Ministère de L’Emploi Et De La Formation Professionnel

République Tunisienne
Institut National des Sciences Economiques et Techniques

PROJET DE FIN DE FORMATION

Pour l'obtention du Brevet de Technicien Supérieur en Comptabilité Finance

Contrôle de gestion dans Les

établissements hôteliers

: Organisme d'accueil

:Elaboré Par : Encadré Par

....... ....................
..............

1
 DÉDICACE

Je tiens à dédier ce rapport à mes parents, pour leur soutien inébranlable et leur présence à
mes côtés en toutes circonstances. Sans eux, je n’aurais jamais atteint ce stade de mon
parcours. Leur amour, leurs sacrifices et leur confiance m’ont permis d’aller de l’avant, et
pour cela, je leur suis infiniment reconnaissant. Ce rapport est, à mon humble avis, un
modeste hommage à tout ce qu’ils m’ont donné.
Je n’oublie pas non plus mes frères. Bien qu’ils soient jeunes, je suis profondément fier d’eux
leur force de caractère, leur sagesse et leur sagesse m’inspirent chaque j’apprends d’eux
constamment.
Cette dédicace ne saurait rendre justice à l’ensemble de ce que vous m’apportez mais il me
semble essentiel de vous rendre hommage dans ce travail. Je ne peux pas vraiment décrire ce
que je ressens en ce moment, en écrivant ces mots mais je ne pouvais pas poursuivre ce projet
sans mentionner l’influence positive que vous avez sur mon parcours.

2
 REMERCIEMENTS

C’est pour moi un grand plaisir autant qu’une obligation de remercier tous ceux qui de près
comme de loin m’ont aidé par leur conseils et leurs encouragements dans la réalisation de
mon rapport du stage.
Il m’est agréable de saisir l’occasion pour présenter mes remerciements à mon professeur et
encadrant MR AYMEN pour ses conseils et recommandations précieux.
Je tiens à exprimer mes plus sincères remerciements à toute l’équipe de l’Hôtel penthouse
pour leur accueil chaleureux et leur soutien tout au long de mon stage grâce à leur
professionnalisme et leur bienveillance j’ai pu évoluer dans un environnement de travail
stimulant et enrichissant
Je suis particulièrement reconnaissant pour les moments forts et inoubliables vécus au sein de
cet hôtel qui m’ont permis d’acquérir de nouvelles compétences et de mieux comprendre les
enjeux du secteur hôtelier.
Je remercie vivement chaque membre de l’équipe pour leur disponibilité et leur générosité.
Ce stage restera gravé dans ma mémoire comme une étape importante de mon parcours
professionnel

3
 Sommaire

CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DU STAGE :..................................................6

Section 1 : Présentation De L'organisme D’accueil Et De Son Environnement.......................6

1 Présentation de the penthouse suites Hôtel :............................................................6
2 Les services présents dans l'hôtel :.............................................................................7
2.1 Hébergement :.................................................................................................... 7

CHAPITRE 2 : Définition du contrôle de gestion, Et ses caractéristiques ..................10

Section 1 : La Gestion Hôtelière...........................................................................................11

1 Définition De La Gestion Hôtelière...........................................................................11
2 Les caractéristiques De La Gestion Hôtelière............................................................11

Section 2 : Le Contrôle De Gestion Des Etablissement Hôtelier...........................................15

1 Les fondements théoriques du contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière........16
2 Importance du contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière..................................16
2.1 Le Balanced Scorecard appliqué à l'hôtellerie...................................................16
2.2 La théorie de la contingence et l'adaptation aux spécificités hôtelières...........17
2.3 Le contrôle de gestion pour la durabilité environnementale............................17
3 Les différents outils de contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière.....................17
3.1 Méthode ABC et gestion des coûts :..................................................................18
3.2 RevPAR et taux d'occupation des chambres :....................................................18
3.3 Indicateurs de satisfaction client :.....................................................................18
3.4 Gestion des revenus (Revenue Management) :.................................................18
3.5 Contrôle de gestion environnemental :.............................................................19
4 Les enjeux et les défis du contrôle de gestion dans le contexte hôtelier..................19
4.1 Enjeux de compétitivité et de rentabilité..........................................................19
4.2 L'importance de la satisfaction client pour la performance globale :................20
4.3 Flexibilité et adaptation aux fluctuations de la demande..................................20
4.4 Gestion des talents et de la main-d'œuvre........................................................20
4.5 Durabilité environnementale et responsabilité.................................................21

4
 4.6 Adoption des nouvelles technologies................................................................21

CHAPITRE 3 : Cas Pratique Au Sein Du The Penthouse Hôtel.............................22

Section 1 : Les taches effectuées et observés au niveau du stage........................................23

Section 2 : Présentation Du Logiciel Hotix Utilisé Par The Penthouse Hôtel.........................25

Section 3 : Présentation Et Analyse Des Résultats...............................................................27

1 Démarche du travail.................................................................................................27
2 Présentation des résultats........................................................................................32
3 Analyse des résultats................................................................................................36

5
LISTES DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

6
INTRODUCTION GÉNÉRAL

7
A notre époque et face aux mutations brutales de l’environnement, l’industrie hôtelière se
livre une concurrence très agressive ou seuls les hôtels bien organisés se permettre une
bonne part du marché. A l’inverse ceux de faible organisation sont appelés à se
marginaliser, voir même à disparaitre.

L’activité Touristique se caractérise par une certaine volatilité et une forte incertitude,
ceci est dû la plupart du temps, à des phénomènes imprévisibles qui déséquilibrent les
sociétés de l’hôtellerie provoquant des crises qui peuvent menacer de tout submerger et
qui mettent les hôtels dans l’impératif d’apporter des solutions immédiates.

Ces crises-là constituent depuis longtemps un accélérateur des évolutions observées et ce

sont les entreprises les plus engagées dans leur transformation managériale et le
développement d’une structure organisationnelle flexible et dynamique qui sont les
mieux préparées pour se rétablir.

La survie de tel hôtel passe principalement par l’amélioration de la performance. En effet,

aujourd’hui le slogan dans le champ de l’entreprise est très clair : il faut performer afin de
garantir la pérennité et la survie de son organisation, et accroitre par ailleurs l’avantage
concurrentiel surtout en cette époque particulière.

