3.

LES PROCESSUS DE GESTION

Les processus de gestion sont importants pour la réalisation des stratégies. Les dirigeants doivent donc
leur porter une attention toute particulière. C'est par l'ajustement d'un grand nombre d'outils de gestion
que ces processus prennent forme et deviennent cohérents avec les objectifs choisis. Les outils les plus
souvent mentionnés (souvent utilisés en formation) sont de 3 types :
• des outils de mise en ordre de l'action collective, comme la structure, les règles et procédures, et
le recrutement ;
• des outils de stimulation matérielle, comme la rémunération, les bonis, les promotions et, bien
sûr, la mesure de la performance qui leur est liée ;
• des outils d'influence idéelle ou idéologique, comme la vision ou les valeurs.
Les outils à la disposition des gestionnaires peuvent avoir des effets à retardement. Dans le cas de la
rémunération et des systèmes de mesure de la performance, les effets sont presque immédiats. Dans
d'autres cas, comme pour le recrutement ou la formation, l'effet se fait sentir plus tard. Dans ce qui suit,
nous ne développons que trois des outils mentionnés, soit le recrutement, les systèmes de rémunération
et de promotion, et la formation.
1.1. Le recrutement
La santé de l'organisation est directement influencée par le recrutement des personnes dont elle a besoin.
Selon la nature de l'organisation, l'effet du recrutement peut se manifester à plus ou moins long terme.
Dans un contexte de gestion stratégique, le recrutement des cadres est très important. Les spécialistes
dans ce domaine font des affaires d'or à trouver les personnes les plus compétentes pour pourvoir aux
postes de cadres supérieurs, des personnes capables de relever les défis associés à la stratégie de
l'entreprise concernée.
Les membres d'un conseil d'administration ont la responsabilité de s'assurer qu'on choisit des dirigeants
qui partagent les grandes valeurs et orientations de l'organisation, et qui seront donc capables de les
traduire en choix stratégiques cohérents avec ces valeurs.
1.2. Les systèmes de rémunération et de promotion
Les systèmes de rémunération et de promotion ont un effet immédiat sur le comportement des personnes,
et donc sur l'organisation. Ces effets ne sont pas profonds même si, en interaction avec d'autres systèmes,
ils peuvent influer sur l'organisation de manière durable.
1.3. La formation
Dans une économie du savoir, la formation du personnel joue un rôle très important. Elle a deux objectifs
: un objectif stratégique et un objectif technique. Dans le premier cas, il s'agit de favoriser l'émergence
ou la consolidation d'une culture partagée par tous. Lorsque les individus partagent les grands objectifs
de l'organisation et que la stratégie est cohérente avec ces objectifs, il leur est alors plus facile de
travailler à la mise en œuvre de cette stratégie. Dans le second cas, l'objectif consiste à développer et à
renforcer les compétences nécessaires pour réaliser, de façon efficace et efficiente, la stratégie de
l'entreprise.
Les effets de la formation sur la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise se font sentir à long terme,
mais il s'agit d'un investissement crucial puisqu'il peut conférer à l'entreprise un avantage concurrentiel
difficile à copier.

1
 CHAPITRE 6 : LES IMPLICATIONS STRATEGIQUES SUR
L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

Suite au diagnostic stratégique interne et externe, les stratèges de l’organisation vont prendre des
décisions stratégiques.
Ainsi les différentes stratégies de développement des entreprises peuvent être : la spécialisation,
l’intégration verticale, la diversification, l’internationalisation et les stratégies interentreprises.
Face à cela, et pour être plus compétitives, les entreprises auront à abandonner une activité au profit
d’une autre, la maintenir ou la développer.
1. LES IMPLICATIONS DES STRATEGIES D’ENSEMBLE
Il s’agit de voir l’impact des décisions stratégiques se rapportant aux grands axes de développement de
l’entreprise sur l’organisation interne.
1.1. La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation (ou spécialisation stratégique) est la stratégie par laquelle une entreprise
limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses
efforts, ressources et ses compétences sur un domaine d’activité particulier afin d’y atteindre la meilleure
position concurrentielle possible.
Pour se spécialiser, l’organisation peut chercher une niche stratégique. Elle cherche alors un segment
de marché solvable, sur lequel elle développe une offre originale voire innovante. L’organisation
s’attaque ainsi à une clientèle ciblée.
La stratégie de spécialisation est adaptée aux PME, sans toutefois être une règle générale, car beaucoup
d’entreprises ont atteint une grande taille ou le statut de multinationales tout en restant cantonnées dans
un domaine ou un secteur d’activité (l’automobile, le secteur pétrolier, les matériaux de
construction…etc.)
La spécialisation suppose les effets de l’expérience et des économies d’échelle, une définition claire des
responsabilités, une direction par objectifs précis, une coordination importante des activités de recherche
et développement et marketing, et la capacité d’attirer les compétences clés, une animation orientée vers
des objectifs qualificatifs, et enfin de compte une structure fonctionnelle simple selon le principe de
spécialisation.
Intérêt et limites de la stratégie de spécialisation
Intérêts Limites
- Réaliser des investissements ciblés qui permettent d’atteindre - Dépendance à un seul type de produit ou
domaine d’activité ;
plus facilement la taille critique et/ou de développer des - Exposition de l’entreprise aux aléas
ressources et compétences stratégiques ; conjoncturels susceptibles de mettre en
- Réaliser des économies d’échelle liées à l’expérience acquise ; péril sa santé financière ;
- Développer une image positive de spécialiste dans son domaine. - En cas de saturation de la demande,
- Possibilité de devenir leader mondial sur sa niche et, apparition de produits de substitution,
éventuellement, d’être présent sur plusieurs niches stratégiques. de maturité technologique

2
 1.2. La stratégie d’intégration
La stratégie d’intégration consiste à internaliser au sein de l’entreprise des activités complémentaires
situées en amont et/ou en aval des activités actuelles. Il existe deux principaux types d’intégration :

