Éditorial:InnocentiaAgbeetAndréaLawson

Fabrication:CédricMathieu
Couverture:FlorieBauduin
Infographies:CabinetPREFERA
Miseenpages:BellePage



©Dunod,2025pourlaprésenteédition

11ruePaulBert,92240Malakoff

ISBN:978-2-10-088223-6
Sommaire
Couverture
Pagedetitre
PagedeCopyright
Biographies
Introduction-Lestroisobjectifsdecelivre
Chapitre1-Veilleretchallenger:lessecretsdelamotivation
Chapitre2-Cequefontlesmeilleursmanagers
Chapitre3-Lemanagementàdistancechangetoutourien?
Chapitre4-Sortirdel'évitementconvivial
Chapitre5-Lerecadrage:mythesetréalités
Chapitre6-LaformuledusuccèsdestroisP:Progressivité/
Prévisibilité/Préparationmentale
Chapitre7-Lesmeilleurestechniquesderecadrage
Touchefinale
Bibliographie
ManagementetleadershipchezDunod
 Biographies
NicolasDugayestdirecteurassociédePREFERA.Anciendirecteurcommercial
et directeur général de société financière, il accompagne des entreprises et des
dirigeants sur des sujets de performance. Il est l’auteur de quinze ouvrages
autourdelaperformance.Ilanimedesconférencessurcettethématiquechezses
clients.

Ingrid Petitjean est directrice associée de PREFERA. Ancienne sportive de
haut niveau en voile, elle est coach professionnelle spécialisée en préparation
mentale. Elle s’intéresse particulièrement aux problématiques communes
rencontréesparleschampions,managers,commerciauxoudirigeantsdansleur
recherched’optimisationdelaperformance.Chargée decoursàl’universitéde
Bourgogne, elle forme également des coachs à la préparation mentale et
interviententantqueformatriceetconférencière.

Erika King-Soon est directrice associée de PREFERA. Elle accompagne des
entreprisesetdesdirigeantssurdessujetsdeperformance.Ellepossèdeenoutre
uneexpertisedanslatransformationpédagogiquedecontenuscomplexes.

Laetitia Rudelle est consultante, formatrice. Son cœur d’activité est
l’accompagnementdesHommesetdesorganisationsenrecherched’excellence
commercialeet/oumanagériale.Quelquesoitledomained’activité,elleplonge
au sein des équipes afin de les remettre sur la voie de la croissance continue
grâceàsonexpertiseenconseil,formationetcoaching.
 Introduction
Lestroisobjectifsdecelivre
Managerestunartdélicatquiconsisteàfaireprogresser,àmotiverouencoreà
recadrer les collaborateurs. Dans le cadre de nos activités de conseils, nous
animonsdenombreusesformationsmanagérialesauprèsd’entreprisesdiverseset
variées qui vont des PME aux sociétés du CAC 40 et auprès d’anciens ou de
jeunesmanagers.Dansl’ensembledesstages,lesattentessontfortesvis-à-visdu
fameuxcouple«CompétenceetMotivation».Pourautant,lesattenteslesplus
fortes sont sans conteste celles concernant les différentes techniques de
recadrage.
Le recadrage est l’actemanagérial le plus délicat et le plus difficileà assumer
pourlaplupartd’entrenous.Traditionnellement,endehorsdecertainsmanagers
« masochistes » que personne ne veut subir, notre éducation « formatée » fait
que nous n’apprécions pas spécialement l’acte de recadrage. Le feedback de
progrèsestperçucommenégatifcarnotrecultureprônelanon-acceptationdela
«mauvaisenote»commeàl’écoleetcommepourlepermisdeconduireetla
fameusephraseassociée«Tuasfaitcombiendefautes?»etnonpas«Tuaseu
combiendebonnesréponses?».
Par ailleurs, la diversité des populations à gérer amplifie cette difficulté à
recadrerdanslestroiscontextesidentifiés:
•unmanagerplusjeunequesoncollaborateur;
•unmanagerplusancienquesoncollaborateur;
•unmanagerdumêmeâgequesoncollaborateur.
Enclair,danstouslescasdefigure!
À cela s’ajoute l’amplification du manque de reconnaissance du manager en
généralqui sembledeplus enplus incompétent.Vouspouvez fairece premier
test : pensez à vos dix amis les plus proches et imaginez leurs réactions par
rapport à la compétence de leurs managers ! Rares sont les collaborateurs
reconnaissantunevéritablecompétenceàleurshiérarchiques.Pourtant,etmême
si cela ne fait pas tout, les managers d’aujourd’hui sont formés, reformés,
informés,eux-mêmesdirigésavecuneintensitésans communemesure avecce
qu’il se faisait trente ans auparavant. Notre point de vue est plutôt de lier ce
manque de reconnaissance à une exigence de plus en plus affirmée des
collaborateursauprèsdeleurssupérieurshiérarchiques.Lalogiqueestlamême
dans le sport pour les arbitres : si un joueur fait 30 actions et 5 erreurs, c’est
normal,maissiunarbitrefait30actionset1erreur,c’estundrame.Lemanager
est aujourd’hui dans une position d’arbitre sans avoir toutes les cartes en sa
possession.
Manager une équipe, c’est gérer des paradoxes et accepter le conflit
générationneldesvaleursauseind’unemêmeéquipe,entrelagénération68qui
avait20ansàl’époquedesévénements,etlesgénérationsYouZ.
Voustrouverezdanslelivrelescléspour:
• développer une approche managériale favorisant la performance et
évitantlesrecadrages;
•organiserlaprogressivitédesrecadragesdumanager;
•développerla confianceeneuxdes utilisateursàl’aidede laméthode
Mentale PREFERA1. La méthode mentale PREFERA est déclinée
pour des managers,des collaborateurs, des sportifs professionnelsou
encoredesétudiants.Chacunréalisesonpropreprofilpourprogresser
surleplanmental.

Figure1:ProfildelaméthodePREFERA

Deuxconséquences,nonnégligeables,sous-tendentcetteanalyse:cespratiques
apportentdelavaleurajoutéeàl’entrepriseetellessontparfaitementacceptées,
voire appréciées des collaborateurs. L’une des premières attentes des
collaborateursest dese sentirsécurisés surle modede fonctionnementde leur
propreentreprise,deleurpropredépartement.Ladifficultéactuellen’estpasde
cadrerouderecadrermais«juste»d’êtrecohérententrelesvaleursglobalesde
l’entreprise(généralementtrèssaines),lesvaleurs descollaborateurset lamise
enapplicationdecesvaleurspardesactesmanagériauxadaptés.
 

1. PREFERA est l’acronyme de la méthode de préparation mentale de la société PREFERA : Plaisir, Raisons d’être,
Échanges,Forme,Exigence,Réussite,Amourdesoi.
 CHAPITRE1

Veilleretchallenger:lessecrets
delamotivation

Executivesummary
•Bonnombrederecherchesoud’articlesexplorent(outentent
d’explorer)lesressortsdelamotivation.Noussavonstous,en
tantque manager, que,sans motivation,aucun membrede notre
équipen’irabienloin.Celaparaîtsisimple…surlepapier.Mais
sicomplexedanslaréalité.
•  Concrètement de quoi se compose la motivation et comment
identifierlesleviersspécifiquesàchacundenoscollaborateurs?
•Commentéviterdelaissersoncollaborateurdanslaroutineoule
mettreenstress?
•Commentconstruireunpland’actionsdemotivationdansla
durée?


Lemythedumanagementbienveillantafaitdesdégâtsdanslesentreprises.Le
docteur Rodet, psychiatre célèbre et père du livre Le management bienveillant
s’enémeutrégulièrement.
Dans une logique « d’évitement convivial », de nombreuses entreprises et
managers se cachent derrière la bien-pensance « bienveillance » que nous
pourrions aussi appeler « biaisveillance » à l’opposé du modèle prôné par le
docteur.
Lemodèledemanagementbienveillantnefonctionnepassansl’exigence.Pire,
lemodèledemanagementbienveillantseulsedétruitlui-mêmeenfavorisantla
démotivation par manque d’objectifs de progrès, de suivi, d’envie. Il est donc
contre-productifdeseposersurceseuletuniquepostulat.
Pourceuxquipourraientdouterdecesaffirmations,ilvoussuffitderépondreà
cettequestion:«Qu’afaitpourvouslemeilleurmanagerquevousayezeu?»
Nous vous laissons y réfléchir quelques instants. Nous avons déjà réalisé ce
sondage dans de nombreuses entreprises, avec plusieurs milliers de témoins et
lesrésultatssonttoujourslesmêmes,lestroisréponseslespluscourantessont:
▬lemeilleurmanagerquej’aieum’aaugmenté;
▬lemeilleurmanagerquej’aieum’afaitconfiance;
▬lemeilleurmanagerquej’aieum’afaitgrandir.
Etnousvouslivronsunsecret,lesréponsesnesontjamais:
▬lemeilleurmanagerquej’aieum’alaissétranquille;
▬lemeilleurmanagerquej’aieuaévitédemefaireprogresser;
▬lemeilleurmanagerquej’aieuaétégentil/bienveillant.
Celanesignifiepasquelescollaborateursn’attendentpasdesmanagersgentils
ou bienveillants ou qui les laissent tranquille par moment, mais que les
collaborateursattendentd’unmanagerqu’illeschallenge,ledéfin’étantpasle
micro-managementet/oulesur-contrôleabhorréspartous.Lemanagementétant
l’artdeconduireuneorganisationversl’atteintedesobjectifsfixés,laposturedu
managerquiveilleetquichallenges’apparenteplusàcelled’uncoach.

VEILLER,CELAVEUTDIREQUOI?
La notion de veille managériale permet, d’abord, de gérer les sujets qui
préoccupentdeplusenpluslesentreprises.
Sur le sujet de l’équilibre personnel et professionnel, l’entreprise réduit ses
limites,lacultureduprésentéismefrançaisseréduisantaufuretàmesure.Les
pays quientourent la Franceprônent depuis longtemps unrespect plus sérieux
des horaires tardifs du soir et ne pâtissent pas de performances économiques
inférieures à celles de la France. Le paradoxe étant de travaillerun peu moins
danslajournée,maisdetravaillerpluspendantlesheuresdetravail.Lemanager
a un rôle de vigie pour éviter que les collaborateurs dérivent progressivement
versleburnout.
Encequiconcernelesujetdubien-êtrevial’écoute,touteslesétudesmontrent
que des collaborateurs heureux sont plus performants. Il y a donc un cercle
vertueuxpourlescollaborateurs,l’entrepriseetaufinallesclients.En2021,le
cabinetErnst&Youngainterrogéplusde1000salariésayantquittéleuremploi
lors de la période de la « grande démission ». Le constat est que 58 % des
démissionnairessoulignaientlemanqued’empathiedeleurN+1commel’une
des principales raisons à la démission. L’empathie est une compétence qui se
développe car l’empathie de « compassion » est usante pour le manager. Là
aussi,lemanagernepeutpastout,lemanagernepeutpasrien.L’alignementdes
planètesentreprojetprofessionneletprojetpersonneln’estpastoujoursaisé.Ce
dernier alignement impactant fortement la notion de sens, trop souvent perçu
commele«Pourquoi»alorsqueleplusimportantestcertainement«Comment
jemesens».
Le sens a trois définitions, une première qui est justement la signification des
choses,unesecondequiaattraitàladirection,laraisonpourlaquelleonfaitles
chosesetunetroisièmequiestplutôtdel’ordreduressenti,des5sens.Onpeut
être pilote de chasse et devoir envoyer des bombes car c’est le sens de la
décisionpolitiquepourprotégertelleoutellepopulation.Onpeutsesentirmal
de devoir bombarder des populations, ou se sentir bien car on en protège
d’autres.
Lanotiondebien-êtreétantdonctrèspersonnelle,lemanagerpeutlefavoriser
en évitant le micro-management et en mettant en avant l’écoute, la sécurité,
l’ambianceetledroitàl’erreur.

CHALLENGER,CELAVEUTDIREQUOI?
Pourle philosopheMichel Serres,l’autorité,c’est l’actede fairegrandir. Nous
sommesdoncbiendanslalogiquedumanagerquichallenge.Partantduprincipe
quelemeilleurmanagerfaitprogresseretfaitconfiance,ilchallengeforcément
son collaborateur pour le faire sortir de sa zone de confort. Faire cela impose
donc de développer une exigence supérieure à la zone de compétences. Nous
avonsdéveloppéuneapprochedeperformancementalequisefondenotamment
surleflowetquipermetdebienciblerleniveaud’exigenceciblée.
Inspirédes travauxdeMihály Csíkszentmihályi,cette matricemeten évidence
lesdifférenteszonesdepression,plusoumoinspropicesàl’actionperformante.
La fluidité, le challenge et le contrôle sont des zones positives, contrairement
aux zones d’anxiété, d’ennui et d’apathie qu’on cherche à éviter. La zone
recherchée, source de performance et de fluidité, est un état d’activation
optimale Flow dans lequel le sujet est complètement immergé dans l’activité.
L’expérienceenpsychologiepositiveestqualifiéed’«autotélique»,c’est-à-dire
qui trouve sa fin en elle-même. Le niveau de compétences et les capacités de
l’individusontcorrélésauniveaudechallenge.

Figure2:Leflow
 L’ORIGINEDELAMOTIVATION
La motivation est le graal recherché par tous les managers et toutes les
entreprises.Qu’est-cequifaitqueEmmasoitmotivéeparlefaitd’apprendredes
chosesetValentinneréagitpasdutoutàcelevierdemotivation?Qu’est-cequi
fait que Michel adore le travail en équipe alors que Sophie préfère travailler
seulepourêtremotivée?Consciemmentounon,certainsmanagersdémotivent
leurséquipes,plusqu’ilsnelesmotivent.Celaposeunproblème,exceptédans
certainscasetaveccertainsindividus,lorsquela«motivationnégative»peutse
révélerutile.
La motivation est « ce qui pousse à agir », de manière consciente ou non. Il
existe de nombreuses théories sur le sujet car en définitive, il n’y a rien de
véritablementstable,puisquenoustouchonsàl’humain,lerationneln’estjamais
bienloin,maisjamaistoutprèsnonplus.EndehorsdesthéoriesdeMaslow,qui,
enrevanche,n’ajamaisécritdepyramide,oudeTaylor,déjàtrèsconnues,que
pouvons-nousdiresurlamotivation?Àl’origine,lamotivationestunbesoin,et
nonundésir,dontlaparticularitéestd’êtreexclusivementpositif.Pardéduction,
lamotivationpourrait-elleêtrenégative?Oui,celas’apparentealorsàuneforme
de«motivationinversée».
Derrière«cequipousseàagir»,ilyatroisgrandesfamillesdemotivation:
▬lesrécompenses:jesuisrécompensédoncjesuismotivé;
▬ledéveloppementpersonnel:jesuiscontentd’apprendreetd’évoluer,
defairedenouvelleschoses,detravaillerdansuneambianceagréable,
detrouverunsensàmontravail,doncjesuismotivé;
▬lademande/lapression/l’exigence:jesuissous«tension»doncje
suismotivé.
Cette dernière motivation est un peu particulière par rapport aux deux
précédentes, car il s’agit d’une « motivation négative », qui consiste à obtenir
quelquechoseparlapression.Bienentendu,ellen’apaslemêmeimpact,ellene
peut d’ailleurs pas être durable ou permanente, mais elle existe, tant dans le
monde de l’entreprise que dans celui du sport. Quand un manager dit à son
collaborateur:«J’aibesoindetonreportingpourdemain»,il«pousseàagir»
maisilestrarequelecollaborateursautedejoie.Etpourcause,toutedemande
sansmargedemanœuvres’apparenteàunordre.
Pourquoi cette approche ruine-t-elle la motivation individuelle ou collective ?
On peut, pour y répondre, s’appuyer sur le modèle de Robert Karasek, un
sociologue américain, qui a mis au point un outil d’évaluation des facteurs
psychosociaux au travail, sources de démotivation durable. Ce dernier est
composé de trois dimensions : la demande ou la pression psychologique ; la
latitudedécisionnelleetlesoutiensocial.Prenons l’exempled’undirigeantqui
demande à son équipe de s’atteler à un nouveau projet. Un de plus, avec des
délaistrèscourtsetdesdirectivesprécisessurleslivrablesattendus.Lademande
est forte car généralement urgente ; la latitude décisionnelle est faible puisque
c’estledirigeantquiadéterminéleproduitfini,sansfaireappelàlacréativitéde
son équipe. Par habitude, ou routine, le manager ne prend plus la peine
d’accompagner la demande ou de rappeler le sens de celle-ci. Les trois
dimensionsdumodèledeKaraseksont«impactées»négativement.L’équipese
trouvedoncensituationdefrustrationetpartagerarapidementcetétatdefait,ce
quiaffaibliralaforceducollectif.

Intrinsèqueversusextrinsèque
De nombreuses expériences ont été menées sur les sources de la motivation,
notamment par Edward Deci et Richard Ryan, professeurs de psychologie à
Rochester(ÉtatdeNewYork),endissociantlamotivationextrinsèque(quivient
del’extérieur,commel’argentetlesprimes)etlamotivationintrinsèque(quiest
directement liée au développement personnel d’un individu). Par exemple,
faites-vous du sport par plaisir (motivation intrinsèque) ou parce que vous ne
voulezpasgrossir(motivationextrinsèque)?
Il est aujourd’hui prouvé que la motivation durable ne peut pas provenir de
récompenses. Loin de nous l’idée d’affirmer que les récompenses ne motivent
pas, mais il est vrai que les meilleurs managers font prédominer le levier du
développementpersonnel.Pourautant,nenousleurronspas,pourbeaucoupde
salariés,lecritèrefinancierresteprépondérantdanslechoixoulafidélitéàune
entreprise.

SAPAR,lesecretdelamotivation
Avez-vous déjà construit un plan d’actions de motivation pour chacun de vos
collaborateurs?Questionétonnanteàlaquelleonrépondgénéralementnon.En
entreprise, il y a des plans d’actions pour tout mais pas pour la motivation
individuelle. Et pourtant, tout le monde est convaincu de la puissance de la
motivationsurlaperformance.
Pourpercerlesecretdelamotivation,vouspouvezvousfondersurl’acronyme
SAPARcarleshumainssontmotivésparl’uneoul’autrelettreduSAPAR.
Sens:Est-cequecequejefaisadusens?Jelecomprends?J’yadhère?Jeme
sensbienavecleprojet?Jemesensbienquandjefaismontravail?
Argent : De nombreuses études montrent que nous ne sommes plus autant
attachés à l’argent notamment les jeunes générations. Ces études sont
surprenantescarl’argentétait,est,resteetseratoujoursunlevierdemotivation
essentiel.
Plaisir : Joie de faire des choses qui me plaisent et le plaisir relationnel (avec
mescollègues,avecmonN+1).
Apprentissage : Quelle est ma dernière première fois ? En clair, quelle est la
dernièrefoisoù j’aiapprisquelquechose ?Lecerveau humainabesoind’être
challengé et le meilleur moyen de l’être, c’est de découvrir quelque chose de
nouveau.
Reconnaissance:Celle-ciprendlafiguredel’encouragement,delafélicitation,
mais aussi du challenge. Plus je challenge mes collaborateurs, plus je les
reconnais.

Larouedelamotivationindividuelle
Le SAPAR est une approche macro indispensable mais non suffisante. Pour
construireunpland’actiondemotivation,leSAPARdoitêtreintégrédansune
rouedelamotivationconstruitesurmesure,permettantuneprisedereculetune
adaptationparrapportàchacun.
 Figure3:Rouedelamotivationindividuelle

Cet outil permet de cartographier les motivations réelles de chacun, en étant
précissurlesélémentsàporterdansladurée.
 CHAPITRE2

Cequefontlesmeilleurs
managers

Executivesummary
•Quellessontlesbonnespratiquespourdévelopperlamotivation
etlacoopération?Laconfianceestuneattentedetous,maisest-
cesisimpledelacréer?
• Les limites de la communication sont parfois ténues et
pourtant , les appréhender permet d’élever la fluidité de la
communication.
•Réussiràdévelopperlacoopération.


