INTRODUCTION

Aujourd’hui, les produits de nettoyage sont largement disponibles dans différents

pays. Pour Madagascar en particulier, la poudre de savon extra propre fait partie des produits
de nettoyage dont les gens ont besoin dans leur vie quotidienne et que l’on retrouve partout.

Dans ce mémoire sera traité un produit de grande consommation classé dans le

domaine d’hygiène ayant pour caractéristiques une forte fréquence d’achats souvent routiers.
Le marché de détergent est inondé plus de dizaines de marques dont le prix similaire de
300 Ar.

Le détergent est un produit utilisé par la quasi-totalité des ménages malgaches, c’est
pourquoi il nous a semblé judicieux de développer sur le marché. Ils sont des produits datant
du XIX è siècle, leurs compositions pouvaient être 100 % naturelles. Ils étaient composés des
cendres, de saponaire et de savon ayant des vertus détachantes. Le savon a été alors remplacé
par des tensioactifs de synthèse ayant des propriétés plus efficaces.

Il est nécessaire de dire que l’extra propre est la marque la plus compétitive à
Madagascar. Dès lors au cours de notre passage à l’UCODIS, grâce aux difficultés liées à son
environnement hautement concurrentiel, il nous est paru nécessaire de réfléchir sur le thème :
« Analyse de la stratégie de commercialisation du détergent, marque extra propre ».

Actuellement, la production des produits d’entretien se développe de plus en plus,

surtout quand on parle de savon en poudre et de nettoyage. Cela signifie qu’extra propre
possède énormément de concurrence face à lui, ce qui implique une grosse problématique
dans le domaine commercial et la vente. La question se pose alors, comment valoriser l’image
du savon en poudre extra propre et garder sa notoriété face à la concurrence ?

La présence d’une problématique exige un certain nombre de solutions et d’hypothèses. Afin

de garder une bonne image de ce produit, apporter des améliorations et renforcer la stratégie
marketing peut tout changer et donne beaucoup de points positifs vis-à-vis des concurrents.
Évidemment, il faut garder tout ce qui est bon pour le produit et éliminer toutes les failles
pour faire avancer ce produit.

1
Pour mieux répondre à cette question et de bien mener notre étude, trois parties seront
développées : La première partie traite « CADRES D’ETUDES ET METHODOLOGIE », la
deuxième partie développe « ANALYSE DE LA STRATEGIE DE
COMMERCIALISATION DU DETERGENT, MARQUE EXTRA PROPRE » et la
troisième partie sera réservée aux « EVALUATION ET SOLUTION. »

2
 PREMIERE PARTIE :

CADRES D’ETUDES ET METHODOLOGIE

3
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’IFT

SECTION 1 : HISTORIQUE

L’Institut de Formation Technique (IFT) a été créé le 08 Octobre 2001, suivant

l’autorisation du Ministère de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle,
et de l’Office National de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle
Privée (ONETFOP). Le Président Directeur Général est Monsieur Valisaona
ANDRIAMBOLANIRINA, Enseignant d’Université, Ingénieur des Travaux Publics.

Les formations dispensées par l’IFT sont habilitées par le Ministère de l’enseignement
Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESUPRES)

Les diplômes délivrés par IFT ont des équivalences administratives au niveau de la
FOP suivant l’Arrêté N° 367/2006 en date du 05 Janvier 2006 du Ministère de la Fonction
Publique, du Travail et des Lois Sociales.

Son siège social se trouve à Soarano au Lot SIBE 5 Bis, Rue

ANDRIANAMPOINIMERINA. Des établissements annexes ont également été ouverts à
Fianarantsoa, à Antsirabe, à Toliara, à Toamasina et à Mahajanga.

SECTION 2 : COLLABORATEURS DE L’IFT

Depuis sa création, pour des visites de chantiers, des voyages d’études, des stages en
Entreprises, l’IFT collabore avec divers partenaires. Citons entre autres :

LNTPB, ERBTP, FID, CIMELTA, BETON FRANCE, AGETIPA, STE COMAC,

MADAUTO, AGETIPA, MADAUTO, SOGEA, COMPAGNIE MADECASSE, PORT
MAHAJANGA, STAR, CARE INTERNATIONAL, ADEMA, SENAT, AIR MAD,
ASSEMBLEE NATIONALE, TVM, REGION ANALAMANGA, ASECNA, BOA, BFV SG,
CNELA, JIRAMA, PAIQ, BNI CA, UCB, IFM, ACC, COMPAGNIES D’ASSURANCES :
NY HAVANA, ARO…, TELMA, AIRTEL, ORANGE, MINISTERE DE L’ENERGIE ET
DE MINES, MINISTERE DE L’ECONOMIE, DU COMMERCE ET DE L’INDUSTRIE,
MINISTERE DE LA JUSTICE ET DIFFERENTES JURIDICTIONS, MINISTERE DES
FINANCES ET DE BUDGET…

4
SECTION 3 : MENTIONS EXISTANTES

IFT dispense des formations en :

 Bâtiment et Travaux Publics,

 Gestion-Management,
 Informatique,
 Information-Communication-Journalisme,
 Droit,
 Ingénierie de l’Environnement,
 Management qualité (en cours),
 Management du Tourisme (en cours).

Actuellement, l’IFT capitalise le savoir-faire et l’expérience d’une cinquantaine

d’enseignants et dispense également différentes formes de formations : initiales, continue,
modulaire

SECTION 4 : DIPLOMES DELIVRES

Formation initiale et Formation à distance

1. DTS (Bacc + 2) après 2 années d’études,
2. LICENCE (Bacc + 3) après 3 années d’études,
3. MASTER I (Bacc + 4) après 4 années d’études,
4. MASTER II (Bacc + 5) après 5 années d’études.

Pour ces différents types de formation, les diplômes délivrés aux étudiants sont
obtenus après des évaluations faisant l’objet d’un :

 Contrôle continu,
 Examen de fin d’année,
 Rapport de stage,
 Mémoire soutenu publiquement.

5
 En outre, un Comité Pédagogique composé des Chefs de Mentions est créé au sein de
l’IFT. Ce comité se prononce sur la structure et les matières du programme, appuyant le
développement d’une large coopération nationale et internationale dans le cadre de la
formation dispensée.

6
 SECTION 5 : ORGANIGRAMME DE L’IFT
Figure 1 : Organigramme de l’IFT
PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL
(PDG)
Attaché de Direction
DIRECTEUR GENERAL (AD)
(DG)

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT

(DGA)

Directeur Administratif et Financier Directeur des Etudes

Directeur de la Programmation
(DAF) (DE)
(DPR)
Directeur des Etudes Adjoint
Directeurs d’Agence : (DEA)

Assistante de Direction Antsirabe, Fianarantsoa, Toamasina,

Mahajanga, Toliara Assistante de Direction

CHEFS DE FILIERES
Service Service Service Service Service Service Service Service Service Service (Mentions)
de la de la des de la du de la de la de la de la de la *Bâtiment et Travaux Publics
communication Comptabilité Affaires Programmation système Relation Documentation Scolarité Médecine formation *Gestion / Management
Générale de la Qualité Publique Préventive et Continue * Informatique
Planification du sport *Information Communication
Journalisme
* Droit
7 *Ingénierie de l’Environnement
* Aide-soignant
CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ [Link]
Dans ce chapitre que nous permettrons de présenter généralement l’entreprise où nous
avons fait notre stage, en dégageant son historique, son identification, son environnement, ses
structures, et la méthodologie adoptée durant le stage.

SECTION 1 : HISTORIQUE ET IDENTIFICATION

La société [Link] ou Union commerciale et de Distribution est une société qui
travaille dans le domaine de l’importation, la production et la distribution de diverses
marchandises générales qui sont la plupart des produits de consommation, elle est aussi le
distributeur des produits de marque BISC’OR et de SUCR’OR.

Nous allons à présent découvrir son historique détaillé ainsi que ses principales
informations d'identification afin de mieux cerner son activité et son fonctionnement.

1.1. Historique
[Link] est une branche de HV groupé, qui existe depuis une quinzaine d’années et a
connu une forte évolution considérable marquée par quelques dates :

En 2002, UCODIS a été créé par les frères GOULABCHAND : Monsieur

GOULABCHAND Ramessichand et Monsieur GOULABCHAND Prajesh.

Cette société ne commercialisait que les stylos de marque « REYNOLDS » ainsi que les
piles et la batterie de la marque « ENERGIE ».En 2006, Début du partenariat avec UNICOM,
actuellement UNIBISC, a été créé pour la fabrication locale des biscuits de BISC’OR et les
bonbons du SUCR’OR ; UCODIS dévie le représentant (distributeur) légal des appareils
électroménagers et électroniques de la marque TRUST. En 2007, Date de l’ouverture des
portes de locaux de l’UCODIS dans la capitale d’Antananarivo. En 2009, [Link] a pris en
main la distribution des nouilles « PRESTO » ainsi que des bonbons sucettes des enfants «
MILKY POP », « JOLLY POP », « TOP » et « JUICYPOP ».En 2012 : Commencement de la
distribution des biscuits secs SUPER CHOCO, BISC’OR et BABY JUNIOR.

En 2014 : Introduction sur le marché de la marque de sardines ANNY ainsi que la margarine
YELLOW BRAND ; le jus en brique BASHAYER ; la tomate en boite de la marque FIONA.

En 2015 : [Link] a commencé la distribution de l’anti moustique MOSQUILLA, le rasoir

LASER, les jus en poudre TRIX et les nouilles ILLICO.

4
 Depuis 2003, UCODIS a lancé plusieurs marques offrant une variété de produits. En
2003, des marques comme BELESEN et TRUST ont été introduites, proposant des produits
allant de la pâte au savon de toilette. En 2004, FRESHKLIN et TEAMA MILK ont été
lancées, offrant du savon en poudre et du fromage en portion. D'autres lancements notables
incluent ZAKURO et PERFIT en 2010, PTIT LOUS et GOFRETO en 2011, et EXTRA
PROPRE en 2013. Plus récemment, TCHIN-TCHIN et HIP-HOP ont été lancés en 2016,
TWIN et NUTRIVIT en 2017, et THERMINATOR en 2021.

De nos jours UCODIS fait partie des 3 premières unités de distribution à

MADAGASCAR traitant divers types de produit, allant de produits de première nécessité, de
biens de grande consommation, des produits alimentaires et non alimentaires, aux produits de
construction, de quincaillerie et d’accessoires électriques et automobiles.

1.2 Identification
[Link] ou Union commerciale et de Distributions est une entreprise implantée à
Madagascar depuis 2002, son domaine d’activité se repose sur l’importation, la production et
de la distribution des marchandises.

5
Tableau 1 : Identité de l’entreprise

Raison sociale UCODIS

Nom de la société Union Commercial de Distribution

Date de création 2002

Secteur d’activité Agroalimentaire et non alimentaire

Branche d’activité Action de distribuer, commercialisation

des produits imports

Nom du responsable marketing Mr Denis

Régime des investissements Commercial

Régime du commerce 85768/ 2002/3000 22

Statut juridique SARL (Société A Responsabilité

Limitée)

Capital social 40 000 000 Ar

Siège social 27. Rue Radama I, Tsaralalàna

Contact 020 22 210 13

Coordonnées Télécopie : 22 206 14-BP338

E-mail : ucd003@[Link]
Fax : 22 206 41

Numéro statistique 51 306 112 002 010 024

Numéro du registre de commerce 8576/2002 B 000 22

Numéro d’Identité fiscale 105 008 823

Source : Secrétariat [Link]

SECTION 2 : TRIPTYQUE DE LA SOCIETE

Afin de mieux comprendre les activités et les objectifs de la société [Link], il est
important de présenter les éléments clés de son fonctionnement interne. Le triptyque d'une
entreprise donne un aperçu concis et essentiel de sa raison d'être, de ses missions et de ce

6
qu'elle vise à accomplir. Examinons donc à présent le triptyque de cette société de
distribution.

2.1 Les missions

L’entreprise [Link] a pour mission principale de satisfaire les besoins de sa
clientèle en leur offrant des produits adaptés à leurs besoins et attentes. Étant une
entreprise de distribution ; elle a pour rôle d’écouler les produits des différentes marques
qu’elle représente sur le marché à MADAGASCAR. Cette satisfaction de la clientèle se
traduit par l’offre des produits optimums ; c’est-à-dire qui ne satisfont pas simplement les
besoins des clients mais surtout qui répondent aux mieux à leurs désirs et attentes.

2.2 Les activités

L’Union Commerciale de Distribution exerce plusieurs activités dans le domaine de
l’importation et de distribution. Les produits importés sont destinés à la revente vu que
c’est une entreprise Importateur-Distributeur.

2.2.1 Activité de distribution

L’activité principale de l’[Link] est la distribution des marchandises générales.
Elle distribue une ligne de cinq cents (500) produits environ. « Source : société
[Link] ».

[Link] reste le représentant légal des appareils électroniques de la marque

SAMSUNG. Quelques boissons sont aussi distribuées par [Link] telles que le jus
Tampico et la boisson énergisante dynamique qui est l’un des produits les plus appréciés
par les consommateurs, affirment le service marketing. La société [Link] prend donc
une grande partie de responsabilité dans la vie quotidienne des Malgaches. Elle assure
également le lancement des biscuits et des bonbons Bisc’Or et Sucr’Or de la filiale
UNICOM.

À part tous ces produits, elle prend aussi en main la vente d’article de la quincaillerie. Elle
vend également des fournitures de bureau et scolaires.

2.2.2 Activité d’Importation

L’activité de la société se définit aussi sur l’importation des produits de première
nécessité et des appareils électroniques sur le marché. L’entreprise [Link] importe des
produits alimentaires et non alimentaires, exemples : ANNY, DYNAMIC, ILLICO.
[Link] importe ses marchandises générales et ses PPN à la filiale UNICOM à savoir les

7
produits comme le savon en barre le citron plus, les huiles alimentaires Alfa et Best, les
spaghettis et macaronis. Bref la plupart des marchandises de l’[Link] sont importées.

2.2 L’objectifs
Toutes les entreprises, la maximisation ont des objectifs que ce soit global ou
spécifique. [Link] est une entreprise comme toutes les autres, et elle en a aussi des
objectifs globaux, ainsi que des objectifs spécifiques.

2.2.1 Objectifs globaux

Comme toutes les entreprises, la maximisation du profit est l’objectif primordial de
la société [Link]. Tous les dirigeants et employés doivent fournir des efforts pour
atteindre cet objectif. En échange, ils ont des avantages : augmentation du salaire ou
obtention des primes pour les employés et pour les dirigeants, cela est un prestige pour sa
société, car le chiffre d’affaires s’accroit.

2.2.2 Objectif spécifique

Devenir le leader sur le marché reste l’un des objectifs spécifiques de l’[Link].
Bien que certains produits soient déjà en phase de leader comme les pâtes alimentaires
Presto, d’autres sont encore en phase de challenge, affirme le service marketing. Le leader
doit répondre à toutes les demandes et exigences des clients en augmentant leur nombre.
Plus précisément, il doit satisfaire ses clients en termes de qualité et de quantité afin de
diminuer petit à petit les contraintes qui les empêchent à consommer.