- L’intégration verticale vers l’amont : l’entreprise intègre des activités d’approvisionnement

assurées jusque-là par les fournisseurs. Exemple :
- L’intégration verticale vers l’aval : l’entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses
produits. L’intégration vers l’aval permet d’être en prise directe avec le marché et de réagir plus
rapidement aux fluctuations de la demande. Exemple :
Intérêt et limites de la stratégie d’intégration
Intérêts Limites
- Nécessité de maîtriser de ressources et de
- Garantie des approvisionnements en matières
compétences différentes puisque l’entreprise
premières
gère plusieurs métiers.
- S’approprier la valeur ajoutée des clients et des
- Tout problème dans une activité entraîne des
fournisseurs.
répercussions sur l’ensemble de la firme.
- Consolidation et différenciation des savoir-faire
- Augmentation des charges ou des couts de
attachés aux processus d’élaboration et de conception
gestion
des produits
- Garantie des débouchés
1.3. La stratégie de diversification
La diversification est l’opération qui consiste à changer de domaine d’activité stratégique, et à se lancer
dans la fabrication de produits nouveaux. Ce qui suppose un savoir-faire différent de ce qu’elle maîtrise,
et donc elle met en œuvre des compétences nouvelles, tout en reliant ses activités nouvelles avec son
métier de base.
L’organisation peut choisir entre la diversification commerciale (ou de marché), la diversification
technique (ou de produit), ou la diversification totale (ou conglomérale).
La diversification se fait à des degrés bien distincts : Soit en déclinant le produit ; en le développant, le
perfectionnant et élargissant sa clientèle ; Soit en abordant de nouveaux segments stratégiques dans
lesquels on réutilise certains savoirs faire du métier de départ ; Soit dans un troisième degré, de
diversifier hors du métier, ce qui suppose de créer ou acquérir des activités non liées aux métiers de base.
La diversification consiste à répartir les risques entre activités différentes, et donc une stabilité dans les
profits.
Intérêt et limites de la stratégie de diversification :
Intérêts Limites
- Acquisition et maîtrise de nouvelles technologies - Diluer ses compétences en dispersant trop ses
et de nouveaux métiers ; ressources ;
- Synergie avec le métier de base ; - Ne pas avoir de rentabilité suffisante sur chacun
- Répartition des risques ; de ses DAS et globalement dans son portefeuille
- Rentabilité ; de DAS ;
- Élargir son marché ; - Complexification des problèmes financiers,
- Conforter sa position sur un marché ; juridiques et organisationnels liés à cette
- Se redéployer dans un secteur porteur évolution.

3
 1.4. La stratégie d’internationalisation
Etendre ses activités où delà des frontières nationales est un processus logique de croissance ;
l’entreprise cherchant à exploiter sur de nouveaux marchés un avantage concurrentiel dont elle dispose
sur son marché national, surtout lorsque celui-ci est proche de la saturation. Une entreprise peut être
amenée à s’internationaliser pour diverses raisons :
✓ Les facteurs macro-économiques : Il s’agit essentiellement : de l’ouverture des frontières
douanières et réglementaires à l’échange international et de l’intégration économique régionale. Les
impératifs politiques constituent un facteur essentiel de l’internationalisation des entreprises.
✓ Les facteurs liés au marché et à la demande : Les nouveaux marchés internationaux sont d’autant
plus alléchants que se produit au fil du temps une convergence des besoins et que les mêmes
segments de clientèle se rencontrent ici ou là.
✓ Une baisse des coûts : Elle résulte des économies potentielles réalisables, qu’il s’agisse d’économies
d’échelle ou de bénéfices tirés des effets de l’expérience. А ces deux raisons, on ajoutera les
économies possibles dues à la localisation (baisse des coûts de la main-d’œuvre ou des transports
notamment).
✓ Des armes contre la concurrence : Celle-ci redoublant d’intensité au niveau mondial, elle incite les
managers à rechercher inlassablement de nouvelles sources d’avantages concurrentiels partout dans
le monde (meilleurs partenaires pour produire ou pour distribuer leurs produits, par exemple).
L’entreprise peut opter pour une stratégie d’internationalisation, soit en exportant sa production (totale
ou partielle), soit en procédant à une implantation commerciale, soit en implantant des unités de
production par la création de filiales, soit en procédant à des opérations de fusion-acquisition
internationales.

1.4.1. L’exportation
La forme la plus légère consiste à exporter des produits fabriqués dans le pays d'origine. L'exportation
évite d'installer des unités de production à l'étranger mais implique des coûts de transports et une bonne
maîtrise des contraintes réglementaires. De plus, les produits sont rarement reconditionnés pour convenir
aux différents marchés, et la distribution n'est pas nécessairement bien maîtrisée.
Trois types d’exportation sont possibles :
✓ L’exportation directe : l’entreprise se charge elle-même de vendre ses produits à l’étranger, ce qui
suppose une démarche mercatique approfondie afin de connaitre le ou les marchés destinataires.
✓ L’exportation indirecte : l’entreprise a recours aux services d’intermédiaires spécialisés (exp :
courtier, sociétés de commerce international, importateurs locaux).
✓ L’exportation associée : L’entreprise se regroupe avec d’autres entreprises exportatrices ou utilise
les réseaux commerciaux des grands groupes installés l’étranger. Cette technique est notamment
adaptée aux PME.
1.4.2. La distribution à l’échelle mondiale
C’est un des moyens de plus en plus utilisés par les entreprises désireuses de pénétrer les marchés
étrangers. Il s’agit de la signature d’accords interentreprises pour la distribution des produits. On peut
citer ici les cessions de licence.
La cession de licence : l’entreprise concède le droit d’exploitation d’une technique ou d’une technologie
(par exemple, un procédé de fabrication, un modèle de produit) à une ou plusieurs entreprises. En
contrepartie, le bénéficiaire du contrat doit verser des redevances périodiques (royalties) au propriétaire
de la technique ou de la technologie. Exp : Coca-Cola
Intérêts et limites des stratégies d’internationalisation
4
 Intérêts Limites
- La conquête de parts de marché : Dans un contexte de - Nécessitent des moyens financiers
concurrence internationale, la stratégie considérables ;
d’internationalisation permet de s’adresser à un marché - Risques financiers considérables ;
potentiel plus vaste. - Risques politiques, économiques, sociaux ;
- Diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les - Cadres légaux différents ;
coûts de main d'œuvre, les coûts de transport, les coûts de - Coûts d'apprentissage ;
la matière première, plus faibles etc. • Instabilité des taux de change,
- Contournement des barrières douanières (tarifaires et non • Le transfert de technologies pas toujours
tarifaires). maîtrisé générant un risque de contrefaçon ou
- Recherche de gains fiscaux et de change. d’appropriation par les partenaires étrangers.
- Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la
circulation des personnes (voyage, déplacement), poussent
les entreprises à améliorer la disponibilité de leurs produits
dans la plupart des pays.