Savez-vouscequ’ilyadepirepourunêtrehumain?L’indifférence,nepasse
sentirreconnu.Et,croyez-leounonmaisrecadreruncollaborateurestunsigne
de reconnaissance qui envoie un message inconscient : « Tu existes. Je
m’intéresseàtoisuffisammentpourprendreletempsdet’accompagnerdansune
démarche de changement, pour rentrer dans le cadre. » C’est pourquoi un
entretien de recadrage mobilise bien plus de compétences qu’on ne pourrait le
croiretantaumomentdel’entretienlui-mêmequ’enamontdecedernierdansla
constitutionmêmeducadredecollaborationinstauréauseindevotreéquipe.
Au-delà du fait qu’il existe peu de managers qui nous partagent leur joie à
recadrer un collaborateur, nous rencontrons aussi peu de collaborateurs qui
arrivent en entretien de recadrage avec un enthousiasme débordant. Le nom
même « entretien de recadrage » ne leur permet pas d’être très sereins à
l’approchedumomentfatidique.
Cet état d’esprit influe immédiatement sur leur posture qui devient alors
défensive (réflexe archaïque de notre cerveau primitif) et provoque alors
agressivité ou fuite. Et, par tout bon mécanisme de contagion émotionnelle, le
manageradoptealorsluiaussiuneposturedéfensive.
Laboucleestbouclée,ilyapeudechancequelerecadragesoitefficacec’est-à-
dire qu’ilengendre des changementsde comportements pérennes dela part du
collaborateur.
C’estpourquoi,avantmêmedepenseràrecadrer,ilestessentield’instaureren
amontetdemanièrepluslargeunenvironnementmanagérialfondésurles4C:
Confiance,Contrat,Communication,Coopération.

INSTAURERUNCLIMATDECONFIANCE
La première question que nous posons aux managers que nous accompagnons
portesurladéfinitionqu’ilsdonnentdelaconfiance.Eneffet,selonleurvision
dumonde, leurscroyances, leurpersonnalité, cetermea unesignification bien
différente.
Ce qui est intéressant c’est de voir comme la confiance que l’on octroie à ses
collaborateursestétroitementliéeàcellequel’onseporte:«Sij’aiconfiance
enmoi,j’auraisplusdefacilitéàfaireconfianceauxautres».Maisqueveutdire
exactement instaurer un climat de confiance au sein de son équipe ? La
confiancequevousdistillezreposesurledroitàl’erreurquevousaccordezàvos
collaborateurs:s’ilssesententcapablesdevenirvousvoirpourvousdire«Je
mesuisplanté(e)maisvoilàcequej’aiappris»alorsc’estgagné.
On parle alors de sécurité psychologique, concept cher à Amy [Link].
Cette sécurité permet aux collaborateurs de se sentir confortable avec
l’expression de leurs idées, de leurs préoccupations ou de leurs erreurs et ce,
sanssesentirendangerparunquelconquejugementouunesanction.
De nombreuses études, et notamment celle réalisée chez Google, ont prouvé
l’impactdecettesécuritépsychologiquesurlaperformance.Plusjemedonnele
droit d’échouer, plus j’ose tester et prendre des risques, et plus je rencontre le
succès(c’estpresquemathématique).
Pour instaurer ce cercle vertueux, apprenez à célébrer les échecs ou, plus
exactement,àcélébrercequ’ilsvousontapprispourgagnerenefficacité.

DÉFINIRUNCONTRATCLAIR
Quandnousparlonsdecontratnouspensonsengagementsmutuelspourétablir
desrèglesdetravailayantunobjectifcommun:celuideperformer.
Nous insistons sur cette notion d’engagements mutuels car, tout comme vos
collaborateurs,vousavezdesdroitsetdesdevoirsentantquemanager.Établir
uncontratclairsous-entenddoncdecommuniqueretdes’entendresurlespoints
quileconstituent.Vousnepouvezpasimaginerlenombredefoisoù,dansnos
accompagnements, nous avons constaté des tentatives de recadrages sur des
règles qui n’avaient jamais été partagées en amont. Difficile dans ce cas
d’apparaîtrecrédibleaux yeuxde voscollaborateursqui, àjuste titre,s’érigent
contre un message qui peut apparaître paradoxal : « Tu n’as pas d’horaires
officiels,maissituarrivesaprès9htropsouventjevaisquandmêmeavoirune
discussionavectoi».
Ilestdoncessentieldeposerlesrèglesdevotremanagementdèsledépart.Vous
retrouverezdansunprochainchapitrelecadrageducontratdefaçontrèsprécise
etdétaillée.Nousouvronségalementunecourteparenthèsesurcepoint:si,àla
lecture de ce livre, vous constatez que vous n’avez pas été assez clair sur le
contratlorsdevotreprisedeposteriennevousempêchedelefaireaujourd’hui.
Il n’est jamais trop tard dès lors que la communication est adaptée, et nous y
reviendronsdansunautrechapitre.

ADOPTERUNECOMMUNICATION
ASSERTIVE
Bien entendu, tout ce dont nous avons parlé jusqu’alors se doit d’être énoncé
correctement. Et là, nous ne parlons pas nécessairement de syntaxe (bien que)
maisdavantagedeforme.
Avant de revenir sur cette notion d’assertivité que peu arrivent réellement à
définir, nous vous proposons de revenir sur quelques points clés de
communication.

Lestroisleviersdecommunication
Lepremier point importantest lanécessité derester bien alignéentre sestrois
leviersdecommunication:leverbal(nosmots),leparaverbal(notrevoix)etle
non verbal (notre corps). On parle alors de congruence. Une étude menée au
MIT (Massachusetts Institute of Technology) par Alex Pentland, auteur et
chercheurensociophysique,adémontrél’impactdansnotrefaçondepasserdes
messages. Tousles ans, le MIT organiseun concours au sein duquel plusieurs
groupes d’étudiants travaillent sur un projet qu’ils ont ensuite la chance de
présenteràdesbusinessangelsdesquatrecoinsdesÉtats-Unispourrécolterdes
fonds.Laprésentationsefaitàl’écritetàl’oralpourles50d’entreeuxayantla
chancedepouvoirassisterauconcours.
Durantl’oral,AlexPentlandobservelesétudiantsderrièreuneglacesanstain,le
son coupé, afin d’étudier leur langage non verbal : leur façon de bouger,
l’énergiequ’ilsdégagent…
Àl’issueduconcours,lasélectionestlasuivante:
▬les5dossierssélectionnésàl’écritsontdifférentsdes5sélectionnésà
l’oral;
▬ Alex Pentland, sur la base des capteurs sociaux étudiés, a choisi 5
dossiersqui sontexactementles mêmesde ceuxsélectionnésà l’oral
parlesbusinessangelsàladifférenceprèsque,lui,n’apasentenduun
 traitremotsdespitch.
Cinqansaprès,touslesdossierssélectionnésàl’oralontvulejoursoit100%,
cequinefutpaslecasdesdossierschoisissurlabasedel’écrit.Enconclusion,
lafaçondontonadedireleschosesabeaucoupplusd’impactquelecontenuen
lui-même.Celanesignifiepasqu’ilfautdiren’importequoi,maisquelaforme
fait la différence. En effet, avec le non verbal vous touchez directement la
dimension émotionnelle et vous impactez alors l’inconscient de votre
interlocuteur.

Lesensdesmots
Ledeuxièmepointportesurlesmotsemployésetlesensquel’onsouhaiteleur
donner. Depuis quelques dizaines d’années, la connaissance du mode de
fonctionnement de notre cerveau s’enrichit considérablement et, deux points
nous semblent importants à mentionner ici afin de rendre votre (re)cadrage
encoreplusefficace:
▬lemessage,pourêtrecomprisetmisenaction(etnousinsistonssur
ce dernier point car nous allons bien au-delà de la simple
compréhensionintellectuellemaisbienversunengagementàbouger),
sedoitd’êtreénoncéavecdesmotssimplesetdesphrasescourtestel
que le discours simple et mobilisateur de Barack Obama durant sa
campagne.Desexpertslinguistiquesontdémontréquesondiscoursa
étéréduitàunchamplexicalde900motsdifférentscequiéquivautau
champlexicald’unadolescent.
▬ le message se doit également d’être centré sur une seule et unique
chose dès lors que nous attendons de l’autre qu’il se mobilise vers
l’actionproposée:son QIPMàsavoirson«QuelIntérêtPourMoi».
Eneffet,lapartiearchaïquedenotrecerveau,cellequidécideounon
d’impulser l’action, opère ce premier (et instinctif) filtre : « Ai-je
vraimentquelquechoseà gagnerenfaisantcequ’onmedemandede
faire?»Ilestdoncessentielquevousdétectieztrèsvitelesleviersde
motivation de vos collaborateurs afin de les mobiliser. Si vous me
ditesquejevaisgagnerdutempsàprocéderdelasortemaisque,dans
ma vision du monde, je considère que faire trop vite signifie bâcler
alorsvouspensezbienquejenerisquepasdevoussuivre.
Revenons maintenant sur cette notion d’assertivité. Ce concept, introduit au
milieu du XXe siècle, énonce (simplement) lacapacité à exprimer ses droits et
ses pensées sans empiéter sur ceux d’autrui c’est-à-dire dans le respect de
l’autre.Plusprécisément,soignezlaforme!Ainsi,sanstomberdansl’hésitation
ou l’agressivité, vous arriverez à passer votre message simplement et avec
assurance.Pourcefaire,ilvoussuffitde:
▬resterfactueletéviterainsilesopinionsquin’engagentquevousmais
quipeuventêtremalperçuesparl’autre;
▬ éviter les bémols de langages : ceux de temps (souvent, toujours,
jamais…)ouceuxdequantité(unpetitpeu…);
▬ faire preuve d’empathie pour accueillir l’autre dans sa vision sans
jugement;
▬ adopter une posture +/+ (position de vie introduit par l’analyse
transactionnelle) : l’autre a de la valeur, j’ai de la valeur, coopérons
poursortirgagnantstouslesdeuxdelasituation;
▬écouter(réellement)cequevousditl’autrepourvousassurerdebien
lecomprendre,sansinterpréter.
Évidemment,unepostureassertivevousgarantitd’êtreouvertaudialogue,quel
qu’il soit, ainsi que de poser des bases saines dans votre relation avec vos
collaborateurs.

Encouragerlacoopération
Quandnousparlonsdecoopération,nousnepensonspascoopérationentrevous
etvoscollaborateursmaiscoopérationentreeuxsansquevous,manager,n’ayez
àintervenir.Cequiestbiendifférent.Eneffet,entantquemanager,ilestassez
simple d’imposer à vos collaborateurs de coopérer sur certains dossiers ou au
quotidien selon leur fonction. Ce principe d’autorité s’opère du fait de votre
positionhiérarchique.
Nous parlons ici de coopération spontanée visant à produire de la richesse
collective.Votrerôledevientalorsunrôledefacilitateuroudecoordinateurqui
apourbutdecréerdesconditionssainesdecollaboration.Voscollaborateurs,en
confiance, cherchent ou produisent de la ressource entre eux, sans même vous
solliciter.
NousnepouvonspasseràcôtédupartagedecettecitationdeLaoTseu:
« Un leader excelle lorsque les gens savent à peine qu’il existe. Quand son
travailestaccompli,sonobjectifatteint,ilsdisent:onl’afaitnous-mêmes».
Il est évident que cette coopération ne saurait exister sans un climat de
confiance, un cadre clair et une communication assertive. L’association de ces
trois clés favorise alors l’autonomie des collaborateurs qui, en toute sérénité,
vontoser.
Laquestionquevouspourriezvousposez,cherslecteurs,estladifférencequ’il
peutyavoiraujourd’hui,àl’èredel’hybridationdutravail.Commentposerles
fondations 4C de votre management en ayant tout ou en partie votre équipe à
distance?
 CHAPITRE3

Lemanagementàdistancechange
toutourien?

Executivesummary
• Que vous soyez à l’aise ou pas avec le télétravail , il s’avère
qu’ils’estmaintenantinscritdansnotrequotidiendemanageret
qu’ilnousfautfaireavec.
• Le télétravail représente d’ailleurs un véritable atout en
termes d’attractivité de l’emploi notamment pour les salariés
recherchantdelaflexibilitéouunmeilleuréquilibredevie.
• Ce nouveau mode de management est régi par des règles ou,
toutdumoins,pardesimpératifsàrespecterentermesdecadre,
d’outilsetdemodedecommunication.


L’ensemble des études menées depuis le confinement et la généralisation du
travail à distance énoncent tous la même chose : les collaborateurs sont en
attente d’autonomie et de confiance de la part de leur manager. Et, les
principales«plaintes»tournent autourde laperte decohésion etd’interaction
socialedûautélétravail.Certainesentreprisesdanslemondesouhaitentrevenir
sur le télétravail car elles sont allées trop loin avec le tout télétravail. Nos
organisations nevont pas remplacer le présentiel parle télétravail ni l’inverse.
Lesujetestplutôtla«dose»quela«chose».
Les4Crestentdoncbienlesocledumanagementquellequesoitlaformedece
dernier. Enrevanche, des adaptationssont à implémenter pourbien cadrer son
managementet,ainsi,éviterd’avoiràrecadrersescollaborateurs.

ADAPTERSACOMMUNICATIONETLES
CANAUXASSOCIÉS
Lacommunicationnonverbale,c’est-à-direl’ensembledessignauxquerenvoie
votre corps, dont nous avons parlé précédemment, joue un rôle prédominant
dansl’interprétationdumessage.C’estceque«lit»enpremiernotrecerveauet
c’est sur cette base que se fonde ce que nous appelons communément
« l’intuition ». Il est donc primordial de pouvoir les capter, de part et d’autre,
pours’assurerdelabonnecompréhensiondenosmessagesrespectifs(etouila
communicationsejouedanslesdeuxsens).
Sachant que la visio-conférence nous limite aux signaux faibles du visage en
raisonducadrageetexcluedoncleresteducorps,l’observationdesexpressions
du visage et la connexion des regards sont essentiels. Or, des études récentes
montrent qu’en visio-conférence nous sommes davantage sujets à la fatigue
mentaleetce,pourplusieursraisons:
▬unlégerdécalagedequelquesmillisecondes,appelé«désynchronie»,
s’opère entre l’émission et la réception du message ce qui nous
complexifieletraitementdel’informationetnotamment l’association
dunon verbaletdu verbal.Difficile alorsdesentir lacongruencedu
message;
▬ techniquement parlant, pour fixer son interlocuteur dans les yeux, il
 nousfaudraitnonpasregardernotreécranmaisregardernotrecaméra.
De ce fait, il devient impossible d’observer la réaction de son
interlocuteur à l’instant même de nos propos. Or, nous savons que
lecontactvisuelavecautruilorsd’unediscussionpermetdestimuler
le système attentionnel et de renforcer la mémorisation. Il nous faut
donc pallier ce biais et s’astreindre à restaurer cette synchronicité ce
quiconsommebienplusd’énergiequ’un«simple»face-à-face.
En bref, les entretiens à distance ne doivent pas dépasser 30 minutes et être
entrecoupés de pauses pour recharger nos batteries et limiter nos pertes de
concentration.
Ces points soulèvent d’ailleurs une question que nos clients nous posent
fréquemment lors des formations que nous animons : doit-on imposer la
caméra ? OUI ! Il n’y a aucun débat sur ce point. Lorsque que vous avez un
entretienenface-à-faceavecuncollaborateur,vient-ildansvotrebureauavecun
sacsurlatête?Nonévidemment!Etbienc’estlamêmechose.
Les outils de visio-conférence ont tous suffisamment évolué aujourd’hui pour
permettredeconfigurerunfondd’écranquirespectel’intimitédesonchez-soi.
Decefait,aucuneexcusedignedecenomnepeutêtreacceptéepourdéfautde
caméra.Àvousdevousassurerquelematérielfourni(l’ordinateur)lepermetet
quelecadreestclair(etnonnégociable)dèsledépart.
Pourautant,d’autrescanauxdecommunicationexistent.Ilssontàchoisirselon
lateneurdumessagequevoussouhaitezpasser:
▬ le mail est parfait pour diffuser des informations synthétiques,
simplesàexpliqueretnenécessitantpasderéponseurgente;
▬letéléphoneestàprivilégierpouruneprisededécisionrapidesurdes
informationspluscomplexes;
▬lavisio-conférencepourdesrelationsdeproximité:
• collective pour préserver la cohésion et susciter des échanges
intéressantspourtous(successstories,rituels,brainstorming…);
• individuelle pour des points formels (pour les feedbacks négatifs
privilégiezleprésentiel)nécessitantdiscussionetconcertation.
▬letchatpourlesanecdotesdujour,lepartaged’humeuroulebonjour
dumatin.

FAVORISERLACOOPÉRATION
 ÀDISTANCE
Il estdéjà parfois complexe d’inciterses collaborateurs àtravailler de manière
spontanée lorsqu’ils sont tous en un même lieu alors imaginez lorsque ces
derniers sont aux quatre coins de France, du monde ou, tout simplement, du
département.
Votre rôlede facilitateur(pas loin de celuide G.O duClub Med)1 prend alors
tout son sens et c’est là que la technologie devient votre meilleure alliée. En
effet,grâceàcesquelquesmoisdeconfinementforcé,l’ensembledesacteursdu
marchéafaitpreuved’uneinnovationsanslimitepournoussimplifierlatâche.
Entermesd’outilsdevidéoconférence,quecesoitZoom,Teams,GoogleMeet
ou tout autre acteur, les fonctionnalités proposées nous permettent aujourd’hui
de favoriser les interactions et de booster l’intelligence collective. Il nous est
aujourd’huipossiblede:
▬ créer des sous-groupes de travail pour favoriser les réflexions puis
partagerchacunàleurtourlefruitdeleurtravail;
▬ proposer des sondages en temps réels pour solliciter de manière
ludiqueetinteractivelesparticipants;
▬ co-construire en temps réel sur un tableau blanc où chacun peut
s’exprimer;
▬ interagir avec des outils d’animation plus poussés comme Klaxoon,
Beekast,Wooclap,etc.
Les plateformesdetravailcollaboratifcitéesàl’instantvontencoreplusloin
en nous fournissant des centaines de templates d’animation (Klaxoon), nous
permettant de recueillir l’avis des participants sous des formes variées et
toujoursinteractives(Wooclap)oudedynamisernosréunions(Beekast).
Bien entendu, il est essentiel de respecter quelques règles lorsque nous
cherchonsàfavoriserlacoopérationàdistance:
▬ limiter la réunion à 52 minutes (soit la durée maximale de notre
attentionenréunion);
▬définirunseuletuniquethème;
▬ bien cadrer dès le départ avec un bon T.O.P (Thème / Objectif /
Plan);
▬animersansinterventionnisme;
▬favoriserleséchangesetlaparticipationactivedetous(avecdessous-
 groupesdetravail,parexemple).
Maintenantque nousavons posé cesocle des4C, nousvous proposonsd’aller
encoreplusloinafind’éviteraumaximumd’avoiràrecadrersescollaborateurs.
 

1. G.O.duClebMed,soitleGentilOrganisateurduClubMed,faitréférenceàlapersonnechargéedefaireensortequevotre
séjoursepasseparfaitementbien.
 CHAPITRE4

Sortirdel’évitementconvivial

Executivesummary
• Notre cerveau archaïque, guidé par son instinct de survie,
s’arrangeaumaximumpournousmaintenirdansnotrezone
deconfort.Ennouspoussantàréitérercertainscomportements
connus,qu’ilssoientadéquatsoupas,ouenfuyantlessituationsà
risques,cederniernousprotègeduplusgranddesdangers(pour
lui):lapeurduchangement.
•Or,lechangementestparfoisnécessairepourgarantiràtousde
saines et efficaces conditions de travail. Et, le changement, cela
s’anticipe,s’accompagneet,parfois,s’impose.
• Comment organiser la performance dans un cadre accepté par
tous?