Etant considéré comme un outil d’optimisation et d’amélioration de la performance , le

contrôle de gestion permet aux dirigeants et aux responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisation tout en garantissant
la véracité des informations et en assurant une interaction continue entre les différentes
fonctions telle que la direction générale , commercial , financière et la direction des
ressources humaines

Le contrôle de gestion analyse, mesure pilote et contrôle les performances des activités de
l’hôtel dans l’optique d’optimiser les gains de productivité et d’accompagner l’hôtel dans
don stratégie, en améliorant le rapport entre les allocations de ressources financières et
humaines et les résultats obtenus donc quelles sont les caractéristiques fondamentales du
contrôle de gestion ? Et comment le contrôle de gestion est-il appliqué sur le terrain ?

Dans le cadre de ce projet, nous avons étudiés dans un cas pratique l'impact d'une bonne
gestion sur la performance de l’hôtel.

L'organisation est articulée comme suit :

Un premier chapitre dédié à présenter l’organisme d’accueil et son environnement.

Un deuxième chapitre pour la définition de la notion du contrôle de gestion et ces

caractéristiques

Le troisième chapitre : Cas pratique au sein d’un hôtel

8
CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DU STAGE :

9
Section 1 : Présentation De L'organisme D’accueil Et De Son
Environnement
1. Présentation de the penthouse suites Hôtel :
The penthouse suites est un hôtel cinq étoiles situé dans le Rue Medinat
Radhouwa Ennasr 2 Ariana Elle se trouve à 15 km de l’aéroport International de
Tunis Carthage et à 25 km de Sidi Bou Saïd et du musée du Bardo. Il est aussi
proche du centre économique du Tunis, des galeries commerciales, des lieux de
détentes et des centres des soins et bien être, il est à 30 minutes de la mer. C'est un
hôtel de ville idéal pour les voyages d'affaires et de loisirs.

Figure 1: Façade du THE PENTHOUSE HOTEL

10
1. Les services présents dans l'hôtel :

1.1. Hébergement :
L'hôtel comporte en tout 73 chambres réparties sur neuf niveaux et conçues pour allier style
raffiné et confort , elles offrent une vue panoramique sur les riches banlieues de Tunis et ses
environs, on trouve :
- 29 chambres standard.
- 9 chambres exécutives.
- 17 suites juniors.
- 1 chambre handicape.
- 6 suites seniors.
- 8 chambres luxes
- 1 suite ministérielle
- 1 suite ambassadeur
- 1 suite royale

Chaque chambre est équipée d'un commandé coté lit , indicateur < ne pas déranger > à
l'extérieur , bureau de travail , coffre-fort électronique programmable , Mini bar , écran LCD (
22 pouces ) , climatisation / chauffage , deux appareils téléphoniques, salle de bain équipée
d'un sèche-cheveux , miroir grossissant , tirette SOS , baignoire ou douche , un room service
disponible 24h/24 et connexion internet Wi-Fi gratuite

1.1. Restauration et détentes:

The Penthouse Hôtel propose une large gamme de services à ses clients. Au premier étage, on
trouve le restaurant PENTCLUB, spécialisé dans les repas rapides, notamment les pizzas,
sandwiches et hamburgers. Ce restaurant est également doté d’un bar qui propose une variété
de boissons non alcoolisées.

L’hôtel dispose également de plusieurs espaces de loisirs, comme une salle de bowling et une
salle de patinage, offrant ainsi un cadre agréable et divertissant aux clients.

On trouve aussi au deuxième étage, un restaurant à la carte « mayfair » ; spécialisé dans des
plats traditionnels variés et internationaux, avec des buffets en fonction du taux d’occupation

1.1.1. Les salles de conférences :

Le Penthouse Hôtel se voit comme un lieu parfait pour tout type d'évènement (séminaires,
conférences, évènement privé, réunion …), il offre une large gamme de salles dont on trouve
la grande salle, EL KHIMA avec une capacité d’accueil de 1500 personnes et avec les
équipements indispensables pour le déroulement des grands évènements (matériel de
projection, matériel de sonorisation, matériel de papeterie …).

L’hôtel offre 7 autres salles dont la capacité d’accueil varie entre 9 et 150 personnes.

11
 Tableau 1 : Liste des salles de conférences

*HOTEL THE PENTHOUSE SUITES 5

Nom des salles Surface

de réunion )M²( Théâtre Classes Banquet Réunion
SHAPE-U

VIP 12 15 9 10 10 12

ANIS 18 20 15 15 12 14

YANIS 28 36 18 25 18 20

INES 30 40 20 30 25 28
ELYES 30 40 18 25 20 22
ROYALE 200 150 60 60 35 40
YASMINE 50 60 30 30 25 30

12
 Figure 2: Organigramme de l'hôtel

CHAPITRE 2 : Définition du contrôle de gestion, Et ses

caractéristiques

13
Section 1 : La Gestion Hôtelière

1. Définition De La Gestion Hôtelière

Plusieurs définitions du la Gestion Hôtelière ont été proposées. On cite quelques-unes.

 J. D. Kwortnik (2003) : Selon Kwortnik, la gestion hôtelière est « l'art de gérer

l'expérience client dans un environnement de service, où la qualité et la satisfaction du client
sont au cœur de toutes les opérations ».

 A. A. Brotherton (1999) : Brotherton définit la gestion hôtelière comme « la coordination

des ressources humaines, matérielles et financières pour créer une offre de services de qualité
qui répond aux attentes des clients ».

 R. K. Heskett (1994) : Heskett souligne que la gestion hôtelière implique « la mise en

œuvre de pratiques stratégiques qui favorisent la rentabilité tout en garantissant une
expérience client exceptionnelle ».

 G. W. Zikmund (2003) : Dans son étude, Zikmund décrit la gestion hôtelière comme « un
système d'activités interconnectées qui inclut la planification, l'organisation, la direction et le
contrôle des ressources pour atteindre les objectifs de l'établissement ».