1.5. Les Stratégies Interentreprises

Elles peuvent être selon (03) modes de croissance : la croissance interne, la croissance externe et la
forme de coopération et alliances entre firmes.
1.5.1. La croissance interne (ou organique)
La croissance organique ou interne consiste pour l’entreprise à s’appuyer principalement sur ses
ressources et compétences propres pour assurer son développement. Elle s’obtient donc par le
développement des capacités propres de production de l’entreprise, et elle est très souvent autofinancée.
Elle permet ainsi de d’offrir des perspectives de carrière aux ressources humaines de l’entreprise, de
maintenir l’indépendance et de renforcer la culture de l’organisation.

Intérêts et limites de la stratégie de croissance interne :

Intérêts Limites
- Développement progressif de l’entreprise ; - Processus lent ;
- Maîtrise du développement ; - Problèmes de financement
- Utilisation des ressources financières propres ;

- Culture de l’entreprise consolidée.

1.5.2. La croissance externe

La croissance externe consiste principalement pour l’entreprise à appuyer son développement sur les
ressources et compétences d’une autre entreprise par prise de participation et/ou par rachat d’autres
organisations. C’est donc un mode de croissance discontinu qui modifie le périmètre d’activité de
l’entreprise. Elle se réalise ainsi par des transferts d’actifs existants d’une entreprise vers une autre. Elle
est plus rapide que la croissante interne.
Comme stratégie de croissance externe, on peut citer :
La fusion : Opération par laquelle deux ou plusieurs (A, B,…) sociétés décident de réunir leur
patrimoine pour n’en former qu’une seule. Il y a transmission du patrimoine à la société nouvelle.
La fusion-absorption : a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée. Ainsi, une
seule société subsiste et reçoit à titre d’apport les actifs de l’autre société. Exemple :
L'apport partiel d’actifs : une société A apporte à une société B une partie homogène de ses
actifs en échange de titres nouveaux de cette dernière. Ex :

5
Intérêts et limites de la stratégie de croissance externe :
Intérêts Limites
- Opération rapide ; - Différences culturelles entre les entreprises
- Acquisitions rapides de parts de marché regroupées ;
supplémentaires ; - Possibilité de non complémentarité ;
- Accès rapide à des technologies, compétences ; - Problèmes de financement ;
- Effets de synergie ; - Coûts sociaux en cas de restructuration avec des
- Permet la diversification ; licenciements.

Les modes de croissance vont de pair avec les stratégies de développement. En effet, la croissance
interne se marie naturellement avec la stratégie de spécialisation, l’entreprise se développe de manière
progressive et continue dans son domaine d’activité. Quant à la croissance externe, elle permet
d’acquérir rapidement les savoir-faire de l’entreprise achetée, et de favoriser ainsi les opérations de
diversification. Cependant, la liaison entre la croissance et les stratégies ne se limite pas aux stratégies
de développement car la croissance est un moyen au service de toutes les manœuvres stratégiques
(Internationalisation, différenciation, coopération, etc.).

Les alliances (avec des concurrents) ou les partenariats (avec des clients et/ou des fournisseurs) sont des
accords de coopération entre entreprises, concurrentes ou non, qui procurent des avantages à toutes les
parties.

1.5.3. Les alliances stratégiques

Il s’agit de la mise en commun de compétences, moyens et/ou ressources (réseau commercial, produit,
technologie) entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes (ou potentiellement concurrentes) sous la
forme d’une coopération entre les deux entités. Elles constituent une réponse aux mutations de
l’environnement : la mondialisation de l’économie accélérée par la déréglementation, innovation
technologiques incessantes, raccourcissement de la durée de vie des produits, demande de plus en plus
exigeantes. Elles permettent aux partenaires de rester indépendants et autonomes sur toutes les activités
qui échappent au périmètre de l’accord. L’alliance stratégique repose donc sur une articulation entre
coopération (sur le champ d’application de l’alliance) et rivalité (dans les autres domaines).
Les entreprises peuvent s’associer sous l’une de ces trois formes d’alliances :
✓ Les alliances complémentaires : Cette forme d’alliance intègre des entreprises qui s’allient en vue
d’une mise en commun de compétences et de savoir-faire, les entreprises n’étant plus concurrentes
directes. Ces alliances associent des entreprises qui apportent des actifs et des compétences de nature
différente. Les contributions des entreprises sont complémentaires : l’une s’intéressera à la
production, l’autre se chargera de la commercialisation des produits par exemple.
✓ Les alliances d’intégration conjointe (ou co-intégration) : Ce type de coopération associe des
entreprises concurrentes en vue de la réalisation d’une activité qui se situe dans un stade particulier
du processus de production. La commercialisation des produits obtenus est propre à chaque
entreprise. En effet, les entreprises réalisent en commun un élément qui sera ensuite intégré dans le
produit fini de chacune des entreprises qui resteront concurrentes.
✓ Les alliances additives ou de pseudo-concentration : Associe des entreprises qui produisent le
même produit : il y a mise en commun et addition des ressources et des compétences pour la
production d’un modèle unique, la concurrence disparait sur le produit commun, mais elle reste sur
les autres produits.

6
 1.5.4. Les partenariats stratégiques
Il s’agit d’une collaboration entre deux ou plusieurs firmes qui ne sont pas directement concurrentes. On
distingue deux types de partenariats selon que les organisations qui collaborent ont ou non une relation
client/fournisseur :
• dans le premier cas (les organisations ont une relation de client/fournisseur), il s’agit de
partenariat d’impartition (ou d’externalisation) ;
• dans le second cas (les organisations qui collaborent n’ont pas une relation de
client/fournisseur), l’objectif est le plus souvent le partage conjoint d’une clientèle.
Intérêts et limites des alliances et partenariats stratégiques :
Intérêts Limites
- Profiter de coûts compétitifs - La perte de compétences
- Bénéficier des compétences spécifiques des partenaires stratégiques si l’allié acquiert des
- Recentrage sur son métier de base compétences clés ;
- Répartition des risques (économiques, commerciaux, financiers, - L’inertie en cas de gestion mal
technologiques) ; adaptée de l’alliance ;
- Réduire le poids des structures en réservant les ressources disponibles - La perte d’indépendance si l’allié
aux missions essentielles de l’organisation ; considère l’alliance comme une
- Concrétiser des synergies (ex : partage du réseau de distribution, des étape avant le rachat.
compétences, etc.)
- Accès facilité aux marchés auparavant difficilement accessibles ;