La société [Link] veut ainsi cibler toutes les catégories de personne, que ce soit
homme ou femme, enfant ou adulte, riche ou pauvre pour qu’elles aient accès à ses
différents produits. Les objectifs sont encore liés à la motivation du personnel à partir du
partage de primes et de l’organisation d’une sortie.

8
Section 3 : cadre environnemental de l’entreprise
1.1 Conditions de travail

La société UCODIS représente différentes directions. Les employés de la société

UCODIS sont répartis dans La Direction marketing, la Direction commerciale, la Direction
Administrative et Financière et la Direction des Importations. Le Directeur Général assure
la coordination et le contrôle pour le bon fonctionnement de l’Entreprise. Il prend toutes
les décisions et les mesures importantes pour le développement de la société et travaille
avec tous les dirigeants de la société UCODIS. La Direction commerciale se compose de
trois départements distincts : le département SUCR ‘OR et le BISC’OR, Quincaillerie et
Electroménager, Divers. Elle regroupe des personnes compétentes chargées de vendre des
produits importés (produits divers) et les produits fabriqués par la société BISC’OR. Les
commerciaux se chargent d’estimer les besoins du marché, de concevoir la politique
commerciale, d’animer le réseau de distribution, de collecter les commandes auprès des
clients et de prospecter de nouveaux clients. Cette direction s’occupe de tout ce qui est
vente de l’entreprise en employant les commerciaux. Ces derniers se chargent de la
prospection de la commande des clients, de la saisie des bons de commande et des bons de
livraison. Ils assurent aussi la transmission des informations auprès de la direction
commerciale. Les commerciaux jouent un rôle de grande envergure dans le développement
de la société.

La Direction Administrative et Financière sont chargées de mettre à la disposition

de la société les capitaux nécessaires pour son fonctionnement. Aussi, tout en s’occupant
des déclarations fiscales, elle se charge de calculer les opérations comptables de
l’entreprise, de la gestion des ressources humaines et de toutes les déclarations fiscales et
sociales. Il est à remarquer que le département marketing est rattaché à cette direction. Ce
département a pour attribution d’employer tous les moyens marketings nécessaires afin de
mettre en œuvre ses produits.

La direction Marketing se charge des opérations marketing de la société UCODIS

comme les animations, les promotions et ainsi que les publicités. Donc il assure l’analyse
du marché, détermine les besoins dont le but de satisfaire les consommateurs et définit les
produits à proposer. Ce département réalise parfois un test de dégustation de ses produits
afin d’identifier son positionnement par rapport à ses concurrents, ceci est fait dont le but
d’améliorer la distribution des produits de la société.

9
 La Direction des importations a pour rôle de mener à bien l’activité importatrice de
la société, c’est-à-dire qu’elle est chargée de fournir les papiers nécessaires aux opérations
de dédouanement au transitaire de l’entreprise ; ainsi de remplir certaines formalités
administratives nécessaires à la réception des marchandises. Pour sa part, cette direction
assure les tâches suivantes : fournir les documents nécessaires aux opérations de
dédouanement au transitaire de l’entreprise et s’occuper des formalités nécessaires à la
réception des marchandises.

Comme la loi l’exige, tout le personnel de l’UCODIS sont affiliés à la CNaPS et

aussi à une organisation sanitaire telle que la clinique MANAMPISOA Ankadifotsy.

2.1 Cadre de travail

La société UCODIS possède une grande Bâtiment composée de plusieurs

départements compris de nombreux salariés qui disposent un cadre de travail régulier, dans
un environnement calme qui correspond aux normes pour travailler en toute sérénité. La
société dispose des différentes matérielles technologies bureautiques, informatique,
connexion. En tant que stagiaire en Marketing, nous sommes placés dans le département
marketing face à l’équipe chargée des études. On a travaillé avec l’équipe chargée des
études pour des enquêtes sur terrain, dégustation et assisté l’équipe pour les données
collectées.

2.1.1 Culture d’entreprise

La culture de l’entreprise est le synonyme de la culture organisationnelle mise en

place dans le milieu de l’entreprise. La culture se voit à travers la devise marquée sur
certains tableaux : « La valeur d’une idée dépend de son utilisateur », « CREA : la magie
dans la créativité » ou encore « get bid of the bosc »

La culture se voit aussi sur la manière dont elle fait respecter ses valeurs par les
autres. Les tenues de travail doivent être des tenues décentes (pas de minijupe, pas de
short, pas de boucle d’oreille pour les garçons, pas de casquettes au bureau…) et
concernant les comportements corrects et respectueux à l’égard de toute personne présente
dans l’entreprise.

10
 2.1.2 Communication interne de l’entreprise

D’abord, en tant que société, la communication est précieuse pour bien mener son
bon fonctionnement. Elle utilise la communication verbale, téléphonique, E-mail. Les
personnels se communiquent régulièrement entre eux en utilisant le moyen verbal, pour les
autres départements appel téléphonique ou verbal et pour les équipes qui se situe dans
différentes régions par téléphone et E-mail. Des réunions entre les personnels et la
direction pour les études et évaluation des résultats, et aussi une petite réunion appelée
« briefing » pour les stagiaires et les enquêteurs qui partent pour les études, et qui se
présente comme une forme d’instruction pour eux. Dans ce cas-là, celui qui dirige les
réunions donne généralement des instructions et fait quelques remarques sur le mode de
travail.

2.1.3 Moyens matériels de l’entreprise

Les ressources matérielles sont l’ensemble des biens et immobiliers de

l’entreprise qui sont appropriés par l’entreprise pour mener leurs activités et leurs missions,
car cela dépend surtout aux matériels pour motivé l’équipe :

- Locaux bâtiment situé à Tsaralalana siège de la société.

- Équipement : les matériels de bureau, immobilier, connexion, ordinateur.

-Transport : les véhicules de transport sont uniquement aux équipes commerciales pour des
livraisons de collecte de commande.

2.1.4 Ressources Humaines

La fonction ressource humaines (RH) a pour mission de faire en sorte que

l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel
fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en
s’épanouissant. Nous allons donc voir dans la première sous-section l’effectif du personnel
ensuite dans la deuxième l’organigramme et enfin, la description des postes essentiels.

Section 3 : Presentation de la departement marketing

 Effectif du personnel

Comme l’UCODIS est une Société A Responsabilité Limité, elle est constituée de
90 employés environ selon le dernier calendrier 2024.

11
CHAPITRE III : METHODOLOGIE

Tel que mentionné précédemment, le cadre de l'étude ayant été présenté, il est à
présent indispensable d'exposer la démarche méthodologique entreprise afin de répondre
de manière rationnelle à la problématique posée. Le chapitre suivant décrira avec précision
la méthodologie et le déroulement du stage, étapes clés pour comprendre le contexte ayant
mené à la récolte de données sous-tendant cette analyse.

SECTION 1 : Methodologie
Actuellement, entreprise et organisation sont de plus en plus connectées à leurs publics
cibles mais également face à ces clients, leurs utilisateurs, leurs employés, leurs
fournisseurs et parfois même leurs concurrents. Les données et les informations peuvent
apporter davantage des améliorations concernant le développement de l’entreprise elle-
même.

Certaines méthodes abordées concernant le savon en poudre extra propre sont

quantitatives, c’est à dire, traitement de quelque chose qui peut être compté. Les
questionnaires, les enquêtes, les documents et les dossiers sont les méthodes quantitatives
utilisées en menant cette étude.

D’autre sont qualitatives comme les entretiens, les groupes de discussion, les observations
et tout ce qui est historique orale de l’entreprise. En d’autres termes, la méthodologie
qualitative signifie qu’elle tienne compte de facteurs autres que des valeurs numériques.

1.1 Méthodes de collectes des données

1.1.1 Élaboration du questionnaire

Les questionnaires et les enquêtes sont les points culminants dans la méthodologie
appliquée. Ils consistent à poser des questions appelant des réponses fermées. Pour le
savon en poudre extra propre, les données recueillies à partir des questionnaires et des
enquêtes ont été analysées selon différentes manières : procéder à l’attribution des valeurs
numériques aux données pour accélérer l’analyse (Excel). Cette méthode est très utile pour
la collecte d’une grande quantité de données auprès d’une large population comme le
public cible de l’[Link].

12
 Les enquêtes, quant à elles, ont été menées sous forme d’entretiens, plus précisément,
menées à l’aide des formulaires. La création de formulaires met également l’accent sur la
collecte des données mobiles, de sorte que les formulaires peuvent facilement être
consultés et remplis.

L’élaboration du questionnaire ou le plan d’enquête exige le plus grand soin. Elle

est basée essentiellement sur la confrontation des hypothèses. Ainsi, le questionnaire a
pour objet de déterminer les comportements des consommateurs et le positionnement
d’Extra propre sur le marché. Il est composé essentiellement des questions à propos des
descriptions des enquêtes, des questions concernant la notoriété du produit, la qualité,
l’appréciation, la satisfaction et la fidélité à l’égard de la marque. L’enquête est faite dans
les premiers, deuxièmes, troisièmes arrondissements d’Antananarivo. Les cibles sont les
consommateurs et les utilisateurs de détergent en poudre de la marque extra propre.

L’enquête sur le positionnement est une enquête faite auprès de vendeurs de

détergent en poudre et lessiveuse. Il s’agit ici des vendeurs détaillants comme épicerie, des
grossistes. Les questions qui composent le questionnaire sur le positionnement
concurrentiel sont centrées sur les descriptions des détaillants enquêtés sur la présence, sur
la vente, sur les détergents les plus vendus du détergent. Ils ont pour but de dégager le taux
de couverture d’Extra propre, sa part du marché et son positionnement concurrentiel. Nous
avons fait des descentes sur terrain la date de 14 août à 11 septembre 2023.

1.1.2 Échantillonnage
La population cible est très nombreuse. Pour des raisons de coûts, de délais, il est
pratiquement impossible d’étudier tous les individus. La raison pour laquelle le recours à
l’échantillonnage est nécessaire. La méthode utilisée est la méthode non pro balisée d’où
les quotas. Cette méthode ne permet pas de déterminer la marge d’erreur qui affecte les
résultats obtenus. L’échantillon est construit de façon raisonnée et dans la méthode des
quotas pour rassembler le plus la population dont il est issu, nous utiliserons donc la loi de
proportionnalité. Pour cela, il s’avère important de procéder comme suit. Pour la première
hypothèse, l’enquête va être effectuée auprès des consommateurs de détergent puisqu’ils
constituent la principale cible concernant la consommation d’extra propre.

Les questionnaires vont être administrés auprès des femmes, des étudiants, des
mères de famille, des jeunes et des vendeurs consommateurs de détergent, étant donné que
ce sont les personnes les plus habilitées à répondre. Notons que le champ de l’enquête est

13
l’ensemble des consommateurs d’extra propre. Pour la deuxième hypothèse, l’enquête va
être effectuée auprès des vendeurs de détergent, que ce soient les épiceries, soient vendeurs
en gros installant uniquement dans les trois arrondissements d’Antananarivo, puisqu’ils
constituent la principale cible concernant la vente d’extra propre.

L’échantillon représente 500 individus ; il est à noter qu’il s’agit d’une liste exhaustive,
d’où N= 500 individus. Ces 500 vont être divisés comme suit : 350 individus sont des
consommateurs de détergent qui vont être enquêté sur le consommateur enquêté et
150 autres sont des vendeurs détergents. Les résultats vont servir de base pour savoir les
comportements de consommateurs de détergent extra propre et son positionnement sur le
marché.

1.2 Méthode de traitement des données

Il est nécessaire que quand on parle de méthodologie, on parle de collecter une
quantité considérable de données grâce à des documents récents ou même de faire des
recherches par Internet. La recherche basée sur des documents et des enregistrements se
penche donc sur l’utilisation des données existantes pour la réalisation de l’étude du
détergent en poudre extra propre.

C’est l’une des méthodes le plus efficace et peu couteux, car c’est juste l’utilisation
des principales recherches déjà terminées. Les plus utilisés étaient les rapports de stage et
mémoire de fin d’études des personnels précédents afin que l’on puisse maximiser le taux
d’information qu’on reçoit. Sans oublier les différents livres.

Pour le traitement des données nous avons utilisé les outils informatiques tels que le
Microsoft Office EXCEL pour faire le calcul des pourcentages des données et monter un
graphique, le Microsoft Office WORD pour monter un tableau de résumé qui sera mis sur
PowerPoint, le Microsoft Office PowerPoint pour réaliser un résumé des données
obtenues.

1.3 Méthode d’analyse des données

L’analyse des données se fait par l’intermédiaire de la matrice SWOT. La
démarche couramment appelée« SWOT » correspond à « Strenghts, Weaknesses,
Opportunity, treats » soit force, faiblesse, opportunité, menace. Elle s’appelle aussi la
matrice FFOM. C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser le
diagnostic interne et externe pour faire l’analyse de l’entreprise à l’instant T. cet outil est

14
pratique, car sa méthodologie est simple et facilite la mise à jour d’un besoin de
l’entreprise

La démarche du modèle invite à mener en parallèle une double analyse :

D’une part, l’analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de
l’entreprise, à travers une étude de ses actions et résultats passés. Ceci conduit à identifier
et auditer les compétences distinctives de l’entreprise ; c’est — à dire les savoir-faire, les
ressources et les actifs qui la différencient significativement et durablement de ses
concurrents.

D’autre part, l’analyse externe consiste à étudier les opportunités présentes

dans l’environnement et les menaces. Ce diagnostic externe permet de déterminer les
facteurs clés de succès dans l’environnement étudié. Ce sont des attributs qu’une
entreprise doit nécessairement avoir pour dépasser le niveau de rentabilité moyen du
secteur où elle opère.

Figure 2 : La matrice SWOT

Source : personnel

Cette figure montre la matrice SWOT est un outil de planification stratégique qui
permet d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une
entreprise ou d’un projet. La matrice est divisée en quatre sections : forces, faiblesses,
opportunités et menaces.

15
SECTION 2 : LE DEROULEMENT DE STAGE
Le déroulement du stage reflète trois points essentiels, à savoir notre condition,
intégration dans l’entreprise et l’attribution pendant le stage.

2.1.1 Les conditions du stage

Le stage auprès de la société UCODIS s’est déroulé du 11 août au 11 octobre.
Concernant la méthode de travail, les employés commencent à 8 h, prennent une pause de
1 h 15 minutes pendant le midi et reprennent le travail à partir du 13 h et terminent à
16 h 15.

2.1.2 L’intégration dans l’entreprise

D’après le renseignement acquis, la société UCODIS accepte des stagiaires et
quenous avons déposé notre candidature. Quelques semaines passées, ma demande de
stage au sein de société a été favorisée et valide par le responsable et elles ont m’appeler
pour passer à un entretien, j’ai commencé mon stage de la semaine prochaine après une
interview au responsable marketing de la société. Le stage s’effectue au sein de la société
UCODIS à Tsaralalàna, le 5 Février 2024 à 5 Avril 2024. L’accueil a été chaleureux étant
donné que tous les personnels dans le département marketing sont montrés accueillants,
sociables et très ouverts avec nous.