 C. K. Parry (2006) : Parry évoque que « la gestion hôtelière est une discipline qui
combine le service à la clientèle, le management opérationnel et les stratégies marketing pour
maximiser l’efficacité et la satisfaction dans un cadre d'accueil ».

Pour résumer la gestion hôtelière couvre plusieurs aspects et l’expérience client en est l’un
des plus importants

C’est un domaine qui englobe la supervision des opérations quotidiennes des hôtels y compris
la gestion du personnel, le service à la clientèle, et la gestion financière il exige des
compétences en communication, en leadership et en organisation pour garantir une expérience
client exceptionnelle et une rentabilité optimale.

2. Les caractéristiques De La Gestion Hôtelière

Le secteur de l'hôtellerie se distingue par des caractéristiques spécifiques qui influencent à la

fois la qualité du service et l'expérience client. Dans ce chapitre, nous allons explorer trois
aspects fondamentaux de la gestion hôtelière : le classement des étoiles, la restauration et
l'hébergement. Chacun de ces éléments joue un rôle crucial dans la perception et la
satisfaction des clients, tout en contribuant à la rentabilité et à la réputation de l'établissement.

1.1. Le Classement des Etoiles

Le classement par étoiles des hébergements touristiques concerne les hôtels, les campings, les
parcs résidentiels de loisirs, les résidences de tourisme, les villages de vacances et les meublés
de tourisme.

14
Les clientèles touristiques sont de plus en plus exigeantes et les étoiles demeurent un repère
important et universel. La qualité de service et d'accueil est un facteur clé de succès de
l'économie touristique française. L’État français a donc décidé de mieux garantir la qualité de
son offre touristique en améliorant le système de classement officiel grâce à une plus grande
adaptation de celui-ci aux attentes des clients et aux pratiques internationales (loi du 22 juillet
2009 de développement et de modernisation des services touristiques).

1.1.1. Des critères de classement qualitatifs

Les critères de classement sont orientés client : l'obtention du classement est désormais
conditionné au respect d'un niveau d'exigences relatives à la qualité des équipements et des
services délivrés.

1.1.2. Des critères de classement modernes

Les critères de classement sont élaborés en complète concertation avec l'ensemble des
partenaires nationaux concernés (représentations professionnelles, représentants des
consommateurs, État). Construits selon un principe de scoring, ils sont désormais révisés tous
les 5 ans.

1.1.3. Un classement attribué pour 5 ans

Le classement par étoiles est volontaire et le contrôle des hébergements est effectué par des
organismes de contrôle accrédités, sur la base des critères de classement homologués par
arrêté. Pour conserver le bénéfice des étoiles, l'hébergement est désormais évalué tous les 5
ans.

1.1.4. Une seule gamme de classement allant de 1* à 5*

Pour donner des repères fiables aux clientèles touristiques, l'ensemble des hébergements
bénéficie aujourd'hui d'un classement allant de 1* à 5*. Tous les hébergements classés sont
ainsi évalués selon les trois grands axes suivants : la qualité de confort des équipements, la
qualité des services proposés dans les établissements, les bonnes pratiques en matière de
respect de l'environnement et de l'accueil des clientèles en situation de handicap.

1.1.5. Une démarche de classement en ligne

Pour gérer leur demande de classement, les exploitants d'hébergements collectifs s'inscrivent
désormais en ligne et suivent leur démarche de classement à partir de leur espace
établissement, de l'envoi du pré-diagnostic au cabinet de contrôle accrédité à la publication de
leur établissement classé sur ce même site.

1.2. L’hébergement

15
L'hébergement est un pilier fondamental de la gestion hôtelière. La capacité d'accueil et la
gestion des chambres sont essentielles pour maximiser l'occupation de l'hôtel. Cela inclut des
stratégies de tarification, une gestion efficace des réservations et des actions de promotion
ciblées.

La qualité de l'hébergement, en termes de confort, de propreté et de services, influence

fortement la satisfaction des clients. Des chambres bien entretenues et une expérience
agréable favorisent la fidélisation et les avis positifs en ligne, qui sont déterminants pour
attirer de nouveaux clients.

La gestion des coûts d'exploitation liés à l'hébergement, tels que l'entretien, le personnel et les
utilities, doit être optimisée pour garantir la rentabilité de l'établissement. Une surveillance
attentive des dépenses est essentielle pour maintenir des marges bénéficiaires saines.

De plus, les avis et la réputation de l'hôtel sur des plateformes de réservation et des réseaux
sociaux peuvent avoir un impact significatif sur les réservations. Enfin, diversifier les services
associés à l'hébergement, comme des spas, des centres de fitness ou des activités récréatives,
permet d'enrichir l'offre de l'hôtel et d'attirer une clientèle variée.

1.2. La restauration

La restauration joue un rôle crucial dans la gestion hôtelière, car elle peut représenter une part
significative des revenus. Les différents services de restauration, tels que les restaurants, les
bars et le service d'étage, contribuent à diversifier les sources de revenus de l'hôtel. Une bonne
gestion de ces services est essentielle pour maximiser les bénéfices.

En outre, la qualité de la restauration a un impact direct sur l'expérience client. Un service de

qualité et une cuisine savoureuse peuvent non seulement inciter les clients à revenir, mais
aussi les motiver à recommander l'hôtel à d'autres. À l'inverse, une expérience de restauration
décevante peut nuire à la réputation de l'établissement.

La gestion des coûts de la restauration est également primordiale. Les frais liés aux achats, au
personnel et à la maintenance doivent être soigneusement surveillés pour éviter des pertes
importantes. De plus, un restaurant réputé peut attirer des clients extérieurs, renforçant ainsi la
visibilité et l'attrait de l'hôtel.

Enfin, les services de restauration pour des événements, tels que les mariages ou les
conférences, offrent des opportunités de revenus supplémentaires et optimisent l'utilisation
des espaces de l'hôtel. En intégrant ces services, les hôtels peuvent améliorer leur rentabilité et
leur attractivité

Section 2 : Le Contrôle De Gestion Des Etablissement Hôtelier

Le contrôle de gestion dans le secteur hôtelier est une discipline essentielle pour la gestion
efficace et la pérennité des établissements hôteliers. Nous nous appuierons sur les travaux
d'auteurs pertinents pour approfondir notre compréhension de cette dimension cruciale de la
gestion hôtelière.