2. LES DIFFERENTES OPTIONS STRATEGIQUES

En cohérence avec les orientations de la stratégie d’ensemble, l’entreprise prend des options pour chaque
domaine de son portefeuille d’activités ; elle a le choix entre (03) grands types d’options : Se
désengager, stabiliser ou développer.
1.1. Le Retrait
Le désengagement partiel ou total concerne les activités pour lesquelles l’entreprise ne dispose pas
d’avantage concurrentiel ou situées en fin de cycle de vie.
Indépendamment du cycle de vie, l’entreprise peut être amenée à se désengager d’une activité même
rentable pour un besoin impérieux de financement d’une autre activité. Quand l’entreprise veut se
désengager d’une activité peu rentable ; elle éprouve parfois des difficultés à trouver un acquéreur, en
outre, elle se heurte souvent à des problèmes d’organisation ou à des résistances sociales provoquées
par la crainte de restructuration et d’éventuelles suppressions d’emplois, et de ce fait, elle retarde sa
décision ou soit amenée à y renoncer.
1.2. Le maintien ou la stabilisation
Lorsqu’elle possède un avantage compétitif certain, en particulier dans les activités en phase de maturité,
l’entreprise souhaitera maintenir sa position concurrentielle, afin de préserver celle-ci et les résultats
financiers associés. Elle sera néanmoins obligée de rester compétitive en termes de coûts et d’innovation
et devra donc maintenir un certain niveau d’investissements.
1.3. Le développement
C’est le choix logique pour les activités situées en début de cycle de vie et ayant de fortes perspectives
de croissance et de rentabilité à long terme. Le développement d’activités suppose de prévoir
d’importants investissements dans les différents domaines : technologique, industriel et commercial,
afin d’affronter la concurrence et de prendre des parts de marché. Il s’agit là pour l’entreprise de
développer dans un premier temps sa croissance interne par une capacité nouvelle (production,
7
commercialisation, recherche…), et /ou dans un deuxième temps, sa croissance externe par les secteurs
à rentabilité en déclin, par des mouvements de concentration et de relations interentreprises.

CHAPITRE 7 : EVALUATION ET MISE EN ŒUVRE (DEPLOIEMENT)

STRATEGIQUE

La synthèse de la démarche stratégique de l’organisation ayant abouti à des choix stratégiques. Ces choix
stratégiques doivent être évalués en vue de porter un jugement sur leur degré de réussite ou d’échec,
avant de procéder à leur mise en œuvre opérationnelle définitive. Dans ce cadre, nous aborderons,
l’évaluation et la mise en œuvre des choix stratégiques.

1. EVALUATION DE LA STRATEGIE (OU DES CHOIX STRATEGIQUES)

Avant de décider quelle stratégie l’organisation va effectivement déployer, il serait indispensable
d’évaluer les options (choix) stratégiques retenues. Trois critères d’évaluation permettent d’évaluer la
réussite ou l’échec des stratégies :
a. La pertinence : Désigne l’adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic
stratégique de l’organisation. Il s’agit donc d’évaluer dans quelle mesure d’une part une stratégie
exploite les opportunités de l’environnement et surmonte ses menaces, et d’autre part capitalise
sur les forces et évite les faiblesses de l’organisation.
b. L’acceptabilité : Désigne la performance attendue d’une stratégie. Cette performance peut être
évaluée selon trois dimensions : les gains, le risque et les réactions des parties prenantes.
c. La faisabilité : Consiste à déterminer si l’organisation possède les ressources et compétences
nécessaires au déploiement d’une stratégie. L’évaluation de la faisabilité doit répondre à deux
questions clés : l’organisation détient-elle les ressources et compétences nécessaires à la
stratégie ? Si Non, peut-elle les obtenir ?
d. Synthèse des critères d’évaluation : Les conclusions des critères d’évaluation peuvent
diverger. Quatre limites peuvent être soulignées :
- savoir arbitrer entre les conclusions divergentes des critères d’évaluation.
- maintenir une cohérence entre les éléments d’une stratégie.
- tout est dans l’application. C’est lors du déploiement effectif qu’on peut évaluer la
stratégie.
- la stratégie en pratique. L’évaluation systématique n’est pas la norme dans toutes les
organisations.
2. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE : LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE
L’élaboration de la stratégie est un phénomène complexe qui nécessite différents points de vue d’où
l’apparition de différentes approches de la stratégie (les prismes stratégiques). Sa mise en œuvre
implique des acteurs clés, des activités et des méthodes utilisées (pratique de la stratégie). Dans ce
contexte, nous aborderons : les prismes stratégiques, la pratique de la stratégie et la traduction de la
stratégie en action.
2.1. Les prismes stratégiques
Permettent de donner plusieurs points de vue pour interpréter le développement et le déploiement de la
stratégie. Quatre prismes stratégiques sont ainsi identifiés :

8
 a. Le prisme de la méthode : présente l’élaboration de la stratégie comme un processus logique
d’analyse et d’évaluation permettant de formuler des orientations précises résultant d’un
déploiement planifié. Dans ce cadre, les managers doivent successivement :
- Prendre des décisions rationnelles en vue d’optimiser la performance économique de leur
organisation.
- Persuader les parties prenantes internes et externes à l’organisation, d’accepter la logique de la
stratégie, grâce aux preuves obtenues de leur analyse.
- Déployer cette stratégie grâce à une planification rigoureuse, et allouer les ressources et
compétences nécessaires, et déterminer les horizons de temps et les actions à mener.
- Mettre en place une structure organisationnelle et des systèmes de contrôle appropriés afin de
suivre le déploiement de la stratégie.
Au travers du prisme de la méthode les managers apparaissent comme des stratèges crédibles, influents
et légitimes.
b. Le prisme de l’expérience : Dès les années 1950, H. Simon et C. Lindlblom ont montrés que
les modèles rationnels de prise de décision sont irréalistes. H. Simon a montré que les individus
cherchent des solutions satisfaisantes et non optimales. Ils agissent à la limite de leurs
connaissances et de leur expérience. De ce fait, selon le prisme de l’expérience, la stratégie
découle de schémas de pensées implicites et de routines d’actions individuelles et collectives.
Dans ce cadre, les stratégies se développent dans les organisations, à partir de ce que perçoivent
les individus à partir de leur expérience et de leur culture. Ainsi, la stratégie actuelle façonne la
stratégie future. Les jeux politiques, les marchandages et les négociations jouent un rôle
important dans le déploiement des stratégies. La stratégie suivie est la résultante d’un compromis
politique. Puisque l’expérience acquise constitue un élément stratégique majeur, les managers
expérimentés sont généralement considérés comme légitimes.
L’innovation et le changement risquent d’être problématiques. De ce qui précède, il existe un risque de
dérive stratégique, si les managers deviennent prisonniers de leur expérience (individuelle ou collective).
La stratégie de l’organisation devient biaisée, car ne suivant pas les tendances de l’environnement en
s’enfermant dans une vision interne.
c. Le prisme de la complexité : Il s’appuie sur la théorie de la complexité et sur la théorie de
l’évolution pour expliquer les conditions qui permettent de générer des innovations. Au regard
du prisme de la complexité, le rôle des dirigeants ne consiste pas à concevoir les orientations
stratégiques : celles-ci peuvent émerger de la variété et de la diversité qui irriguent et entourent
l’organisation. Le prisme de la complexité réduit le rôle des dirigeants et donc leur légitimité,
leur rationalité et leur pouvoir.
d. Le prisme du discours : la stratégie relève essentiellement du discours (parlé ou écrit). Le
discours n’est pas seulement utilisé pour justifier les stratégies, mais pour obtenir du pouvoir, de
la légitimité et de la reconnaissance. Le discours peut encourager l’innovation et le changement,
en fonction des motivations et du langage employé par les managers.
2.2. La pratique de la stratégie
La mise en œuvre d’une stratégie requiert des acteurs clés (les stratèges) à impliquer des activités
stratégiques à mener et des méthodes stratégiques utilisées.
2.2.1. Les acteurs de la stratégie
- Les stratèges : ce sont les différentes catégories d’individus impliqués dans la stratégie ; des
dirigeants aux experts du département stratégie, les consultants, ainsi que les managers
intermédiaires qui sont plus ou moins impliqués dans la fabrication de la stratégie.