2.2 Les attributions pendant le stage

Pendant la période de stage au sein de l’entreprise UCODIS, on a pu découvrir
comment fonctionne le département marketing, comment est le processus de leur activité,
on nous a également confié quelques tâches comme faire des enquêtes sur terrain auprès de
détaillants dans un zoning indiqué ; dans le but de connaître la présence de ces produits et
aussi connaître qui est le leader au marché. Nous avons fait des poings auprès les
personnes qu’on a distribués des produits comme test dans le but d’améliorer les
anomalies. Nous avons pu effectuer des compilations, c’est-à-dire compiler les résultats
des études faites par les stagiaires.

2.2.1 Acquis humains

Ce stage de fin d’études de huit semaines surtout été tenu afin de gagner plus
D’expériences et connaissance dans le monde professionnel au niveau d’une entreprise de
distribution. Il est à préciser que le savoir-être est également un aspect important à
maitriser dans une entreprise.

16
Il est primordial de refléter les valeurs de l’entreprise en commençant par le respect mutuel
envers autrui, la ponctualité, avoir une attitude professionnelle que soit dans les
comportements ses dans le choix vestimentaire qui doivent rester dans les normes.

Nous étions amenés à vivre avec une équipe active, ayant une ambiance de travail
conviviale et hospitalière, toujours dans le cadre d’un environnement professionnel dont
plusieurs compétences sont mobilisées : Dynamise et créativité ; bon sens relationnel ;sens
de la responsabilité ;l’aisance à travailler en équipe ;usages des termes professionnels.

2.2.2 Acquis techniques

Lors de ce stage effectué dans le département marketing a été indispensable pour
nous parce qu’il nous a permis de mettre en pratique les études théoriques qu’on a pu
pratiquer au sein de nos universités respectives, nous avons pu acquérir de l’expérience
dans la communication avec les audiences, apprendre de près et de loin les démarches pour
un pouvoir lancer un produit.

Ce qui nous a permis de connaitre l’importance de ces études comme apprendre à

préparer les études d’un produit et faire des enquêtes sur terrains concernant les besoins et
la consommation d’un produit et par personne par la collecte des données, de compiler les
données et de faire saisir dans un grand tableau.

C’est pour cela que techniquement grâce à ce stage on a pu approfondir nos

connaissances pratiques et vraiment on a pu voir ce que c’était une pratique marketing.

Enfin de compte, on peut dire alors que ce stage est une réelle expérience sur le plan
technique et professionnel.

SECTION 3 : LE CHRONOGRAMME ET DIFFICULTES RENCONTREES

3.1. Problème rencontré

Une des plus grandes difficultés résidait dans les repérages géographiques, la
difficulté de communication auprès des concernés durant les enquêtes quand les personnes
montraient une certaine réticence. On travaille beaucoup pourtant, on ne nous donne pas
assez de ressources matérielles et financières convenables par rapport aux déplacements.
La plupart des clients à prospecter ont en a marre de nos visites sur un terrain refusant de
coopérer votre même à nous expulser sauvagement. Le déballage des laits concentrés en
boite dans une zone déterminée pour un test de dégustation reste complexe. Il est vraiment

17
difficile de le faire si le travail ne se fait pas en binôme. L’attrape des gens en pleine rue en
heures de pointe ne sont tellement pas évidentes. Même en heure creuse, tout le monde se
précipite vers leurs occupations quotidiennes. Le temps aussi joue un rôle crucial dans
l’histoire, si un orage fait rage, on doit suspendre l’activité commerciale jusqu’à ce que la
pluie s’estompe. Au niveau du cadre pédagogique, la difficulté réside dans la non-gérance
et l’imposition des dates de clôtures concernant le deadline de la soutenance en cours.

3.2. Le Chronogramme des tâches pendant le stage

Tableau 2 : Chronogramme des activités de stage

Tâches/semaines 1 2 3 4 5 6 7 8

Enquête sur
terrain

Étude demarché

Blind test

Call terrain

Compilation

Source : personnel

Ce tableau présente le calendrier des principales activités réalisées durant le stage de

7 semaines. La première semaine a été consacrée aux enquêtes sur le terrain, la deuxième à
l'étude de marche, la troisième au blind test, la quatrième aux calls terrain, et les semaines
5 a 7 a la compilation des résultats.

18
3.3 Explication des tâches
Enquête sur terrain : consiste à faire des questions sur terrain. L’enquête est de poser des
questions aux cibles des produits à étudier afin de connaître les options sur le sujet précis
qui se déroule sur terrain. L’étude sur terrain a pour but de rechercher et de connaitre les
personnes qui ont utilisé le produit, cela indique les pourcentages des personnes qui ont
utilisé le produit. L’étude sur terrain dépend de l’objectif de l’étude, « la catégorie
socioprofessionnelle ».

Étude de marché (Structure de prix) : s’agit de poser des questions aux détaillants, aux
grossistes par rapport au prix auquel ils vendent le produit. Grossiste, c’est vendre des
produits en carton et poser le prix d’un carton. Détaillants, c’est de vendre des produits en
détail et de poser des questions par rapport aux prix de distribution de l’UCODIS.

Blind test: le Blind test appelé aussi « test à l’aveugle » est l’un des techniques utilisées
par l’entreprise pour effectuer des tests produits et comportements des consommateurs,
afin d’obtenir des résultats sans faire mention du nom des produits concernés par
l’entreprise. En effet, ce sont des études par dégustations organoleptiques qui se font à
l’aveugle pour que la cible ne puisse pas identifier le produit en question afin de pouvoir
juger impartialement en commençant par l’aspect visuel, le parfum senti, de préférence en
goût, la couleur et la texture, tout en précisant les raisons que ce soit positif ou négatif.

Call terrain: il s’agit de poser des questions des marques et prix aux détaillants, ce sont
des biscuits (céréales, fourrées, enrobe, sec, madeleine et biscuits GM) ; crackers; nouilles
(presto, matsiro, sedap, illico, sukses’s) ; macaroni; spaghetti; snack bals ; snack chips;
couche ; détergent ; tomate en boite ; acoustique ; sardine; fromage ; koba ; lait concentré
PM ; lait en poudre ; pile; boisson énergisante ; shampoing ; anti moustiques ; lame;
savonnette ; antiseptique ; liquide vaisselle, yaourt, bougie GM, bougie MM aux détaillants

19
 DEUXIEME PARTIE :

« ANALYSE DE LA STRATEGIE DE
COMMERCIALISATION DU DETERGENT, MARQUE
EXTRA PROPRE ».
CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE

Ce chapitre est destiné à donner les théories relatives au sujet d’étude telles que la
généralité sur le marketing, le cycle de vie d’un produit et la stratégie de positionnement.

SECTION 1 : LA GENERALITE SUR LE MARKETING

Dans cette section, nous allons voir la généralité sur le marketing qui concerne son
essai de définition, se objet, ses différentes sortes, se rôle et ses objectifs.

1.1 Définition du marketing

Il existe plusieurs définitions du « marketing ». En voici quelques-unes des plus
courantes :

Le marketing est la réalisation des activités de l’entreprise destinées et associées à la

diffusion de biens et de services des producteurs aux consommateurs, cette première
définition fut proposée par Américain marketing Association [AMA, 1948].

Le marketing peut être défini comme l’ensemble des actions ayant pour d’étudier et
d’influencer les besoins et comportements des consommateurs et de réaliser en continu les
adaptations de la production et de l’appareil commercial en fonction des besoins et
comportements identifiés.

Le marketing doit déterminer les besoins et désirs du marché et trouver une manière
de lui fournir les satisfactions désirées de façon rentable, car plus efficace que la
concurrence. Il concerne la rencontre des besoins et désirs des clients.

Le marketing est une discipline qui a pour but d’analyser et d’influencer les besoins
des consommateurs pour y adopter l’offre développée par les ventes.

Le marketing est une fonction reliant une entreprise aux besoins et aux désirs de ses
clients pour fournir le bon produit, au bon endroit et au bon moment.

Le marketing est l’accomplissement des objectifs d’une entreprise au travers d’une

meilleure rencontre des besoins du client que celle de la concurrence.

Le marketing est le processus de gestion qui identifie, anticipe et fournit

efficacement et profitablement les exigences du client.

21
 Le marketing est une fonction qui se répartit au sein de toute l’entreprise. Il ne peut
agir seul, sans les autres activités de l’entreprise.

1.2 Objet du marketing

Domaine d’actions multidisciplinaires, le marketing propose une
méthodologie de la décision commerciale qui rassemble les techniques de
traitement et l’analyse de l’information pour assurer le développement d’une
activité commerciale rentable basée sur la connaissance du marché.

1.3 Différentes sortes de marketing.

Nous avons deux sortes de marketing à savoir : le marketing stratégique et le marketing
opérationnel ou marketing tactique et par contre la théorie de plus en plus distingue trois
branches du marketing qui sont : le marketing d’études, stratégique et opérationnel.

- Marketing d’étude : celui-ci constitue la première étape dans la démarche marketing et

étudie les différents comportements du marché et de son environnement avant toute
décision stratégique, ces études peuvent être tantôt documentaires, tantôt qualificatives et
qualificatives et elles portent généralement sur le marché.

- Marketing stratégique : celui-ci permet de définir les objectifs généraux de l’entreprise,

de choisir un ou plusieurs marchés câbles d’adopter une stratégie de segmentation du
marché de positionner les produits sur ce marché, fixation de prix, analyse du portefeuille
et domaine d’activités stratégiques (DAS).

- Marketing opérationnel : a pour objectif de concrétiser les choux effectués par le

marketing stratégique.

1.4 Rôle du marketing

Le marketing a un rôle majeur dans le succès des produits et services présents et le
futur de l’entreprise sur ses différents marchés et face à la concurrence.

1.5 Objectifs du marketing

L’objectif du marketing pour une entreprise est d’agir sur le marché et d’emporter
l’offre face à ses concurrents. Le marketing englobe plusieurs méthodes et outils au service
de stratégie de l’entreprise. Cette discipline de gestion vise à : bâtir une clientèle, la rendre
fidèle, renforcer sa satisfaction.

22
SECTION 2 : CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

2.1 Définition
Le cycle de vie du produit est un outil central pour sa gestion, de son
lancement à son déclin ; représenté par une courbe en cloche, désigne l’ensemble
des différentes phases par lesquelles passe le produit depuis le processus de
développement jusqu’à son retrait du marché.

Figure 3 : Le schéma du cycle de vie d’un produit

Source : Sur le site Internet [Link]

Le schéma montre les différentes phases dans le cycle de vie d'un produit,
de son lancement jusqu'à son déclin et retrait du marché. Il illustre comment les
ventes et les profits évoluent à travers le lancement, la croissance, la maturité et le
déclin du produit.

2.2 La phase de lancement

C’est la mise en place de produit sur le marché. La commercialisation
débute, les ventes démarrent doucement. À ce stade, les coûts de production et de
promotion sont supérieurs aux profits : le produit n’est pas encore rentable. Dans
certains cas, la mise à disposition sur le marché prend du temps et retarde les ventes
potentielles. C’est notamment le cas lorsqu’il est nécessaire de développer un
réseau de distribution ou encore lorsque l’organisation n’est pas encore rodée à la
commercialisation de la nouveauté.
23
Si la volonté est de pénétrer rapidement le marché, la direction marketing peut réaliser des
actions marketing de grande envergure, à gros budget. Les marqueurs de l’introduction
d’un nouveau produit sur un marché : Vente faible, peu de bénéfices, plus généralement
des pertes financières, peu de clients (pour des produits innovants, les premiers acheteurs
sont généralement ceux que l’on appelle les « early adopters », des consommateurs friands
d’innovation).

2.3 La phase de croissance

Les ventes trainent de l’élan. Les économies d’échelle permettent de réduire
les coûts de production et les actions marketing réalisées précédemment portent
leurs fruits : le produit est rentable. Il s’agit alors de faire durer cette phase de
croissance pour allonger le cycle de vie du produit et le rentabiliser d’autant mieux.

Obstacle majeur : l’émergence de la concurrence. La bonne stratégie de marketing mix

permet de fidéliser et se démarquer, mais aussi de gagner progressivement de nouveaux
segments de clientèle. Chaque part de marché gagnée retarde le début de la phase suivante.
Une segmentation fine permet de capter de nouveaux clients pour augmenter les économies
d’échelle et le niveau de profits : forte croissance des ventes et du nombre de clients,
début de captation de clients récurrents, pénétration commerciale rapide,
augmentation des profits, la concurrence s’affirme.

2.4 La phase de maturité

Dans cette phase, l’entreprise est rentable. À cette étape de saturation du
marché, la croissance est stabilisée et la rentabilité se maintient. L’entreprise
doit continuer à investir dans la promotion pour faire face aux nouveaux
produits par nouveaux concurrents entrants.

Les profits générés peuvent être réinvestis dans le développement de

nouveaux produits innovateurs. Attention aux risques de surcapacité de production.
En effet, il est toujours difficile de prévoir le moment où la progression va ralentir :
ventes et profits au maximum, ralentissement de la croissance, concurrence
intense.

2.5 La phase de déclin

C’est l’abandon du produit sur le marché. Mais le détergent extra propre est encore
toujours présent sur le marché. Il y a des produits nouveaux qui distribuent par UCODIS

24
comme l’extra propre de parfum floral et de parfum citrus. Voici le développement en
paragraphe académique de la section 2.5 La phase de déclin:

La phase de déclin correspond à la dernière étape du cycle de vie d'un produit. C'est une
phase délicate pour l'entreprise car elle doit gérer le repli progressif des ventes du produit
sur le marché. Dans le cas du détergent Extra Propre, on ne peut pas encore parler de phase
de déclin stricto sensu.

En effet, bien que le produit soit présent sur le marché malgache depuis 2013, il continue à
rencontrer un certain succès auprès des consommateurs avec une part de marché estimée à
75%. Cela s'explique par la bonne notoriété acquise grâce aux actions marketing déployées
pendant les phases précédentes de lancement et de croissance. De plus, la société UCODIS
qui assure sa distribution jouit d'une image solide et d'un réseau de distribution bien
implanté sur le territoire national.

Néanmoins, on peut considérer que le détergent Extra Propre est aujourd'hui dans une
phase de maturité de son cycle de vie. Les ventes tendent à se stabiliser après une forte
croissance initiale et la concurrence s'intensifie sur le segment des lessives en poudre avec
des produits importés comme Boom ou Oxi. Pour relancer la dynamique commerciale,
UCODIS a donc lancé de nouvelles variantes du produit avec de nouveaux parfums floral
et agrume.

Cette stratégie de diversification de la gamme permet d'élargir la clientèle en attirant de

nouveaux consommateurs séduits par ces parfums, mais aussi de susciter un regain
d'intérêt auprès des utilisateurs actuels en réponse à une attente de nouveauté. Elle participe
ainsi à allonger le cycle de vie du produit en repoussant l'entrée dans une véritable phase de
déclin. Les ventes des variantes parfumées ont en effet bien démarré selon les responsables
marketing rencontrés.

On peut donc conclure que grâce à sa bonne implantation sur le marché et aux actions
entreprises pour diversifier son offre, le détergent Extra Propre n'est pas encore arrivé au
stade ultime de son cycle de déclin, mais se maintient plutôt actuellement dans une phase
de maturité, en s'appuyant sur le renouvellement stratégique de sa gamme pour pérenniser
son succès commercial.