16
Deegan et Rankin (1996), soulignent que les hôtels utilisent une variété de pratiques et d'outils
de contrôle de gestion pour mesurer et gérer leur performance. Ces outils peuvent inclure des
budgets, des tableaux de bord, des indicateurs de performance clés (KPI), des ratios
financiers, et des méthodes d'analyse des coûts. Ces pratiques permettent aux gestionnaires
hôteliers de suivre les performances financières et opérationnelles de manière rigoureuse, de
prendre des décisions éclairées et d'optimiser la rentabilité de l'entreprise. Les hôtels
cherchent à fournir un service de haute qualité pour satisfaire et fidéliser leur clientèle. Le
contrôle de gestion joue un rôle essentiel dans le suivi des normes de service, la mesure de la
satisfaction client, et l'identification des domaines d'amélioration pour maintenir un niveau de
service optimal. Selon Atkinson et al. (2001), la gestion des coûts est un aspect critique du
contrôle de gestion dans le secteur hôtelier. Les coûts de main-d'œuvre, de fournitures, de
nourriture et de boissons, ainsi que les coûts énergétiques, ont un impact significatif sur la
rentabilité des hôtels. Le contrôle de gestion permet d'analyser les coûts, de détecter les
inefficiences et d'identifier des opportunités d'économies pour une meilleure gestion des
ressources financières. Dans un contexte de sensibilisation croissante à la durabilité
environnementale, les auteurs tels que Gössling et al. (2012) mettent en évidence l'intégration
des pratiques de contrôle de gestion pour la gestion durable des hôtels. Les hôtels adoptent des
indicateurs environnementaux, tels que la consommation d'énergie, la gestion des déchets et
les émissions de carbone, pour mesurer leur empreinte environnementale et mettre en œuvre
des pratiques de gestion responsables. Ismail et King (2014) mettent en évidence l'émergence
d'une préoccupation croissante pour la performance environnementale dans l'industrie
hôtelière. Ils soulignent que le contrôle de gestion peut être utilisé pour intégrer des
indicateurs environnementaux, tels que la consommation d'énergie, la gestion des déchets et
les émissions de carbone, afin de mesurer et de suivre l'impact environnemental des hôtels.
Cette approche permet aux établissements de prendre des mesures proactives pour améliorer
leur empreinte environnementale et répondre aux attentes croissantes des clients en matière de
développement durable.

Le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans le secteur hôtelier pour mesurer la
performance, optimiser les coûts et prendre des décisions éclairées. Les auteurs ont mis en
évidence différentes dimensions du contrôle de gestion dans ce contexte spécifique,
notamment l'utilisation du "Balanced Scorecard" pour équilibrer les objectifs financiers et non
financiers, l'importance de la gestion des coûts pour améliorer la rentabilité, l'intégration des
indicateurs environnementaux pour améliorer la durabilité, et l'adaptation des pratiques de
contrôle de gestion aux spécificités hôtelières. Ces recherches contribuent à une meilleure

17
compréhension du contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière et offrent des pistes pour des
pratiques de gestion performantes et adaptées à ce secteur en évolution constante.

1. Les fondements théoriques du contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière

Le contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière repose sur des fondements théoriques solides
qui visent à assurer une gestion performante et durable des établissements. Cette section
examine les principales théories et concepts qui sous-tendent le contrôle de gestion dans le
contexte hôtelier, en soulignant leur importance pour la performance et la durabilité des
hôtels. Nous nous appuierons sur les travaux d'auteurs pertinents pour approfondir notre
compréhension de cette dimension essentielle de la gestion hôtelière.

1. Importance du contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière

Selon Chenhall et Langfield-Smith (1998), le contrôle de gestion est crucial pour les
organisations, y compris les établissements hôteliers, car il leur permet de surveiller et de
piloter leur performance. Dans l'industrie hôtelière, où les marges bénéficiaires peuvent être
faibles et la concurrence intense, le contrôle de gestion offre aux gestionnaires un cadre pour
mesurer et analyser leur performance financière et opérationnelle. Cela permet de prendre des
décisions éclairées pour optimiser les coûts, améliorer l'efficacité opérationnelle et accroître la
rentabilité.
1.1. Le Balanced Scorecard appliqué à l'hôtellerie

Kaplan et Norton (1992) ont développé le concept du "Balanced Scorecard" (tableau de bord
prospectif), qui est une approche de contrôle de gestion permettant d'équilibrer les indicateurs
financiers et non financiers pour évaluer la performance globale d'une organisation. Dans
l'industrie hôtelière, le Balanced Scorecard est devenu une approche courante pour mesurer et
suivre les performances clés, telles que la satisfaction client, le taux d'occupation des
chambres, les revenus par chambre, les coûts de la main-d'œuvre et les indicateurs
environnementaux. En intégrant ces différents aspects, le Balanced Scorecard aide les hôtels à
adopter une approche équilibrée de la performance, en prenant en compte à la fois les
objectifs financiers et non financiers.
1.1. La théorie de la contingence et l'adaptation aux spécificités hôtelières

Selon la théorie de la contingence développée par Donaldson (1961), les organisations

doivent s'adapter à leur environnement spécifique pour réussir. Dans l'industrie hôtelière,

18
chaque établissement est confronté à des caractéristiques uniques, telles que l'emplacement, le
marché cible, la taille et le niveau de service. En utilisant le contrôle de gestion comme un
outil d'adaptation, les hôtels peuvent concevoir des systèmes de gestion en fonction de leurs
spécificités, ce qui leur permet de répondre aux besoins et aux attentes de leur clientèle tout en
optimisant leurs performances opérationnelles.
1.1. Le contrôle de gestion pour la durabilité environnementale

Enfin, la durabilité environnementale est devenue un enjeu majeur pour l'industrie hôtelière.
Des auteurs tels que Schaltegger et Burritt (2005) soulignent l'importance d'intégrer la
dimension environnementale dans le contrôle de gestion pour améliorer la performance
environnementale des hôtels. En utilisant des indicateurs environnementaux et des pratiques
de gestion environnementale, les hôtels peuvent identifier les opportunités d'économies
d'énergie, de réduction des déchets et d'impact environnemental réduit, tout en répondant aux
attentes croissantes des clients en matière de durabilité.

