

l'internationalisation. Hoskisson, Eden, Lau et Wright (2000) identifient le rôle de la RBV

dans les économies émergentes. Dans les anciennes économies centralement planifiées, les

attributs des entreprises qui constituaient des ressources sous l'ancien régime, tels que les

compétences managériales et la technologie, peuvent ne pas remplir ce rôle lors de la

transition vers une économie de marché. Cela soulève des questions sur la manière dont les

entreprises peuvent acquérir les ressources nécessaires et sur les obstacles qui les en
empêchent. Dans le même temps, les entreprises en place disposant de peu de ressources

sont vulnérables à l'entrée d'entreprises étrangères qui possèdent les ressources nécessaires.

Les coentreprises et les alliances avec des partenaires étrangers peuvent jouer un rôle d a n s

l'obtention des ressources nécessaires (Hitt, Dacin, Levitas, Arregle & Borza, 2000).

Toutefois, le processus par lequel les entreprises locales peuvent se rendre attrayantes pour

des partenaires étrangers potentiels est moins bien compris. Par conséquent, les recherches

qui détaillent la manière dont les "hôtes" peuvent développer des ressources attrayantes pour

les multinationales pourraient s'avérer très utiles.

4.5. L'esprit d'entreprise

La recherche sur la RBV s'est surtout concentrée sur les grandes entreprises, mais les

petites entreprises sont également confrontées à la nécessité d'acquérir des ressources

essentielles pour créer une SCA. Rangone (1999) propose une perspective intéressante de la

RBV sur la manière dont une petite et moyenne entreprise (PME) peut développer une SCA

sur la base d'une analyse détaillée de 14 études de cas, en identifiant l'importance de trois

capacités de base : les capacités d'innovation, les capacités de production et les capacités de

gestion du marché. Cependant, bien que Rangone identifie l'entrepreneur comme une

ressource spéciale dans les PME, elle ne développe pas les attributs des individus concernés

qui peuvent fortement influencer la mise en œuvre des étapes requises pour atteindre une

SCA.

L'approche adoptée par Alvarez et Busenitz (2001) suggère un moyen d'intégrer le rôle

crucial de l'entrepreneur avec d'autres ressources importantes. Alvarez et Busenitz (2001)

affirment qu'il est important de reconnaître que les entrepreneurs sont hétérogènes. De

même, Castanias et Helfat (2001) soulignent l'importance de la nature des facteurs cognitifs

pour le capital humain, reconnaissant que tous les gestionnaires ne possèdent pas la
combinaison ou le niveau de compétences requis pour générer des rentes. Un aspect négligé

de l'hétérogénéité des entrepreneurs, qui peut avoir des implications pour les ressources

qu'ils apportent, concerne la distinction entre les entrepreneurs novices, ou ponctuels, et les

entrepreneurs habituels, c'est-à-dire les personnes qui s'engagent dans de multiples

entreprises (Westhead & Wright, 1998). Cela soulève des questions importantes

qui portent sur la mesure dans laquelle les entrepreneurs habituels sont en mesure de créer

un avantage concurrentiel durable plus important. Les entrepreneurs habituels possèdent-ils

des capacités cognitives qui leur permettent d'identifier et d'exploiter de manière répétée les

opportunités entrepreneuriales ? L'apprentissage tiré d'un comportement entrepreneurial

répété conduit-il à l'identification et à l'exploitation de "meilleures" opportunités ou les

entrepreneurs continuent-ils à répéter leurs erreurs antérieures ? Dans le contexte de l'idée

émergente selon laquelle l'avantage à long terme est rarement atteint sur les marchés

dynamiques, l'analyse du comportement habituel des entrepreneurs peut contribuer à la

compréhension d'un aspect important de la nécessité de disposer de capacités dynamiques

pour parvenir à de nouvelles configurations de ressources qui véhiculent une série

d'avantages temporaires (Eisenhardt & Martin, 2000).

Une autre dimension émergente du domaine de l'esprit d'entreprise où la RBV peut

s'appliquer concerne le transfert de technologie des universités par l'intermédiaire

d'entreprises dérivées. Certaines universités réussissent beaucoup mieux que d'autres dans ce

processus (Shane & Stuart, à paraître). La localisation des ressources entrepreneuriales pour

identifier et exploiter les opportunités pose des problèmes particuliers. Les universitaires

peuvent développer de nouvelles innovations mais ne pas avoir les attributs requis pour

transformer ces innovations en entreprises ayant une SCA sur le marché. Des recherches ont

suggéré que des entrepreneurs de substitution extérieurs aux universités pourraient jouer ce

rôle (Franklin, Lockett & Wright, 2001), mais le processus d'identification et d'intégration
des personnes capables de résoudre ces problèmes n'est pas bien compris.