Commençons par aborder l’évitement convivial… De quoi parle-t-on
exactement ? C’est un concept rencontré dans de nombreuses entreprises ou
finalement, sous l’ombrelle de la « bienveillance », le manager ne dit plus les
chosesparcrainte,voiredémotivation,carsaproprehiérarchienelesoutientpas
vraiment.Leconceptdu«pasdevague»peutêtreuneportedesortietentante
pourunmanagerdanscertainesentreprises.
Pareffetmiroir,certainesRHencouragentlesmanagersàneplusforcerdutout,
ensemurantdansl’évitementconvivial.Leconceptdumanagementbienveillant
ne dit pas que vouloir cadrer les choses est par opposition malveillant. Il est
mêmerecommandé,pourjustementéviterderecadrer,debiencadrerleschoses
dèsledépart.Ilestpossibledesortirdeladémagogieactuelledutouthorizontal
sansrevenir àlarigidité passéedutout vertical.L’autoritéétant l’actedefaire
grandir,ellenedoitpasêtreconfondueavecl’autoritarismedumanagementdes
annéespassées.
Et pour être tout à fait clair, ce n’est pas parce qu’on reste dans l’évitement
convivial que le manager est plus apprécié. Est-ce que vos amis vous disent
systématiquementqueleurchefestformidableenfaisantdessautsdecabri?

LAFAUTEÀQUI?AUCHEF,BIENSÛR!
Letitreestvolontairementprovocateur,maisnoussommesaujourd’huidansune
époque où le chef est responsable de tout. Un Président de la République est
responsable de tout, un président de société est responsable de tout. Ainsi, un
manager, même un manager d’une personne dans une société
de160000salariés,estresponsabledetoutvis-à-visde:
▬sonproprehiérarchiquesurl’exercicedesonmétier,sursesrésultats,
sur les réussites (au mieux) et sur les échecs (plus souvent), sur la
motivationdesescollaborateurs,surledéveloppementdecompétence,
surlaqualitédeservice…;
▬soncollaborateurqui,volontairementoupas,estimequetoutestdela
fautedesonmanager;
▬sonclientinterneetexterne.
Àprésent,enregardantlasituationenface,iln’estpasréalistedesedirequeles
chefssontresponsablesdetout:quienavraimentlepouvoiraujourd’hui?Pour
êtreresponsabledetout,ilfautavoirtouslesleviersàsadisposition,etpersonne
nelespossède,mêmepasleprésidentdelaplusgrossesociétéfrançaisequiest
responsable,voirecoupable,detoutdevantlesactionnairesetleCAC40.
L’interdépendancedesexigencesdesactionnaires,àlong,moyenetcourtterme,
des clients et des collaborateurs, fait du métier de manager une responsabilité
sansfin.C’estpourquoilesproposquivontsuivreaurontpourseulobjectifde
préparerlecimentderelationsmanagérialessaines,deconstruireunsocledevie
permettant d’appuyer sur un levier sain : la cohérence des relations. En aucun
casnousne légitimonslalogiquedu «responsabledetout »,etmêmenous la
récusons,carelleestinadaptée,démotivanteetsurtoutfausse.
Celanenousempêchepasdepenserquelechefest«responsabledetout…ce
qu’ilmaîtrise!»Bienévidemment,lefameuxprésidentd’unesociétécotéeau
CAC 40 ayant plus de pouvoir qu’un jeune manager d’un département, il est
légitimementplusresponsable.
Nous allons décrire ensemble les bonnes pratiques pour prendre ses
responsabilités,etéviter,autantquepossible,lesrecadragesfutursenanticipant.
Manager requiert deux préceptes à méditer ; deux préceptes terribles car ils
démontrentquelaplupartdesrecadragesestinévitableetestliéànotrepropre
management,ouàunehistoiredontpluspersonnenesesouvient.

«Quandiln’yapasdeloi,iln’yapasdehors-la-
loi!»
LorsquenousaccompagnonsdescollaborateursenformationManagement,nous
écoutonsbienévidemmentlesattentesdesparticipants,puis,aufuretàmesure
deséchanges,ceux-ciracontentdeplusenplusleursproblématiquesspécifiques.
Il est frappant de constater que, bien souvent, ce qui apparaît comme le plus
énervantdupointdevuedumanager…estenfaitdesaresponsabilité,etnonde
celledesescollaborateurscommenouspouvonslevoirdanslesdeuxexemples
suivants.

Exemple1
 – Consultant:Donc,vousmanager,vousexercezdepuiscombiende
temps?
–Manager:Depuis5ans.
– Consultant: Ok, très bien,et qu’est-ce quivous gêne le plusdans
l’exercicedevotremétier?
– Manager:Moi,cequim’énerveleplus,c’estquandlestéléphones
portablessontsurlebureauetquelesemployésenvoientdesSMS.
– Consultant : Très bien ! Ont-ils besoin de leur téléphone portable
pourletravail?
–Manager:Ehbiennon,justement!
–Consultant:Etceladuredepuiscombiendetemps?
–Manager:Depuismonarrivée,soittroismois.
–Consultant:Etvousleuravezditquecelavousgênait?
–Manager:Oui,jel’aiditàl’und’entreeuxl’autrejour.
–Consultant:Qu’a-t-ilrépondu?
–Manager:Quecelaavaittoujoursétécommecela,etquelesautres
lefaisaientaussi.

Exemple2
–Manager:Moi,cequim’énerve,c’estqu’enréunion,ilsnesontpas
pro-actifs.
–Consultant:C’est-à-dire?
– Manager :Et bien, ils m’écoutent religieusement…et puis rien de
plus!
–Consultant:Oui,etvousleurenavezparlé?
–Manager:Bienentendu,àchaquefois,jeleurdemandeleursavis
maisilsneparticipentpasplusàlaréuniond’après.

Cesdeuxcassontaujourd’huitrèscourantsdanslesentreprises.Nerêvonspas,
lecollaborateurrespectantlesvaleursdu«pasdetéléphoneportable»estrare
tout comme les collaborateurs participant naturellement aux réunions. C’est
tellementvraipourcedernierpointque,régulièrement,danslesbilansd’activité,
onpeutlireen axesde progrès: «Participerplusauxréunions» ou«Animer
uneréunionavecsonresponsable»!
Etpourtant,lacause vientd’abord ducôtédumanagement: pourletéléphone
portable,le manager doitdire dès ledépart que celale gêne etpourquoi. Pour
rappel,leréalisateurQuentinTarantinointerditlestéléphonesportablessurses
tournages, y compris à Leonardo DiCaprio, Margot Robbie et Brad Pitt.
Pourquoi?Parcequ’ilestimequeceladéconcentrelesacteursdanslajournée.Il
fautsavoirqu’enmoyenneiltourne1minute30parjournéeréelledetournage.
Lerestedelajournéeestconsacréàlatechniqueetauxrépétitions.
Danslaparticipationàlaréunion,lemanagerdoitdiredèsledépartlemodede
fonctionnementdesréunionsetexpliquercequ’ilattend.Puis,surtout,organiser
desréunionsoùlescollaborateursdeviennentobligatoirementactifs,notamment
viaunactedeformationsousformedejeupédagogique,parexemple.
Nousverronsplusendétaildansquelquespageslesprincipauxitemsàcadreren
tantquemanager.

CasserLaloiexiste,d’ailleurs,elleatoujours
existé
Pourillustrerce précepte,ilestbon deconnaîtrel’histoiredes cinqsinges.Un
éthologue(spécialisteducomportementanimalier)aanalysélecomportementde
cinqsingesenfermésdansunesalledurantplusieursjours.
Lepremier jour,les cinqsingesarrivent dansla fameusepièce.Au plafondde
cette pièce fermée, un chercheur, caché derrière une glace sans tain, a
volontairementaccrochéunkilodebananes.Quandlescinqsingesrentrent,l’un
d’entreeuxsauteettented’attraperlesbananesquisontreliéesàunealarmeà
eau, qui asperge fatalement toute la pièce. Les singes détestent se faire
mouiller…Ilsfinissentdoncmouillésetnemangerontmêmepaslesbananescar
l’impétueuxsingesauteurn’apasréussiàlesattraper.
Lelendemain,lechercheurfaitsortirdelasallelesingeayantvouluattraperles
bananes et en fait rentrer un nouveau. Ce nouveau singe arrive dans la pièce,
aperçoitquatresingescouchésetunkilodebananesaccrochéauplafond:que
tentedefairecesinge?Ilessaied’attraperlesbananes!Etquefontlesquatre
singescouchés?Ilsempêchentleurnouveaucongénèredesesaisirdesbananes
enluimettantunebellecorrectionnevoulantpasêtremouillés.Voicidonccinq
singes dans une pièce et un kilo de bananes au plafond. Quatre singes
connaissentlaraisonpourlaquelleilleurestinterditd’allerchercherlesbananes
alors que le cinquième n’en a aucune idée ! En outre, il ignore totalement
pourquoiilaprisunetellecorrection.
Letroisièmejour,lechercheurretirel’undessingesprésentlepremierjouretle
remplaceparunnouveausinge.Quefaitcedernier?Ilrentredanslapièce,voit
quatre singes allongés et un kilo de bananes au plafond qu’il tente d’attraper.
Immédiatement, les quatre singes lui mettent une correction ! Anecdote
étonnante : ce nouveau singe ne sait pas pourquoi il a pris une correction en
voulantprendrelesbananes,maissurtout,l’undesquatresingesayantmisune
correctionl’afaitsanssavoirpourquoi!
Le quatrième jour, le chercheur, de plus en plus surpris, remplace un singe
présent lors de l’expérience initiale par un singe différent. Dans la pièce se
trouvent : un nouveau singe, deux singes présents le premier jour, qui
connaissentdesurcroîtlaraisonpourlaquelleilnefautpasattraperlesbananes,
etdeuxsinges qui,eux, nesaventpaspourquoi maisqui ontquandmêmepris
une correction mémorable! Ce nouveau singe, un peu ambitieux, saute autour
des bananes et, biensûr… prend une correction par ses quatre camarades déjà
présents,dontdeuxnesaventpaspourquoiilsmettentunecorrection!
Le cinquième jour, le chercheur renouvelle l’opération… il y a donc dans la
piècetroissingesn’ayantpasparticipéàl’expérienceinitialeetunsingeyayant
participé. Un nouveau singe rentre dans la pièce… Et prend une correction…
sanssavoirpourquoi.
Lesixièmejour,lechercheursortdelapiècelederniersingeprésentlorsdela
première expérience. Il y a donc quatre singes dans la pièce et un kilo de
bananes. Lesquatre singes ontpris une correction quandils ont voulu attraper
les bananes… mais ils ne savent pas pourquoi puisqu’aucun n’était présent le
premierjourdel’expérience.Pourautant,aucunnevarechercherlesbananes!
Le sixième jour donc, un nouveau singe arrive en courant dans la salle et
souhaiteattraperlesbananes.Ilprendunecorrectionparlesquatresinges,quine
savent pas pourquoi ils mettent une correction… et surtoutpourquoi il ne faut
pasallerchercherlesbananes!
Leseptièmejour,lechercheurestarrivéauboutdesonexpérience.Ilyacinq
singesdansunepièceetunkilodebananesauplafond.Touslessingesontpris
successivementune correction etne savent paspourquoi. Aucundes singes ne
vachercherlesbananesetnesaitpaspourquoi!
Cettehistoire incroyablerésume assezbien les habitudesprises dansle monde
professionnel:onfaitdeschosesetonnesaitmêmepluspourquoionlesfait.
Chaquemanagersedoitdevérifieroùsontlesbananesdanssondépartement…
etquisontlessinges!Etsurtout,remettreencausecesloisenannonçantdèsle
départ que c’est par la remise en cause permanente des pratiques qu’on
progresse.Cen’estpasla«rupture»permanente,maisjusteunprincipedebon
sens; lemondeentier évolue,iln’y apas deraisonde fairetoujoursla même
chosesansyréfléchir.Lesraisonspourdéfendreunepositionancienne:
▬résistanceindividuelleauchangement;
▬résistancecollectiveauchangement;
▬craintedel’échec;
▬pertedestatutoud’avantages;
▬conflitpermanentavecl’entrepriseousonreprésentant;
▬problèmedetiming;
▬incapacitéàdémontrerl’intérêtdesnouvellessolutions.
Ces raisons sortiront un jour ou l’autre, le fait de cadrer les choses vous
permettrontd’entendrerapidementles«résistants»etdelestraiterenentretien
individuellement.
Paradoxalement,c’estsurleprécepteno2quelemanageréprouveengénéralle
plus de difficultés. Pour une raison simple, il appuie dans ce cas sur un levier
douloureux : le changement. La résistance au changement est en réalité un
processus de deuil. Les individus ou groupes d’individus résistent afin de
défendre une méthode habituelle ancrée dans les mœurs. Le fait de devoir
changerobligeàoublieruneancienneméthode:c’estledeuil.
Changer amènera son lot d’émotions à dépasser. Certains tempéraments
recherchentplusoumoinslechangementalorsqued’autrespeuventêtreplusou
moins conservateurs. Se rassurer ou rassurer est un élément clé pour aller de
l’avant dans les phases de transition. Le manager aura probablement besoin
d’adapter son discours face à des réactions différentes, pour embarquer
l’ensembledel’équipe.
Lesrésistancesindividuellesou collectivesau changementsontsouventliées à
des croyances, qui, dans ce contexte, deviennent limitantes. Ces pensées sont
exprimées de façon entière et péremptoire. Collectivement, elles apparaissent
parfoiscommedesrumeursquicirculent,parexemple,«Cequ’onveutessayer
là, on l’a déjà fait, cela n’a jamais marché ! ». Face à ce type de discours, il
convient de ne pas chercher à contrer tout de suite, de questionner sans
cautionner,pouramenerlapersonneàmodifiersonpointdevue,àsonrythme.
Lapatienceestderigueur.
Lesdeuxpréceptesénoncés:«Quandiln’yapasdeloi,iln’yapasdehors-la-
loi!»etCasserle«Laloiexiste,d’ailleurs,elleatoujoursexisté!»résument
assez bien deux grandes problématiques majeures des managers en dehors des
résultats:
▬lemanagementdesmauvaiseshabitudes;
▬lemanagementdes«nouvelles»bonneshabitudesfaceàlarésistance
auchangement.

VOTREMENTALPEUTVOUSÉVITER
LESRECADRAGES
«Vaincrel’ennemisanscombattreestunevictoireparfaite.»
SunTzu

Pouréviterderecadrer,lalogiqued’actionestderéfléchiràtoutcequipourrait
amener des écarts à terme. La méthodologie laplus simple est de prendre une
feuille et d’écrire point par point ces éléments. À l’identique de sportifs
professionnels,vouspouvezvousaiderparlaprojectionmentaledelasituation.
Il s’agit de fermer les yeux, vous recentrer avec quelques respirations, puis
visualiserlasituationtellequedesmomentsdetensionenréunion,enentretien
individuel, comme si vous y étiez. Naturellement, vous vous projetterez vers
l’avenir. Il est aussi possible de compléter cette exploration en revisitant
certaines situations actuelles ou déjà vécues. Ainsi, vous vous baladerez sur
l’axepassé,présent,futur,pourenvisagerdifférentessituations.Celaenrichirala
réflexionetviendracompléterlesnotesdéjàprises.
Dans un second temps, il vous faudra lister tous les items potentiels et voir à
quel moment vous évoquerez ces sujets avec vos collaborateurs : en réunion
collectiveou en entretienindividuel. Ces choixdépendent pourpartie de votre
activité,maisvousremarquerezqu’ilyaun«corps»commundemanagement
quelquesoitsonmétier.Et,commeparhasard,danscecorpscommunsetrouve
cequiénerveleplus,àtermelesmanagers.
Etpourlesactionsoucomportementsnonprévisibles?Bienentendu,etcomme
danstoutechose,nevousfixezpascommeambitionderéussiràprévoirtousles
casderecadragespossibles.Sic’étaitfaisable,unmerveilleuxordinateurouune
IAleferait…pourraitprévoir…etsurtoutfiniraitparremplacerlesmanagers!
Fixez-vous comme objectif d’essayer d’anticiper un maximum d’écarts
potentielsafindeleslimiter;plusvousleslimiterez,plusvousserezsereinpour
menerdesrecadragesspécifiques.
Encomplémentdelapartie«Définiruncontratclair»duchapitre2,voicitrois
actions de recadrage pour les managers tout en tenant compte de nos deux
préceptes.

Actionn o1:Fixerlesrèglesdevieenréunion
Lors de la première réunion managériale, ou bien à l’occasion d’un nouveau
trimestreoud’unenouvelleannée,laréunionfondatricedesrèglesdevieestune
occasion magnifique de fixer les règles du jeu dans le détail. Nous constatons
durant nos séminaires que les managers craignent généralement de faire cet
exerciceparcrainte:
▬d’êtreperçucommeunmanagerdur;
▬d’affronterunesituationconflictuelledurantlaréunion.
Nousallonsvouslivrerunsecret,danslaplupartdescas,c’estjustementlefait
denepasinsistersurlesrèglesdujeuquipréparedesmomentsdifficilespourle
managercarlecollaborateurattenddesonmanagerdesdirections,uncadre,des
ambitions,dusens!
Enl’absencedecetteréunion,onagiteunchiffonrougedevantl’inconscientdes
collaborateurs ! Vous êtes le chiffon rouge, et les collaborateurs sont les
taureaux!Vousconnaissezlasuite?Conscientoupas,quandonnefixepasles
règles,onenvoieunsigneàl’autrequisedit…«Jevaisessayerpourvoir…».
Manager!Ducourage!Entraîneztoutevotreéquipedanslamêmedirectiondès
ledépart!Lesrèglesdeviesontnécessaires,ellessontleslimitesdel’espacede
libertéaccordéesàl’équipe!
En football, le FC Barcelone, l’un des plus prestigieux clubs de football du
monde, a une pratique très simple pour ses douze équipes, des poussins à
l’équipe professionnelle: tout le monde doitjouer de la même façon,avec les
mêmesrègles.Cechoix,n’endoutezpasstratégique,affirmeunmodèledejeu
spécifique très porté vers l’attaque. Bien sûr, en fonction des joueurs qui
composent l’équipe, le talent notamment, les performances sont variables,
pourtant, l’organisation du jeu est la même pour tous. Le club professionnel,
composé de nombreuses vedettes avec des egos surdimensionnés, est plus fort
que tout. Le meilleur joueur de l’équipe arrive une minute en retard à
l’entraînement,etilprenduneamende,superstaroupas!
La réunion « Règles de vie » fixera de la même façon le modèle pour tous.
Quandonadonnélemodèle,onadonnélesrègles,donconpossèdelescartes
pourrecadreretappuyerleprécepte:«Laloiestlaloi,quandiln’yapasdeloi,
iln’yapasdehors-la-loi.».
Durantcetteréunion,l’importantserad’abordertouslessujets,notammentceux
quiénerventlesmanagers.Voustrouverezci-aprèsunelistedecessujetssuivis
desréactions,affichéesoupas,desmanagers.Cesréactionssontcellesquevotre
cerveauémet…pascellesquevousallezémettreoralement(heureusement!).
▬Lerespectdeshorairesdel’entreprise
• « C’est la 3e fois qu’il est en retard, je commence à en avoir
marre!»
▬Lesabsencesetmodesd’informationverslemanager
•«Encoreabsent.EtencoreunmessagevialesRS,c’estbizarre!»
▬Latransparencesurlesréussitesetleserreurs
•«Elleaencorefaitunebêtisesurcedossier,etellenem’enarien
dit!»
▬LaRSE
•«Iln’yapasbesoind’imprimeràchaquefoistouscespapiers!»
▬L’inclusion&labienveillanceentrecollègues
•«Ilnerespectepasbeaucoupsonjeunecollègue!»
•«Ilnerespectepasbeaucoupsoncollègueplusâgé!»
▬L’équitéentrechacun
•«Quandilssepartagentlestâches,celui-ciprendtoujourslesplus
faciles…»
▬Latenue
• « Quand même, il exagère avec sa chemise débraillée devant le
client!»
▬Laconfidentialité
•«Cen’estpaslegenredechosesqu’onpeutdireàunclient!»
▬Lerespectdesclients:interneetexterne
•«Enfin,quandunclientarrive,onselèveetonditbonjour!»
•« Enfin, mêmequand uncollègue d’unautre départementarrive,
onditbonjour!»
 ▬Lerespectdumatériel
•«Lanuit,l’imprimantedoitêtrecoupée…»
▬Lerespectdeslieux
•«Rangersatasseàcafélesoir,c’estleminimum.»
▬Lerespectdesautres
•«Illuicoupetoutletempslaparole!»
▬Lerespectdesentretiensindividuels
•«Àchaquefoisquejesuisenentretienindividuel,ilrentreavec
untrucmegaurgentquipeutattendreunmois!»
▬Laformation
• « Il n’accepte pas que je l’écoute ou que je le regarde quand il
travaille…Ilaquelquechoseàcacherouquoi?»
▬Lesaccompagnementsterrain(internesouexternes)
•«Commeparhasard,jenepeuxjamaistourneravecluichezles
clients!»
•«Commeparhasard,dèsqu’ilyauneréunioninterne,ilpréfère
quejeneviennepas…»
▬L’information
•«Jel’avaisditqu’onfaisaitcommecelamaintenant!»
▬Letéléphonepersonnel
•«Encoreenligneavecsesamis…»
▬Laparticipationenréunion
•«Commed’habitude…elleneproposerienenréunion…»
▬L’utilisationd’Internet
•«J’enaimarredevoir[Link]sursonécran!»
▬Lese-mails
•«Qu’est-cequ’ilpeutrecevoircommeconneries…»
▬Lespauses
•«Celafaitdéjà20minutes…»
▬Lescongés
•«J’attendsencoreunefoissesbesoinsafindevalider…»
•«Ilmeprévientencorelaveille…»
Ces thèmes vous paraissent basiques ? Vous trouvez cela un peu directif ?
Certes, mais si vous ne le faites pas, vous agitez un « chiffon rouge » devant
l’inconscientdevoscollaborateurs.
Comment faire pour rendre l’exercice plus simple pour vous et vos
collaborateurs?