Les fondements théoriques du contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière sont essentiels
pour assurer une gestion performante et durable des établissements. Le contrôle de gestion
permet aux hôtels de surveiller leur performance, d'adapter leurs pratiques aux spécificités
hôtelières, d'équilibrer les objectifs financiers et non financiers grâce au Balanced Scorecard,
et de prendre en compte les enjeux environnementaux pour une gestion responsable et
durable. Ces fondements théoriques constituent une base solide pour la mise en œuvre de
pratiques de contrôle de gestion efficaces et adaptées au contexte en évolution constante de
l'industrie hôtelière.
2. Les différents outils de contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière
Le contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière repose sur des pratiques spécifiques qui
visent à mesurer, analyser et optimiser la performance économique et opérationnelle des
établissements. Cette section examine les différentes pratiques de contrôle de gestion utilisées
dans le contexte hôtelier, en mettant en évidence les outils, les méthodes et les indicateurs
spécifiques à ce secteur. Nous nous appuierons sur les travaux d'auteurs pertinents pour
approfondir notre compréhension de ces pratiques cruciales pour la gestion performante des
hôtels.

1.1. Méthode ABC et gestion des coûts :

La méthode ABC (Activity-Based Costing) est largement utilisée dans l'industrie hôtelière
pour la gestion des coûts. Selon Cooper et Kaplan (1991), cette méthode permet d'attribuer les
coûts aux différentes activités opérationnelles, telles que la gestion des chambres, la
restauration, le service client, etc. Cela permet aux hôtels de mieux comprendre la structure de
leurs coûts et d'identifier les activités les plus coûteuses afin de prendre des mesures
d'optimisation pour améliorer la rentabilité.

19
 1.1. RevPAR et taux d'occupation des chambres :

Le RevPAR (Revenue Per Available Room) et le taux d'occupation des chambres sont des
indicateurs clés utilisés dans l'industrie hôtelière pour mesurer la performance financière.
Selon (Schwartz, et al, 2016), ces indicateurs permettent aux hôtels de suivre leur capacité
d'occupation et leur revenu moyen par chambre disponible, ce qui est essentiel pour ajuster la
tarification et optimiser les revenus.

1.1. Indicateurs de satisfaction client:

La satisfaction client est un élément essentiel dans l'industrie hôtelière. Des auteurs tels que
Reichheld (2003) ont mis en évidence l'importance de mesurer la satisfaction des clients à
travers des enquêtes et des indicateurs spécifiques, tels que le Net Promoter Score (NPS), qui
permet de mesurer la propension des clients à recommander l'hôtel à leur entourage. Ces
indicateurs aident les hôtels à évaluer leur qualité de service et à identifier les axes
d'amélioration pour fidéliser la clientèle.
1.1. Gestion des revenus (Revenue Management) :

Le Revenue Management est une pratique courante dans l'industrie hôtelière, permettant
d'ajuster la tarification des chambres en fonction de la demande et des périodes de forte
affluence. Selon Kimes (1989), cette pratique s'appuie sur des modèles de prévision de la
demande et permet aux hôtels de maximiser leurs revenus en optimisant la tarification des
chambres.

1.1. Contrôle de gestion environnemental :

La prise en compte des enjeux environnementaux est devenue un élément crucial dans
l'industrie hôtelière. Des auteurs tels que Schaltegger et Burritt (2005) mettent en évidence
l'utilisation d'indicateurs environnementaux pour évaluer la performance environnementale
des hôtels, tels que la consommation d'eau, l'utilisation d'énergie verte, la gestion des déchets,
etc. Le contrôle de gestion environnemental permet aux hôtels de surveiller et d'améliorer leur
empreinte écologique tout en répondant aux attentes croissantes des clients en matière de
développement durable.
Ces différentes pratiques de contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière incluent l'utilisation
de la méthode ABC pour la gestion des coûts, les indicateurs de RevPAR et de taux
d'occupation des chambres pour la mesure de la performance financière, les indicateurs de
satisfaction client pour évaluer la qualité de service, le Revenue Management pour optimiser
la tarification des chambres en fonction de la demande, et le contrôle de gestion

20
environnemental pour mesurer et améliorer l'impact environnemental des hôtels. Ces
pratiques spécifiques sont essentielles pour une gestion performante et adaptée au contexte
compétitif et exigeant de l'industrie hôtelière.

1. Les enjeux et les défis du contrôle de gestion dans le contexte hôtelier

Le contrôle de gestion dans le contexte hôtelier est confronté à plusieurs enjeux et défis
spécifiques en raison de la complexité et de la compétitivité de l'industrie. Les hôtels font face
à une grande variété de situations, allant des établissements indépendants aux chaînes
hôtelières internationales. Selon Widener (2006), le contrôle de gestion doit être adapté aux
spécificités de chaque hôtel, tout en permettant une comparabilité et une consolidation des
données au niveau du groupe. Les systèmes de contrôle de gestion doivent être flexibles pour
répondre aux différentes structures organisationnelles et aux besoins spécifiques de chaque
établissement. Cette section examine les principaux enjeux et défis auxquels font face les
hôtels en matière de contrôle de gestion, en identifiant les obstacles à surmonter et les
opportunités à saisir pour une gestion performante et durable.