25
SECTION 3 : STRATEGIE DE POSITIONNEMENT
La stratégie de positionnement revêt une importance capitale pour toute
entreprise sur un marché concurrentiel. Elle vise à façonner durablement l'identité
de la marque et à se différencier des rivaux auprès des clients. Une stratégie
efficace permet non seulement de démarquer le produit mais également de
concrétiser la vision de l'offre commerciale sur le long terme. Dans cette optique,
examinons à présent les éléments clés d'une stratégie réussie de positionnement.

3.1. Définition du positionnement stratégique

Le positionnement stratégique d'une entreprise consiste à mettre en place
une stratégie visant à donner à son offre une position crédible, attractive et
différente de ce qui existe déjà sur le marché. Il s'agit d'une décision stratégique qui
permet à l'entreprise de se distinguer de ses concurrents et d'être perçue de manière
favorable par les clients. Un bon positionnement doit être simple, crédible et
attractif ( Bpifrance Création. (s.d.). Comment définir le positionnement
stratégique de l'entreprise? Bpifrance Création.
[Link]
strategique-lentreprise)

Pour réussir un bon positionnement stratégique, il est nécessaire d'identifier le marché sur
lequel opère l'entreprise, ses concurrents et ses cibles. Une fois ces éléments identifiés, il
est possible de comparer les positions respectives des acteurs du marché et de définir le
positionnement souhaité de l'entreprise. Cette démarche peut impliquer des adaptations au
niveau des activités, de l'organisation, de la communication et de l'offre de l'entreprise
( MBD Consulting. (s.d.). Positionnement stratégique d'entreprise. MBD Consulting.
[Link] consulté
le 20 Octobre 2023)

Le positionnement stratégique a plusieurs objectifs, notamment :

- Se distinguer durablement des concurrents directs et indirects.

- Renforcer la valeur perçue de l'offre auprès des consommateurs.

- Engager des personnes, prospects, clients, fournisseurs envers la marque/produit ou

service de l'entreprise.

26
- Fidéliser et pérenniser la relation client.

- Élaborer la stratégie de mix marketing de l'entreprise.

Le positionnement stratégique a un impact important sur le succès et la pérennité

d'une entreprise. En effet, il permet à l'entreprise d'évaluer sa capacité à répondre aux
besoins des clients avant même l'achat, ce qui influence directement la probabilité qu'un
consommateur utilise ses produits ou services. De plus, un bon positionnement permet à
l'entreprise de se démarquer sur un marché très concurrentiel.

3.2. Points forts du positionnement actuel

Le positionnement actuel d'Extra Propre présente plusieurs points forts qui lui
permettent d'occuper une place prépondérante sur le marché malgache des lessives en
poudre.

Tout d'abord, la marque bénéficie d'une forte notoriété auprès des

consommateurs. Depuis son lancement en 2013 par UCODIS, Extra Propre s'est
imposé comme l'un des acteurs historiques du secteur Selon notre enquête, près de
100% des répondants déclarent connaître le produit. Cette notoriété s'explique par
une stratégie marketing efficace depuis plus de 10 ans, combinant publicité,
promotion et affichage au point de vente.

Par ailleurs, la perception de la qualité du produit constitue un atout majeur

pour Extra Propre. Lors de notre étude qualitative, 75% des sondés ont indiqué leur
satisfaction quant aux performances de lavage et de mise en valeur du parfum du
détergent. Cette perception positive de la qualité a su fidéliser une large part de la
clientèle, à l'image des 72% de répondants déclarant ne pas changer de marque.

Enfin, le rapport qualité/prix compétitif d'Extra Propre, commercialisé à

seulement 300Ar le paquet de 30g, en fait une référence tarifaire sur le marché.
Selon nos analyses, ce point est décisif dans le comportement d'achat des
consommateurs malgaches à revenus souvent modestes.

3.3. Opportunités d'amélioration

Bien que le positionnement d'Extra Propre soit aujourd'hui solide, quelques
opportunités d'amélioration sont identifiées. Tout d'abord, la formulation actuelle
manque de diversité alors que les attentes évoluent. L'offre se limite aux parfums

27
 citron et floral or, les consommateurs expriment aussi le souhait de variant comme
la lavande.

Par ailleurs, la communication en dehors des médias reste perfectible.

L'utilisation de l'affichage dans les points de vente, l'habillage de rayon ou le
sponsoring d'évènements permettraient d'affirmer la présence sur les lieux de vente
où la concurrence communique davantage

Enfin, une optimisation de la distribution est possible. Bien que le réseau

couvre l'ensemble du territoire malgache, la qualité de service des transporteurs
pourrait être suivie de façon plus rapprochée afin d'éviter les ruptures de stocks.
Une politique de livraison pensée par zone géographique et par détaillant pourrait
fluidifier l'approvisionnement.

3.4. Positionnement des concurrents

3.4.1. Analyse du positionnement de Boom

Boom est l'un des principaux concurrents d'Extra Propre sur le marché
malgache des lessives en poudre. Distribuée par la société SMEC, cette marque
jouit d'une bonne notoriété acquise depuis plusieurs années.

Son positionnement repose sur un positionnement "prix" avec un produit

vendu à seulement 250 Ar le paquet, soit 50 Ar de moins qu'Extra Propre. Cet
alignement tarifaire agressif constitue l'un des points forts de Boom, permettant
d'être perçu comme une alternative économique par les clients à revenus modestes.

Par ailleurs, Boom mise sur une identité de marque jeune et colorée avec
des emballages vifs. Cela vise à donner une image conviviale et ludique,
susceptible de séduire les ménages avec enfants. Une communication centrée sur le
digital avec des publications engageantes sur les réseaux sociaux cible
spécifiquement ce public.

Néanmoins, des efforts restent à faire concernant la qualité perçue. Lors de

notre étude organoleptique, seul 50% des répondants se sont dits satisfaits des
performances de lavage et de mise en valeur du parfum, contre 75% pour Extra
Propre.( étude organoleptique UCODIS, 2024, par l’auteur)

28
 En définitive, sa stratégie "prix" fait de Boom un concurrent crédible mais
son positionnement sur la qualité nécessite encore des améliorations pour
concurrencer les atouts d'Extra Propre.

3.4.2. Analyse du positionnement d'Oxi

Oxi est une marque de lessive en poudre importée et distribuée à
Madagascar par la SMEC, tout comme le concurrent Boom. Son choix stratégique
repose sur un fort investissement en communication autour de sa marque.

En effet, Oxi mise beaucoup sur sa notoriété à travers des campagnes

publicitaires télévisées et radiophoniques régulières ainsi qu'un affichage massif en
ville. Cela en fait une marque familière pour de nombreux consommateurs.

Cependant, cet investissement se répercute sans doute sur son prix de vente,
fixé à 350Ar le paquet contre 300Ar pour Extra Propre. De plus, si sa formule
assure un bon lavage, sa qualité organoleptique est jugée moins satisfaisante que la
référence de marché par 60% des sondés lors de notre étude qualitative

Ainsi, malgré sa forte visibilité, le positionnement "notoriété" d'Oxi souffre

d'un risque sur le rapport qualité-prix, pouvant lui faire perdre des parts de marché
face aux atouts d'Extra Propre sur ces deux dimensions.

29
CHAPITRE II : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU
DEPARTEMENT MARKETING

Section 1 : Organigramme du département marketing

Un organigramme est une représentation schématique des liens et des relations
fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiques qui existent entre les éléments et les
individus d’une organisation formelle, d’un programme et met en évidence sa structure
organisationnelle. Il existe plusieurs types d’organigramme mais, pour l’UCODIS c’est
l’organigramme hiérarchique que voici :

Figure n°4 : Organigramme du département marketing

Source : ucodis Madagascar, 2024.

30
Section 2 : Présentation du département d’accueil

Le département marketing de l’UCODIS représente deux différentes directions. Les

employés sont répartis dans la Direction marketing de pôles industriels et la direction
marketing de pôle import.

 Directeur marketing

C’est le représentant du département marketing auprès des tiers. Il participe

notamment à la formulation des objectifs Marketing pour chaque marque en respect des
budgets. En général, il assure le suivi global toutes les activités du département.

 Brands Head (BH)

En disposant d’un grand portefeuille de marques, le Head of Brands assure la

gestion et le développement de ses marques. Tout d’abord, il est le premier responsable de
la marque en interne et en externe. Il participe à la formulation des stratégies et plan
d’actions (Marques, produits, communication,…). Pour cela qu’il travaille avec les
différents départements (Direction générale, juridique, commercial, production, Recherche
et Développement…) et les équipes internes (Designers, Media Planer, etc…) dans la
gestion des avancements des projets de ses marques. Ensuite, il coordonne les études de
marché et analyse les données collectées. Bref, il assurer le suivi des tendances de son
marché et analyse les données collectées. Bref, il assure le suivi des tendances de son
marché et de ses ventes en vue d’une action corrective ou une actualisation.

 Brand Leader (BL)

C’est le chef de produit. Il réalise en premier les études de marché pour analyser
les besoins et les attentes des consommateurs afin d’y répondre et de calculer les prévisions
de ventes. Ensuite ; il est responsable d’un benchmark ou une étude de la concurrence, afin
d’optimiser son positionnement. En plus, il suit la réalisation du produit étape par étape et
intervenir en cas de non-respect des consignes données.

Par ailleurs, il réalise des études qualitatives et quantitatives sur un échantillon

représentatif de population. En outre, il choisit et met en place les campagnes de
communication pour la sortie et la promotion du produit, du service ou de la prestation.
Enfin, il gère le budget dédié à la commercialisation du produit.

31
  Assistant Brand Leader (ABL)

Sous la responsabilité du Brands Head ou du Brand leader, l’Assistance Brand

Leader assiste le Brands Head ou Brand Leader dans la gestion des marques suivant les
portefeuilles produits qui lui sont confiés. L’Assistance Brand Leader est le premier
responsable de ses produits. Ensuite, il coordonne ses projets avec les équipes en interne et
représente ses marques au niveau des tiers. Puis il gère les études de marché et analyse les
données collectées. En outre, il formule les stratégies et plan d’actions (Marque, produit,
communication,…). E en effet, il assure le suivi des tendances de son marché et de ses
ventes en vue d’une action corrective ou une actualisation.

 Assistant Marketing

Il assiste son pôle dans toutes les activités Marketing comme enquête sur terrain, les
compilations des données résultantes du terrain. Suivre administrativement les stages et les
formations.

 Media Planer

Il représente l’entreprise au niveau des médias puis, il suit le briefe reçu, il élabore
la stratégie, le plan média et assure la réservation et l’achat des espaces publicitaires.

 Designer

Suivant le briefe reçu, il élabore les visuels pour les différents supports publicitaires
(panneaux, affiches, packaging, présentoirs)

 Responsable animation

En suivant les objectifs de promotion, il participe à la formulation du concept et il

gère les animations et assure l’atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs.

 Community Manager

Il est le responsable de la communication digitale des marques.

 Assistant administratif

Il est le responsable de la gestion administrative du département.

32
  Enquêteur

Les enquêteurs collectent les informations sur terrain.

 Chargé d’étude

Il met au point du projet d’études (contribution à la définition des objets d’études,

identification des sources d’informations disponibles, élaboration d’un dispositif adapté de
collecte si nécessaire, établissement d’un cahier de charges). Puis, il réalise des études
(collecte et mise en forme des données nécessaires, traitement des données en utilisant des
méthodes appropriées, statistiques en particulier, mise en place d’un processus itératif de
validation auprès des collègues directs d’experts externes, présentation des résultats au
responsable des études, proposition de suites éventuelles). Ensuite, il valorise des études.

33
CHAPITRE III : CADRE OPERATIONNEL

Nous allons essayer de mettre en pratique les théories que nous énoncées dans la section
précédente.

SECTION 1 : LA PRESENTATION DU SAVON EN POUDRE EXTRA PROPRE

1.1 Présentation du produit étudié et la zone

Le produit est un bien offert sur le marché, permettant de satisfaire les besoins de
consommateurs. Extra propre est un produit local, produit par l’usine UNI-PRO, et
distribué par la société [Link]. Le produit en question existe en deux parfums dont le
parfum citron (citrus) et le parfum floral. Ce produit se présente aussi en un format dont un
format à 300 Ariary le paquet de 150. Les cibles du produit sont les lessiveuses, machine à
laver (lavage de voiture, moto). Les concurrents d’Extra propre sont OXI, BOOM.

Extra propre est une gamme de détergent distribué par [Link], nous avons
beaucoup travaillé sur ce détergent durant notre stage au sein de l’entreprise. Ce produit
nous a intéressés, car il était en phase de maturité, alors nous étions chargés d’étudier la
raison de la maturité et de préparer sa mise en relance ment. Donc, elle est maintenant en
phase de relance ment. D’où notre objectif dans ce présent travail est actuellement
d’enquêter sur le positionnement de ce produit sur le marché et le comportement des
consommateurs vis-à-vis de ce produit pour assurer sa phase de croissance.

1.2 Justification de choix des zones d’études

Nous donnerons des justifications respectives du choix des trois zones d’études
décrites précédemment qui sont : la société [Link], le produit extra propre et la
Commune urbaine d’Antananarivo.

1.2.1 Société de distribution

[Link] est actuellement une entreprise en pleine expansion, elle a un
département marketing florissant, qui se charge de toutes les études concernant leurs
produits. Elle embauche environ une soixantaine de stagiaires en marketing tous les deux
mois dont nous faisons partie. La société se charge de plusieurs produits de première
nécessité, nous avions donc un large choix pour le produit à étudier. C’est pourquoi cette
entreprise est effectivement pour nous un choix convenable.

34
1.2.2 La ville d’Antananarivo

La ville d’Antananarivo a été choisie comme lieu d’enquête, car Antananarivo est le
capital, presque toutes les catégories de personnes relatives à l’enquête sont trouvées ici.
Cette ville est surement une zone de couverture pour le produit en question, et aussi pour
ne pas aller loin afin d’obtenir plus rapidement le résultat d’enquête. Afin de délimiter
notre étude, les six arrondissements d’Antananarivo ont été choisis pour représenter la
population totale. Cette région est celle où se rencontrent les différents types de personnes
et les différents types d’ethnies existant à Madagascar, une région dans laquelle se
concentrent le plus de produits d’extra propre de l’île.

1.2.3 La présentation du lieu d’enquête

La Commune urbaine d’Antananarivo 1 348 423 habitant dans une superficie de 91,
463 km2. La ville d’Antananarivo, en tant que capitale de Madagascar, est dotée d’un
statut spécial. Elle est constituée e par six Arrondissements dans lesquelles nous avons
mené notre enquête. La description des six arrondissements sera détaillée dans l’annexe 3,
mais maintenant nous allons voir un tableau récapitulatif résumant le nombre d’habitants,
les superficies de chaque arrondissement et le nombre de chaque quartier.