9
 - Les dirigeants : leur responsabilité est d’ordre stratégique. Ils doivent s’extraire des tâches
opérationnelles pour se consacrer aux grandes questions stratégiques. Les dirigeants peuvent
être : des directeurs généraux (stratèges en chef), responsables du succès ou de l’échec de la
stratégie, des membres du comité de direction (directeur de production, directeur commercial,
etc.), pouvant contribuer à la réflexion du directeur général par leur expérience et leur
compétence.
- La direction de la stratégie : Est composée d’individus dont la responsabilité formelle est de
contribuer aux processus stratégiques. Les grandes entreprises et les services publics engagent
fréquemment des experts en stratégie, par contre les petites entreprises n’engagent que très
rarement. Généralement, ils mènent trois tâches importantes : récolte et analyse d’informations,
assistance et médiation de la direction générale.
- Les managers intermédiaires : sont considérés comme trop occupés par les activités
quotidiennes, et ne pouvant développer une vision à long terme. Les formations continues et les
connaissances détenues par les managers intermédiaires dans le domaine du management leur
permet de mieux connaitre le domaine de la stratégie. Du fait de leur expérience, leur proximité
des sources d’informations et de contact des différentes parties prenantes (clients, fournisseurs,
personnel, etc.), leurs connaissances sur les marchés et les activités ; les managers intermédiaires
peuvent jouer un rôle déterminant dans la fabrication de la stratégie.
- Les consultants en stratégie : peuvent être des cabinets internationaux spécialisés en stratégie,
comme Mckinsey ou le Boston consulting group ; comme, ils peuvent être des cabinets de petite
taille. Les consultants peuvent jouer plusieurs rôles dans l’élaboration de la stratégie : analyser,
définir des options et fixer des priorités.
2.2.2. Les activités stratégiques
Ce sont les activités que mènent les stratèges ou les personnes impliqués dans la fabrication de la
stratégie. Les activités stratégiques comportent : l’analyse stratégique, la promotion des problèmes
stratégiques, puis les décisions stratégiques et leur communication aux différentes parties prenantes.
2.3. Traduction de la stratégie en Action (Mise en œuvre opérationnelle)
Consiste à mettre la stratégie en pratique. Une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est
effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles. La mise en œuvre de la stratégie
est l’étape la plus importante, car elle permet l’exécution effective de la stratégie. Elle traduit les
orientations stratégiques en objectifs opérationnels. Sans la réussite de cette opération, la stratégie
sera vouée à l’échec.
Les principaux moyens de mise en œuvre sont :
• la culture organisationnelle : l’existence d’une culture appropriée à la stratégie et aux vœux des
parties prenantes peut conduire l’organisation à la stabilité et au progrès.
• la structure organisationnelle : l’existence d’un organigramme approprié aux choix stratégiques
permet l’épanouissement et la stabilité de l’entreprise.
• la direction de la stratégie : le choix d’une équipe apte à mettre en œuvre la stratégie (par divers
moyens) est la clé de réussite de l’entreprise.
• les systèmes d’information et de récompense.

10
 3. ANTICIPER LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE : LA PLANIFICATION
STRATEGIQUE
La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prospective. Celle-ci consiste à introduire l’avenir
dans les décisions du présent. Dans une firme, la gestion prévisionnelle est une nécessité absolue. Les
entreprises, et c’est d’autant plus vrai qu’elles sont grandes, ressemblent aux grands bateaux qui ne
peuvent brutalement virer à droite ou à gauche, s’arrêter ou reculer. Une bonne décision intègre donc les
données du futur (la prévision) et, ce faisant, prépare cet avenir en gérant mieux le présent. Cela constitue
un exercice périlleux ; l’avenir est par définition incertain même si, parfois, des probabilités peuvent être
attachées à tel ou tel événement (univers aléatoire).
3.1. Définition de la planification stratégique
La planification est l’action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur ; elle se traduit par
des tableaux, des déclarations, des figures et schémas. « Planifier c’est concevoir un futur désiré et les
moyens d’y parvenir » (Ackoff, 1973). Selon Fayol, la planification est du ressort de la Direction
Générale. Elle consiste à "prévoir" et à "contrôler". La démarche est claire : elle vise à fixer des objectifs,
prévoir des moyens pour les réaliser et vérifier ensuite que les objectifs ont bien été atteints.
Dans un article célèbre, Peter Drucker définit la planification en deux temps :
1. Ce qu’elle n’est pas
- La planification n’est pas la prévision, car en plus de celle-ci on trouve la volonté de l’entreprise
d’agir sur le futur.
- La planification ne conduit pas à décider pour le futur : elle permet de prendre des décisions
aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à venir.
- La planification n’élimine pas le risque : le risque est inhérent au management.
- La planification n’a pas pour but prioritaire l’élaboration d’un plan : le résultat de l’action (le
plan) est infiniment moins important que l’action elle-même (la planification).
2. Ce qu’elle est
- La planification est un instrument d’action. Elle donne à l’entreprise le moyen d’agir sur le futur.
- La planification est un moyen de motivation. Elle engendre une telle circulation d’informations
que chacun se sent motivé par la réussite du projet.
- La planification est un instrument de cohérence. Elle assure les ajustements entre les personnes,
les divisions et les échéances.
En caricaturant, on peut aller jusqu’à dire que, dans la planification, c’est le plan qui reste le moins
important. Celui-ci n’est pas contraignant ; il sera revu si les données changent. Mais l’activité, le
processus même et l’état d’esprit qui suscitent dans tous les services une attitude dynamique à l’égard
de l’environnement sont de loin les éléments essentiels.
Fayol distingue trois étapes de la planification :
✓ La finalisation : Cette étape consiste à tracer les grandes orientations (ou buts) voulues par la politique
générale de l’entreprise et à les décliner en objectifs. Ces derniers doivent de préférence être quantifiables
(parts de marché, chiffre d’affaires, bénéfice, taux de croissance, …) et arrêtés dans le temps (souvent sur
plusieurs années, mais soumis à des révisions annuelles).
✓ L’élaboration des programmes d’action : C’est l’étape de "dynamisation" des objectifs. Elle consiste à
mettre en place des programmes d’actions (souvent par fonction) qui visent une certaine performance
(exemple si l’objectif est d’augmenter le chiffre d’affaires, un investissement au niveau de la fonction
commerciale par l’augmentation du budget marketing pourrait être envisagé…)
✓ L’établissement de systèmes budgétaires : C’est l’étape qui suit l’élaboration des programmes d’action.
Le plan est annualisé sous la forme de budgets. Ces budgets sont préparés par services ou centres de