1.1. Enjeux de compétitivité et de rentabilité

Selon Chenhall et Langfield-Smith (1998) L'industrie hôtelière est confrontée à une

concurrence intense, tant au niveau local que mondial. Les hôtels doivent constamment ajuster
leur stratégie pour attirer les clients, tout en maintenant une rentabilité acceptable. Cela
soulève l'enjeu de l'équilibre entre la satisfaction client et la rentabilité financière, où le
contrôle de gestion joue un rôle clé pour optimiser les coûts opérationnels tout en offrant un
niveau de service élevé, Cooper et Slagmulder (2004), les hôtels doivent faire face à des défis
tels que la fluctuation des prix des matières premières, les variations saisonnières de la
demande et les coûts élevés de la main-d'œuvre. Le contrôle de gestion doit permettre aux
hôtels d'identifier les sources de coûts élevés, de rationaliser leurs opérations et d'optimiser
l'utilisation de leurs ressources pour rester compétitifs et améliorer leur rentabilité.
1.1. L'importance de la satisfaction client pour la performance globale :

La satisfaction client est un enjeu majeur dans l'industrie hôtelière, car elle influe directement
sur la réputation et la fidélité de la clientèle. Selon Reichheld (2003), les hôtels doivent mettre
en place des systèmes de contrôle de gestion pour évaluer régulièrement la satisfaction client à
travers des enquêtes et des commentaires. Le contrôle de gestion doit permettre aux hôtels

21
d'identifier les aspects qui impactent la satisfaction client, de mettre en œuvre des mesures
correctives et d'améliorer continuellement leur qualité de service pour fidéliser la clientèle et
générer des recommandations positives.
1.1. Flexibilité et adaptation aux fluctuations de la demande

Le secteur hôtelier est soumis à des variations saisonnières et à des fluctuations imprévisibles
de la demande, notamment en raison d'événements spéciaux ou de facteurs externes. Pour cela
Hervani et al. (2005) le contrôle de gestion doit être suffisamment flexible pour permettre aux
hôtels de s'adapter rapidement aux changements de la demande, d'ajuster leurs tarifs et leurs
ressources en fonction des périodes d'affluence ou de faible activité.
1.1. Gestion des talents et de la main-d'œuvre

La gestion des talents et la main-d'œuvre qualifiée sont des enjeux majeurs dans l'industrie
hôtelière. Recruter, former et fidéliser le personnel compétent sont des défis clés pour assurer
un service de qualité et une expérience client positive. Pour Ismail et King (2014) le contrôle
de gestion doit prendre en compte ces enjeux en évaluant l'efficacité des stratégies de gestion
des ressources humaines et en identifiant les opportunités d'amélioration.
1.1. Durabilité environnementale et responsabilité

D'après Schaltegger et Burritt (2005) les enjeux environnementaux et sociétaux sont de plus
en plus importants pour les hôtels, car les clients sont de plus en plus sensibles à ces
questions. Le contrôle de gestion doit intégrer la dimension environnementale et sociale en
mesurant et en améliorant la performance environnementale des hôtels. Cela inclut la gestion
des déchets, la consommation d'énergie, l'utilisation de produits écologiques, et la promotion
d'initiatives de responsabilité sociale. L'intégration de la dimension environnementale dans le
contrôle de gestion est un enjeu majeur pour l'industrie hôtelière. Selon Schaltegger et Burritt
(2017), les hôtels sont de plus en plus soumis à des pressions pour réduire leur empreinte
écologique et adopter des pratiques durables. Le contrôle de gestion doit être en mesure de
mesurer et de suivre les performances environnementales des hôtels, d'identifier les
opportunités d'amélioration, et de mettre en place des politiques et des procédures pour
atteindre les objectifs de durabilité.
1.1. Adoption des nouvelles technologies

Selon Wang et Tsui (2010) l'industrie hôtelière est également confrontée à des changements
rapides dans les technologies et les outils de gestion. Le contrôle de gestion doit s'adapter à
l'évolution des systèmes d'information, des logiciels de gestion hôtelière et des outils

22
d'analyse de données pour tirer pleinement parti des opportunités offertes par la numérisation
et l'automatisation. L'évolution des technologies de l'information offre de nouvelles
opportunités pour le contrôle de gestion dans l'industrie hôtelière. D’après (Schwartz, et al.,
2016), les hôtels peuvent utiliser des logiciels de gestion intégrée, des systèmes de réservation
en ligne et des outils d'analyse de données pour améliorer la collecte, l'analyse et l'utilisation
des informations pertinentes pour la prise de décision. Cependant, cela nécessite une gestion
efficace des données et des compétences en analyse pour exploiter pleinement le potentiel des
nouvelles technologies.
Le contrôle de gestion dans le contexte hôtelier est confronté à des enjeux de compétitivité, de
rentabilité, de flexibilité, de gestion des talents, de durabilité environnementale et d'adoption
des nouvelles technologies. Pour une gestion performante et durable, les hôtels doivent
surmonter ces obstacles en utilisant le contrôle de gestion comme un outil stratégique pour
optimiser leurs opérations, améliorer leur rentabilité, répondre aux attentes des clients,
promouvoir la durabilité et s'adapter aux évolutions du marché. Ces enjeux et défis constituent
des opportunités pour les établissements hôteliers d'améliorer leur compétitivité et leur
pérennité dans un contexte en constante évolution.

CHAPITRE 3 : Cas Pratique Au Sein Du The Penthouse Hôtel

Section 1 : Les taches effectuées et observés au niveau du stage

Nous allons commencer cette partie par lister les principales tâches effectuées dans les
différents départements et observer, au niveau du stage

1. Département Finance et Comptabilité :

Notre stage a débuté au sein du département de finance et comptabilité.

Les taches rattachées à la Finance :

- Vérification de la caisse : vérifier la journée (journal des caisses):

23
 -Vérification des montants (espèce, chèque, visa MasterCard)
-Faire la saisie des opérations financières.
-Faire les règlements débiteurs.
-Faire les retenus des règlements.
- Suivre les extraits TPE.
- Vérification des factures avec les clients.
- Suivre les versements.
- Suivre des chèques impayés.
- Arrêter les comptes clients et lettrage des comptes.
- Suivre les recouvrements (par téléphone ou mail).
- Versement à la banque.

Les taches rattachées à la comptabilité :

- Faire la saisie comptable.

- Faire les règlements fournisseurs.
- Saisie des dépenses (par caisse/par chèque).
- Rapprochement bancaire.
- Paie (charges liées au paie : TFP / FOPROLOS…)
- Déclaration mensuelle du TVA.
- Reporting.
-
2. Département commercial :
Les taches liées au département commercial :

- L'élaboration des offres de prix demandées par les clients (séminaires, formation,
mariage…)
- L'élaboration des contrats de collaboration.
- Préparer l'ordre de l'événement et assister à la mise en place et à l'organisation du pré-
événement.
- La mise en place du planning journalier et de la semaine.