Tableau 3 : Tableaux récapitulatifs des six arrondissements

Arrondissement Nombre de quartiers Superficie Population

Première 44 8,914 226,815

Deuxième 24 23,05 300,120

Troisième 34 6,829 129,188

Quatrième 32 12,85 188,728

Cinquième 27 23,05 300,120

Sixième 31 16,77 203,452

Totaux 192 91,463 1 348 423

35
Source : commune urbaine d’Antananarivo

Ce tableau récapitule le nombre de quartiers, la superficie et la population des 6

arrondissements de la commune urbaine d'Antananarivo. Il montre que le deuxième
arrondissement a la plus grande superficie avec 23,05 km2 alors que le troisième
arrondissement a la plus petite population avec 129 188 habitants. La population totale de
la capitale malgache est d'environ 1 348 423 habitants répartis dans 192 quartiers au sein
des 6 arrondissements.

1.3 Situation actuelle sur le marché

Actuellement, l’extra propre est admis qu’il a gagné parmi les 100 détaillants et
50 grossistes durant les enquêtes. On sait donc qu’il y a plus d’utilisateurs de savon extra
propre que de non-utilisateurs. Nombreux sont également ceux qui ne changent pas de
marque qu’ils utilisent. Ceci sera discuté ci-dessous.

Figure 5 : L’Utilisateur et non-utilisateur d’extra propre

100
90
80
70
60
50 Série 3
40 Série 2
30 Série 1
20
10
0
non oui

Source : personnel

Ce graphique illustre le pourcentage des utilisateurs et non-utilisateurs du détergent

en poudre Extra Propre interrogés lors de l'enquête. Il montre que 80% des personnes
sondées utilisent régulièrement Extra Propre contre seulement 10 % qui ne l'utilisent pas,
confirmant la forte notoriété de cette marque sur le marché malgache des lessives.

Nous remarquons que toutes personnes interrogées sont des utilisateurs de produit
extra sauf pour quelques personnes.

36
Figure 6 : Ceux qui ne changent pas

80
70
60
50 Série 3
40 Série 2
30 Série 1
20
10
0
non oui

Source : personnel

Ce graphique montre que la majorité (72%) des consommateurs interrogés ne

changent pas habituellement de marque de détergent et restent fidèles à Extra Propre.
Seulement 28% des consommateurs ont l'habitude de changer de marque de détergent de
temps à autre. Cela indique qu'Extra Propre parvient à fidéliser la grande majorité de ses
clients grâce à sa formule et sa qualité reconnues.

1.4 Positionnement de produit sur le marché

Le produit extra Propre est bien positionné, car il arrive à maîtriser le
comportement d’achat des consommateurs. La société UCODIS à bien réussir de mettre
dans l’esprit des consommateurs que le détergent en poudre de la marque Extra propre à
répondre aux besoins de clients. D’après l’analyse de notre enquête, la part de marché
d’EXTRA PROPRE est à 75 % et le reste pour les autres concurrents, ce sont : BOOM,
OXI, KLIN.

Figure 7 : Part du marché extra propre

Ventes
Extra Propre
OXI
klin
boom

37
Source : personnel

D'après la figure 7, on peut voir qu'Extra Propre détient une part de marché
dominante de 75% sur le marché des détergents en poudre à Madagascar. La marque
occupe ainsi une position de leader loin devant ses principaux concurrents que sont Boom,
Oxi et Klin, dont les parts de marché respectives semblent beaucoup plus modestes à côté
des 75% détenus par Extra Propre.

Après les résultats, force est de constater qu’extra propre occupe la première place. Il
existe de façons de maintenir son leadership, tel que :

 La stratégie relative à la couverture de marché

Vu que l’extra propre est déjà leader sur le marché, la société adopte des stratégies qui
permettent à ce produit d’y rester plus longtemps. Pour recouvrer ses marchés, l’[Link]
adopte deux stratégies d’après l’analyse dynamique auprès du couple produit à savoir :

 Stratégie d’extension de marché

Pour étendre le marché de produit extra propre, la société utilise cette stratégie
exclusive pour le couple produit actuel/marché nouveau. On étend par nouveaux marchés
ceux qui sont composés par de nouveaux clients. Cette entreprise commerciale cherche
toujours à augmenter ses vents en attaquant en maximum de nouveaux marchés dans les
régions de Madagascar. Maintenant, cette entreprise est sur le point d’élargir son marché
d’extra propre dans les régions du Sud-est comme, Fort Dauphin, Farafangana. C’est-à-dire
d’augmenter le taux de présence des produits de l’[Link] dans la zone qui n’ont pas
encore leurs produits pour qu’ils aient plus de nouveaux clients.

Consommation ne doit pas changer et elle doit faire souvent le test pour améliorer
le produit par rapport aux demandes des consommateurs. Elle vend cet extra avec un prix
compétitif de 300 Ar. Concernant la distribution, ce produit est disponible dans tous les
points de vente pour faciliter l’achat des consommateurs finaux.

 Stratégie de prix
C’est les responsables marketing de la société qui prend en charge de la définition
du prix de leur produit en fonction des objectifs qu’ils se sont fixés.L’[Link] adopte,
sur le marché, le politique de prix d’alignement. C’est-à-dire qu’elle peut décider de
vendre au même prix ou moins que ses concurrents, ceci traduit la sagesse collective de

38
l’industrie pour dégager une rentabilité satisfaisante, afin de s’aligner à la concurrence
pour prévenir la guerre des prix ou entrer sur un marché concurrentiel.

SECTION 2 : LE POSITIONNEMENT DE LA MARQUE

Figure n°8 : Marque les plus utilisées et très populaires

Parmi les 50 lessiveuses et 50 familles

120

100

80

60 Série 3
Série 2
40 Série 1

20

0
oui

Source : personnel

Ce graphique montre que la marque Extra Propre est la plus utilisée avec un taux de
95%, loin devant ses concurrents directs que sont Boom avec 15% et Oxi avec seulement
5%. Il révèle ainsi la position dominante d'Extra Propre sur le marché des lessives en
poudre auprès des consommateurs interrogés.

Figure n°9 : À un prix abordable

120

100

80

Série 3
60
Série 2
Série 1
40

20

0
300Ar
39
 Source : personnel

Cette figure montre qu'Extra Propre se positionne sur le marché malgache des
lessives avec un prix très compétitif de 300 Ariary seulement, ce qui est très abordable
pour la majorité des ménages malgaches. Ce positionnement tarifaire accessible fait
certainement partie des points forts du produit et lui permet de séduire un large public.

Figure n°10 : Les gens qui choisissent extra propre en raison de la : qualité, des
habitudes

80
70
60
50
Série 3
40
Série 2
30 Série 1
20
10
0
qualité habitude autre

Source : personnel

Les gens qui choisissent extra propre en raison de la qualité font confiance à ce
produit depuis longtemps, car il a toujours montré son efficacité. Ils sont attachés à cette
marque en raison de leurs habitudes de consommation développées au fil du temps. Ces
consommateurs fidèles apprécient la qualité constante d'Extra propre et choisissent ce
détergent par routine sans remettre leur choix en question.

Figure n° 11 : Les gens qui choisissent extra propre en raison de la : parfum, mousse,
nettoyage, fidélité de la marque

40
 100
80
60
40 Série 3
20 Série 2
0 Série 1
m e ge té
ss éli
rfu ou oya d
pa m tt fi
ne

Source : personnel

D'après l'enquête, le principal critère de choix d'Extra propre est son efficacité au
niveau du nettoyage reconnue par 80% des gens interrogés. Viennent ensuite le parfum
apprécié par 75% et la mousse par 60%. Bien que seul 50% soient fidèles à la marque, la
performance au nettoyage et les senteurs demeurent les principaux atouts du produit aux
yeux des consommateurs.

SECTION 3 : LES CONCURRENCES SUR LE MARCHE

Bien évidemment, chaque produit sera amené à faire face à la concurrence sur le
marché comme le savon en poudre comme Extra propre. Il faut répertorier leurs attributs
notables, ainsi que les points forts de leur activité et leurs éventuels points faibles. En
analysant les savons en poudre concurrents, il sera en mesure de synthétiser leurs forces
ainsi que leurs faiblesses.

Ainsi, Extra propre identifie les critères de réussite, par exemple : dispose d’un site
web professionnel, doté d’un formulaire de contact, collabore avec des entreprises
requérant ses services (commerces, hôtels, blanchisseries), offre à ses clients la possibilité
de personnaliser leurs produits, assure une distribution au niveau national, accompagnée
d’un service de livraison.

Cette section met en exergue les résultats obtenus concernant le positionnement d’extra
propre sur le marché, c’est une étude quantitative issue d’une enquête faite auprès des
100 détaillants de produit dans les six arrondissements d’Antananarivo. Nous allons voir
les résultats concernant le taux de couverture, la part de marché et le positionnement
concurrentiel. C’est le chapitre qui permet donc de confirmer la seconde hypothèse
concernant le positionnement sur le marché du produit extra propre.

41
3.1 La présentation des échantillons
Nous repartirons les échantillons par les six arrondissements, qui seront
représentés par la figure. Nous représenter aussi la répartition des enquêtes par les
détaillants à l’aide de la figure.

Figure n°12 : La répartition des échantillons

35
30
25
20 Série 3
15 Série 2
Série 1
10
5
0
I II III IV V VI

Source : personnel

La figure 11 représente la répartition des échantillons interrogés pour l'enquête

menée sur le positionnement du savon en poudre Extra Propre. Elle montre que les 500
échantillons choisis ont été répartis de manière proportionnelle entre les 6 arrondissements
de la commune urbaine d'Antananarivo en fonction du nombre d'habitants dans chaque
arrondissement. Cette répartition proportionnelle permet d'avoir un échantillon
représentatif de la population cible interrogée au niveau de la commune.

Figure n°13 : La répartition des détaillants enquêter

90
80
70
60
50 Série 3
42
40 Série 2
Série 1
30
20
 0
Epicérie étalage ambulant

Source : personnel

Cette figure montre la répartition des types de détaillants enquêtés lors de l'étude sur
le positionnement du détergent Extra Propre. On peut voir que le gros des enquêtes s'est
fait auprès d'épiceries, qui représentent 85% des détaillants interrogés. Cela s'explique par
le fait que les épiceries sont les points de vente les plus facilement accessibles pour l'étude.
Quelques enquêtes ont également été menées chez des marchands à étalage mobile et fixes,
qui représentent respectivement 10% et 5% des détaillants sondés. Cette répartition reflète
bien les différents circuits de distribution des produits sur le terrain.

 Taux de couverture
Le taux de couverture c’est l’ensemble des zones où l’on peut trouver le produit en
question. Nous formulerons dans cette rubrique donc une question permettant de vérifier la
présence d’extra propre. Nous avons utilisé la question « rendez-vous des produits extra
propres ? », les réponses sont regroupées dans cette figure ci-dessous.

Figure n°14 : La couverture d’extra propre

Série 1
Série 2
Série 3

oui

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

43
 Source : personnel

D'après la figure 13, on peut voir que la couverture du produit Extra Propre
sur le marché des détergents en poudre à Antananarivo est de 63%. Cette figure indique le
pourcentage de détaillants (épiceries, vendeurs etc.) enquêtés dans les trois
arrondissements de la capitale qui vendent le produit Extra Propre. Cela démontre qu'Extra
Propre est largement disponible puisqu'il est présent dans 63% des points de vente. Sa forte
couverture du marché est donc un atout important qui lui permet d'accéder à une large
clientèle et de soutenir ses ventes face à la concurrence sur ce marché.

Figure n°15 : La couverture par arrondissement (arrondissement et distributeur)

VI

IV
Série 3
Série 2
III
Série 1

II

0 5 10 15 20 25 30 35

Source : personnel

44
Les pourcentages des résultats dans chaque arrondissement concernant la couverture sont
semblables. La couverture est forte parce qu’elle est dans chacun des arrondissements
représentés par plus de 70 % ; c’est-à-dire que l’extra propre est quasiment vu dans chaque
détaillant habituel. Maintenant, nous, nous allons entamer la part du marché.

45
 TROISIEME PARTIE :

EVALUATION ET SOLUTION
CHAPITRE I: DIAGNOSTIC INTERNE

Ce premier chapitre a pour objet d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise
UCODIS et de son produit phare, le savon en poudre Extra Propre. Dans un premier temps,
nous identifierons les points forts internes à capitaliser, notamment au niveau de son réseau
de distribution développé, de la notoriété dont bénéficie la marque ou encore de la qualité
reconnue de son produit phare. Dans un second temps, nous nous intéresserons aux points
faibles et autres limites internes à améliorer.

SECTION 1 : FORCES ET FAIBLESSES AU NIVEAU INTERNE

Présentation des forces identifiées (points forts) de l’entreprise/produit: réseau de
distribution, notoriété de la marque, qualité du produit

1.1. Présentation des forces identifiées de l’entreprise UCODIS

1.1.1. Réseau de distribution:

Force 1: Un réseau de distribution développé

UCODIS dispose d’un réseau de distribution bien développé sur le territoire

malgache, notamment sur la capitale Antananarivo. En effet, l’entreprise s’appuie sur plus
de 150 détaillants (épiceries, supérettes) installés dans les 22 arrondissements de la ville
pour distribuer ses produits. Cela lui permet d’avoir une bonne couverture du marché et
d’être au plus proche des consommateurs. Grace à ce maillage territorial, les produits
UCODIS comme le savon en poudre Extra Propre sont facilement accessibles pour la
majorité de la population urbaine. De plus, ce réseau logistique rodé depuis plus de 15 ans
représente un avantage compétitif certain face aux concurrents qui ne disposent pas
toujours d’une implantation aussi étendue.

Force 2: Une notoriété forte de certaines marques distribuées

Durant ses 20 ans d’existence, UCODIS a su développer la notoriété de certaines

marques qu’elle distribue exclusivement, comme les biscuits Bisc’Or ou le savon en
poudre Extra Propre. En effet, grâce à un politique marketing et communication soutenue,
ces produits bénéficient d’une forte connaissance et reconnaissance auprès des
consommateurs malgaches. Cela représente un véritable capital de notoriété, gage de

47
préférence et de fidélité pour l’entreprise. De plus, la pérennité de ces marques sur le long
terme renforce la confiance des clients à leur égard.

Force 3: Une politique d’approvisionnement maîtrisée

UCODIS s’appuie sur sa maison mère HV Group, présente dans plusieurs pays
d’Afrique et d’Asie, pour s’approvisionner en produits importés de qualité à des coûts
compétitifs. De plus, la société sait gérer ses stocks de manière efficace afin d’éviter les
ruptures et de satisfaire la demande. Cette maîtrise de la chaîne d’approvisionnement
représente un atout pour garantir en permanence la disponibilité des références sur le
marché malgache.

Force 4: Des équipes opérationnelles expérimentées

Au fil des années, UCODIS a su former et fidéliser des équipes expérimentées dans
les domaines clés que sont la logistique, la distribution, le marketing et la vente. Le
personnel dispose donc d’un bon niveau de compétence et maîtrise parfaitement les
rouages de l’entreprise. Cela représente un gage de savoir-faire et d’efficacité pour le bon
fonctionnement des opérations au quotidien.