Solutionno1:L’exposé

Lesens«pourvous,puisvoscollaborateurs»estvolontaire:c’estd’abordvous
quidevezêtreleplusàl’aise.Cesrèglesdeviesontliéesàvosvaleursetaux
règlesdevotreentreprise.
1re étape : notez sur des slides ou sur un document les grands chapitres à
évoquer:letéléphone,leshoraires,parexemple,sansdécrirevosattentes.
Rappeldesprincipauxthèmesànoter(àvousdechoisir):

▬lerespectdeshorairesdel’entreprise;
▬lesabsencesetmoded’informationverslemanager;
▬latransparencesurlesréussitesetleserreurs;
▬labienveillanceentrecollègues;
▬l’équitéentrechacun;
▬latenue;
▬laRSE;
▬laconfidentialité;
▬lerespectdesclientsinterneetexterne;
▬lerespectdumatériel;
▬lerespectdeslieux;
▬lerespectdesautres;
▬l’inclusion;
▬lerespectdesentretiensindividuels;
▬laformation;
▬lesaccompagnementsterrain(internesouexternes);
▬l’information;
▬letéléphonepersonnel;
▬laparticipationenréunion;
▬l’utilisationd’internet;
 ▬lesmails;
▬lespauses;
▬lescongés.
e
2 étape:entraînez-vousàdireleschosessimplement,calmement.
Lorsd’unepremièreréunionavecsonéquipe,voiciunexempledediscoursdu
manageravecappuidesslidesoudu paperboard:«Écoutez,demonpointde
vue,lameilleurefaçonpourquetoutsepassebienentrenous,dansunebonne
ambiance,avecdesrésultatsprobants,c’estquenoussoyonstousinformésdes
attentes de chacun, de nos droits et de nos devoirs vis-à-vis de l’entreprise,
commedesclients.Enclair,quandiln’yapasdeloi,iln’yapasdehors-la-loi,
etc’estmonrôledefixerdesrègles.Toutlemondeestd’accordaveccela?»
Que pourraient-ils répondre ? Pensez-vous qu’une personne va vous dire le
contraire?Aupire,unepersonnevousdira«Celasepassedéjàbien»,cequi
veutégalementdire«Onatoujoursfaitcommecela».
Toujoursaveclesourire:«Trèsbien,merci,doncdansunpremiertemps,nous
allonsparlerdenousetnotammentdenotremodedefonctionnement.Demon
côté, vous le verrez, mon bureau sera la plupart du temps ouvert mais pas
toujours;lorsqu’ilserafermé,c’estquej’auraisbesoindetempspourtravailler
surundossierouquejeseraisavecl’und’entrevous.L’unedesrèglesd’orest
de respecter ses collègues, donc, sauf cas grave, je vous propose que chacun
laissesoncollègueéchangeravecmoi.J’imaginequetoutlemondeapprécieun
peudetranquillitéavecsonmanager.Dansd’autrescas,jeseraisseuldansmon
bureausurundossierspécifique,jevousdemanderaidoncderevenirplustard,
enfonctiondudegréd’urgencedevotredemande.J’aipleineconfianceenvotre
capacité à analyser les problèmes avant de me les soumettre. Vous ne m’avez
pas attendu avant de bien travailler… et sur ce sujet, vous le verrez, j’aurai
beaucoup de modestie… Cela veut aussi dire que parfois, quand je vous
demanderaisquelquechose,vouspourrezmedirederevenirplustard».
Puisvousenchainez:«Sachezquedanslecadredesrituelsmanagériaux,nous
auronstroistempsforts:l’entretienannuelquevousconnaissezbien,l’entretien
de reporting hebdomadaire et la réunion mensuelle. Nous reparlerons de
l’entretien annuel dans une prochaine réunion. Concernant le reporting, je ne
tiens pas êtrele seul qui parle, donc je vais vous demanderd’arriver avec vos
résultatsetvosanalyses.Le reportingestunmomentd’échangesetnonpasun
momentoùlechefdit“Tuesàplus/moinsdouze,cen’estpasbien!”Attention,
nevousméprenezpas,quandvousserezàmoins12%ouenretardsurunprojet,
je ne vais pas sauter de joie ! Mais ce que je vais d’abord regarder, c’est le
comment et le pourquoi plutôt que seulement le combien. J’ai tellement de
mauvais souvenirs de chefs qui me recevaient uniquement pour me dire “Ce
n’est pasbien !” que jene vais pas vousimposer cela. Durantles réunions, je
vais vous faire participer sur l’un ou l’autre sujet car, pour moi, une bonne
réunion,c’estuneréunionavecunpeud’informations,unminimumdetableaux,
de la formation… et beaucoup d’échanges. Votre attente n’est pas de vous
asseoirdanslasalleetdevoirdéfilerdestableauxpendantuneheure?Rassurez-
moi!Çavajusque-là?»
Quepourraient-ilsrépondre?Aupire,onvavousdirequ’onn’estpashabitué…
qu’avant, c’était le chef qui préparait… Alors vous les rassurerez en leur
expliquantquevouslesaiderezprogressivement…Nelâchezpassurcepoint;
c’est majeur de faire travailler, réfléchir vos collaborateurs pour les faire
progresser et pour nourrir leur motivation. Nous n’abordons même pas les
avantagesdecessituationspourvous,entotaleprisederecul,ouenmeta,gérant
votre expertise comme une ressource à l’inverse du manager qui donne « à
manger»enpermanenceviadel’informationdescendante.
Vouscontinuez,toujoursaveclesourire… «J’attache uneimportanceextrême
au développement de compétences des collaborateurs, car je pense que ma
mission est de vous fixer des objectifs clairs et de vous aider à les atteindre.
C’est pourquoi, chaque mois, je tournerai avec vous sur le terrain ou je vous
écouterai au téléphone. Attention, mon objectif est “juste” de vous faire
progresser… cen’estpasunepunition.Pourlespersonnesenchargedesprojets
internes,jeparticiperaiàcertainesréunionsàl’avenir.Enplus,demoncôté,je
suisravicarjesuiscertainquejevaisapprendredes choses.Àchaque fois,je
vouspréviendraiàl’avanceetnousprépareronsensembleletravail:cen’estpas
unaudit!».
Quepourraient-ilsrépondre?Aupire,onvavousdire…«Etvis-à-visduclient
ou de moncollègue ? » Il faudrarassurer encore une fois, maismieux vaut le
direencollectifpournepasentendredeuxmoisaprès«Pourquoic’estmoique
tu écoutes au téléphone ? » ou encore « pourquoi tu contrôles ma chaîne de
productionàmoi?»Ilseratoujoursplussimplederappelerlarègleédictéepour
tousenréunioncollective.
«Concernantlesclients,internesetexternes,jesaisquevousavezcommemoi
l’ambitiondefairepourlemieux.Vouspouvezcomptersurmoipourcontinuer
danscettevoieetêtretrèsattentif.Demoncôté,jevoisdeuxsujetsmajeurs:le
traitementdesdemandesclientsetnotrecapacitéàtravaillereninterdépendance
avec les autres départements… Je suis contre les guéguerres internes contre-
productivesentrelaproductionetlaqualitéparexemple,ouencorelemarketing
etlavente.Lemoisprochain,lorsdenotreprochaineréunion,noustraiteronsde
cesdeuxcascarnousnepouvonstoutfaireaujourd’hui.Vouspouvezpréparer
vosidéessurcessujets.Attention(aveclesourire),souvenez-vousdecequeje
vous ai dit tout à l’heure… dans une réunion, on participe, donc j’attends
beaucoupd’idées.»
Quepourraient-ilsrépondre?Aupire,onfaitdéjàbien…
Toujours avec le sourire… « Avant-dernier sujet, de loin le moins marrant,
pourtantnécessaire,ce sontleschoses basiquessurlesquelles personnen’aime
perdredu temps. Demon pointde vue, ily atrois grands chapitresconnus de
tous:leshorairesetlespauses,lesvacancesetl’utilisationprivéed’Internetet
dutéléphoneportable.Onsereditjusteleschosespourquecesoitclair:
▬Pourleshoraires,ilssontfixésparl’entreprise…etnuln’ypeutrien,
donc on s’y tient… Bien entendu, je peux comprendre un retard
parfois, mais ce que j’attends de vous, c’est de me prévenir en me
téléphonant (pas par SMS…). C’est la même règle que pour les
absences. Nous le devons à l’entreprise, mais aussi à nos clients,
internes ou externes, puisque chacun d’entre nous a des missions
interdépendantes.Concernantlespauses,nousavonstousledroità10
minutesparmatinée,commentsouhaitez-vousvousorganiser?
▬ Pour les vacances, la règle est de faire la demande deux mois à
l’avance. Autant que faire se peut, je tenterai de satisfaire tout le
monde en tenant compte des impératifs du service. Si vous avez un
besoin urgent, ma porte est comme je vous l’ai déjà dit, souvent
ouverte.
▬Internetprivéetletéléphoneportable:danslecadredenotreactivité,
nous n’en avons pas besoin donc je vous propose de laisser vos
téléphonesdans vosmanteaux saufcasd’urgence extrêmeet dansce
casennousprévenantenamont.Enplus,celanousfaitdubienàtous
denepasêtreconstammentlenezposésurl’écrandutéléphone.
« On est tous ok avec cela ? Ensuite, aujourd’hui on entend souvent que les
valeurschangent,pourautant,jesuiscertainquetousautourdecettetable,vous
attachezdel’importanceàl’espritd’équipe,labienveillance,ledroitàl’erreur,
l’entraide entre collègues et même parfois, la rigolade. De mon côté, vous
pouvezcomptersurmoipourêtretrèsvigilantsurlesujet,sachantquel’esprit
d’équipe, cela ne se décrète pas, mais cela s’encourage, ne serait-ce qu’en
appliquantlesprincipesprécités…etl’équité.
Undernierpoint,j’avaisprévudeparlerdelatenue,maisjemesuisditquece
n’était pas tant nécessaire puisque tout le monde connaît les règles, les us et
coutumesdelamaisonsurcela,n’est-cepas?
Je tenais à prendre ces soixante minutes avec vous pour fixer les règles
communes.Jecroisquesinousappliquonsensemble,moiycompris,toutesces
règles,nousauronsunsoclesolidepourréussir.Vouspouvezcomptersurmoi
pour vous accompagner, vous aider… et d’ailleurs, je vous encourage à être
transparent avec moi et avec vos collègues… Dernier point avant que nous
allions déjeuner, je vais vous raconter l’histoire des cinq singes qui m’a été
racontéerécemmentetjetrouvequ’ellemetenlumièretoutcequenousfaisons
dansnotrevie,alorsque,trèssouvent,nousnesavonspluspourquoi!»
Vous racontez l’histoire des cinq singes (des pages précédentes), puis vous
concluez ainsi : « Je vous raconte cela car souvent, je vous demanderai de
m’expliquerlaoulesraisonsdecequenoussommesentraindefaire,pourquoi
on fait comme cela. Cela ne sera pas pour vous remettre en cause
personnellement mais uniquement pour bien comprendre et valider que nous
utilisons tous la bonne méthode. Vous verrez, c’est une excellente technique
pourprogresser…Etj’imaginequevousaveztousenviedeprogresser?Allez,
onvamanger!»
Certainsd’entrevoustrouverontcelaunpeurude,etvousn’aurezpastort.Cette
réunionestaussil’occasiond’asseoirsonautorité.N’oublionspasquec’estsur
ces règles que vous allez appuyer la plupart de vos recadrages en rappelant à
votreinterlocuteurquelarègleaétéfixée.Celavouséviterad’entendreplustard
quandvousrecadrerez«Ahbon!Jenesavaispas!»oualors«Ahbon!Ça
marchecommeça,maintenant?»
Manager, réfléchissez ! Sur vos dix derniers recadrages, combien étaient
pénibleset liésàces sujets-là?Surprenant, non?Les recadragesrestantssont
généralement dus aux résultats et aux actions qui sont l’objet des pages
suivantes.
Sincèrement, avez-vous déjà pratiqué une telle réunion ? Encore une fois, ne
soyonspasdupes,lefaitd’abordercessujetsn’éviterapasà100%lerecadrage,
maisl’anticipationenvoieunsignalclairàvotreéquipe:«J’aidesvaleursetje
tiensàles fairerespecter,sanscritiqueaucune dupassé!Il yadesrègles que
toutlemondeconnaîtetjetiensàcequ’ellessoientrespectéesdansladurée.»
Cette réunion doit faire l’objet d’un compte rendu. Pour les participants et les
futurs entrants de votre équipe. Nous vous préconisons de la relire avec votre
équipeàlaprochaineréunion collective: undouble ancragecollectifn’est pas
inutile.Pourvousenconvaincre,pensezàtoutesceschosesquevousavezdites
denombreusesfois…etquevousêtesinlassablementamenéàrépéter!
Enfin, un manager est aussi jugé sur sa posture, sa PEST : posture, élocution,
sourire,tonalité.Vousdevezvousfixercommeobjectifdedireleschosesavec
lesourire:lesdemandessontlégitimes.

Solutionno2:Lebrainstorming(labonneméthode)

Cette méthode, plus participative, peut prendre la forme d’un brainstorming.
Vousnotezsurdesslidesousuruntableaulesdifférentspointsàaborder.Vous
organisez un jeu « DRH » en nommant tous vos collaborateurs DRH de votre
département. Vous organisez des groupes de deux personnes et vous les faites
réfléchir sur les règles adéquates à appliquer pour la bonne marche de
l’entrepriseetpoursatisfairevosclients,externesetinternes(d’abordeux);puis
pour la satisfaction des collaborateurs, puisque désormais et pour ce jeu, vous
êtesDRH.
Vous laissez réfléchir les joueurs, puis vous faites un tour de table sur la
proposition. Vous verrez que la plupart du temps, les collaborateurs étant des
genslogiques,leursréponsesserontcellesquevoussouhaitez.Sivousconstatez
desécartssurdeschosesnonnégociables,rappelez-leurlarègle…carvousêtes
le juge du jeu. À la fin de ce dernier, vous félicitez et demandez à tous de
respecter les bonnes règles de vie. Bien sûr, vous formalisez également cette
réunion!

Actionn o2:Lesrèglesdevieàrappeler
enentretienindividuel
Vousvenezderéaliserlaréunion«Règlesdevie»,puislaformalisez.Ilreste
maintenantàlafairevaliderentête-à-tête.Pourquoi?Pouréviter,dansquelques
mois, la désagréable remarque « Oui mais, quand tu as dit cela en réunion, je
n’étais pas pour mais comme personne n’a rien dit, je n’ai pas osé relever ! »
Une fois de plus, cet entretien individuel permet d’anticiper d’éventuelles
réticences.
Pourcefaire,laméthodelaplussimpleestdereparlerdelaréunionformaliséeà
votrecollaborateuretdeluiposerunequestionfranche–toujoursaccompagnée
d’un sourire – : « Par rapport à la réunion, les règles de vie te conviennent ?
Puis-jeconsidérerquec’estbonpourtoi?»
Imaginez-vous dans quelques semaines devoir recadrer un collaborateur sur le
téléphone portable : « Robert, concernant l’utilisation du téléphone portable,
nous avions parlé tous ensemble lors de la réunion du 17/02 des règles sur ce
sujet, et nous nous les étions confirmés lors de notre entretien individuel, t’en
souviens-tu?»Êtrecapablededémarrerunentretienderecadragepardesfaits
inattaquablesoudesfaitssignificatifsrendleditentretienbeaucoupplussimple!
Parailleurs,celava vouspermettre devousbasersurun levierdepsychologie
sociale redoutable : la cohérence en rappelant à votre interlocuteur qu’il était
d’accordlorsdelaréunionetlorsdel’entretienindividuel!

Actionn o3:Lesrituelsmanagériauxàorganiser
etàconserver
Les rituels managériaux en lieu et place d’us et coutumes concernent tous les
«temps»managériaux.Ilssontparfoiscollectifs,parfoisindividuels.Ilssontà
chaquerencontrel’occasionderestersurlesprincipesbaséssurlesrèglesdevie
etledescriptifdefonction.Ilssontl’occasionderappelervosattentes.
Lestempsmanagériauxà«ritualiser»sontnombreux:
▬réunioncollective;
▬réunionindividuelle;
▬mails;
▬notesd’information;
▬entretienannuel;
▬entretienprofessionnel
▬entretiendepérennité;
▬formation;
▬repascommun;
▬machineàcafé,
▬lamarche;
▬tempsinformels:envoiture,enmarchant,enaparté.
Ces temps sont les moments propices pour fixer le cap, apporter un feedback,
développer les compétences et ANTICIPER les moments délicats. Dans
certaines entreprises qui n’exercent pas ces temps forts du management, les
recadrages deviennent nécessairement délicats car le manager laisse le
collaborateur faire des écarts jusqu’au moment où il ne le supporte plus. Par
obligation,arriveunmomentdonnéoùlerecadrageesttrèsdifficile!
Quand on n’instaure pas des temps forts managériaux comme il se doit, qui
deviendront ensuite les us et coutumes pratiqués par votre équipe, service,
société,etc., onarriveà dessituations amenantcesphrases demanagers (nous
nousfaisonsl’avocatdudiable,entantquecollaborateur):
▬«Celanepeutplusdurer!»,etc.Oui,tuasraisonchef,t’avais«ka»
ledireavant!
▬ « Ce n’est pas possible, c’est la quatrième fois qu’il fait cela ! »…
Oui,tuasraisonchef,maist’avais«ka»luidiredèslapremièrefois!
▬ « Il comprend vraiment mal son métier ! », Oui, tu as raison chef,
maist’avais«ka»luiexpliqueravant!

Figure4:Lestempsfortsmanagériaux

En synthèse pour ce chapitre, deux préceptes et trois actions sont à mettre en
œuvre pour éliminer un maximum de recadrages. À défaut, si ces actions
n’éliminentpascomplètementlesécarts(nerêvonspas,celaseraittropsimple),
nousavonsconstruitunsoclesolidepourrecadrer.
Précepte1:
Quandiln’yapasdeloi,iln’yapasdehors-la-loi.
Précepte2:
Casser«Laloiexiste,d’ailleurs,elleatoujoursexisté.»
3actionsàmettreenœuvre:
Lesrèglesdevie,jefixeraienréunion
Lesrèglesdevie,jerappelleraienréunion
 Lesrèglesdevie,jerappelleraienréunion
Lesrituelsmanagériaux,j’organiseraietjemaintiendrai
 CHAPITRE5

Lerecadrage:mythesetréalités

Executivesummary
• Bien que le recadrage soit , en réalité, un signe de
reconnaissance , il convient d’en déterminer la pertinence et
l’objectif.
• En effet, même si les auteurs pensent que le recadrage est une
forme de reconnaissance, cette perception peut être relative
selon votre propre mode de fonctionnement, vos croyances,
votreexpérienceoumêmevotregénération.
• Le principe, in fine , c’est que le collaborateur rentre dans le
cadre avec motivation et pérennité et que ce recadrage soit
réellementutile.