4.6. Autres domaines d'activité

Outre la gestion stratégique et les domaines académiques représentés dans ce numéro

spécial, la RBV a des implications pour d'autres disciplines. Pour le comportement

organisationnel, la RBV représente une opportunité de lier les processus micro-

organisationnels au succès ou à l'échec des organisations. Si les recherches actuelles sur la

RBV ont permis d'identifier efficacement les effets des ressources sur les résultats (par

exemple, Combs & Ketchen, 1999 ; Miller & Shamsie, 1996), ces recherches ont beaucoup

moins progressé dans la description de la manière dont les ressources sont développées. Il

s'agit d'un besoin que les chercheurs en comportement organisationnel peuvent contribuer à

combler. Par exemple, les études sur le comportement de citoyenneté organisationnelle se

concentrent sur les raisons pour lesquelles certains employés s'engagent dans des actions

allant au-delà de leurs responsabilités normales pour aider l'entreprise à prospérer

(Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bacharach, 2000). Les études sur le mentorat expliquent

en détail comment les supérieurs tentent d'aider directement leurs subordonnés et

indirectement l'entreprise par le transfert de connaissances tacites accumulées au fil des

années d'expérience (Scandura, 1998). Ces ouvrages examinent rarement les implications de

leur concept central pour les résultats au niveau de l'organisation. Pourtant, leurs concepts

centraux sont très prometteurs pour expliquer en détail comment des cultures fortes qui

constituent des ressources uniques peuvent se développer (Barney, 1986b). Si les appels à

un dialogue accru entre les spécialistes de la gestion stratégique et du comportement

organisationnel ne sont pas nouveaux (Meyer, 1991 ; Staw, 1991), ces appels n'ont pas

donné lieu à des échanges spectaculaires. Peut-être la perspective de démêler les questions

clés de la RBV s'avérera-t-elle attrayante pour les deux groupes.

entreprises ont longtemps lutté pour déterminer si et quand l'approche d'une entreprise en

matière de responsabilité sociale influence ses résultats (McWilliams & Siegel, 2001). La

RBV suggère qu'il peut être utile de prêter attention à la manière dont les positions éthiques

d'une entreprise façonnent et sont façonnées par la culture de l'entreprise (cf. Barney,

1986b). Russo et Fouts (1997) analysent la responsabilité sociale des entreprises sous l'angle

de la RBV et affirment que

que les performances sociales des entreprises (en particulier les performances

environnementales) peuvent constituer u n e source d'avantage concurrentiel, en

particulier dans les secteurs à forte croissance. Pour des entreprises telles que Ben and

Jerry's, Johnson & Johnson et The Body Shop, le souci de l'éthique peut s'ancrer dans une

culture de manière inimitable. Toutefois, comme l'illustrent les résultats divergents de ces

trois entreprises, une culture éthique unique ne se traduit pas nécessairement par une réussite

financière. Ainsi, les futurs chercheurs pourraient étudier les facteurs qui différencient les

cultures éthiques qui génèrent également d'excellentes performances durables (par exemple,

Johnson & Johnson) et les cultures qui ne fournissent que des rendements spirituels

supérieurs à la moyenne (par exemple, Ben and Jerry's). La RBV a également des

implications importantes pour l'étude des systèmes d'information de gestion. Les

technologies de l'information et de la communication (TIC) ont explosé en puissance et en

disponibilité au cours du dernier quart de siècle. Cela a conduit les universitaires à

s'intéresser de plus en plus à la question de savoir si une entreprise peut ou non obtenir une

SCA en déployant des TIC. Les données disponibles suggèrent que les TIC ne peuvent pas

générer de rentes. Au contraire, les entreprises doivent souvent déployer les TIC les plus

récentes pour simplement suivre le rythme de leurs concurrents (Powell & Dent-Micallef,

1997). Du point de vue de la RBV, cela n'est pas surprenant. Les technologies qui peuvent
être facilement transférées ne devraient pas générer de rentes. Cependant, la RBV laisse

entrevoir une source potentielle de SCA dans le contexte des TIC. L'interface entre les

utilisateurs qualifiés et les TIC pourrait s'avérer inimitable.

En d'autres termes, une organisation très compétente dans la traduction de la puissance de

calcul en connaissances peut acquérir un avantage substantiel sur des concurrents moins

compétents.

Comme l'illustrent ces brèves discussions, la RBV a le potentiel de jeter un nouvel

éclairage sur d'importants dilemmes au sein d'une variété de projets académiques. Nous

sommes convaincus que les idées développées dans ce numéro spécial inciteront les

chercheurs de divers domaines à tirer parti du potentiel de la RBV.

4.7. Questions méthodologiques

Bien que l'on assiste aujourd'hui à l'émergence d'études de gestion stratégique plus

solides (Hoskisson, Hitt, Wan & Yiu, 1999), un thème récurrent dans la littérature sur la

RBV concerne les défis méthodologiques (par exemple, Miller & Shamsie, 1996 ; Priem &

Butler, 2001). Plusieurs articles de ce numéro soulignent les problèmes méthodologiques de

la RBV. Peng note qu'aucune des études sur l'internationalisation qu'il a examinées ne

mesure directement l'apprentissage organisationnel en tant que ressource immatérielle.