3. Département Contrôle :
Les taches rattachées au service du contrôle :

- Suivie de l'activité de l'hôtel en s'informant sur les divers flux de transaction : flux
d'information, flux de marchandises…
- La veille au respect des procédures mises en place
- La proposition de nouvelles procédures.
- Assurer le bon enregistrement de toutes les opérations et à la sauvegarde de la base de
données de l'hôtel.
- Le calcul des résultats à la fin de chaque mois(les statistiques, les ratios…)

24
 - La maitrise des couts et la suivie de l'évolution des charges directes et indirectes
(gestion des stocks, analyse des couts…)
- Informer les responsables et les directeurs des départements des résultats obtenus et
discuter les écarts par rapport aux réalisations des périodes précédentes.
-
4. La Réception :
Le logiciel Front office utilisé par l'hôtel est HNG FRONT. Il assure le fonctionnement des
taches liées à la réception qui sont principalement :

- Saisir les réservations reçues.

- Faire le Check-in / Check-out des clients.
- Vérifier les factures avec les clients.
- Mise à jour des détails clients.
- Orienter les clients de l’hôtel et répondre à leurs besoins.
- Assurer la circulation des informations.

Section 2 : Présentation Du Logiciel Hotix Utilisé Par The

Penthouse Hôtel

Hotix est une suite logicielle conçue pour la gestion hôtelière, utilisée principalement par les
hôtels, les complexes touristiques et les centres de villégiature. Ce système intégré aide les
établissements hôteliers à gérer divers aspects de leurs opérations quotidiennes, notamment :

1. Réservations et Front Office : Gestion des réservations, enregistrement, départ et

planification des chambres, en temps réel, pour un meilleur suivi de l’occupation.
2. Gestion des Finances : Suivi des transactions, facturation, reporting financier et
intégration avec d’autres systèmes comptables.
3. Gestion de la Relation Client (CRM) : Facilite la gestion des données client pour
personnaliser les services et améliorer l’expérience client.
4. Housekeeping : Suivi de l’état des chambres, gestion des tâches de nettoyage et du
personnel d'entretien.
5. Restaurant et Point de Vente (POS) : Facilite la gestion des commandes, facturation,
et opérations de restauration ou de points de vente au sein de l’établissement.

25
 Figure 3 : façade de système Hotix

Figure 4 : façade de système HNG FRONT

Section 3 : Présentation Et Analyse Des Résultats

1. Démarche du travail
La démarche était la suivante :

ETAPE 1: Saisie des données :

26
Toute transaction ayant un effet sur le flux financier doit être introduite correctement dans le
système. Elle constitue l'information de base pour le calcul des consommations de l’hôtel. Les
données sont donc centralisées dans une base de données.

Figure 5: Création d'une fiche technique avec le progiciel HOTIX (Module des stocks)

C’est une étape essentielle pour une analyse précise et approfondie en effet ces fiches
permettent de centraliser toutes les informations telles que couts, les performances des articles
facilitant ainsi leur suivi et leur gestion

27
 Figure 6 : Saisie du stock
La saisie des résultats de l’inventaire physique à la fin de chaque mois dans le système est une
étape cruciale pour une gestion efficace. En effet ces données permettant de suivre de près la
consommation de chaque département (cuisine, cafétéria, bars, etc.) Et d’analyser les écarts
éventuels, qu’il d’agissent de pertes, de vols ou d’erreur de gestion.

C’est une base de donnés fiable pour évaluer les performances des différents services et
identifier les anomalies dans les stocks. Il est important de souligner que cette saisie est en
relation directe avec les fiches technique car une mauvaise saisie que ce soit au niveau des
fiches techniques ou des résultats d’inventaire fausse complètement l’analyse des écarts et des
consommations. Cela peut donner une idée erronée des quantités réellement utilisées ou des
pertes survenues.

Etape 2 : Traitement des données :

Une fois les données centralisées, leur traçabilité devient plus facile et puisque l'information
est standardisée c'est-à-dire que la même information circule dans tous les modules
l'intégration des données nécessaires aux traitements sera plus efficace (la bonne information
dans la bonne place).

28
 Figure 7 : Fonctionnalités liées au service Restauration
Cette partie permet de traiter les résultats liés au service de restauration en intégrant les
données des caisses des points de vente tels que le pentclub et le bar mayfair ce qui permet
d’enregistrer toutes les transactions réalisées, qu’il s’agisse de nourriture ou de boissons. Ces
informations sont ensuite utilisées pour générer des analyses statistiques détaillées telles que
le chiffre d’affaires réalisé par point de vente, le nombre d’articles vendus. Grâce à cette
collecte de données en temps réel on peut fournir des rapports précis permettant d’analyser la
performance de chaque point de vente

29
 Figure 8 : Fonctionnalités liées à la gestion du stock
Cette partie du système assure l’enregistrement des achats effectués pour les différents points
de vente et de l’économat. Cette partie du système gère également les transferts de produits,
qu’il s’agisse des déplacements des articles de l’économat cers les points de vente ou de
transferts interne entre ces points de vente. Par exemple, un transfert d’un article tel qu’une
banane depuis la cuisine centrale vers le pentclub. Tous ces transferts doivent être justifiés par
des documents appropriés, tels que des bons de prélèvement ou des bons de transfert, qui sont
ensuite enregistrés dans ce module de gestions des stocks pour assurer un suivi précis et
transparent des inventaires . De plus cette partie permet de calculer la consommation
mensuelle et cumulative des produits, en fonction des saisies d’inventaire effectuées en fin de
période.

Etape 3 : Extraction des données :

Pour produire les résultats voulus, il convient d'aller chercher les données ou elles se
trouvent

Figure 9 : Traitement et extraction des données

30
 Figure 10 : Fichier extraite montrant le stock initial septembre 2024

Figure 11 : Fichier extraite montrant le stock final septembre 2024

31
 Figure 12 : Fichier extraite montrant la consommation mensuelle septembre 2024

Etape 4 : Restitution
Cette étape appelée également reporting, elle consiste à diffuser et présenter les informations
à valeur ajoutée de telle sorte qu'elles apparaissent de la façon la plus lisible possible pour les
décideurs.