Pour le dictionnaire Larousse, le recadrage, c’est l’action de recadrer, c’est-à-
direderedéfinirlecadre,decadrerànouveauouencoredecadrerdifféremment.
Unepremièreconstatations’impose:enmanagement,letermederecadrageest
quelque peu galvaudé car il se traduit généralement par une remontrance ou
encoreunecritique.
Ladéfinitionexactedutermenousapprendd’oresetdéjàunepremièrechose:
pourqu’ilyaitrecadrage,ilfautqu’ilyaiteuuncadre.Eneffet,onnepeutpas
partirdu principe quetous les collaborateursconnaissent parfaitementle cadre
surtoutsipersonneneleuraexpliqué.
Cette définition nous apporte en outre un éclairage sur l’objectif même de
l’action:ellen’estpasobligatoirementnégative,bienaucontraire.Parexemple,
onpeutimaginerunrecadrageavecunenfantpourluiexpliquerànouveauqu’il
doitselaverchaquematinenluiexpliquantsonintérêtàlefaire,etl’intérêtpour
lesautres.Danslemondeprofessionnel,onpeutparfaitementexpliquertroisfois
à un collaborateur l’importance vitale qui existe dans le fait de produire un
reporting à valeur ajoutée. Ce reporting sert de temps d’échange entre le
manageretlecollaborateuretpermetd’accompagnerle«recadré»pourl’aider
aumieuxdanssamission.
En clair, cessons d’assimiler le recadrage au rappel régulier des horaires
d’arrivée au bureau ! Cette action est en soi un recadrage, mais ce n’est pas
l’essentiel de l’action du manager ! Le verbe du titre de ce livre est la
conséquencedececonstat:(RE)cadrer.

NOTRERELATIONAURECADRAGE,
POURQUOIEST-ELLECOMPLIQUÉE?
Tous les managers ont en souvenir un recadrage négatif, subi ou réalisé. Ce
souvenir, en réalité un ancrage, est légitime. L’ancrage est une connexion
neurologique entre un stimuli et un élément de nos cinq sens : visuel, auditif,
kinesthésique, gustatif et olfactif. L’ancrage, c’est ce qui vous permet de
retrouverunesensationéprouvéedixansplustôtengoûtantunarômespécifique
dansunplat.L’ancrage,c’estlelienentrelafameusemusiquedeGloriaGaynor
et sa chanson I will survive ; quand on écoute cette musique en groupe, cela
rappelle dans 90 % des cas un ancrage du passé : la victoire de l’équipe de
Francedefootballlorsdelacoupedumonde98ou bienunvieuxsouvenirde
discothèque, voire les deux ! Quand vous goutez le même plat que vous avez
adoréilya10ans,àlapremièrebouchéevotrecerveauvousrappellel’ancrage
degoûtetleplaisirassocié.D’ailleurs,quandilyaunécartdegoûtnégatif,ily
aimmédiatementuneffetdecontrasteetdéception.
Vous pouvez faire l’exercice individuellement, recherchez dans votre mémoire
unrecadragesubi parl’undevos hiérarchiques!Essayezde voussouvenirdu
lieu,desimages,dessons!Étonnant,non?Onal’impressiond’yêtrecommesi
c’étaithier.
Maintenant, faites l’exercice en tant que manager qui aurait réalisé un
recadrage;ou,plussimple,pensezàvotrepremièreéquipeetàdeuxmoments
délicats.C’estfait?Dans90%descas,cesouvenirdélicatestliéàunactede
recadrageouàuneréactionproche,etsoustension.
Étonnant?Nousréalisonscetestdansdenombreuxséminairesavecunsuccès
certain. Vous comprendrez désormais pourquoi il est compliqué de recadrer :
parcequecelagénèredessouvenirsdésagréables.
Idéalement,ilseraitpertinentdefaireunprogrammementaldecorrectionpour
sedétacherdecesancragesnégatifs.Ils’agitderevisiterlasituationenimagerie
et de la corriger pour qu’elle se déroule de façon efficace et dans un ressenti
agréable.
À présent, vous pouvez également réfléchir à des actions de recadrage positif,
quisont enréalité lelot quotidiendes managers.Étonnamment,on serappelle
beaucoup moins ces temps managériaux, pourtant plus réguliers et plus
nombreux.
Au final, on trouve le recadrage compliqué car notre conscient, voire notre
inconscient, ont un mauvais souvenir en mémoire. Or, pour la plupart d’entre
nous,répéterungesteamenantunsouvenirnégatifn’estpasagréable.

PRÉFÉREZ-VOUSUNMANAGER
COMPÉTENTETMÉCHANT
OUUNMANAGERSYMPA
ETINCOMPÉTENT?
Cettequestionestpéniblecarévidemmenttoutlemondesouhaiteavoirunchef
sympa et compétent mais si vous n’avez pas le choix que préférez-vous ? Le
sympa incompétentse transformetrès rapidement en« poire». Notre message
n’estpasdedirequ’ilnefautpasêtresympaougentil,maisquecelanepeutpas
venird’uncôtéenpermanence.
Lemanagementsympa?C’estuneformedemanagementquifaitplaisiràtout
le monde sur le moment, le collaborateur qui est serein, et le manager qui ne
demanderien!Pourautant,lesmanagers«gentils»nerestentquetrèsrarement
dans l’imaginaire collectif pour une raison simple : ce que l’on attend d’un
manager,c’estqu’ilmanagelesorganisations,qu’ildonnedusensauxactions,
qu’il fasse progresser, qu’il développe la confiance et l’esprit d’équipe, qu’il
augmentemaiscertainementpasqu’ilsoitUNIQUEMENT«sympa».
À ce propos, et en voici la meilleure preuve, dans les entreprises actuelles, ce
sontrarementlespalmesd’ordelagentillessequimanagentleséquipesouqui
évoluent vers le management. En réalité, le binôme « Prendre soin
personnellement et challenger directement » est plus exigeant que le
« management sympa » pour le manager que toutes les autres formes de
management car c’est un style qui oblige à rechercher en permanence la
meilleureactionpourmotiveret/oudévelopperlescompétences.
Larelationmanager/subordonnéimpliqueunéchangeasymétrique,doncinégal,
acontrariodelarelationsymétrique,d’égalàégal.C’estunedesdifficultésdes
nouveaux managers, ou même des managers devant encadrer d’anciens
collègues;enacceptantlapromotion,ilsont«changédecamp».
Soyons francs, on peut être en relation asymétrique et fonctionner en bonne
intelligence de coopération et être en relation symétrique et développer une
coopérationnégative.Neconnaissez-vouspasdesrelationshiérarchiquessaines
et productives et, à l’inverse, ne connaissez-vous pas des relations entre
collèguescontre-productives?
Notrerelationau recadrageestdonc complexecar paradoxale,entrela volonté
dedireleschoses,toutensouhaitantnepasvexerl’autre.Àtrèscourtterme,ce
modedemanagementfonctionne(etencore),maisnoussavonsdésormaisqu’à
moyenterme,lescollaborateursontenviedesuivreuncapbiendéfinietd’être
assujettiàdescadres.

Lerecadrage,pourquoifaire?
Lapremièrebonneraisonestbasique:lesmanagerssontpayéspourcelacarce
«geste»faitpartiedelapanopliecomplètedumanager.Analysonsendétailles
bonnesraisonsdemettreenpratiquel’actionderecadrage.

Pourl’entreprise?

Cela lui permet d’atteindre ses objectifs et de tirer le meilleur parti de ses
collaborateurs.Lespremièresmissionsdesdescriptifsdefonctiondesmanagers
sont d’atteindre les objectifs fixés, qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs. Or,
pouraccéderàcesobjectifs,unenotiondecadreestforcémentsous-jacente.

Pourlecollaborateur?
Cela lui permet de savoir où il en est et où il doit aller, de préférence en
empruntant le bon chemin ; souvenons-nous que c’est un axe fort de la
motivationdescollaborateurs:éliminerl’incertitudeettirerverslehaut.Enfin,
pourcesujet,etcontrairementàcequepensentlesmanagers«sympas»,lefait
demettre soustension, dechallenger directementest bénéfique! Àtitre privé,
tentez de vous laver les dents demain avec votre main habituelle, et le
surlendemain avec votre autre main. Vous constaterez que c’est très difficile
pour un droitier dese laver les dents avec la main gaucheet inversement. Cet
exercicevousmontrel’impactdelanon-misesoustensiondefaçondurable:à
forcedeneplusfaire,onnesaitplusfaire.

Pourvous?

Celavouspermetdedirigerdanslesenssouhaitévoscollaborateurs,maisc’est
surtout le seul moyen d’atteindre vos objectifs. À défaut, si vous n’avez pas
besoinderecadrerpouratteindrecesderniers,faitesattentioncarsoit:
▬ votre manager ne vous assigne pas des objectifs assez ambitieux, et
c’estdangereuxpourvotrepropremotivation;
▬ votre manager est inconscient, et il devrait bientôt partir, ou votre
entreprisefermer(!);
▬votreentrepriseproposeuneoffreexceptionnelle,maisprenezgarde,
cela ne dure pas éternellement. Je ne vais pas vous citer certaines
 marquesbrillantes,maiseffacéesouaucimetièredesmarques.
▬vousêtesungénie,etvousallezbientôtévoluerdansvotreentreprise;
▬vousêtesungénie,etilfautpenseràchangerd’horizon…

Pourlesclients(internesouexternes)?

L’actionderecadragesuitundécalageentrelademandeetl’offre;lademande
del’entreprise,dumanager,desprocess,desclientsetl’offre,lavôtreoucelle
de votre collaborateur. Pour les clients, qu’ils soient des collègues de
l’entreprise, donc des clients internes ou des clients externes à proprement
parler,lerecadrageestsain.Ilpermettraparexemplede:
▬mieuxorganiserunprocessusdansuneentitédeproduction;
▬mieuxsatisfaireunclientachetantvosproduits;
▬mieuxgarantirunequalitédeservice;
▬corrigerundéfautd’organisation;
▬développeruncomportementadéquat.

Figure5:Lecerclevertueuxdurecadrage

Ainsi, en y regardant de plus près, il n’y a aucune raison de ne pas faire de
recadrage.

LERECADRAGE,DANSQUELSCAS?
Partantduprincipequel’actederecadragen’estpasforcémentnégatifetqu’en
réalité, le rôle du manager est de remettre régulièrement dans le cadre ses
collaborateurs, les cas de recadrage sont très nombreux. D’où l’importance de
bienanalyserenamontlescasquiseprésententàlui.

Biendistinguerl’erreurdelafaute
Enclasse,uneerreurdésigneuneréponseouuncomportementdel’écolier,du
lycéen,de l’étudiant oudu stagiaire, quine correspond pasà la réponseou au
comportementattendu.
Dans le monde de l’entreprise, l’erreur est plutôt un acte involontairement
inadaptéàunesituation.Nousinsistonssurce«involontairement»car,dansle
cascontraire,nousnesommesplusdansledomainedel’erreur.
En cas d’erreur, nous suggérons d’adopter une attitude pédagogique en
expliquantclairementaucollaborateursonerreuretentravaillantavecluisurla
prochaineactionàmenerdansuncasidentique.
L’erreurrépétéeestgênantemaiségalementasseznaturelle.Lescausespeuvent
êtremultiples:votrecollaborateuraatteintsonniveaud’incompétenceselonle
principedePeter,cequisignifiequ’ilnepeutplusallerau-delà(nousenavons
tousun,mêmelepremierd’entrenous,c’esttoutàfaitlégitime);
▬unemauvaiseexplicationdumanager,duformateurouduparrain;
▬unemauvaisepriseencompteparlecollaborateurdesexplicationsdu
manager,duformateurouduparrain;
▬unproblèmedeconcentration;
▬unesurchargedetravailouunemauvaiseorganisation;
▬delafatigue;
▬dustressfaceàlasituation;
▬ des croyances limitantes par rapport à certains domaines de
 compétencespécifiques;
▬unemauvaiseattitude,actionaumauvaismoment:lemauvaisréflexe
estégalementuneerreur;
▬unmanquedechance,carcelaarriveaussi(carelleexiste!).
Lafauteestunmanquementauxrègles,àlaloiouàlamorale.Unefautepeut
égalementêtreuneerreurrépétéevolontaire.Encasdefauted’uncollaborateur,
le manager doit s’imposer un acte managérial, décliné également sous forme
d’autorité légitime, conséquence de la relation asymétrique entre les deux
personnes.
Nousn’entreronspasdansladescriptiondelanotiondefauteausensdu«Droit
dutravail».
Parfois, certaines personnes transforment leur perception de l’erreur en faute,
souvent avec un fort sentiment de culpabilité et une remise en question
excessive,mêmequandils’agitd’unesimpleerreur,ponctuelleetinvolontaire.
Ils’agitd’unmauvaisrapportàl’erreur.Siunepersonnes’interditdecommettre
des erreurs, elle risque alors de les craindre par anticipation, voire de les
provoquer.Laréassuranceseraalorsimportantelorsdurecadrage,toutcomme
lefaitd’accompagneràpercevoirdifféremmentl’erreur.Unrecadragetropdur
pourraitàl’inverserenforcerlapersonnedanssoncerclevicieux.

Laquestionmagiquen o1
Unjour,undesauteursdecetouvrageaéprouvélespiresdifficultésàmanager
uncollaborateurrécalcitrant.Unetiercepersonne,commec’estsouventlecas,a
permis de « recadrer » la perception de cette réalité en posant la question
magique afin d’analyser la situation réelle : « En quoi est-ce gênant ?
Pourquoi? »Dans lescasdifficiles, récurrentset réguliers,ilfaut toujoursse
posercettequestionenanalysantlasituation.
En clair, en analysant cette erreur, ou cet écart de comportement, il faut se
demander:«Enquoiest-cegênantpourlasociété?Pourl’organisation?Pour
legroupe?Pourlesclients?Pourlescollègues?Pourmoi?»Encasdedoute,
vouspouvezégalementvousposerlaquestion:«Est-cevraimentgênantpourla
société ? Pour l’organisation ? Pour le groupe ? Pour les clients ? Pour les
collègues?Pourmoi?»
Sur la base de ces questions, vous vous obligerez à réfléchir réellement à la
situation. Si vous trouvez les réponses à la question, le recadrage est
certainement nécessaire. En revanche, si vous éprouvez les pires difficultés à
trouver des réponses, vous pouvez vous dire que l’acte de recadrage n’est pas
forcémentnécessaire,etquetoutsimplement,cettesituationquivousgênevous,
à titrepersonnel, ne l’estpeut-être pas au finalpour la bonne marchede votre
activité.
Cette méthodologie permet d’éviter le recadrage trop anticipé, et source de
démotivation pour l’autre. Elle permet également d’éviter le recadrage tardif,
conséquenced’une successiondetensions. Nousconnaissonstous lerecadrage
tardif : celui-ci survient généralement quand le manager arrive « à bout », et
réagitdonc«àchaud»alorsquel’erreurneméritepasforcémentunrecadrage
trèspuissant.

Figure6:Lesélémentsconcernésparlesquestions«Enquoiest-ce
gênant?»et«Pourquoi?»
 Laquestionmagiquen o2
Vous avez analysé l’écart et distingué celui-ci entre l’erreur et la faute. Vous
vous êtes posé la question magique n o 1 : « En quoi est-ce gênant ? » Nous
parvenonsmaintenant àla secondequestion quifâche :« Ai-jeréellement une
chancederemettrececollaborateurdanslecadre?»
Cette notion de probabilité de succès va vous permettre d’intensifier vos
recadrageslà oùvousavez unevaleurajoutée. C’estleprincipe de«travailler
sursespointsfortspourentraînerlesaxesdeprogrès».
Exemple concret : Un collaborateur qui ne range pas son bureau de manière
structurelle,castypiques’ilenestducollaborateur«bordélique»,conséquence
généralementd’unmodedefonctionnement,oud’unmodedevie.Pensez-vous
vraiment avoir une chance de faire changer radicalement ledit collaborateur ?
Vouspourrezlefaireprogresser,sansaucundoute,maissincèrement…nevaut-
ilmieuxpasfixeruneexigenceminimumsurlerangement,sicelan’impactepas
la société, les clients, les collègues et se consacrer à des ambitions plus
réalistes?
Aufinal,analysezbienvoschancesdesuccèsréellesavantdelancerunénième
recadrage sur le même sujet. À défaut, vous risquez de vous user, de vous
énerver et, surtout, de démotiver votre collaborateur qui, sous son prisme, va
vousconsidérercommeundangereuxmaniaque.Encoreunefois,saufsicelaa
unimpactsurlesclientsinternesouexternesc’estplutôtunefautequinécessite
untraitementRHdusujet.

QU’EST-CEQUIMOTIVE
UNYETDÉMOTIVEUNX?
Quiadit:«Nosjeunesaimentleluxe,ontdemauvaisesmanières,semoquent
del’autoritéetn’ontaucunrespectpourl’âge.Ànotreépoque,lesenfantssont
destyrans.»
A:Voltaire.
B:CharlesdeGaulle.
C:Socrate.
D:Jeand’Ormesson.
C’est Socrate en – 400 avant Jésus Christ. Le débat sur les jeunes et leurs
comportements n’est donc pas d’hier ou avant-hier. Ilest juste de dire que les
équipes sont aujourd’hui constituées de profils différents avec des moyennes
d’âge qui sont très variables. Nous constatons qu’il y a une grande difficulté,
voireunmalaisepourcertains,àgérerlesparadoxesetàtrouverleséquilibres
entreuncollaborateurde25ansetunautrede50ans.Pourrappel:
▬lesBaby-boomers,personnesnéesentre1946et1965;
▬lagénérationX,personnesnéesentre1965et1980;
▬lagénérationY,personnesnéesentre1980et2000;
▬lagénérationZ,personnesnéesàpartirdel’an2000.
OnopposesouventlesgénérationsXetlesYetZ.Quedit-ondesYetdesZ?
▬Onditd’euxqu’ilssonthyperconnectés,cequiestvrai.
▬Onditd’euxqu’ilsrèglentlesproblèmesdemanièredifférente,cequi
estvrai.
▬ On ditd’eux qu’ils n’ont pas lesmêmes valeurs que lesanciens, ce
quiestvrai.
▬ On dit d’eux qu’ils ont moins confiance dans l’entreprise que leurs
aînés,cequiestvrai.
▬ On dit d’eux qu’ils ont des difficultés à se concentrer, qu’ils sont
impatientsetfontdoncplusieurschosesàlafois,cequiestvrai.
▬ On dit d’eux qu’ils disent les choses très, trop, directement à leurs
hiérarchiques,cequiestvrai.
Toutescesaffirmationssontvraies(lesDRHretrouverontaisémentci-dessusles
caractéristiquesdecesgénérations)etheureusement.Lepropred’unegénération
est d’être différente de la précédente car si rien n’avait changé entre les
générations,nousserionsencoreautempsdel’hommedeCro-Magnon.
Nous vous proposons de voir ces six affirmationsavec un autre prisme, ou de
faireunrecadragedetypeProgrammationNeuroLinguistiquepourlesinitiéset
de les analyser avec quelque recul, tout en revêtant la tunique de l’avocat du
diable.
▬Onditd’euxqu’ilssonthyperconnectés,cequiestvrai.Maisn’est-il
pasnonplusexactquetouteslesentreprisesmodernessontalimentées
pardenombreuxmails,siteintranet,siteinternet,blog,sms,chat?En
réalité,lesY/Zsontenphaseaveclemarché,aucœurdelarévolution
numérique!
▬Onditd’euxqu’ilsrèglentlesproblèmesdemanièredifférente,cequi
 estvrai…etc’esttantmieuxcar,cequ’onleurdemande,c’estqu’ils
règlentlesproblèmesetpointàlaligne!
▬ On ditd’eux qu’ils n’ont pas lesmêmes valeurs que lesanciens, ce
quiestvrai.Maiscesvaleursdepartage,desolidarité,d’appartenance
ouencored’écologiesontplutôt,également,desvaleurssaines.
▬ On dit d’eux qu’ils ont moins confiance dans l’entreprise que leurs
aînés,cequi estvrai.C’est désormaisunconstat globalde toutesles
générations qui ne veulent plus passer leur vie au sein de la même
entreprise(commelesgénérationsdesannées40/50);pourautant,ils
peuvent avoir confiance dans l’Homme représentant de l’entreprise.
On peut d’ailleurs se poser la question à l’aune du taux de chômage
pour des jeunes qualifiés, qui est quasiment inexistant. Il est assez
logique de voir des Y/Z picorer d’entreprises en entreprises sans
crainteduchômagecontrairementauxXdeleursépoques.
▬ On dit d’eux qu’ils ont des difficultés à se concentrer, qu’ils sont
impatients, et font donc plusieurs choses à la fois, ce qui est vrai.
Toutefois, c’est une bonne chose pour la productivité ; le QI moyen
dans le mondeprend 3 % tous les dix ans depuis laSeconde Guerre
mondiale ! Ils sont donc capables de réaliser plus de choses que les
générationsprécédentes.
▬Onditd’euxqu’ilsassènentleschosestrès,trop,directementàleurs
hiérarchiques, ce qui est vrai. Comme ils ont bien raison ! Combien
« d’anciens » avons-nous entendu dire : « De notre temps, on ne la
ramenaitpas,cen’estpasqu’onnevoulaitpas,c’estqu’onn’osaitpas
le faire ! » La franchise en parole n’est-elle un défaut que pour les
générationsY?
Le constat est frappant : le prisme choisi pour déformer, dans un sens comme
dansl’autre,laperception delagénérationY/Z,est primordial! Ensomme, et
pour être tout à fait honnête, la réalité est certainement entre les deux
perceptions.Surlefond,etmêmes’ilexistequelquesécartsévidents,onpeutse
dire que le mode defonctionnement entre les hommes est relativement proche
carlesaspirationsprofondessontidentiques.
Sivousréfléchissezàcettequestion,vousverrezqu’ilestdifficiled’yrépondre:
«Qu’est-cequimotiveunY/ZetdémotiveunX?»Enclair,toutestvraimais
les dernières études montrent que ce qui motive les X, Y, Z sont des choses
quasi identiques, y compris pour le sens, l’argent, l’équilibre professionnel et
privé.C’estdoncbienlasociétéquiachangédanssonensemble.
Gonzalo Quesada,célèbre entraineur derugby et globetrotter dumonde, a une
visiontrèsprécise deschoses.Pourrappel, ilajoué etentrainé denombreuses
nationalités de différents âges, y compris dans son staff. Il a une vision très
mondialedusujetdesgénérations.Sonavisestsimple«ilyadesjeunescons
partout,ilyadesvieuxconspartout».Pourrappelvousavezdansunchapitre
précédentlesujetdelamotivationSAPARetlarouedelamotivation.
 CHAPITRE6