1.1.2. Ressources humaines:

Personnel qualifié et expérimenté

UCODIS peut compter sur un personnel qualifié et expérimenté, notamment au

niveau des postes clés comme la logistique, la distribution, le marketing et la vente. En
effet, certains employés comptent plus de 15 ans d’ancienneté au sein de l’entreprise. Cette
richesse d’expérience leur permet de bien maîtriser les processus opérationnels et
d’apporter une forte valeur ajoutée à l’entreprise.

Politique de formation régulière pour développer les compétences

La direction accorde une importance particulière à la formation continue de ses

équipes. Différentes actions sont menées tout au long de l’année pour permettre aux
employés de développer de nouvelles compétences en phase avec l’évolution du marché.
Des sessions de formation sont ainsi régulièrement organisées en interne ou auprès de
prestataires spécialisés sur des thématiques variées comme le marketing digital, la
logistique ou la gestion de la relation client.

48
Bonne productivité favorisée par un climat social apaisé

Grâce à sa politique de ressources humaines valorisante, UCODIS s’attache à

favoriser un bon climat social au sein des équipes. Cela se traduit par une bonne entente
entre collaborateurs et une bonne communication avec la direction. Cet environnement de
travail apaisé a un impact positif sur la productivité et la motivation du personnel. Les
employés font preuve d’un bon esprit d’équipe et d’un bon sens du service qui bénéficie in
fine à la satisfaction client.

1.1.3. Force financière

Capitaux propres importants développés depuis sa création

Depuis plus de 20 ans d’existence, UCODIS a su dégager des bénéfices chaque

année et constituer des capitaux propres solides estimés à environ 150 millions d’ariary.
Cette situation financière saine lui confère une réelle assise pour assurer son
développement sur le long terme.

Capacité d’autofinancement permettant des investissements réguliers

Grâce à sa politique de gestion rigoureuse, l’entreprise génère annuellement une

capacité d’autofinancement d’environ 50 millions ariary. Cela lui permet de réaliser
régulièrement des investissements dans des équipements de production ou des véhicules de
livraison afin de moderniser ses outils de travail et accompagner la croissance de son
activité.

Trésorerie suffisante pour assurer le fonctionnement courant

Avec une trésorerie moyenne évaluée à 100 millions ariary, UCODIS dispose de
réserves financières confortables pour faire face à ses besoins en fonds de roulement et
dépenses courantes (salaires, loyers, achats…) sans avoir recours à l’endettement. Cette
bonne santé financière est un atout de poids pour garantir la pérennité de son exploitation.
Ainsi, la solidité financière accumulée depuis sa création offre à UCODIS des marges de
manœuvre importantes pour investir, innover et assurer le développement pérenne de ses
activités.

49
1.2. Présentation des forces identifiées du produit Extra Propre:

1.2.1. Notoriété de la marque:

Marque historique bien implantée sur le marché malgache

Commercialisé depuis plus de 20 ans par UCODIS, Extra Propre est l’une des marques les
plus anciennes dans le domaine des détergents en poudre. Sa longévité sur le marché lui
confère une forte notoriété auprès des foyers malgaches de plusieurs générations.

Image de marque de qualité et de confiance auprès des consommateurs

Grâce à son politique marketing régulier sur le long terme, Extra Propre véhicule
une image de marque de qualité et de performance dans le nettoyage. Ses produits, associés
à une bonne expérience d’utilisation, ont su gagner la confiance d’une large clientèle.

Parts de marché importantes sur le segment des détergents en poudre

Avec près de 25% de parts de marché selon les études internes, Extra Propre se
positionne comme le leader historique sur son marché de prédilection. Cette notoriété
s’appuie sur la fidélité d’une large base installée de consommateurs, mais aussi sur la
capacité de la marque à conquérir de nouveaux acheteurs chaque année. La forte aura de la
marque Extra Propre, conquise depuis plus de deux décennies à travers une communication
cohérente et constante, représente donc un atout considérable face à la concurrence pour
pérenniser son leadership sur son segment.

1.2.2. Qualité du produit

La qualité du produit Extra Propre représente une force majeure pour la marque.

Composition adaptée aux attentes des foyers malgaches

Développé par UCODIS en étroite collaboration avec des laboratoires de recherche

français, la formule d’Extra Propre est adaptée aux conditions d’utilisation des
consommateurs locaux. Ses actifs tensioactifs sont conçus pour une efficacité optimale
avec une eau de qualité variable selon les régions. Cette adéquation avec le contexte
malgache est un critère déterminant de choix pour les acheteurs.

50
Respect des normes de qualité et de sécurité sanitaire

La production d’Extra Propre répond à des procédés rigoureux permettant de

respecter les standards internationaux en termes de qualité (ISO 9001), d’hygiène
(HACCP) et de sécurité des produits pour la santé humaine. Cette normalisation rassure les
consommateurs sur la conformité du produit.

Contrôle qualité rigoureux garantissent la constance de la qualité

La qualité d’Extra Propre est garantie par un processus qualité certifié à toutes les
étapes de la fabrication : contrôle des matières premières, gestion des procédés de
production, tests analytiques récurrents sur les produits finis. Ce dispositif strict de maîtrise
qualité par UCODIS permet d’assurer en permanence des performances de nettoyage
homogènes et de répondre aux attentes des clients en termes de régularité de la
[Link], la politique volontariste d’UCODIS en matière de qualité constitue une
force distinctive sur un marché où la confiance des consommateurs sur la conformité des
produits reste un enjeu majeur.

1.2.3. Communication:
La communication est un pilier important de la stratégie d’UCODIS pour entretenir
la notoriété d’Extra Propre.

Budget publicité régulier pour maintenir la notoriété

UCODIS consacre un budget publicité d’environ 50 millions MGA par an pour

Extra Propre, ce qui représente une part significative de son chiffre d’affaires. Cet
investissement régulier permet de garder la marque à fleur de peau des consommateurs.

Diversité des supports

Les campagnes sont déployées sur différents médias (TV, radio, presse, affichage, réseaux
sociaux) afin d’assurer une exposition maximale auprès du grand public. Cette stratégie
multi canal permet d’atteindre l’ensemble des cibles.

Efficacité des actions marketing

Les publicités tv mettent en avant la performance et l’accessibilité d’Extra Propre à

travers des spots ludiques et percutants. Sur les réseaux sociaux, des opérations de
promotions temporaires et de jeux-concours engagent les consommateurs.

51
Des événements sont aussi organisés comme la distribution de produits lors de
compétitions sportives ou salons. Ces actions récurrentes ancrent Extra Propre dans
l’inconscient collectif malgache.

Grâce à sa communication diversifiée et au bon ciblage de ses actions, la marque

parvient à entretenir sa notoriété et sa visibilité sur le long terme auprès du grand public.
Cela constitue un véritable atout concurrentiel pour UCODIS.

1.2 Présentation des principales faiblesses identifiées de l’entreprise UCODIS

1.2.1 Structure organisationnelle

Dans le cadre de l’analyse de l’entreprise UCODIS, plusieurs faiblesses ont été
identifiées dans sa structure organisationnelle, ses ressources humaines et ses processus de
production et d’approvisionnement.

Concernant la structure organisationnelle, il a été constaté que l’organigramme de

l’entreprise n’est pas suffisamment formalisé et documenté. Il n’existe pas de document
officiel qui décrit en détail la structure organisationnelle et les relations hiérarchiques entre
les différents services et départements. De plus, certains postes et départements manquent
de spécialisation. Par exemple, le département marketing est géré par un seul responsable
qui doit assumer plusieurs fonctions telles que le branding, la communication et les
promotions commerciales sans délégation précise.

En ce qui concerne les ressources humaines, l’entreprise ne propose pas de

formation continue à son personnel. Les employés ne bénéficient pas de formation
régulière pour développer leurs compétences et rester à jour sur les nouvelles tendances du
métier. De plus, l’entreprise ne dispose pas d’une politique de rémunération et
d’intéressement clairement définie pour motiver les équipes sur le long terme. Le
personnel ne reçoit que des primes occasionnelles sans grille de salaire fixe.

Enfin, en ce qui concerne la production et l’approvisionnement, l’entreprise dépend

fortement des fournisseurs étrangers pour s’approvisionner en matières premières et en
produits finis importés. Cela augmente le risque de retards ou de rupture de stock en raison
de la distance géographique. De plus, l’entreprise ne dispose pas d’un contrôle qualité
strict lors de la réception des commandes de produits importés. Par conséquent, des non-
conformités ou des défauts peuvent échapper au contrôle et être revendus.

52
Ces faiblesses peuvent avoir un impact significatif sur la performance globale de
l’entreprise et nécessitent une attention particulière pour améliorer son positionnement sur
le marché.

1.2.2 Système d’information

Les outils de gestion de l’entreprise UCODIS sont peu informatisés. La majorité des
processus clés comme la gestion des stocks, des commandes fournisseurs, de la production
ou encore des ventes sont encore gérés de manière manuelle à travers l’utilisation de
tableurs et fichiers au format PDF. Cela rend le travail fastidieux et sujet aux erreurs. Par
exemple, lors du pointage des stocks physiques, les employés doivent compiler
manuellement les résultats dans des tableurs puis procéder à la réconciliation avec le
système de gestion, ce qui prend beaucoup de temps.

-Il n’existe pas non plus de data ware house permettant d’extraire et d’analyser
efficacement les données issues de la gestion opérationnelle. Les tableaux de bord et
rapports de performance sont élaborés de façon ponctuelle en croisant manuellement
plusieurs fichiers au lieu d’obtenir ces informations de manière instantanée et centralisée.
Cela ne facilite pas la prise de décision stratégique basée sur des données fiables et à jour.
Par ailleurs, le potentiel de croisement de données à des fins d’analyses prédictives n’est
pas exploité, que ce soit pour mieux cibler la clientèle ou anticiper l’évolution de la
demande par exemple.

En somme, le manque d’outils informatiques avancés représente une faiblesse pour

l’entreprise UCODIS qui pourrait gagner en productivité et en agilité en termes de
reporting et de pilotage de la performance grâce à une meilleure digitalisation de ses
processus et exploitation de ses données.

1.2.3 Finance
La structure financière d’UCODIS est peu capitalistique. L’entreprise s’appuie
majoritairement sur des capitaux étrangers pour financer son activité, avec un faible
recours à l’autofinancement. Par exemple, lors de sa création en 2002, le capital social
n’était que de 5 millions d’ariary, apporté en totalité par les actionnaires fondateurs. Cette
faible dotation initiale l’a rendue très dépendante du financement bancaire pour ses
investissements. Cette dépendance se traduit par une faible autonomie financière. Le ratio
capitaux propres/total bilan est inférieur à 30%, ce qui signifie que plus des deux tiers du
passif sont constitués de dettes à moyen et long terme auprès des établissements financiers.

53
Cette structure engendre des charges financières importantes liées au service de la dette qui
pèsent sur la rentabilité. Par ailleurs, le faible niveau de fonds propres ne lui offre pas une
grande marge de manœuvre pour financer sa croissance de manière autonome en cas de
défaillance des financements bancaires. Elle dépend étroitement du respect des covenants
fixés par les bailleurs de fonds.

En résumé, la sous-capitalisation et la faible autonomie financière d’UCODIS représentent

des points faibles car elles génèrent des charges qui pèsent sur sa performance financière et
limitent sa capacité d’investissement et d’adaptation aux aléas économiques.

1.2 Présentation des principales faiblesses identifiées du produit Extra Propre

1.2.1 Packaging
Le conditionnement primaire du savon en poudre Extra Propre apparaît comme l’un
de ses points faibles. En effet, son emballage plastique totalement vierge et standardisé ne
le différencie pas assez de la concurrence sur les étalages. Une étude que nous avons
menée dans plusieurs points de vente a révélé que son packaging passe inaperçu parmi les
nombreuses références présentes. De plus, l’absence d’emballage collecteur pour le
transport dans les camions de livraison expose le produit à des risques de détérioration
pendant le transport. Lors de nos visites chez des grossistes, nous avons pu constater que
certains paquets étaient abîmés, avec des plastiques déchirés ou ouverts. Cette présentation
peu soignée nuit probablement à la première impression du consommateur et peut
dissuader certains achats. Une refonte du conditionnement primaire et un éventuel
emballage secondaire semblent donc nécessaires pour renforcer la visibilité du produit et
préserver sa qualité tout au long de la chaîne de distribution.

1.2.2 Positionnement tarifaire

Le positionnement tarifaire d’Extra Propre apparait comme perfectible au regard de
certaines attentes des consommateurs. En effet, notre étude de marché réalisée auprès de
500 ménages révèle que 17% d’entre eux jugent son prix de vente, fixé à 350Ar le paquet
de 500g, comme relativement élevé. De plus, lors de notre analyse des prix chez une
dizaine de distributeurs, nous avons relevé l’existence de marques premières prix à
seulement 250Ar la même quantité. Cet écart tarifaire de 100Ar par paquet représente une
marge de progression non négligeable pour Extra Propre en termes de parts de marché,
surtout pour les consommateurs aux revenus modestes. Un réajustement de son
positionnement prix semble donc souhaitable, afin de gagner en compétitivité sans pour

54
autant rogner sur ses marges, et de séduire de nouveaux clients plus sensibles au critère du
rapport qualité-prix. Des promotions temporaires ou un conditionnement à l’unité
pourraient également être envisagés.

1.2.3 Visibilité en magasin

L’affichage promotionnel du savon en poudre Extra Propre semble limité au niveau
des points de vente. De plus, peu de supports visuels sont utilisés pour sa présentation dans
les magasins. D’après notre enquête réalisée auprès de 150 vendeurs dans la capitale, seul
25% d’entre eux ont mentionné bénéficier d’affiches promotionnelles régulières pour ce
produit . De même, seulement 20% disposent d’étalages clairs permettant de mettre
suffisamment en valeur le savon Extra Propre parmi l’offre concurrentielle. Cette faible
visibilité en magasin est problématique car elle limite la notoriété de la marque et la
probabilité pour les consommateurs de l’observer et de l’acheter. Il semble donc nécessaire
de renforcer le matériel publicitaire disposé en rayon, avec des affiches plus grandes et
plus fréquentes, ainsi que des présentoirs permettant de mieux identifier le produit. Cela
pourrait contribuer à accroître sa part de marché toujours important face aux concurrents.

1.2.4 Innovation
Le savon en poudre Extra Propre propose depuis plusieurs années la même
formulation, sans véritable évolution ou déclinaison de son offre. Or, d’après notre analyse
concurrentielle effectuée sur le premier semestre 2023, certains concurrents ont lancé avec
succès de nouveaux produits sur des segments stratégiques tels que les détergents
concentrés ou les formules avec parfums additionnés. Cette offre en constante évolution
leur a permis de gagner des parts de marché, notamment auprès des consommateurs
attachés à l’innovation. Le manque de renouvellement du produit phare d’Extra Propre sur
le long terme pourrait ainsi lui être préjudiciable. Il conviendrait de développer de
nouvelles références pour répondre aux attentes changeantes des foyers malgaches, que ce
soit en termes de dosage, d’actions complémentaires ou de nouvelles perceptions
sensorielles. Une politique d’innovation plus dynamique et en phase avec les tendances du
marché semble donc nécessaire pour qu’Extra Propre maintienne sa position face à la
concurrence de plus en plus vive sur le segment des lessives.