1. Présentation des résultats

Figure 13 : Tableau de bord du progiciel HNG Front

Ce Tableau de bord montre le taux d'occupation, nombre des résidents, arrivées et départs.

32
Figure 14 : Statistiques chiffre d'affaires par type chambre

Figure 15 : Comparatif du chiffre d'affaires par société

33
 Figure 16 : Daily report

Figure 17 : Achat Nourriture Et Boissons

Figure 18 : Récapitulatif des consommations

34
 Figure 19 : Revenus septembre 2024

Figure 20 : consommation personnel

A cette étape de reporting il est essentiel que les informations soient présentées de manière
claire et structurée afin de faciliter la prise de décision. Pour ce faire, il est important de
collecter les chiffres issus de système et de les organiser dans des tableaux Excel bien définis.
Cette démarche permet non seulement d’améliorer la lisibilité des données, mais aussi de

35
rendre les informations plus accessible et compréhensible pour les décideurs favorisant ainsi
une analyse rapide et efficace

1. Analyse des résultats

Le progiciel HOTIX permet d'afficher un output riche en matière de calculer les
consommations et les ventes de l'hôtel mais l'analyse et l'organisation des données n'est pas
assez intelligente, en effet c'est un outil opérationnel qui n'aide pas vraiment à la prise de
décision est ceci est dû au fait qu'il n'est pas capable de mesurer la performance réelle d'un
processus. Donc une fois que nous obtenu les chiffres corrects à partir du système et que les
bien ont été correctement classé, il est essentiel, en tant que service de gestion et de contrôle
d’analyser ces données et les consommations de maniéré approfondie. Cette analyse doit être
réalisée de façon à nous permettre de déduire et d’interpréter les tendances et caractéristiques
de la période concernée. Cela nous permet de déterminer si les résultats obtenus sont
conformes aux objectifs de gestion définis et si nous avons atteint les objectifs fixés.

ETAPE 1: Analyse de revenus

Figure 21 : Défalcation de chiffre d’affaire par prestation

36
 Figure 22 : Taux D’occupation

ETAPE 2 : Défalcation de chiffre d’affaire logement par segment

Figure 23 : Défalcation de chiffre d’affaire logement

37
 Figure 24 : Statistique par type de chambre

Figure 25 : Taux de remplissage par segment par jour

Nous Avons examiné les chiffres liés au logement c’est-à-dire les données d’hébergement
pour ensuite analyser l’impact du service commercial et évaluer son rendement durant cette
période. Afin de mieux comprendre ces résultats, nous utiliserons des ratios qui nous
permettent d’effectuer une analyse plus précise et d’identifier les facteurs influençant la
performance du service.

ETAPE 3 : Analyse des couts alimentaires et des boissons

38
 Figure 26 : Récapitulatif Cout alimentaires et boissons département productif

Figure 27 : STOCK ECONOMAT SEPTEMBRE 2024

L’économat étant un dépôt non productif ne contribue pas directement à la production de

valeur, mais il constitue un maillon essentiel dans la gestion des ressources de l’organisation.
Ainsi une analyse approfondie de son fonctionnement est primordiale pour garantir une
gestion optimale. Chaque écart entre le stock physique et le stock théorique doit être expliqué
et justifié par l’économe

39
 Figure 28 : Analyse Du Stock Au Point De Vente

Dans ce cadre de l’analyse des couts il est généralement recommandé que les couts de
nourriture et de boissons se situent entre 27% et 32%. Ce ratio est considéré comme
raisonnable, car il permet de maintenir une marge bénéficiaire satisfaisante tout en
garantissant une gestion efficace des stocks. Lorsque les couts restent dans cette fourchette,
cela indique une consommation maitrisée des produits, réduisant les risques de gaspillage et
de pertes, et favorise une gestion optimale des approvisionnements.

Conclusion :
La restauration et l’hébergement sont au cœur de la gestion hôtelière, car ce sont les deux
principaux moteurs de revenus pour l’établissement. Ils constituent les services clés offerts
aux clients représentent un critère essentiel pour mesurer leur satisfaction. Ainsi, l’analyse
détaillée du chiffre d’affaire et de la consommation dans ces deux secteurs est indispensable.
Cette analyse permet non seulement de suivre la rentabilité de l’établissement mais aussi
d’identifier des leviers d’amélioration pour optimiser les services, ajuster les stratégies
tarifaires et garantir une expérience client de qualité, essentiel à la fidélisation et à la
réputation de l’hôtel.

40
 CONCLUSION GÉNÉRAL

Dans notre projet, nous avons souligné et justifié l’importance du contrôle de gestion, en
mettant en évidence son rôle primordial dans la performance de l’entreprise. En effet un
contrôle de gestion efficace et puissant constituent un véritable avantage compétitif face aux
concurrents. Cependant il convient de souligner que les systèmes d’information actuelle
utilisée ne sont pas suffisamment performants en effet notre travail repose sur l’expertise des
ressources humaines. L’analyse et le classement des données dépendant en grande partie de
l’intervention humaine, ce qui nécessite à la fois efficacité et intelligence, car seul le cerveau
humain est capable de déconstruire des informations complexes. Cette approche manuelle
entraine une perte de temps considérable et peut parfois limiter l’efficacité des processus, en
les rendant ponctuels plutôt que quotidiens. Cette situation est incompatible avec le rythme de
développement technologique actuel, ce qui souligne la nécessité d’investir dans des systèmes
supplémentaires plus performants, capables d’automatiser ces taches et de soutenir un
contrôle de gestion plus agile et réactif. Cependant, il convient de souligner qu’une part de ce
travail manuel peut aussi être bénéfique, car il permet de mettre l’accent sur des
problématiques nécessitant une analyse plus approfondie. Cela offre l’opportunité de trouver
des solutions plus ciblées et efficaces, en combinant la puissance des systèmes automatisés et
la réflexion humaine pour des prises de décision plus judicieuses

41