LaformuledusuccèsdestroisP:
Progressivité/Prévisibilité/
Préparationmentale

Executivesummary
• On ne peut pas vraiment dire que nous ayons , en France, la
culture du feedbackpositif . Au mieux, il est réalisé« à la va
vite»,aupireiln’estpasfaitdutout.
•Commentmaîtrisersonmentalpourpasserlebonmessageau
bonmoment?
• Pour qu’il ait un véritable impact sur la motivation du
collaborateur,ilestimpératifdesoignerlefondetlaforme.
•Unfeedback,celaseprépareetsegénéralisepourancrertantla
bonneposturequelaméthode.
 RÉUSSIRLEFEEDBACKPOURMAÎTRISER
LABALANCEDEL’ÉQUITÉ:A>E
La balance de l’équité est un concept formalisé par John Stacey Adams qui
démontre que la motivation est fondée sur la théorie de l’équité : les
collaborateurs se comparent les uns aux autres, mais aussi avec leur
environnement. S’ils s’estiment sous-payés, sous-reconnus, alors il y a un
déséquilibredansuneformedebalancevirtuelle.Parextension,ilscomparentce
qu’ils reçoivent de l’entreprise, le A de la formule pour apports et le E de la
formule pour efforts. Si j’estime que mes efforts sont supérieurs aux apports
reçus,alorsjemedémotive.
Lesapportsreçussontvariés:lesalaire,lesprimes,lamontéeencompétences,
les vacances, l’ambiance, l’autonomie dans le travail, et dépendent de la
perception de chacun. Factuellement, ce que reçoit Sihem en A peut être la
mêmechosequecequereçoitMarjorie,etcelapeutsuffireàmotiverSihemetà
démotiverMarjorie.Le feedbackpeutdoncêtreperçucommeunApportouun
Effortenfonctiondusujet,duthèmeetdelaperceptiondechacun.

Félicitersansréveillerleclapetémotionnel
ducerveau
Nous l’affirmons sans détour : un bon manager sait recadrer et féliciter !
L’exercice de félicitation est un acte de management majeur qui crédibilise le
manager quand il recadre. Surprenant ? Non, pas tant que cela ; les
collaborateursdétestentunmanagerquineditjamais«Bravo!»,«Merci!»et
«Raconte-moicesuperbesuccès!»
Lamotivationsenourritdesfélicitations.Féliciter,c’est:
▬encouragerl’autreàpersévérer(etcemêmesilerésultatestfaible);
▬développerlaconfiancedel’autre;
▬envoyerunsignedereconnaissanceprouvantlapriseencomptedes
progrès;
 ▬préparerl’autreàsedépasser.
Être un manager capable de féliciter ne veut pas dire être un manager
paternaliste,maissimplementunmanagerreconnaissant.Pourtant,l’entretiende
félicitation est rare dans l’entreprise, la phase de félicitation est généralement
intégréedansunentretien«autre».Enclair,àunmomentouunautre,onplace
le«Bravo!»;maiscelui-cin’apasl’effetescomptécarvousréveillezleclapet
émotionnelquibloquel’écoute.
Sivouscommencezl’entretienpar«Bravo!»enpoursuivantavecdesaxesde
progrès,lecollaborateur,ouauminimumsoninconscient,sedit«Ah,c’estpour
les axes de progrès que tu voulais me voir ! ». Le clapet émotionnel dans le
cerveausebloqueetneretientpaslepositif.
Si vous placez les félicitations à la fin d’un entretien traditionnel, la première
partie efface complètement l’acte de félicitation. Le collaborateur, ou au
minimumsoninconscient,sedit«Aprèstoutcequetuviensdemedire,cen’est
paslapeinedemefaireunecaresseenfind’entretien!»Leclapetémotionnel
danslecerveausebloqueetneretientpastoujourslepositif.
Sivousplacezlesfélicitationsaumilieudel’entretien,lecollaborateur,ouson
inconscient, pourrait se dire : « Il me fait une caresse après m’avoir mis une
charge… c’est que je vais prendre une nouvelle charge dans une minute ! »
Encoreunefois,leclapetémotionneldanslecerveausebloqueetneretientpas
lepositif.
Les psychologues Angela M. Legg et Kate Sweeny ont mené une étude pour
savoirs’ilfallaitmieuxdireenpremierlabonneoulamauvaisenouvelle.75%
des gens qui reçoivent les nouvelles veulent d’abord la mauvaise et 70 % des
gensquidonnentlesnouvellesveulentplutôtdonnerlabonne.Laleçondecette
étude?Ilnefautpastournerautourdupotetilfautmettreauplacardlaméthode
dufeedbacksandwich,prônéedurantdesdizainesd’annéesenentreprises.
Unamivientdenousraconteruneanecdoteamusante.Mais,finalement,pastant
que cela. Il est cadre supérieur et fait partie d’un groupe de concessions
automobiles important.Il vient de suivre un séminairede management avec la
directiongénéraledesongroupeetunedizainededirecteursdeconcession.Les
collaborateurs de ce groupe sont fidèles à leur patron, ce dernier mêlant
intelligemment bienveillance, exigence et confiance. Ils se connaissent depuis
desannées ets’entendentplutôt bien.Leconsultanta demandéà chacundese
mettre à côté de la personne qu’il connaissait le mieux. Puis il a demandé à
chaquebinômedesortiraveclui.Endehorsdelasalle,leconsultantaprésenté
cettephraseaubinôme:«Donc,vousvousconnaissezdepuisplusieursannées.
Vousvousconnaissezbien, etvous vouscontactezrégulièrement.Jevaisvous
demander de réfléchir deux minutes pour trouver une qualité que vous
approuvezréellementchezl’autrepuisdeluidireentête-à-tête.».
Lasurprisedecegroupefuttotalecarladifficultéàdiredeschosespositivesfut
réelle.
Celaamontréladifficultépourchacundedireàl’autrecequ’ilpensaitdebien
chezlui…
Parlasuite, leconsultanta faitlamême démarcheendemandantun défautde
l’autreaveclesmêmesbinômes…Etlà,cefutbeaucoupplusnatureldetrouver
etd’exprimerledéfaut!
Manager,soyez courageux !Prenez uneminute detemps à autrepour féliciter
vraiment… sans dire « Mais… » dans la foulée et parler d’un sujet qui fâche.
«Mais»estunmoteffaceur,ileffacetoutcequevousvenezdedire.
Sivous ne vous sentezpas à l’aisepour féliciterréellement, vous pouvezdéjà
accorder un signe de reconnaissance non verbale, un sourire, un geste
approbateur:celaseradéjàunpremierpas.
Etpuis,pourconcluresurcesujet,vousserezd’autantpluslégitimedansl’acte
de recadrage si vous savez féliciter. Le collaborateur ne pourra pas vous dire,
saufdemauvaisefoi:«Celanevajamaisavectoi!»
Assumer la dualité Féliciter/Recadrer, c’est d’abord savoir féliciter. Au pire,
mieuxvautun managersachantféliciter querecadrer; lesrésultatsseront plus
efficaces sur le long terme. Bien sûr et à l’idéal, mieux vaut savoir faire les
deux:féliciterETrecadrer.

ReCadrerpourfaireprogresseraveclaquestion
magique
Enpartantduprincipequevousêtesunmanagerquiveutapporterplusdansla
balance de l’équité, savoir-faire un feedback flash de progrès rentre dans la
catégoriedes«re»cadragequisontpositifs.Pour pouvoirfairerégulièrement
des feedbacks de progrès, il faut avoir poser la question magique à ses
collaborateurs avant, et notamment lors des premiers entretiens : Comment
veux-tuquejetedébriefe?Connaissez-vousquelqu’unquivavousdire,«par
écrit».Non,laplupartdevosinterlocuteursvousdiront«Dis-moileschoses».
StéphaneMoriou,danssonlivresurlefeedback,estimequenouséprouvonsdes
difficultésavecle feedbackdeprogrèsàcauseduRatioStudiorum,lesrèglesde
l’écoleformaliséespardesjésuitesen1599.Cesrègles,quiimpliquentdesnotes
négatives à la dictée avec le nombre de fautes, s’imposent aujourd’hui encore
partout et même lors du permis de conduire avec la sempiternelle question
«Combiendefautesas-tufais?»etnon«Combiendebonnesréponsesas-tu
eu?»Notrecultureestdoncfondéesurlerefusdel’erreurdepuisnotreenfance.
Le manager qui sait casser cette culture, par sa posture de progrès a dans ses
mainslaclefdesuccèsduprogrèsdeseséquipes.
Cette posture de progrès s’oppose évidemment à la posture du micro-
management et/ou de donneur de leçons. Le manager compétent a pour but
d’aider le collaborateur à se développer en lui faisant confiance, en l’aidant à
grandiret…enluidonnantdel’argent.
Comment faire ce feedback de progrès ? 3 étapes sont à suivre pour bien le
structurer:
▬ Si besoin, revenir à la question magique : « Je t’avais demandé
comment tu souhaitais être débriefé et je vois toujours mon rôle
commequelqu’unquisouhaitefaireprogresser»;
▬Aborderlesujetdufeedbacketdemandercommentcelaauraitpuêtre
évité:«J’aivuquetuavaisfaitcela.Commentaurions-nouspufaire
autrement?»
▬Donnersonpointdevue:«Demoncôté,laprochainefois,j’aurais
tentéde…
En ayanttoujours en têtel’équilibre entrefélicitation et feedbacket la logique
effort/apport.

ORGANISERLAPROGRESSIVITÉ
DURECADRAGE,DEVENIRL’ANTILUCKY
LUKE
Régulièrement,nous racontonsuneexpérience avecdes rats,forme delégende
urbaine,pourmontrerl’intérêtdupositif.Deschercheursontmenédestestsavec
troisgroupesderatsdanstroispiècesidentiques.Cestroisgroupesderatsfurent
nourrisaveclamêmequalitéetlamêmequantitédenourrituredurantplusieurs
semaines:
▬ le premier groupe de rats fut nourri chaque jour par un homme
chaleureux qui leur parlait en amenant leur nourriture, voire, qui les
caressait;
▬ledeuxièmegroupederatsfutnourrichaquejourparundistributeur
automatique;
▬ le troisième groupe de rats fut nourri par un homme colérique qui
hurlaitchaquejourendistribuantlanourriture.
Laquestionàseposerestcelle-ci:àvotreavis,dansquellepièceconstata-t-on
letauxdemortalitéleplusfaibleetletauxdemortalitéleplusfort?
▬Danslapièceoùl’onnourrissaitlesratsgentiment?
▬ Dans la pièce où l’on nourrissait les rats avec un distributeur
automatique?
▬Danslapièceoùl’onnourrissaitlesratsaumilieudecris?
Bien entendu, le taux de mortalité le plus faible fut dans la pièce où la
distribution de nourriture se faisait de façon agréable. En revanche, le taux de
mortalitéleplusfortsetrouvaitdanslapièceoùondistribuaitlanourritureavec
undistributeurautomatique!
On peut tirer profit de cette histoire pour édicter trois grandes règles, via une
analogieHomme/Animal:
▬ la « durée de vie » d’un collaborateur est plus longue avec un
managementpositif;
▬àdéfaut,mieuxvautmettreenplaceunmanagement«négatif»;
▬lepiredeschoixétantl’indifférence,soitlefaitdeneriendire!
Cetteanalogieprouveégalementqu’onobtientplusavecuncollaborateurparle
positif.Enconséquence,ilne sertà riendemenerunrecadrage trèsrude, sauf
fauteimportanteducollaborateur,dèsledépart.
L’undessecretsdesgrandsmanagersestdanslapréparationdesrecadrages:ils
préparentleurs recadragescommeon prépareun entretienavecun client.Il en
planifie même les différentes phases, dans la durée, des recadrages. Cette
méthode est également bonne pour la santé des managers en évitant une forte
pressionpermanente.
Vous-même, lecteur, avez-vousen mémoire un manager « rude » ? Lorsqu’un
manager hurle au premier écart, il faut bien avouer que la pression est forte.
Pourtant, pour le même entretien deux semaines après, il y a déjà une forme
d’habitude qui permet d’amortir la pression. Un manager passant son temps à
recadrerdurementsescollaborateursproduitenréalitédemoinsenmoinsd’effet
car, à l’instar d’un sportif, les collaborateurs s’entraînent à subir et supportent
donc de mieux en mieux ses attaques. L’analogie est adaptable au monde des
enfants : les parents qui passent leur temps à hurler sur leurs progénitures les
habituent à subir, mais ne modifient pas leurs comportements... bien au
contraire,généralement.
La progressivité est la clef du succès de l’autorité en matière de recadrage à
l’inversedutempéramentLuckyLuke.

Figure7:ApprocheLuckyLuke
 Figure8:Approcheprogressive

La méthode de recadrage progressive, opposée à l’approche Lucky Luke, est
pluscomplexeàréalisercarelledemandeplusd’efforts.Bienentendu,sivotre
entreprisepensequ’uncollaborateurdoitappliquervosrecettesaurisqued’être
licencié,vousn’avezpasàvousembêteravecl’approcheprogressive.Exceptési
vous désirez devenir un manager de haute volée... et surtout amortir
l’investissement de recrutement. En revanche, si, dans votre entreprise, on
s’attache à faire progresser dans la durée, sans être pour autant « gentil »,
l’approcheprogressivedemeureralaplusefficace.
Vous l’aurez compris, notre position sur le « Faut-il recadrer à chaud ou à
froid?»esttrèstranchée.Denotrepointdevue,laplupartdesrecadragessontà
froid.Etenréalité,lefaitmêmedelirecelivre,devousposerdesquestionssur
le sujet vous y prépare. Lorsque dans certains cas, vous réagirez à chaud, les
techniques seront connues, et donc en réalité préparées. Vous donnerez
l’impression de réagir à chaud tout en maîtrisant parfaitement le sujet : le
summumdumanager!Regardezautourdevous,lacolèreimpressionne…Mais
lecalmedansunesituationdifficileimpressionneencoreplus:c’estunequalité
essentiellepourungranddirigeant.
 INTÉGRERLAPRÉVISIBILITÉ
DURECADRAGE
Nousn’allonspasvousrefairelecoupdel’histoiredescinqsinges!Néanmoins,
puisque nous savons que les gens ont pour habitude de faire des choses
régulièrementsansmêmesavoirpourquoi,ilestbondes’interrogersurl’histoire
descinqsingesenmatièredeprévisibilité.
L’éducation des enfants est fortement fondée sur la prévisibilité : « Si je fais
cela,ilnevapasêtrecontent!»,«Sij’aiunemauvaisenote,jevaismefaire
disputer!»,«Sijesuisenretard,jenepourraisplussortirlaprochainefois!»
En management, la prévisibilité est une des essences mêmes de la régularité
managériale : les collaborateurs doivent savoir que vous réagissez, non pas à
chaud,maisaupremierécart.Enpartantduprincipeque cetétatdefaitest un
modedemanagement,lesmanagésacceptentplusfacilementlesrecadrages.
Àl’inverse,sivousneditesrienaupremierretard,nevousétonnezpasdevoir
un collaborateur surpris lorsque vous le recadrez au deuxième écart. Il se
demanderapourquoivousneréagissezquemaintenant.Danscertainessociétés,
nousconstatonsdestraverslégitimesdescollaborateurs:«Jesuisenretardmais
lechefditrarementquelquechose,doncjecontinue!»Rappelonsquenousne
pensonspasquelescollaborateursfontnaturellementleschosesqu’ilsdevraient
faire,pour laplupart d’entreeux ; onpeut s’enétonner… maisce n’estpas la
peinedes’épuiseràsefairedumalaveccela.
Prenonscemêmecas,leretard,avecunmanagerquiaacceptédurantlongtemps
les errements… et qui tout d’un coup recadre systématiquement. Que pensez-
vousquesedisentlescollaborateurs«Ilachangé!»,voire«Ilaprislagrosse
tête!»Paradoxalement,danscecas,c’estquandlemanagerestdanssondroitet
surtoutqu’iltientsonrôlequelecollaborateurnecomprendplus.
Pourtoutescesraisons,organisezvotreprévisibilitéhiérarchiquedèsledépart.
Àdéfaut,sivousvousditesenlisantceslignes,«Mince,ilesttroptard!»,nous
vous conseillons de clairement prendre vos responsabilités en réunion.
«Écoutez,jesouhaitevousparlerdusujetdesretards.Jesaisque,jusqu’ici,j’ai
ététrèscoolsurlesujet,maisjepensequej’aifaitunebêtisepourtroisraisons.
D’une part, vis-à-vis de notre contrat de travail, donc de nos devoirs envers
l’entreprise, et je ne parle pas seulement des risques pour les problématiques
d’assurance.D’autrepart,vis-à-visdesclientsinternesetexternescarnousleur
devons une bonne qualité de service. Et enfin et surtout, pour des raisons
d’équitéentre lescollègues.Donc, àprésent, jevousdemande derespecter les
horaires.Sachezqu’encasderetard,jen’hésiteraispasàenparleravecvous.»
Manager, vous aussi vous avez le droit à l’erreur. Bien entendu, pour pouvoir
êtrecrédibledanslaprévisibilité,ilfautassumerlanotiondeprogressivité.Ces
deux principes allient les bases de l’autorité et de la cohérence, deux leviers
d’influencetrèspuissantsenpsychologiesociale.
Pourrenforcercetteapproche,vousallezmettreenœuvreuntroisièmelevierde
psychologie sociale: la sympathie! Paradoxalement, la plupartdes recadrages
seront « sains » puisque vous les manierez avec le sourire. En clair, vous
développerez l’image que souhaitent laisser la plupart des managers quand on
interrogeleurscollaborateursquelquesannéesplustard:«Ilétaitexigeant,mais
savait nous dire quand cela allait et quand cela n’allait pas ! Il nous faisait
avancer.»
Enfin, pour clore ce sujet, comme pour la félicitation, vous pouvez également
démarrerpardesrecadragesnonverbaux:grosyeux,visagedésapprobateur,etc.