11
 responsabilité. Ce sont les responsables de ces derniers qui s’assurent de l’exécution des budgets et
l’atteinte des résultats préalablement fixés.
3.2. Igor Ansoff et le repositionnement de la planification stratégique
C’est à Igor Ansoff, qu’on doit le repositionnement de la planification stratégique comme partie
intégrante d’un processus continu et non comme processus de planification ponctuel (une fois par an).
La notion de planification stratégique a été développée vers la fin des années 70, période ayant connu
de grands changements dans l’industrie (chocs pétroliers, innovations de rupture, concurrence accentuée,
etc.). Deux nouveautés principales ont été introduites :
✓ L’intégration de la dimension environnementale : La planification ne peut plus se faire sur la base
d’une hypothèse d’environnement stable. Ce dernier devrait être intégré comme variable (et non plus
comme constante) dans une équation de la planification plus complexe et moins certaine.
✓ La formalisation des processus : Au-delà des procédures de planification insistant sur l’élaboration
et la rédaction des plans et des programmes d’action (buts, objectifs, moyens, contrôle, …), l’accent
est mis sur les processus de déploiement de ces procédures, dans la mesure où ce sont des processus
de choix, de prise de décision, de vérification, qui contribuent à exprimer ce que sera la stratégie
poursuivie par l’entreprise au cours des prochaines années. Autrement dit, on s’intéresse aussi à la
manière.
Par ces changements, la planification stratégique se veut plus "sensible" aux événements de
l’environnement. En cas de changements ou d’erreurs, il sera plus aisé de revenir sur les processus, de
reprendre des décisions déjà prises, de remettre en cause des choix stratégiques effectués. Par opposition
à la planification d’entreprise, la planification stratégique se veut plus réactive.
4. LE CONTROLE DE LA STRATEGIE
La planification permet de mettre en place les indicateurs pour suivre les actions, mesurer, contrôler les
résultats et pour recentrer si besoins les orientations initiales. Les performances doivent être contrôlées
et analysées chaque année voire chaque trimestre. Les écarts entre les objectifs et les résultats vont être
analysés et on va pouvoir envisager des actions correctives.
S’il est nécessaire, le contrôle doit être transparent dans l’organisation et nécessite le traitement et la
diffusion de nombreuses informations tant auprès des dirigeants, des salariés, des actionnaires, des
clients. Déjà nécessaire dans un contexte de planification stratégique, le contrôle stratégique est devenu
la clé de voûte dans une approche « gestion stratégique ». Il faut très fréquemment surveiller les
indicateurs pour réagir à toute évolution de l’environnement.

CHAPITRE 8 : LA GESTION DU CHANGEMENT STRATEGIQUE

Gérer stratégiquement une entreprise, c’est en un sens gérer le changement. Toute la littérature sur le
management stratégique propose des procédures et des démarches qui permettent d’adapter la stratégie
pour s’assurer de maintenir ou d’améliorer la cohérence entre l’organisation et son environnement.
Dans la majorité des cas, cette adaptation se fait par des modifications graduelles à la stratégie existante,
modifications qui peuvent être planifiées par la direction ou qui émergent de l’action sur le terrain. De
la même façon, la structure et les systèmes sont constamment mis au point pour renforcer l’avantage
concurrentiel et l’efficacité de la stratégie. Ainsi, une gestion stratégique appropriée permet d’ajuster
l’organisation de façon continue pour lui éviter de vivre des crises, et donc pour lui éviter d’avoir à
réaliser un changement majeur. Dans ce cas, la gestion du changement se résume, pour l’essentiel, à bien
gérer l’entreprise au quotidien.
12
Mais il arrive qu’une organisation soit obligée, pour toutes sortes de raisons (rupture dans
l’environnement, crise interne, inertie prolongée, etc.), de se transformer radicalement. Dans ces
situations rares mais critiques, la capacité à gérer un changement radical devient un enjeu crucial. Cela
est particulièrement important lorsque l’organisation est complexe, entre autres en raison de sa taille, de
la diversité de ses activités ou de sa dispersion géographique.
4.1. LA NATURE DU CHANGEMENT
Un changement est une évolution plus ou moins rapide, plus ou moins brutale, plus ou moins forte, d’une
situation. Dans une entreprise, le changement peut toucher les structures, les acteurs, les procédures, les
décisions et les actions, totalement ou partiellement de manière combinatoire ou contradictoire. Le
changement c’est l’acte par lequel une organisation se modifie, ou est modifiée, dans quelques-uns de
ses caractères. Le changement aboutit а une transformation, subie ou voulue par les acteurs. De fait, il
ne se passe pas un jour sans que des changements minimes interviennent.
Un changement stratégique provoque nécessairement des modifications organisationnelles, techniques,
relationnelles et culturelles fortes. Il s’agit de les prévoir, de les anticiper, pour les gérer et pallier les
résistances au changement inhérentes à toute organisation humaine. Il est possible de repérer plusieurs
types changements stratégiques sans prétendre à une exhaustivité et une lisibilité complète avec les
termes employés :