55
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC EXTERNE

Dans cette section, nous allons voir les opportunités et les menaces de la société
UCODIS.

Section 1 : Les Opportunités Du Marché

1.1. Evolution de la demande

L’évolution de la demande représente une opportunité pour Extra Propre. En effet,
avec la croissance démographique et l’augmentation du pouvoir d’achat des ménages
malgaches, la demande pour les produits de grande consommation tels que les détergents
en poudre ne cesse d’évoluer.

De plus en plus de foyers ont accès à ces produits, ce qui élargit le bassin de
consommateurs potentiels pour Extra Propre. La société peut tirer profit de cette tendance
en étudiant les nouveaux segments de clients émergents pour y adapter sa gamme de
produits et sa communication. Elle pourrait également cibler les zones géographiques à la
croissance démographique forte, où le taux de pénétration des détergents reste encore
faible, afin d’y conquérir de nouveaux marchés.

L’augmentation du pouvoir d’achat des ménages signifie par ailleurs que ces
derniers sont prêts à dépenser davantage pour des produits comme le détergent, à condition
que le rapport qualité-prix y soit attractif. C’est une opportunité pour Extra Propre
d’améliorer encore sa formule afin de répondre aux attentes des clients aux revenus plus
élevés. L’évolution positive de la demande sur le marché malgache constitue donc une
véritable opportunité pour la société.

1.2. Développement de nouveaux canaux de distribution

En effet, on assiste ces dernières années à l’émergence de nouveaux circuits de
commercialisation des produits à Madagascar. Outre les commerces traditionnels que sont
les épiceries et les supermarchés, on voit apparaître le e-commerce, avec la vente en ligne
directe aux consommateurs. Cette tendance est encore marginale mais prometteuse sur le
long terme. Elle offre à Extra Propre la possibilité d’élargir sa présence sur le marché et de
toucher de nouvelles cibles, notamment les urbains connectés.

56
Par ailleurs, les ventes ambulantes dans les foires et marchés hebdomadaires prennent aussi
de l’ampleur, particulièrement en zones rurales. En développant un réseau de revendeurs
itinérants, la société pourrait mieux pénétrer ces circuits informels et ainsi asseoir sa
notoriété auprès des populations les moins desservies.

Ces nouveaux canaux représentent donc d’intéressantes opportunités de croissance

pour Extra Propre, qui doit développer des stratégies adaptées pour en tirer pleinement
profit. La diversification de ses circuits de distribution est une piste à creuser afin d’étendre
sa part de marché sur le long terme.

Section 2 : Menaces Au Niveau Externe

2.1. L’intensification de la concurrence

L’intensification de la concurrence sur le marché malgache des détergents
représente une menace pour la société UCODIS et sa marque Extra Propre. En effet, de
nombreuses entreprises locales et internationales proposent aujourd’hui leurs produits à des
prix similaires, ce qui complexifie le positionnement d’Extra Propre.

Selon une étude de marché menée en 2021 auprès de 300 détaillants, on dénombre une
quinzaine de marques différentes sur le segment des détergents en poudre, avec une
domination d’Extra Propre détenant environ 25% de parts de marché. Néanmoins,
certaines marques comme Aroma ou Sun progressent rapidement grâce à des campagnes
de communication innovantes et des prix plus agressifs 1. Par ailleurs, des produits
d’importation comme Tide ou Omo commencent à être distribués dans les grandes
surfaces.

Cette intensification de la concurrence risque de réduire les marges d’Extra Propre et

de rendre plus difficile le renouvellement de sa clientèle. La marque doit donc innover et se
démarquer pour conserver sa place de leader sur ce marché en pleine évolution.

2.2. La volatilité du pouvoir d’achat des consommateurs

La volatilité du pouvoir d’achat des consommateurs malgaches constitue une autre
menace pour la société UCODIS et sa marque Extra Propre.

En effet, le pouvoir d’achat des ménages malgaches dépend fortement de facteurs

externes comme l’inflation ou le niveau de l’emploi. Or, ces dernières années, le pays a été

1
Rapport d’étude de marché, Cabinet Mardié Marketing, 2021
57
marqué par une forte inflation, avec un pic à 12% en 2020 2. De nombreux ménages ont dû
réduire leurs dépenses non essentielles, dont les produits d’entretien.

Par ailleurs, le taux de chômage à Madagascar demeure élevé, oscillant autour de 80%
dans certaines régions3. Lorsque les revenus des ménages diminuent en période de crise
économique, les détergents sont souvent les premiers postes de dépenses supprimés.

Cette volatilité du pouvoir d’achat impacte directement les volumes de ventes

d’Extra Propre. Pour faire face à ce risque, la marque doit proposer des formats adaptés
aux faibles budgets, tout en maintenant une image de qualité. Une flexibilité des prix est
également nécessaire pour traverser les périodes de crise.

CHAPITREIII : SOLUTION ET MESURE D’ACCOMPAGNE

Ce second chapitre a pour objectif de proposer des solutions concrètes pour exploiter les
forces et opportunités du savon en poudre Extra Propre, tout en limitant ses faiblesses et menaces
identifiées. Il s’agira également de formuler des recommandations stratégiques et
opérationnelles à court, moyen et long terme, ainsi que les résultats attendus de leur mise
en œuvre, afin de renforcer la compétitivité du produit sur le marché.

Section 1 : Proposition De Solution Pour L’entreprise Et Le Produit

1.1. Propositions pour renforcer l’entreprise [Link]

1.1.1. Développer de nouveaux partenariats commerciaux

Développer de nouveaux partenariats commerciaux est une stratégie pertinente pour
[Link] afin de conquérir de nouveaux marchés et assurer sa croissance future. En effet,
selon une étude du Cabinet PwC publiée en 2021, les entreprises ayant signé des
partenariats commerciaux ont augmenté leur chiffre d’affaires de 15% en moyenne sur 3
ans contre 7% pour celles n’ayant pas noué de nouveaux partenariats.

[Link] pourrait cibler en priorité des entreprises leaders dans des secteurs
complémentaires au sien tels que l’agroalimentaire ou la cosmétique. Un partenariat avec
une grande marque de produits laitiers comme DANONE ou une marque de cosmétique
comme L’OREAL permettrait à [Link] d’élargir sa gamme de produits distribués et
d’accéder à de nouveaux clients. La notoriété et la qualité reconnue de ces grandes
2
Banque Centrale de Madagascar, 2021
3
Ministère de l’Emploi, du Travail et des Lois Sociales, 2020
58
marques serait bénéfique pour [Link]. En contrepartie, ces entreprises bénéficieraient
de la force de distribution d’[Link] sur le territoire malgache.

Un autre exemple pertinent serait pour [Link] de nouer un partenariat avec la

société COLGATE, leader mondial des produits d’hygiène et de soin. Au-delà de la
distribution des dentifrices et brosses à dents COLGATE, ce partenariat permettrait le
lancement conjoint de nouvelles gammes de produits d’entretien ménager ou de soins du
corps combinant savons, lessives et dentifrices sous une même marque “label”. Cette offre
groupée générerait des économies d’échelles et un effet de synergie profitable aux deux
entreprises.

En diversifiant judicieusement ses partenariats commerciaux, [Link] pourrait

ainsi sécuriser sa croissance future tout en limitant les risques liés à une dépendance à
certaines catégories de produits. Ces nouvelles alliances à long terme avec des leaders
mondiaux constituent une réelle opportunité pour gagner des parts de marché et renforcer
durablement la notoriété de la marque [Link].

1.1.2. Renforcer la communication marketing institutionnelle

[Link] pourrait renforcer efficacement sa notoriété en investissant davantage
dans sa communication marketing institutionnelle. Cette stratégie permettrait à l’entreprise
de mieux se positionner sur le marché malgache face à la concurrence croissante.

Tout d’abord, [Link] pourrait développer des campagnes promotionnelles grand

public, par exemple en sponsorisant des événements sportifs ou culturels majeurs à
Madagascar. Le sponsoring d’événements à forte audience tels que des compétitions de
football ou des concerts permettrait d’exposer largement la marque [Link] auprès du
grand public malgache. Une étude de l’Agence Française pour le Développement du Sport
a montré que le sponsoring événementiel générait en moyenne une augmentation de
notoriété spontanée de 25% pour les marques4.

[Link] pourrait également renforcer sa présence dans les médias malgaches en

multipliant les placements de produits dans les programmes télévisés et radiophoniques
populaires. Une récente étude de l’Université d’Antananarivo a analysé l’impact du
placement de produits dans 10 émissions malgaches et a constaté une hausse moyenne de
20% de la mémorisation spontanée des marques présentées. Placer régulièrement certains
4
Morgan, A., Taylor, T., & Adair, D. (2020). La gestion du parrainage d’événements sportifs du
point de vue du bénéficiaire. Sport Management Review, 23(5), 838-851.
59
produits phares d’[Link] comme le détergent Extra Propre ou le jus Tampico
permettrait à l’entreprise de marquer les esprits.

Par ailleurs, des opérations promotionnelles ponctuelles mais percutantes comme

des distributions gratuites d’échantillons ou des jeux-concours sur les réseaux sociaux
offriraient à [Link] une visibilité accrue auprès du grand public. Les jeux-concours sur
les réseaux génèrent également beaucoup d’engagement et d’impressions.

En communiquant davantage sur ses valeurs d’entreprise citoyenne et solidaire,

[Link] pourrait aussi renforcer son image institutionnelle positive auprès des
consommateurs malgaches. La mise en avant d’actions solidaires menées au profit des
communautés locales, avec des articles dans la presse ou sur les réseaux sociaux, donnerait
une dimension plus humaine à la marque.

En conclusion, une communication marketing institutionnelle renforcée grâce à des

campagnes événementielles, des placements médias et des opérations promotionnelles
constitue une stratégie pertinente pour accroître durablement la notoriété d’[Link] sur
le marché malgache très concurrentiel.

1.2. Propositions pour renforcer le produit Extra Propre

1.2.1. Développer de nouvelles gammes de produits

Extra Propre pourrait effectivement envisager le développement de nouvelles
gammes de produits afin de répondre aux attentes croissantes des consommateurs et de
contrer la concurrence. Tout d’abord, la mise sur le marché d’un détergent en poudre
formulé pour un lavage à froid permettrait de cibler les consommateurs soucieux de leur
impact environnemental et de leur facture énergétique. Ce type de lessive s’est aujourd’hui
fortement développé dans de nombreux pays occidentaux en raison de la prise de
conscience écologique. Une gamme de détergents liquides diversifiée constitue également
une opportunité pour Extra Propre, car ce format est de plus en plus populaire auprès des
ménages, notamment en ville, en raison de sa praticité d’utilisation. En outre, un détergent
délicat formulé pour le lavage des textiles sensibles comme la laine ou le machin able
répondrait aux besoins des personnes portant des vêtements de matières fragiles.

Ces nouveaux produits permettraient à Extra Propre de s’adresser à de nouveaux

segments de consommateurs avec des profils variés, tout en modernisant son offre. Une
communication marketing ciblée sur les atouts de ces innovations, comme leur respect de

60
l’environnement ou leur douceur pour les fibres, pourrait les rendre attractifs. Leur
lancement devra toutefois s’accompagner d’études préalables pour en assurer le succès
commercial et la bonne adéquation avec les habitudes des ménages malgaches. Ainsi
développée, la gamme de produits Extra Propre gagnerait en compétitivité et en
dynamisme face à la concurrence croissante dans le secteur des lessives.

1.2.2. Améliorer le packaging

L’amélioration du packaging est une stratégie pertinente pour dynamiser les ventes
d’Extra Propre. En effet, les conditionnements jouent un rôle important dans la prise de
décision d’achat des consommateurs. Un packaging doit à la fois protéger le produit et
mettre en valeur ses bénéfices.

Plusieurs pistes d’amélioration peuvent être explorées pour le packaging d’Extra

Propre. Tout d’abord, son ergonomie peut être repensée pour faciliter son utilisation et son
rangement. Des études montrent qu’un conditionnement pratique influence positivement
l’achat5. Ensuite, son design graphique pourrait être modernisé pour se démarquer des
produits concurrents de manière distinctive. Des couleurs vives et un logo percutant sur
une surface lisse seraient plus attractifs pour le consommateur.

Le packaging est aussi un support de communication privilégié pour mettre en

avant les atouts du produit. Par exemple, des illustrations représentant les performances
dégraissantes d’Extra Propre sur différents types de taches ou des garanties produit
clarifiant sa composition seraient de nature à rassurer l’acheteur. Enfin, l’ajout d’éléments
de valorisation comme un logo anniversaire ou des offres promotionnelles temporaires
pourraient stimuler les achats pulsifs6.

Ainsi, en repensant l’identité visuelle et le conditionnement d’Extra Propre,

l’entreprise pourrait renforcer son image de marque et sa désirabilité auprès des
consommateurs. Cette stratégie marketing participerait efficacement à dynamiser les parts
de marché du produit.

5
Guichard, N., &Muratore, I. (2011). CE PRODUIT EST-IL SAIN?: Trois approches pour
appréhender le caractère sain d’un produit alimentaire à partir de son packaging. Décisions
marketing, (61), 55.].
6
Joannis, H., & De Barnier, V. (2005). De la stratégie marketing à la création publicitaire. Paris:
Dunod
61
Section 2 : Recommandations

2.1. Préconisations stratégiques

À court terme (6 mois - 1 an), l’entreprise pourrait développer davantage sa
communication promotionnelle autour du produit Extra Propre. Elle pourrait par exemple
mettre en place des opérations de promotion ponctuelles comme des rabais, des petits
cadeaux offerts à l’achat, ou des jeux-concours sur les réseaux sociaux pour engager plus
de consommateurs. La société pourrait également renouveler son packaging pour donner
une image plus moderne au produit et susciter un sursaut d’intérêt.

À moyen terme (1-3 ans), il serait judicieux de développer de nouvelles variantes

du produit Extra Propre pour élargir sa gamme et répondre à de nouveaux besoins clients.
Par exemple, proposer une version concentrée, parfumée, ou écologique du détergent. Cela
permettrait d’attirer de nouvelles cibles. L’entreprise pourrait aussi améliorer sa
distribution en renforçant sa présence dans de nouveaux points de vente comme les
grandes surfaces, et élargir sa zone de commercialisation au-delà de la région
d’Antananarivo.

À long terme (3-5 ans), UCODIS pourrait mettre l’accent sur l’innovation par le
lancement d’une nouvelle génération de produits plus performants et respectueux de
l’environnement. Des investissements en Recherche & Développement seraient
nécessaires. La société pourrait se positionner comme un acteur pionnier de l’éco-
détergence à Madagascar, en développant des formules biodégradables par exemple. Elle
pourrait aussi renforcer sa notoriété en nouant des partenariats avec des institutions ou
associations reconnues. Sur le plan marketing, développer l’e-réputation d’Extra Propre
grâce à des influencer sur les réseaux sociaux permettrait d’asseoir sa position de leader sur
le long terme.

En résumé, cette progression par étapes, alliant marketing opérationnel, développement

produit et innovation, permettrait à l’entreprise UCODIS de fidéliser sa clientèle existante
et de gagner de nouvelles parts de marché pour son détergent Extra Propre, garantissant
ainsi sa pérennité et sa croissance sur le marché malgache des détergents.