Wright et al. soulignent qu'une grande partie de la recherche sur le lien entre la RBV et la

GRH souffre de graves lacunes méthodologiques, produisant des relations fallacieuses ou

même des causalités inverses. Lockett et Thompson affirment que de solides études

quantitatives à grande échelle de la RBV ne sont réalisables que dans des environnements

homogènes, tels que les industries réglementées.

Les chercheurs ont eu du mal à mesurer les ressources parce qu'elles sont souvent

intangibles (Godfrey & Hill, 1995). Certains chercheurs ont recours à des substituts

d'archives. Par exemple, Miller et Shamsie (1996) ont évalué les ressources créatives des
studios de cinéma en suivant le nombre d'Oscars remportés par chaque studio. De tels

indicateurs permettent de mener des enquêtes empiriques sur de larges échantillons, mais ils

suscitent des inquiétudes quant à la validité de la construction. En effet, Miller et Shamsie

reconnaissent que leur indicateur pourrait également servir de mesure de performance.

Compte tenu de ces limites, Rouse et Daellenbach (1999) affirment que les ressources

incorporelles doivent être diagnostiquées à l'aide de méthodes qualitatives. Ils suggèrent, par

exemple, qu'étant donné que la culture implique des connaissances tacites, les membres de

l'organisation ne peuvent pas facilement communiquer le rôle de la culture dans le

développement d'une SCA. Pourtant

Si des techniques telles que l'ethnographie et l'observation participante permettent d'obtenir

des descriptions riches des phénomènes organisationnels, elles ne permettent pas de tirer des

conclusions empiriques solides. Malgré les atouts de chacune de ces approches, les

difficultés inhérentes à la mesure des ressources ont suscité des inquiétudes quant à la

testabilité de la RBV (par exemple, Priem & Butler, 2001). Une troisième approche de

l'évaluation des ressources est en train de voir le jour, qui répond à cette préoccupation en

s'appuyant sur la suggestion de Godfrey et Hill (1995) de se concentrer sur les éléments

observables qui, collectivement, éclairent les éléments non observables. Plus précisément,

Hult et Ketchen (2001) et Hult, Ketchen et Nichols (à paraître) évaluent les variables

observables qui révèlent collectivement une ressource inobservable en utilisant les capacités

de détection des constructions latentes de la modélisation par équations structurelles.

Cette évaluation indirecte d'une ressource immatérielle d'ordre supérieur est conforme aux

prémisses de la RBV tout en facilitant les tests d'hypothèses et l'estimation de la taille de

l'effet.
Étant donné que chacune des trois approches d'évaluation des ressources présente des

avantages distincts, nous encourageons les futurs chercheurs à élaborer des études intégrant

plusieurs approches (cf. Hoskisson et al., 1999 ; Jick, 1979). Par exemple, une étude

qualitative d'une ressource intangible pourrait déboucher sur un ensemble d'indicateurs

tangibles. Une enquête déductive à grande échelle pourrait ensuite examiner un concept

latent pour vérifier l'importance de chaque indicateur dans diverses circonstances. Au-delà

de la valeur potentielle pour la recherche, ces études ont des implications pratiques. Dans la

mesure où les relations entre les concepts tangibles et latents sont mises au jour, les

gestionnaires peuvent se faire une idée de la manière de façonner lentement mais

systématiquement les ressources intangibles au fil du temps.

Un deuxième domaine méthodologique concerne la période d'analyse. La notion

d'avantage concurrentiel durable implique fortement la nécessité d'une analyse

longitudinale, impliquant à la fois des approches quantitatives et qualitatives. Cela pose des

défis considérables aux chercheurs en termes de coûts financiers et de temps. En effet, les

étudiants diplômés soucieux d'obtenir leur diplôme en temps voulu et les professeurs

assistants confrontés à des décisions de titularisation peuvent être réticents à s'engager dans

ce type de recherche. C'est pourquoi nous devons peut-être nous tourner vers les chercheurs

confirmés pour qu'ils prennent l'initiative de s'attaquer à ces questions cruciales.

Un dernier défi pourrait obliger nombre d'entre nous à aller au-delà des méthodes avec

lesquelles nous sommes à l'aise et confiants. Afin de permettre aux différentes disciplines

couvertes ici de poursuivre le développement de la RBV, les chercheurs devront peut-être

adopter des méthodologies qui ne leur sont pas familières. Par exemple, Lockett et

Thompson suggèrent que l'économie, en tant que discipline, pourrait utilement utiliser

davantage les méthodologies d'études de cas qualitatives. De même, alors que les chercheurs

en gestion des ressources humaines ont fait un usage intensif de l'analyse quantitative,

l'ethnographie et l'observation des participants peuvent s'avérer nécessaires pour construire

des modèles sur la manière dont les employés peuvent constituer des ressources
stratégiques. Ainsi, tout en appelant d'autres domaines à adopter la RBV, nous encourageons

également les chercheurs expérimentés en RBV à déployer de nouvelles méthodologies

lorsque l'état des connaissances l'exige.