- la révolution stratégique combine un changement radical et une mutation de la stratégie d’une

entreprise mis en place sans délai.
- l’évolution stratégique est un changement de grande importance qui rompt avec 1а stratégie
passée, mais qui est mis en œuvre progressivement.
- la correction stratégique est un changement mineur1 mais qui est mis en œuvre très rapidement.
- l’adaptation stratégique consiste à implémenter progressivement un changement stratégique
mineur.
Le changement sera d’autant plus difficile à soutenir et à piloter que son ampleur et sa nature seront
grandes et non anticipées. Au-delà du type de changement, il est nécessaire de prendre en compte les
caractéristiques de l’entreprise et de son environnement qui vont nécessairement influencer la prise en
compte du changement et sa conduite.
[Link] DÉTERMINANTS DU CHANGEMENT ET LA CAPACITÉ À CHANGER
Confrontée à un environnement en perpétuelle mutation, l’entreprise doit intégrer le changement dans
ses modes de gestion. La conduite du changement désigne un ensemble de méthodes destinées à créer
des conditions favorables pour mettre en œuvre le changement dans l’entreprise.
Il existe différents types de changements, selon leur ampleur (selon qu’ils impliquent ou non une
modification de la culture) et selon leur nature (selon qu’ils peuvent s’appuient sur une évolution
incrémentale ou nécessitent une transformation radicale). La performance et la survie d’une entreprise

1
Le changement peut être Mineur porte sur une partie seulement de la stratégie de l'entreprise, de ses systèmes et processus.
Dans ce cas, l'entreprise est globalement en phase avec ses environnements. Mais certains aspects méritent d'être mieux mis
en cohérence. Ou Majeur : il remet alors en cause les fondamentaux de l'entreprise, sa stratégie, son organisation.
13
dépendent donc de sa capacité à changer, par adaptation, évolution, reconstruction ou révolution. La
dynamique de changement peut néanmoins se heurter à des obstacles au sein de l’entreprise.
2.1. Les déterminants du changement
La dynamique du changement et de son pilotage est devenue des enjeux majeurs de ce début de 20ième
siècle. Cette dynamique du changement est au croisement d’un certain nombre de problématiques :
– la place de l’anticipation : prévoir et s’adapter, la gestion stratégique sans doute plus pertinente que
la planification stratégique ;
– la nature et l’ampleur du changement notamment en raison de l’impact du numérique sur les
activités ; Exemple : Internet, vu à l’origine comme un simple moyen de communication, a bouleversé
en quelques années des secteurs entiers de l’économie comme par exemple les agences de voyages, les
compagnies aériennes, la vente par correspondance, les taxes, l’hôtellerie.
– l’impact de la technologie : bien sûr le numérique, mais aussi la biologie, maintenant l’impression
3D, etc., bouleversent profondément différents secteurs d’activités ;
– les frontières de l’organisation : avec l’entreprise en réseau reposant sur différents niveaux d’alliance
et de partenariat, les frontières de l’entreprise évoluent rapidement à la fois comme conséquence des
stratégies mais aussi en tant qu’option stratégique ;
Exemple : Beaucoup de constructeurs automobiles et aéronautiques ont confié non seulement la
fabrication mais aussi la conception d’un certain nombre de sous-ensembles de leurs produits à des
entreprises partenaires ; ainsi les « fournisseurs de premier rang » investissent dans la recherche, dans la
conception des produits du « donneur d’ordres » alors que, juridiquement, il s’agit d’entités distinctes.
– l’organisation apprenante : la vitesse des évolutions, la nécessité d’impliquer les acteurs ont conduit
à trouver de nouvelles formes d’organisation pour faciliter l’apprentissage collectif pour éviter de
recourir systématiquement aux procédures planifiées issues de la hiérarchie, cette forme d’organisation
étant supposée être plus apte au changement.
Dans le même temps où les entreprises font le constat qu’elles ne peuvent échapper à un processus global
de changement qu’elles maîtrisent bien moins facilement qu’auparavant, elles constatent que se
multiplient les résistances au changement d’ordre humain, organisationnel et/ou culturel.
La nécessité du changement est une certitude, mais le pilotage du changement reste un enjeu stratégique
à l’issue incertaine.
2.2. Les freins au changement
Les origines de la résistance au changement dans l’entreprise sont de deux ordres :
Les motifs organisationnels. Le changement peut se heurter à des structures et à des processus
(décisionnels, d’information, de contrôle) rigides. La culture d’entreprise peut également constituer un
frein. Exemple : En 2008, le groupe de vente par correspondance Camif s’est placé en cessation de
paiement. Destinée à une clientèle d’enseignants pour laquelle le prix est devenu le principal critère
d’achat, la Camif n’a pas su faire évoluer son mode de fonctionnement, par exemple en
s’approvisionnant auprès de fournisseurs offrant des tarifs plus avantageux.
Le syndrome de la tour d’ivoire (les dirigeants ne sont pas en prise avec la réalité), conduit à négliger
le changement. Exemple : Le changement en 2009 de plus de 500 magasins Champion en Carrefour
Market vise, d’après le PDG du groupe Carrefour à « attirer le client, gagner en notoriété, améliorer la
performance commerciale et augmenter le chiffre d’affaires au mètre carré ». Les salariés, devant les
changements d’horaires de travail imposés par l’ouverture à midi des magasins, ont poursuivi en justice
en octobre 2009 leur employeur pour non-paiement des temps de pause.