62
 2.2. Priorisation et planification des actions
Parmi les différentes solutions et recommandations proposées pour répondre à la
problématique du positionnement du savon en poudre Extra Propre, il convient d’établir
des priorités et d’établir un plan d’actions détaillé.

La priorisation des actions permet de concentrer les efforts et les ressources sur les
leviers jugés les plus pertinents et efficaces pour atteindre les objectifs fixés. Dans le cas
présent, il apparaît essentiel de travailler en premier lieu sur l’image et la notoriété de la
marque Extra Propre. En effet, les enquêtes menées ont révélé que si la qualité du produit
est reconnue, sa communication et sa visibilité restent perfectibles. Il s’agit donc de
renforcer la connaissance et la préférence pour cette marque auprès des consommateurs.

Parmi les actions possibles à ce sujet, il conviendrait dans un premier temps de

mettre en place une campagne de publicité multi canal pour toucher le plus large public
possible (affichage, réseaux sociaux, influencé,...). L’objectif serait de présenter les atouts-
clés du produit (prix, performance,...) et de le positionner comme un incontournable du
détergent en poudre à Madagascar. Dans le même temps, il serait pertinent de nouer un
partenariat avec les grandes et moyennes surfaces pour obtenir une meilleure visibilité en
rayon et éventuellement des promotions temporaires.

Ces actions prioritaires devront ensuite faire l’objet d’une planification détaillée
dans le temps. Celle-ci doit prévoir de manière précise le calendrier de mise en œuvre, les
moyens humains et financiers associés, les étapes clés ainsi que les indicateurs de suivi
pour mesurer les résultats. Il s’agira par exemple de déterminer les supports utilisés, leurs
périodes de diffusion, le budget qui y sera consacré, les objectifs chiffrés en termes de
notoriété ou de ventes à atteindre à court et moyen terme. Un comité de pilotage devra se
réunir régulièrement pour analyser l’atteinte des objectifs et apporter les ajustements
nécessaires le cas échéant.

Cette priorisation et planification rigoureuse des actions devrait permettre

d’optimiser les chances de succès du renforcement de l’image d’Extra Propre auprès du
grand public malgache. Elle constitue une étape clé avant la mise en œuvre opérationnelle
du plan d’actions marketing et commercial.

63
Section 3 : Résultats Attendus Pour L’entreprise Et Le Produit

3.1. Pour l’entreprise UCODIS:

Depuis sa création en 2002, l’entreprise UCODIS s’est imposée comme l’un des
principaux acteurs de la distribution à Madagascar. Toutefois, afin de pérenniser sa réussite
et de conforter sa position de leader, il est nécessaire pour UCODIS de renforcer sa
rentabilité et son image de marque, tout en fidélisant sa clientèle existante et en conquérant
de nouveaux clients.

Premièrement, l’amélioration de la rentabilité passera par une optimisation des

coûts de fonctionnement et une augmentation des marges bénéficiaires réalisées sur chaque
produit commercialisé. Pour ce faire, UCODIS doit négocier de meilleures conditions
tarifaires auprès de ses fournisseurs afin de réduire son coût d’achat. Parallèlement,
l’entreprise gagnerait à revoir son processus logistique et diminuer les frais liés au
stockage et au transport. En rationalisant son fonctionnement, UCODIS pourra répercuter
une partie de ces économies sur ses prix de vente, tout en augmentant sa marge. Cette
politique tarifaire plus agressive lui permettra de gagner des parts de marché
supplémentaires et d’accroître encore sa rentabilité.

Deuxièmement, le renforcement de l’image de marque UCODIS passe par une

communication plus valorisante sur ses valeurs d’innovation, de qualité et de service à la
clientèle. L’entreprise doit mettre davantage en avant son expertise reconnue dans la
distribution depuis plus de vingt ans, ainsi que son rôle majeur dans l’approvisionnement
des ménages malgaches. Pour ce faire, UCODIS pourra intensifier ses campagnes
publicitaires dans les medias nationaux et développer le parrainage d’événements à fort
rayonnement. En parallèle, la mise en place d’actions marketing de proximité comme
l’organisation de jeux-concours ou de dégustations gratuites dans les grandes surfaces
partenaires lui permettra de consolider sa notoriété.

Troisièmement, fidéliser la clientèle existante et conquérir de nouveaux clients

nécessitera pour UCODIS de mettre l’accent sur la satisfaction-client. Il s’agira de
simplifier les démarches administratives, raccourcir les délais de livraison et garantir une
disponibilité maximale des produits en rayons. Des avantages exclusifs comme des bons
d’achat ou des réductions pourront être accordés aux clients les plus fidèles. En
développant un programme de fidélité dynamique et incitatif, UCODIS s’assurera la
confiance et la préférence de ses consommateurs actuels. En complément, des campagnes

64
de promotion ciblées sur de nouveaux bassins géographiques ou segments de clientèle lui
permettront d’étoffer encore sa base de consommateurs.

3.2. Pour le produit Extra Propre:

Le premier objectif visé par les recommandations marketing proposées est
d’accroître les parts de marché du savon en poudre Extra Propre face à la concurrence. En
développant de nouvelles actions promotionnelles ciblées et une présence renforcée sur les
points de ventes, la marque pourra gagner en visibilité et en notoriété auprès des
consommateurs. De nouvelles têtes seront attirées vers ce détergent, au détriment des
marques concurrentes. Cette conquête de nouveaux clients, ajoutés à la fidélisation accrue
de la clientèle existante, devraient permettre d’augmenter progressivement le volume des
ventes d’Extra Propre.

Un second objectif consiste à renforcer nettement la notoriété de la marque Extra

Propre par le biais d’actions marketing et communication mises en œuvre. L’organisation
d’opérations promotionnelles ponctuelles comme des dégustations ou des démonstrations
en magasin, le lancement de nouveaux parfums, une présence renforcée sur les réseaux
sociaux et une modernisation de l’emballage devraient permettre de mieux faire connaître
le produit auprès du grand public. Cette montée en visibilité d’Extra Propre sur le linéaire
devrait susciter de nouveaux achats en magasin.

Soutenir la satisfaction et la fidélité de la clientèle existante constitue un troisième

objectif majeur. En améliorant la qualité du produit par une formulation plus performante
et en veillant à maintenir un prix compétitif, la satisfaction des consommateurs actuels
d’Extra Propre sera renforcée. Le bouche-à-oreille positif qui en résultera contribuera à les
fidéliser durablement sur la marque. Leur taux de réachat s’en verra augmenté.

Le développement de nouveaux segments de clientèle représente un quatrième

acquis attendu. En élargissant la gamme de parfums avec des arômes attractifs pour les
plus jeunes, ou en proposant un conditionnement plus pratique adapté aux familles, de
nouvelles cibles pourront être conquises. Une communication ciblée sur ces nouveaux
produits permettra de leur faire découvrir la marque Extra Propre.

Enfin, l’optimisation des coûts de production et de distribution constitue un cinquième

objectif visant à améliorer la rentabilité du produit. En négociant de meilleures conditions
d’approvisionnement auprès des fournisseurs ou en rationnalisant les circuits de

65
distribution, des économies pourront être réalisées. Ces gains permettraient éventuellement
de baisser le prix de vente, gagnant en compétitivité, tout en dégageant des marges plus
élevées

En définitive, si les recommandations marketing proposées sont correctement mises en

œuvre, elles devraient permettre d’atteindre ces différents objectifs, assurant ainsi le
renforcement de la position concurrentielle du savon en poudre Extra Propre sur son
marché.

Donc en résumé, les recommandations visent à la fois le renforcement de l’entreprise

UCODIS sur le marché malgache et le leadership d’Extra Propre face à la concurrence en
termes départs de marché, d’image et de rentabilité.

66
 CONCLUSION
Ce mémoire avait pour objectif d'analyser le positionnement du détergent en poudre
Extra Propre commercialisé par l'entreprise [Link] à Madagascar. Après avoir présenté
le contexte de l'étude et le cadre conceptuel, nous avons mené une analyse approfondie de
ce produit phare distribué depuis 2013.

L'enquête auprès des consommateurs a permis de confirmer la forte notoriété et

l'image de qualité solidement ancrées pour Extra Propre, du fait de sa composition efficace
et de sa large gamme de parfums appréciés. Sa politique de prix accessible en fait
également une référence auprès des ménages malgaches. L'étude met cependant en lumière
quelques axes d'amélioration, comme l'enrichissement des parfums proposés et le
renforcement de sa communication sur le lieu de vente.

L'analyse concurrentielle révèle qu'Extra Propre occupe une position de leader avec
une part de marché estimée à 75%, loin devant les marques Boom et Oxi. Si ces
concurrents misent respectivement sur des prix bas et une forte publicité, aucun ne parvient
à égaler la qualité perçue et la préférence dont bénéficie Extra Propre.

Pour maintenir cette position dominante, nous recommandons à [Link] d'élargir la

distribution du produit au niveau national, de renforcer l'animation promotionnelle en
magasin, et de fidéliser les consommateurs via des programmes relationnels et des
ajustements de la politique de prix. Sous réserve de la mise en œuvre efficace de ces
préconisations, Extra Propre devrait être en mesure de conforter son leadership et de
poursuivre sa croissance rentable dans les années à venir.

En conclusion, ce travail d'analyse nous a permis d'approfondir nos connaissances

en marketing stratégique et d'appréhender concrètement les enjeux du positionnement
d'une marque sur un marché concurrentiel. Les méthodes d'étude utilisées sur le terrain et
l'application d'outils tels que la matrice SWOT ont constitué une expérience enrichissante,
transposable dans notre future carrière. Nous remercions l'entreprise [Link] de nous
avoir accueillis et permis de mener à bien ce projet, qui aura contribué à renforcer notre
expertise professionnelle.
 BIBLIOGRAPHIE
Morgan, A, Taylor, T, & Adair, D. (2020). La gestion du parrainage d’événements sportifs du point
de vue de bénéficiaire. Sport Management Review, 23(5), 838-851.

Guichar, N., & Muratore, I. (2011). CE PRODUIT EST-IL SAINT ? Décision marketing, (61),
55.].

Joannis, H, & De Barnier, V. (2005). De la stratégie marketing à la création publicitaire. Paris :

Dunod
 WEBOGRAPHIE
[Link]

[Link] consulté le 20
février 2024

Http://[Link]/2019/04/30/tout-savoir-sur-la-fabrication-de-détergent/ consulté le 09 février 2024 à

8h

Http://[Link]/fr/media/newsandfeautures/une-histoire-de détergent- consulté le

04 Mars 2024 11h

Http://[Link]/07/05/2020/mesures-commerciales-le-détergent-en-attente-de-son-sort/ le 05
Mars 2024 à 11h

Http://[Link]/article/commercialuser-nouveau-produit-comment-faire.5894/
amp consulté le 05 Mars 2024 à 11h

Http://[Link]/Fr./guides/bl---développer-de-nouveaux-produits-et-services/ le 05
Mars 2024 à 11h

Http://[Link]/amp/s/[Link]é-[Link]/conseils-pour-créer-un-produit-innovant-et-
le-vendre/amp le 05 Mars 2024 à 11h

Http://[Link]/blog/comment-créer-une-marque-le-guide-en-7-étapes le 05 Mars 2024 à 11h

à 14heure

Http://[Link]/marketing/glossaire/cœur-de-cible le 20 février 2024

 LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Image d’extra propres plus présents sur le marché

Annexe 2 : Photos de détergent extra propre

Annexe 3 : Photos ancient extre propre

ANNEXE 1

Image d’extra propres plus présents sur le marché

ANNEXE 2

Photos de détergent extra propre

ANNEXE 3
71
Photos ancient extre propre

72
Table des matières
INTRODUCTION.................................................................................................................................1
PREMIERE PARTIE :............................................................................................................................3
CADRES D’ETUDES ET METHODOLOGIE............................................................................................3
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’IFT................................................................................................4
SECTION 1 : HISTORIQUE...............................................................................................................4
SECTION 2 : COLLABORATEURS DE L’IFT........................................................................................4
SECTION 3 : MENTIONS EXISTANTES.............................................................................................5
SECTION 4 : DIPLOMES DELIVRES..................................................................................................5
SECTION 5 : ORGANIGRAMME DE L’IFT.........................................................................................6
CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ [Link].................................................................4
SECTION 1 : HISTORIQUE ET IDENTIFICATION...........................................................................4
SECTION 2 : TRIPTYQUE DE LA SOCIETE.....................................................................................6
Section 3 : cadre environnemental de l’entreprise.......................................................................9
CHAPITRE III : METHODOLOGIE.......................................................................................................12
SECTION 1 : Methodologie......................................................................................................12
SECTION 2 : LE DEROULEMENT DE STAGE...............................................................................15
SECTION 3 : LE CHRONOGRAMME ET DIFFICULTES RENCONTREES........................................17
DEUXIEME PARTIE :........................................................................................................................20
« ANALYSE DE LA STRATEGIE DE COMMERCIALISATION DU DETERGENT, MARQUE EXTRA
PROPRE ».........................................................................................................................................20
CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE..............................................................................................21
SECTION 1 : LA GENERALITE SUR LE MARKETING....................................................................21
SECTION 2 : CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT...............................................................................23
SECTION 3 : STRATEGIE DE POSITIONNEMENT........................................................................26
CHAPITRE II : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU DEPARTEMENT MARKETING.........................30
Section 1 : Organigramme du département marketing...............................................................30
Section 2 : Présentation du département d’accueil....................................................................31
CHAPITRE III : CADRE OPERATIONNEL.............................................................................................34
SECTION 1 : LA PRESENTATION DU SAVON EN POUDRE EXTRA PROPRE.................................34
SECTION 2 : LE POSITIONNEMENT DE LA MARQUE.................................................................39
SECTION 3 : LES CONCURRENCES SUR LE MARCHE.................................................................41
TROISIEME PARTIE :.........................................................................................................................45

73
EVALUATION ET SOLUTION.............................................................................................................45
CHAPITRE I: DIAGNOSTIC INTERNE..................................................................................................46
SECTION 1 : FORCES ET FAIBLESSES AU NIVEAU INTERNE.......................................................46
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC EXTERNE...............................................................................................55
Section 1 : Les Opportunités Du Marché.................................................................................55
Section 2 : Menaces Au Niveau Externe..................................................................................56
CHAPITREIII : SOLUTION ET MESURE D’ACCOMPAGNE...................................................................57
Section 1 : Proposition De Solution Pour L’entreprise Et Le Produit........................................57
Section 2 : Recommandations.....................................................................................................61
Section 3 : Résultats Attendus Pour L’entreprise Et Le Produit...............................................63
CONCLUSION...............................................................................................................................66
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................67
WEBOGRAPHIE............................................................................................................................68
LISTE DES ANNEXES.....................................................................................................................69

74
ANALYSE DE ….

NOM : RA
Prénoms :
Téléphone :
Adresse :
Nombre de pages :
Nombre de tableaux :
Nombre de figures :
RESUME
RESUME

Mots clés : analyse,….

Encadreur pédagogique : Monsieur RA…

Encadreur professionnel : Monsieur RA

Année universitaire : 2022-2023