PRÉPARERMENTALEMENT
LERECADRAGE
Nous l’avons vu précédemment, l’objectif de ce livre est de vous rendre plus
professionnel dans cet acte de management. Après avoir organisé la
progressivitéetlaprévisibilité,nousvousproposonsuneméthodedesportif:la
préparationmentaledel’acte.
Enpremierlieu,l’idéeestdepartirdetroispostulats:
▬lesgenssont«normaux»;
▬lerecadrageestlégitime;
▬leplusduràcontrôler,c’estsoi;

Lesgenssont-ilsnormaux?
Oui, nous ne craignons pas de l’affirmer et ce sans détour : la plupart de vos
collaborateurs sont des gens normaux et pourtant, avant un recadrage, on
visualisetoujoursunentretientrès,voiretrop,difficile.Pourtant,imaginez-vous
cette scène : Vous êtes reçu par votre directeur. Vous savez que vous allez
entendredesreprochessurvotreactivité.Vousallezpréparerlesargumentspour
vous défendre, pour autant, vous savez que vous êtes en faute, qu’allez-vous
faire?
▬Allez-vousnier?mentir?
▬Allez-vousacceptervostortsetécouterlesconseils?
▬Allez-vousvousexcuseretpromettredefairemieux?
▬ Allez-vous vous défendre, apporter des arguments et démontrer que
vouspouvezfaireencoremieux?
Parexpérience,laplupartdesgensrencontréslorsdenosstageschoisissentles
réponses B, C ou D, c’est-à-dire qu’ils acceptent le recadrage ! Vous pouvez
réfléchiràvotreéquipe,oufutureéquipe,etvousverrezquelaplupartdesgens
sont normaux. Il n’est donc pas utile de penser en permanence aux gens
manipulateursdemauvaisefoioumêmeméchants!Néanmoins,danscecas-là,
sereporteraupostulattrois:leplusduràcontrôler,c’estsoi!

Lerecadrageest-illégitime?
Oui,nousl’affirmonssansdétour,unmanagerestlégitimedanssonrecadrage.
S’ilnerecadrepas,onpeutsedemanders’il/elleest:
▬ungéniequisaitentraînersonéquipeàlaperfection?
▬unepersonnenormalequilaissepasserpasmaldechoses?
▬unje-m’en-foutiste?
▬unepersonnequinepensequ’àêtreaimée?
Si vous êtes dans la case A, vous pouvez aller demander une nouvelle
augmentationcarvotreavenirestrose.Pourlesautres,sachezquevousêtesun
manager normal car on ne peut être parfait en permanence. Se préparer
mentalement, c’est notamment visualiser la bonne approche avec le
collaborateurpourlefaireavancerdanslabonnedirection.Enréalité,quandles
règlessontfixéesetconnuesdetous,c’estdenepasrecadrerquiestillégitime.

Leplusdifficileàcontrôler,c’estsoi
Etoui,danslaplupartdescas,unmanagerquiprenddelahauteur,durecul,et
qui prépare ses recadrages, se retrouve en situation de force. À défaut, le
manager « Lucky Luke », qui saute sur tout ce qui bouge, et qui recadre en
permanence,ou bien sans réfléchirdit généralementla phrase, voirele mot de
trop.Unebonne préparationmentalede l’entretiende recadrageestde prendre
encomptelesfaits,devisualiserlascèneetdes’interdiredehausserleton,par
exemple, si on ne le souhaite pas. L’expert recadrage se maîtrise d’abord, et
avanttout.
Pourfaciliterlatâche,vouspouvezprendreencomptetroisprincipes:
▬ chacun peut avoir ses raisons d’avoir agi comme il l’a fait. Dans la
plupart des méthodes de recadrage des pages suivantes, nous vous
conseillerons un réel échange avec le collaborateurafin de découvrir
cesraisons;
▬lapersonnen’estpasl’acte:nousavonstousenmémoireunactedont
onestpeufier,àcaused’unepressiontropforteouparceque,cejour-
là, nous étions en méforme. Souvenons-nous du plus grand joueur
d’uneéquipedefootballquimetunbutfabuleux,puisuncoupdetête
désastreuxdanslemêmematch,enfinaledeCoupedumonde;
▬ lapersonne n’estpas le problème.Votre objectif estde recadrer, de
remettredanslecadre.Silapersonneeststructurellementleproblème,
ilfautprendred’autresdécisions,plusradicales.
Ces trois principes permettent de prendre du recul et de se poser les bonnes
questions en rapprochant ces items aux conséquences de l’écart pour
l’entreprise,ledépartement,l’organisation,lescollègues,lesclientsexternes,les
clientsinternes,ouencorevous-même.

Mettresonétatémotionnelaubonniveau
Quellequesoitl’actionàentreprendre,lesclésdelaperformancerésidentdans
lajustecombinaisonentreconcentrationoptimaleetétatémotionneladapté.
Avantunrecadrage,vousaurezàvouspréparerpourêtreconcentréaumoment
oùvousdémarrezl’échange,toutenétantdansunétatémotionneladaptéàcet
échange.
Quepouvez-vousfaireconcernantlaconcentration?Lapremièreétapeserade
préparer suffisamment l’entretien pour se sentir en confiance par rapport au
contenu que vous souhaitez déployer mais aussi avoir anticipé les objections
éventuelles.Ilneserapaspossibledetoutcontrôler,maisilseraplusfacilede
s’adapter à quelques situations imprévues en se sentant en maîtrise de la
situation.
Il sera également essentiel de savoir sur quoi vous allez vous concentrer au
démarrage. Où porterez-vous votre regard ? Quelle sera votre phrase de
lancement?Dansquellepostureserez-vous?
Juste avant l’action, vous pourrez visualiser l’échange comme un skieur se
projette vers sa descente en visualisation. Et au moment où vous démarrez
l’échange,vousn’aurezplusqu’àréaliserleplan.Cetteconcentrationoptimale
qui monte en puissance jusqu’au début de l’entretien ne sera possible que si
votreétatmentalestadapté.
Il conviendra de se mettre dans un état mental adapté au type de recadrage, à
votre interlocuteur et surtout à vous-même. Comment voulez-vous vous sentir
pourêtreperformanteneffectuantunrecadrage?Plutôtposé,affirmé,confiant,
solide?
Commeunsportifapprendàswitcherd’unétatmentalàunautre,vousaurezà
basculerdanscetétatmentalpourêtreconvaincant.Concrètement,ils’agirade
répéteren imagerie mentale,une situationvécue oùvous avez ressenticet état
mental souhaité, pour vous imprégner des différentes sensations et pouvoir le
réactiver par une sensation lorsque vous en aurez besoin. Vous pouvez, par
exemple, associer cette situation à un geste, comme un poing serré, ou une
posture bien ancrée dans le sol. Cela nécessite un peu de répétition et
d’entraînements pour ancrer l’état émotionnel, et quand vous en aurez besoin,
vouspourrezalorsretrouverl’étatmentalenserrantlepoing.
L’état émotionnel a un impact direct sur la communication. Être relâché sera
déterminant dans l’impact du non verbal sur votre communication. Il se peut
aussiquevousayezdustressàgérer.Utiliserlestechniquesderelâchementpeut
vous y aider. Voici déjà deux techniques de respiration afin de se trouver en
situation optimale en amont de l’entretien. La respiration fait partie des
techniques de training mental les plus simples à utiliser mais aussi les plus
négligées.Puisquedetoutefaçonnousrespironsenpermanence,autantrespirer
d’unemanièrequisoitutile!
Silestressestimportant,avantderecevoirquelqu’unquevousn’aimezpaspar
exemple,vouspourrezeffectuerunerespiration/expulsion.Videzvospoumons,
puisinspirezdefaçonmaximaleengonflanttoutvotrethoraxetexpirezdefaçon
dynamique d’un seul coup. Vous pouvez aussi faire du bruit en soufflant et
visualiserquevousvousdébarrassezdecequivousdérange.
Unesecondetechniqueestdefairedesrespirationsabdominales:inspirezparle
nez en gonflant le ventre et soufflez par la bouche en rentrant le ventre. Le
diaphragmeétantlesiègedesémotions,enrespirantparleventre,vousévacuez
touteslestensionsémotionnellesetnotammentcellesquisecaractérisentparla
fameuse « boule à l’estomac » ; c’est la respiration anti-stress par excellence.
Répéteztroisfoislaséquence.
Enfin,fixez-vousdeslimites:jusqu’oùvousautorisez-vousàallerdanslefond
et la forme ? Êtes-vous prêt à hausser la voix ? Au contraire, souhaitez-vous
restercalmequoiqu’iladvienne?
 CHAPITRE7

Lesmeilleurestechniques
derecadrage

Executivesummary
•Denombreusesétudesontdémontrél’importance delaforme
dans notre communication et, plus particulièrement, du ton
employé et des expressions faciales. Pour autant, il reste
primordialdestructurersonrecadrage.
• Pour impulser un changement de comportement chez nos
collaborateurs,notremessagesedoitd’êtreclairdanslefond.
•Pourêtrefermeetsurtoutcompris,ils’agitdesavoirénoncer
des faits précis. C’est un point qui reviendra dans chacune des
techniquesquenousvousproposons.
 COMMENTLESUTILISER?
Voustrouverezdanslespagessuivantestrentetechniquesmajeuresderecadrage
demandantunepréparationenamont.Celles-ciontpourobjectifdevousaiderà
maîtriserl’ensembledelachaînemanagérialederecadrageens’appuyantsurles
chapitresprécédents,etnotammentsurlanotiondeProgressivité/Prévisibilité/
Préparermentalement,laformuledusuccèsdestroisP.
Quandvouslirezcertainestechniques,vousvousdirezcertainement:«Ahnon,
celle-ci,je nepeux vraimentpas !» Cen’est pasgrave !Votre objectifest de
sélectionner les dix méthodes qui peuvent s’adapter à votre tempérament et à
votrestyledemanagement.
L’ordred’apparitiondesditestechniquesn’estpasrégiparunordreprécisoupar
critère d’importance. Vous demeurez seul juge de leur utilisation. Vous
constaterezaisémentque certainestechniquessont naturellementplusdifficiles
qued’autres.
La plupartdes managers utilisentglobalement trois ouquatre techniques. Si, à
l’issue de cette lecture, vous arrivez à retenir et surtout à utiliser dix à quinze
techniques,vousferezprogresserplusefficacementvoscollaborateurs…etvotre
management!
Enfin, sur les trente techniques, les vingt premières sont des techniques de
recadragemajeures,quipermettentderésoudrelaplupartdessituations.Quinze
d’entre elles seront démontrées par un exemple concret qui peut certainement
s’appliquerdansvotreactivité.Nousvousconseillons,d’ailleurs,denoteraprès
chaquepageuncontexteprofessionnelconcretoùvouspourriezutiliserlesdites
techniques, voire auprès d’un collaborateur en particulier. Les cinq suivantes
auront une présentation plus succincte et sans exemple, pour des raisons
évidentes de fond et de contexte. Les cinq autres techniques présentées seront
pluslégèresetlescinqdernièresserontpourlesrecadragescollectifs.

VINGTTECHNIQUESINDISPENSABLES
POURRECADRERINDIVIDUELLEMENT
 Techniqueno1:LeRECADJO

Niveaudedifficulté:***
Attitudephysique:assis,calme,brasouvert,sourire.

Descriptif
RECA:recadrer
D:donnerlesfaits
J:je
O:offrirunesolution

Méthodologie
Accueillirlecollaborateur.
Préparerenamontlemotifderecadragepourl’exposerimmédiatement.
Noterlesfaitsdurecadragesurunefeuilledepapier.
Anticiperl’annoncedecequevousattendezconcrètementencommençant
parle«je».
Offrirunesolution.

Exemple
–Manager:Robert,jesouhaitetevoirpourévoquertonretarddans
letraitementadministratif.Àcejour,tuas42dossiersderetard
alorsquetescollèguessontàjour.Jenepeuxacceptercetétatde
fait même si, bien entendu, je suis conscient que c’est un sujet
conjoncturel. Ce que j’attends de toi est simple : rattraper ton
retard.Jeteproposedemesoumettreunpland’actionsdansdeux
joursafinderattraper8joursleretard.
Cettetechniqueexcluevolontairementl’écouteoulajustificationdel’autre
partie.Ellefaitpartiedelapalettemanagériale,maisestpeuutiliséecaron
aime«échanger»dansunelogiquedemanagementparticipatif.

Techniqueno2:L’autorité
 Niveaudedifficulté:****
Attitudephysique:debout,brascroisésetvisagefermé.

Descriptif
S’appuyersursonrôledemanagerpourrappelerlesfaits.Ilyaparfoisdes
négociations qui n’en sont pas et généralement, le collaborateur qui veut
négocierneveutpasréellementfaire.Prenonsl’exempleduclientquiestla
valeurlaplusimportantedel’entreprise;lefaitd’êtreuncollaborateuren
retardpénaliseleshorairesd’ouvertured’accueil,etdoncimpacteleclient,
ettoutel’entrepriseparlamêmeoccasion.

Méthodologie
Accueillirfermementsansselever.
Énoncerimmédiatementlesgriefs.
Attendrelaréactionducollaborateur.
Resterfermesurvotreobjectif.
Demanderaucollaborateurdes’engagereninversantlapression.

Exemple
– Manager : Robert, je souhaite te voir pour évoquer tes retards
répétés. À ce jour, tu as trois retards consécutifs alors que tes
collèguessonttoujoursàl’heure.Jenepeuxaccepterçacartune
tienspaslesobjectifsqualitéassignésvis-à-visdesclientsquine
peuventpasrecevoirleurproductionàtemps.Quemeproposes-
tupouréviterquecelanesereproduise?
–Robert:Écoute,j’aieuunsoucidebouchonssurlaroute.
–Manager:Commec’estrégulier,onvasedirequ’ilfautanticiper
lesbouchons.Imaginonsqu’àpartirdemaintenant,ilyaitdeux
heures de bouchon par jour, tu penses que nos clients vont
accepter d’attendre deux heures avant d’aller voir nos
concurrents?

Techniqueno3:L’appelaubonsens
 Niveaudedifficulté:**
Attitudephysique:assis,sourire,brasouverts.

Descriptif
Sepositionnercommeunmanagerprochedesoncollaborateurquirecadre
en s’appuyant sur le bon sens pour modifier une action ou un
comportement.

Méthodologie
Accueillirlecollaborateurchaleureusementenselevant.
Expliquerl’objectifdel’entretien:«Revenirdanslecadre»surlabasede
lacomplicité.
Donnerlesraisonsdudécalage.
Insistersurlebonsensducollaborateur.
Demander/Proposerdessolutions.
Fairevaliderlessolutions.

Exemple
–Manager:Sophie,chaquematin,tusaisquetuaspourmissionde
relancerlesimpayésdesclientsdonttuaslacharge.Maisdepuis
plusieursjours,cen’estplusfait.Jefaisappelàtonbonsenscar
je sais que tu n’en manques pas. Cela entraîne des problèmes
pourlagestiondesdossiersdonctucomprendsévidemmentque
nous ne pouvons pas rester en l’état. Que pourrions-nous faire
pourréglercettesituation?
Laisser un échange s’installer : Sophie expliquera les raisons pour
lesquellesellen’effectuepluscettetâcheetproposeraunesolution.
–Manager:Trèsbien,donccequetuproposes…

Techniquen o4:Lecontrat

Niveaudedifficulté:**
Attitudephysique:assis,sourire,brasouverts.
 Descriptif
Exprimerclairementlanotiondedonnant-donnantentreunmanageretson
collaborateur,maisaussientredeuxprofessionnels.

Méthodologie
Accueillirlecollaborateur.
Expliquer l’objectif de l’entretien : « Revenir dans le cadre » car c’est
l’intérêtdesdeuxparties.
ProposerunDEALàvotrecollaborateur.
Négocierlesobjectifs:délais,mesure,reporting.
Demanderunengagementenfind’entretien.

Exemple
– Manager : Bonjour Frédéric, tu es en retard sur ta charge
administrative et cela retarde l’ensemble de la chaîne de
production. L’objectif de cet entretien est de trouver un accord
communpourrevenirdanslanorme.C’estimportantpourtoicar
celava tepermettre parla suitede consacrerle tempsnormal à
cettechargeexceptionnelle,ettupourrasteconsacrerdavantage
àtonprojetinformatique. C’estnécessaire etobligatoirepourla
sociétécarleretardprisimpactelachaînecomplètedetraitement
dont tes collègues des autres départements. Voici ce que je te
propose:jetelaissedeuxheuresparjourdurant8jourspourte
mettreà jour et jerépartis les tâchessur tes autrescollègues en
leur expliquant la situation exceptionnelle. Je leur expliquerai
clairement pourquoi j’ai pris cette décision qui n’est pas simple
carelleimpactelachargeduservice.Detoncôté,jetedemande
de mettre à jour l’ensemble de l’administratif et SURTOUT de
tenircettechargeàl’avenirenm’alertantimmédiatementencas
dedérapage.Enclair,jeteproposeuncontrat,situletiens,tout
le monde sera heureux, mais si tu ne le tiens pas, je prendrai
d’autres dispositions. Qu’en dis-tu ? Peux-tu me rappeler tes
engagements?

P.S.:d’aucunssedirontquec’estunpeufaciledetransférerlachargesur
lesautrescollaborateursdudépartement.Etilsaurontraison.Noustenonsà
insister sur la « variation des plaisirs du recadrage » nécessaire. Cette
solution peut être utile si elle n’est pas récurrente. Soyons clairs, dans la
plupart des entreprises aujourd’hui, quand une personne a un retard, le
managertransfèreleretardsurlescollègues.C’estlarègledes5C:C’est
ConmaisC’estCommeCela!

Techniqueno5:Laperspectivecoach

Niveaudedifficulté:****
Attitudephysique:assis,brasouvert,positionécouteactive,sourire.

Descriptif
Faire réfléchir aux impacts pour le collaborateur et pour l’entreprise de
l’écartconstaté.Cetteméthodedemandeunepréparationspécifiquesurles
attitudesetlesquestions.

Méthodologie
Accueillirlecollaborateur.
Donnerclairementlesrèglesdujeudel’entretien:manageràl’écoute.
Exprimerledécalage/norme.
Poserdesquestionsouvertespourmettreenperspectivelecollaborateur.
Reformulerl’engagement.

Exemple
–Manager:BonjourFrançois,jetereçoisaujourd’huicartudevais
finaliserunprotocoledecollaborationentrelasociétéCatoetla
sociétéBaye.Cen’esttoujourspasfait.Jevoudraisconnaîtreton
pointdevuesurcettesituation.
D’autresvariantesdelaquestion:
–Quesepasse-t-il?
–Quelssontlesrisquespournous?
–Quelssontlesrisquespourlesclients?
– Quels sont les risques pour toi, au final, compte tenu de la
 situation?
– Vois-tu une autre solution pour éviter ces risques et surtout ces
désagréments?
–Commentpourrais-tufaire?
–Qu’est-cequetuygagnerais?
–Quelssonttesengagements?
–Trèsbien,donc,cequejeretiens,c’est…

Techniqueno6:LeQPC

Niveaudedifficulté:*
Attitudephysique:assis,sourire,brasouverts

Descriptif
Exprimer aux collaborateurs l’ensemble des éléments de l’entretien :
situation,cause,solutions.
Cettetechniques’adapteauxcollaborateursnon compétents,nonmotivés,
oudanslessituationsnonnégociables.
Laméthodepermetd’éviterd’endiretropoudedéraper:
Quoi?
Pourquoi?
Comment?