14
Les motifs individuels. Le changement génère un sentiment d’insécurité parmi les salariés. Il est associé
à une disparition du passé et une remise en cause des routines et des accomplissements antérieurs.
Exemple : Mårten Mickos, le PDG de la start-up suédoise MySQL, raconte que lorsqu’il a annoncé à ses
salariés, en 2008, que leur entreprise était rachetée par l’Américain Sun, ceux-ci ont mis quinze minutes
à le croire, avant de se mettre à pleurer ou à réagir violemment.
[Link] LE CHANGEMENT POUR LEVER LES FREINS
3.1. Les acteurs du changement
Trois catégories d’acteurs vont jouer un rôle clé dans le changement :
- Le leader du changement. Le leader, qui n’est pas nécessairement le dirigeant de l’entreprise,
construit une vision stratégique qu’il fait partager aux collaborateurs.
- L’implication des managers intermédiaires. Ils peuvent être un frein ou moteur. Les managers
traduisent la stratégie aux collaborateurs, et contrôlent sa mise en œuvre. Ils peuvent ajuster le
changement au terrain, et tenir la direction au courant des risques de blocage.
- Les intervenants extérieurs. Un nouveau directeur général, des managers, consultants ou
parties prenantes externes (gouvernement, client, etc.) peuvent être impliqués dans le
changement. Ils peuvent en effet apporter un regard vierge sur la situation et permettre de
légitimer des décisions difficiles.
3.2. Les leviers du changement
La mise en œuvre du changement sera facilitée si elle est déployée selon les principes suivants :
S’appuyer sur un sentiment d’urgence. Celui-ci peut être lié à la situation de l’entreprise (crise, fusion-
acquisition) ou suscité par la direction dans le cadre d’une nouvelle stratégie. Les salariés sont d’autant
plus mobilisés autour du changement, qu’ils perçoivent celui-ci comme inéluctable. Exemple : Les
consultants considèrent, qu’à la date d’annonce d’une fusion-acquisition, la direction dispose d’une
période de 100 jours, pendant laquelle les changements sont plus facilement acceptés par les salariés.
Contester les schémas de pensée établis. Les hypothèses implicites et les représentations collectives
ancrées dans la culture de l’entreprise peuvent constituer des freins au changement. Prendre conscience
de ces hypothèses constitue une première étape dans la remise en cause des schémas de pensée établis.
En outre, changer les routines, c’est-à-dire les « manières de faire » propres à l’entreprise, est un moyen
efficace de changer en profondeur les schémas de pensée.
Valoriser les symboles. Les symboles sont des objets, actes, événements ou individus qui expriment
davantage que leur réalité intrinsèque. Ils peuvent jouer un rôle dans la construction des croyances et
des aspirations des salariés, et dans la désacralisation du passé.
Communiquer. Afin d’éviter la méfiance et les rumeurs qui diminuent l’implication des salariés, il est
nécessaire de leur faire comprendre les choix effectués et de présenter régulièrement des résultats
tangibles.
CONCLUSION

Tout au long de ce cours, nous nous sommes intéressés au management stratégique. Traditionnellement,
le métier de stratège est exercé par le dirigeant ou par une équipe de dirigeants. À la suite de diagnostics
externe et interne, le dirigeant établit une cohérence entre les éléments dont il doit, veut ou peut tenir
compte. Une fois la stratégie formulée, elle est communiquée aux autres échelons de l’organisation, et
des outils de mise en œuvre, principalement une structure et des processus de gestion appropriés,
facilitent sa réalisation. Ce processus est souvent présenté de manière linéaire allant de la formulation à
la mise en œuvre. Il est aussi présenté comme ponctuel, localisé dans le temps, et se situant avant l’action.
15
Malgré certains problèmes liés, entre autres, au caractère imprévisible de l’avenir et aux capacités
cognitives limitées des dirigeants, ce processus est possible dans des organisations de petite taille
œuvrant dans des secteurs d’activité relativement stables. Mais lorsque la taille de l’entreprise augmente,
que l’organisation devient complexe, comme dans le cas des entreprises diversifiées, ou que
l’environnement se complexifie, comme dans le cas des entreprises mondiales, le dirigeant a souvent
besoin d’être aidé pour pouvoir exercer correctement son métier de stratège. C’est dans ce contexte, très
bien décrit par Ansoff (1965), qu’est apparue la planification stratégique. C’est aussi dans ce contexte
que, depuis Porter, des approches systématiques comme celle de l’économie industrielle ont pris
beaucoup d’importance en stratégie.
Tous ces outils qui permettent d’établir les diagnostics interne et externe de l’entreprise sont utiles au
dirigeant et à son équipe de direction. C’est ce qui explique que l’approche traditionnelle au métier de
stratège soit encore fort répandue, tant dans les organisations que dans les écoles de gestion.
Avoir une activité ordonnée de réflexion stratégique, analyser et faire des choix stratégiques cohérents
avec les éléments de l’analyse, planifier les activités et les programmes en fonction de ces choix : cette
façon systématique de procéder présente de nombreux avantages. Elle amène l’entreprise à se discipliner
pour réfléchir au futur ; elle l’oblige à avoir des objectifs à atteindre et à organiser son action pour
atteindre ces objectifs ; elle fournit des bases pour évaluer la performance des unités organisationnelles
et des individus ; elle crée de l’ordre dans l’organisation et elle est sécurisante pour les dirigeants, les
gestionnaires et les employés.
Il est alors nécessaire de concevoir que l’exercice du métier de stratège peut prendre une autre forme. Il
ne s’agit plus pour le dirigeant de formuler d’abord une stratégie, puis de l’implanter ensuite. Il s’agit
plutôt de faciliter l’action stratégique de tous les membres de l’organisation et de mettre en place un
contexte qui rend possible leur contribution à la formation des stratégies. Il ne s’agit plus d’une activité
ponctuelle, mais d’une action qui se fait à petits pas, « chemin faisant », pour reprendre les termes
d’Avenier (1997). Et c’est de ce processus, de cette action stratégique au quotidien qu’émerge la
stratégie.
Une telle approche n’évacue pas le rôle des dirigeants, au contraire. Les dirigeants demeurent les
architectes de la raison d’être et les créateurs de contexte, et ces rôles sont à la fois importants et
exigeants. Elle n’évacue pas non plus l’importance des stratégies intentionnelles. Ces dernières peuvent
être un élément de l’action stratégique, autour duquel l’action des acteurs s’élaborera, mais elles ne
peuvent plus être considérées comme étant La stratégie de l’entreprise.
Cette façon de concevoir la formation des stratégies est particulièrement pertinente en situation de
complexité, de turbulence et d’instabilité, lorsqu’il est difficile de bien comprendre l’environnement
dans lequel l’organisation opère, et les compétences nécessaires pour y faire face. Certaines approches
tentent de réduire la complexité de l’environnement. C’est ce que fait Porter en choisissant de s’intéresser
principalement à l’environnement économique concurrentiel, et en réduisant la diversité stratégique à
trois grandes stratégies génériques. D’autres approches reconnaissent la complexité, mais mettent de
l’avant des règles simples que les entreprises doivent adopter si elles veulent y faire face.
La stratégie devient une construction sociale, à laquelle participent tous les membres de l’organisation.
Ces derniers possèdent une compétence stratégique, découlant des apprentissages qu’ils ont faits et des
connaissances tacites et explicites qu’ils ont acquises au fil du temps. Ces connaissances sont alors mises
à profit, quotidiennement, pour résoudre les problèmes qui surviennent ou pour réaliser des projets de
toutes sortes. C’est de cette action quotidienne de tous les acteurs qu’émerge la stratégie de
l’organisation.

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