Méthodologie
Accueillirlecollaborateur.
Donnerclairementle«Quoi?»
Expliquerclairementle«Pourquoi,c’estimportant?»
Donnerclairementlepland’actionsviale«Comment?»
Fairevaliderparlecollaborateur.

Exemple
– Manager : Thierry, bonjour ! Nous avons un problème avec
 Célinecartut’étaisengagéàluitransmettreleclientSigwaldlors
d’unepassationàtrois.Cen’esttoujourspasfaitetc’estgênant
pourquatreraisons:pourleclient,quisaitdepuisunmoisqu’il
doit changer d’interlocuteur ; pour Céline, qui attend avec
impatience de pouvoir rencontrer Monsieur Sigwald pour
délimitersesobjectifs,pourtoi,cartunepeuxpasteconcentrer
surle resteduportefeuilleclients, etenfinpour moi,cartu sais
quej’aimefairerespecterlesdécisionsprises.Doncjetepropose
d’organiserd’ici septjours uneréunion commune avecle client
etdetransférertouslesélémentsàCéline,enmemettantcopie.
Sommes-nousOK?

Techniqueno 7:Lacolèrefroide

Niveaudedifficulté:*****
Attitudephysique:visagefermé,brascroisés.

Descriptif
Exprimer clairement sonmécontentement en montrant à son interlocuteur
sacapacitéàaffirmerdesfaitssanshausserlavoix.

Méthodologie
Accueillirlecollaborateur.
Donnerlesfaits.
Annoncersonmécontentement.
Attendrelaréactionducollaborateur.
Si proposition de solution du collaborateur : prendre un engagement
mutuel.
Si pas de proposition du collaborateur : lui demander de trouver une
solutionetlelaisserrepartirdanssonbureau.

Exemple
– Manager:Anne-Christine,ilyaunenouvellefoisduretarddans
les délais de paiement. Les fournisseurs se plaignent et je te
 rappellequenoussommesendehorsdelaloiaveclalégislation.
Jetrouvequecettesituationestpréjudiciable,enclair,jenesuis
pascontent.
Cas1:Solutionproposéeparlecollaborateur…
–Manager:Trèsbien,situpensesquec’estlabonnesolution,tuy
vas.
Cas2:Pasdesolutionproposée…
– Manager : Puisque je vois que tu es sans voix, je te laisse
retourneràtonbureauetrevenirversmoid’ici48heuresquand
tuaurasunepropositionacceptableàmefaire.

Techniqueno8:Lacolèrechaude

Niveaudedifficulté:****
Attitudephysique:deboutpuisbraslevés,visagefermé.

Descriptif
Exprimer clairement son mécontentement par un haussement de ton.
Attention,danslespremierschapitres,nousavonsexpriménotrerefusdela
«ColèreChaude»permanente.Pourautant,cettetechniquefaitpartiedela
panopliedumanager.Commesouvent,c’estl’excèsquitue,dansunsens
commedansunautre.

Méthodologie
Accueillirlecollaborateurrapidement.
Donnerlesfaitsdeboutenhaussantleton.
Leverlesbras.
Si proposition de solution du collaborateur : prendre un engagement
mutuel.
Si pas de proposition du collaborateur : lui demander de trouver une
solutionetlelaisserrepartirdanssonbureau.

Exemple
 – Manager:Anne-Christine,ilyaunenouvellefoisduretarddans
les délais de paiement. Les fournisseurs se plaignent et je te
rappellequenoussommesendehorsdelaloiaveclalégislation
LME.Jetrouvequecettesituationestinadmissible.
Cas1:Solutionproposéeparlecollaborateur
–Manager:Trèsbien,situpensesquec’estlabonnesolution,tuy
vas.
Cas2:Pasdesolutionproposée
– Manager : Puisque je vois que tu es sans voix, je te laisse
retourneràtonbureauetrevenirversmoid’ici48heuresquand
tuaurasunepropositionacceptableàmefaire.
P.S. : Ceux qui se reconnaissent dans cette méthode de façon récurrente
peuventarrachercettepage!

Techniqueno9:L’égo

Niveaudedifficulté:***
Attitudephysique:sourire,brasposéssurlebureau,enrecul.

Descriptif
Montreràsoninterlocuteursesdoutessursacapacitéàréussirunemission.
Trouverles leviersEgode votrecollaborateur :imagede marque,argent,
compétence,etc.

Méthodologie
Accueillirlecollaborateurcalmement.
Annoncervotredoutesursacapacitéàtenirsonengagement.
Donnerlesfaits.
Laissers’exprimerlecollaborateur.
Exprimervospropresdoutes.
Annoncerlanouvellechance.

Exemple
 – Manager : Olivier, bonjour ! Je pensais que tu allais tenir tes
engagements sur le nombre de prospections prévues ce mois-ci,
quidevaientêtrededouzeetquisontplutôtdehuit.Comptetenu
de ton ambition, et de tes capacités, je pensais vraiment que tu
allais y arriver, mais visiblement, nous nous sommes tous les
deuxtrompés.
Écouterlecollaborateurquidoitproposerunesolutionsil’egoestbienle
levier adapté. A contrario, cette technique peut se révéler inadaptée pour
leditcollaborateur.
–Manager:Situveux,tupeuxessayermaishonnêtement,j’ycrois
peu.Maisallons-y,retentonslecoup!C’estunvéritabledéfi!

Techniqueno10:LeSFD

Niveaudedifficulté:***
Attitudephysique:visageneutreousouriantselonlasituation.

Descriptif
C’est une méthode passe-partout qui peut s’utiliser dans la plupart des
situations.
Redonnerdusens,ladirection,maiségalementlesens,sesentirbien,puis
repartirsurlesfaitssignificatifspourannoncersadécision.

Méthodologie
DonnerduSens
RappelerlesFaitssignificatifs
AnnoncerlaDécision

Exemple
– Manager:Lorsdenotrepremieréchange,souviens-toi,jet’avais
demandé comment tu souhaitais être débriefé et tu m’avais
expliqué que tu préférais que celase fasse lors d’un échange et
que nous trouvions tous les deux une solution en cas de
problème. Et bien, je vais te faire le feedback sur le non-
 décrochage de ton poste ce matin et nous allons trouver une
solution ensemble. Pour rappel, tu es en charge de prendre les
appelsdes clientsetde n’enlaisser passeraucuncar c’estnotre
engagementclient,etc’estpourtoilemeilleurmoyendefaireton
chiffred’affaires,etsurtoutd’éviterd’êtrerelancéparlesclients
par téléphone ou par mail, ce qui est toujours désagréable. Ce
matin, il y aeu 7 appels, mais un seul décroché alors que nous
visons100%dansnotrecharteclient.Demainmatin,jevaisme
mettre avec toi sur ton post pour essayer de trouver des pistes
d’améliorationdanstonorganisation.

Techniqueno11:Remobiliser

Niveaudedifficulté:**
Attitudephysique:sourire,assis,brasouverts.

Descriptif
Laisserlecollaborateurexprimerlasituationpourqu’ilannoncelui-même
l’écartnégatif,maisleféliciterpourleseffortsréalisés,làoùlaplupartdes
managers insisteraientsur l’écartnégatif, et remotiverplus facilement sur
l’objectif.
C’esttypiquementl’entretienderecadragelepluscourant,celuiquiappuie
surla motivationet quilaisseune traceindélébile.Plusieursannées après
votredépart,lescollaborateursdirontdevous:«Ilétaitjusteetquandon
n’étaitpasbon,iln’insistaitpasenpermanencedessus.»
Cetteméthodeesttrèsadaptéeaveclescollaborateursdits«faibles»mais
qu’ondoit,ouveut,garder.Ilnesertàriendes’acharnersurlesécartsavec
ce type de collaborateurs, mieux vaut viser le micro-progrès. Très
sincèrement,uneméthodemagiquepourlamotivation.

Méthodologie
Annoncerl’objectifdel’entretien.
Laisserlecollaborateurs’exprimer.
Leféliciter(s’ilyaunmicro-progrès,auminimum).
Luirappelerlecheminparcouru.
Reprendre l’objectif initial et le plan d’action (adapter l’objectif si
nécessaire).
Valoriserchaleureusement.

Exemple(dialoguecompletpourprendrelamesuredel’impact
surlamotivation)
– Manager : Philippe, je voulais te voir au sujet des impayés, je
t’écoute.
– Philippe: Je suisencore en retardde sept dossiers,donc je n’ai
pasatteintlerésultatquiétaitfixé.
– Manager:C’est vrai,mais, jevoulais teféliciterPhilippecartu
étaisenretarddequatorzeettuasdéjàfaitdesbellesavancées!
Bravo!
–Philippe:Oui,maisjesuistoujoursenretard…
– Manager:C’estjusteettuvascontinueràtravailler,maislà,on
touche un pointfort : tu sais faire progressertes impayés ; cela
auraitététrèsinquiétantsicelaavaitétél’inverse!Celasignifie
quetaméthodeestlabonne.Avecunpeuplusd’intensité,jesuis
certain que tu peux y arriver. Vraiment, bravo ! Je te laisse y
retourner,oncontinueetçavalefaire!

Techniqueno12:LeDAS

Niveaudedifficulté:*****
Attitudephysique:assis,sourireetbrascroisés.

Descriptif
Décrire
Annoncer
Suggérer
Casspécifiquedu:«Onm’aditque…»
Vousêtesabsentetuncollaborateurvousfaitpartd’unécartdel’undeses
collègues.Évidemment,vousnepouvezrecevoirlefautifenluiexpliquant
quesoncollèguel’adénoncé.
Parfois,certainsmanagersutilisentcettetechniquequis’appelleégalement
« Diviser pour mieux régner ». Comme vous, nous ne sommes pas
supportersdecetteméthode(dumoinsl’espéronsnous).
Vous n’êtes pas en mesure d’utiliser ces informations pour recadrer le
fautif.Enrevanche,vousêtesendroitd’userdelatechniqueduDASdont
l’objectifestd’envoyerlemessage«Jenesuispasdupe».Cettetechnique
estdélicatemaisellepermetdenepasgarderpoursoiunélémentgênant.
Parexpérience,cetypedecomportementdurant«l’absenceduchef»est
courantdanslesentreprises,etlemanagerneditrienaufautifdirectement.
Naturellement, cette méthode ne peut être mise en place que si vous êtes
certaindel’informationreçue.

Méthodologie
Décrirelesimpressions.
Annoncersonerreurpotentielle.
Suggéreruneportedesortieacceptablepourl’autre.
Nepaslaisserl’autres’exprimer.

Exemple
– Manager : Bien, Davy, je voulais te voir pour te parler d’un
problème qui me chagrine et tu connais mon honnêteté, je me
doisdetedireleschoses.Enpremierlieu,jenevoudraismême
pasécoutertaréponse!Tuadmettrasque c’estrarede mapart.
Voilà, quand je ne suis pas là, j’ai l’impression que tu ne mets
pas en œuvre le plan d’actions défini ensemble, mais je me
trompepeut-être…D’ailleurs,jesuis certainquetu vasmedire
que c’est faux, mais je souhaitais te dire les choses. En outre,
j’aimerais autant que tu me prouves le contraire en atteignant
l’objectifdupland’actions.Voilà,l’entretienestterminé,tupeux
retourneràtonbureau.
P.S. : un peu manipulateur, je vous l’accorde, mais cela répond à deux
objectifs:nepasbriserlarelationdeconfianceavecvotre«informateur»
etenvoyerunsigneàuncollaborateurquinejouepaslejeuderrièrevotre
dos,doncqui,lui-même,enquelquesorte,vousmanipuleégalement!
 Techniqueno13:Entretiend’alignement

Niveaudedifficulté:*****
Attitudephysique:debout,visagefermé,brascroisés.

Descriptif
L’entretien d’alignement a pour objectif de mettre un collaborateur
fortement sous tension dès le début, puis de faire tomber la pression
rapidementaucoursdel’entretienpourl’ameneràsedécouvrirpareffetde
contraste.
Cette technique est à utiliser dans des contextes précis : collaborateurs
recadrésplusieursfoisgénéralement.

Méthodologie
Marquerl’importanceparlathéâtralisation.
Poserunequestiond’alignement.
Relaterlesfaits.
Poserunequestiond’implication.

Exemple
Le collaborateur Maarten arrive dans le bureau du manager. Les deux
premières phrases sont uniquement pour marquer l’importance de
l’entretien.
– Manager:Peux-tu fermerla porte,Maarten, s’ilte plaît? As-tu
prisunpapieretuncrayon?Tupeuxallerencherchercarceque
jevais tedire estimportant. Mercide refermerla portederrière
toi.
Retourducollaborateurdansvotrebureau.
– Manager : N’ai-je pas été assez clair en ce qui concerne tes
retardssuccessifs?Pourlatroisièmefoiscettesemaine,tuesen
retardettunemeprévienspas.Quedois-jeendéduire?
Laisserlecollaborateurs’exprimer.
– Manager : Pour la DERNIÈRE FOIS, puis-je compter sur toi à
 l’avenir?

Techniquen o14:Laculpabilité

Niveaudedifficulté:**
Attitudephysique:assis,visagefermé,brascroisés.

Descriptif
La culpabilité est un sentiment éprouvé par une personne qui se juge
coupabledequelquechose.
Certainscollaborateursfonctionnentàlamotivationculpabilisante,d’autres
moins. Votre objectif est de rendre actif ce collaborateur sur une action
ciblée.

Méthodologie
Accueillir.
Seréféreràl’acteàrecadrer.
Exprimerl’impactsurl’entreprise,surlescollèguesousurlemanager.
Proposeroudemanderunesolutiondecorrection.
Encouragerl’action.

Exemple
– Manager : Miguel, je suis content de te voir car je voulais te
parler d’un point qui impacte profondément le bon
fonctionnement de l’entreprise. Lors de notre point annuel, tu
avais pris l’engagement de livrer à temps, chaque semaine, les
cartons destinés à nos clients.À ce jour, tu es régulièrement en
retard.Celaralentitconsidérablementlachaînedeproductionde
toute l’entreprise, ce qui amoindrit notre qualité globale. Or, tu
sais que nous sommes ISO. Donc, par un acte non réalisé, qui
rentredanstesmissions,tumodifiesnosrésultatsmaisaussiceux
de l’entreprise, et ceux de tes collègues. En es-tu réellement
conscient?Queproposes-tupourremédieràcettesituation?
Écouterlasolutionducollaborateur.
 – Manager : Très bien, je compte sur toi, et toute l’entreprise est
avectoisurceprojet!

Techniquen o15:L’anticipation

Niveaudedifficulté:***
Attitudephysique:assis,sourireetbrasouverts.

Descriptif
Cettetechniqueestàpromouvoirquandvousressentezqu’uncollaborateur
estprochedel’écart.
Elle prend son corps dans les notions de progressivité et de prévisibilité
hiérarchique.

Méthodologie
Accueillir.
Exprimerlasituation.
Relaterlessignauxannonciateursdufuturécart.
Poserunequestionouverte.
Poserunequestion«Pland’actions».
Reformulerl’entretien.

Exemple
– Manager : Bernard, bonjour ! Je souhaite te voir pour faire un
focussurtonobjectifd’écritures.Noussavonstouslesdeuxque,
dans le cadre de tes objectifs, tu dois atteindre l’objectif de 66
lignesparjour.Duranttroismois,tuétaisà68lignesparjouret
c’était parfait. Depuis quelques semaines, tu tournes à une
moyenne de 66/65 lignes/jour. Je surveille cela car je sais que
c’estunsujetimportantpourtoutel’entreprise.Qu’enpenses-tu?
Quepourrais-tufairepourreveniraux68lignes/jour?
Écouterlasolutionducollaborateur.
–Manager:Trèsbien,doncnousnoussommesditquetuallais…
 Techniqueno16:Lemail

Pourl’anecdote,ilestcourantdevoirdurantnosstagesdesmanagers
gérantaveccommeseuloutil:lemail!Lemodèledecommunication
de beaucoup d’entreprises favorise cette méthode qui provient
généralement du haut de la direction. De manière humoristique, il
existedesentreprisesoùlespersonnessesituentàdeuxmètresl’une
del’autreetoùcesdernièresne communiquentplusquepar mail,et
ce, exclusivement, même pour aller fumer la cigarette désormais
interdite!
Il est compréhensible qu’un manager de haute volée, avec
d’importantes responsabilités, optimise son organisation avec une
forteutilisationdumail.Enrevanche,le middlemanagementpourrait
parfaitementréduire de 50% l’utilisation desmails afin defavoriser
l’échangedirect.
Le mail est un outil formidable, à utiliser néanmoins
parcimonieusementpourlerecadrage.Aveclamêmelogiquequeles
recadrages oraux, plus le recadrage écrit est rare, plus il se montre
puissant. Nous vous donnerons comme seul conseil pour le mail
d’appliquer l’une des 15 techniques précitées et d’imprimer celui-ci
pour en reparler de vive voix avec le collaborateur. Il est également
envisageablede vousservir du mailcomme confirmationécrite d’un
entretienderecadrage.

Techniqueno17:LemailaveccopieN+2

« Moi, dès que j’écris quelque chose de désagréable à un

collaborateur, je mets mon propre patron en copie ! Mais cela n’a
aucunimpact!»
Etpourcause!Enprenantunpeuderecul,etensefaisantl’avocatdu
diable, ces comportements ont d’ordinaire une vertu : ils
décrédibilisentl’émetteuretlefontrentrerdansuncercleinfernal!
Pourquoi ? Le manager est décrédibilisé aux yeux de son
collaborateur, qui pense que son chef se couvre et qu’en plus, il
manquesingulièrementdecourage!
Lemanagerestégalementdécrédibiliséauxyeuxcettefois-cideson
propremanager,quifinitparpenserqu’ildoits’occuperdetout!
Loindenousl’idéequ’unN+2nepeutjamaisintervenir;simplement,
iln’estpasnécessairedelemettreenscèneenpermanence.
Parailleurs,chermanager,nevousétonnezplusdeconstaterquevotre
propreN+1s’occupedetoutchezvoussivouslemettezencopiepour
chacune de vos remontrances. Vous organisez de vous-même la
relationsymbiotiqueavecvotrehiérarchique.Larelationsymbiotique,
c’estquandlesautresgèrentnosbesoins…ànotreplace.
NousvousdonneronscommeseulconseilpourlemailavecleN+2de
recadreraumaximumdeuxfoisparsemestre(sauf,bienentendu,face
auxcasextrêmesmais,danscesconditions-là,lasolutionn’estpasle
mailmaisbienlalettrerecommandée!)

Techniqueno18:Lerendez-vousavecleN+2

Latentationestgrandedes’appuyersursonpropremanagerquandon
veutrecadreruncollaborateur.Leseffetsindésirablessontlesmêmes
quepourlemailaveccopieauN+2:discréditimmédiatdel’émetteur.
Notreuniqueconseilseracelui-ci:lerendez-vousavecleN+2dansle
butderecadrerdoitserépéteraumaximumdeuxfoisparan.
P.S.:lerendez-vousavecleN+2doitenrevancheêtreréguliersisa
finalitéestdeféliciterunboncollaborateur!

Techniquen o19:L’indifférence

L’indifférence,c’estl’étatd’unepersonnequin’exprimeniintérêt,ni
amour, ni crainte, ni peur, ni joie. Dans de nombreuses situations,
l’indifférence peut servir de méthode de recadrage, notamment avec
les collaborateurs affectifs. Il faut distinguer deux situations, le
collaborateur structurellement en dehors du cadre et le collaborateur
conjoncturellementendehorsducadre.
Danslepremiercas,vousl’aurezcompris,uneréflexionestàmener
avec votre hiérarchie. Dans le second cas, l’indifférence peut
parfaitementfonctionner.Trèssouvent,lescollaborateursvousdiront
d’eux-mêmes : « Qu’est-ce qui se passe ? Depuis plusieurs jours, je
sensqu’ilyaquelquechose.»
Vousaurezbeaujeuderépondre:«Àtonavis?»
Par ailleurs, cette technique est l’occasion de passer un véritable
messagemanagérial.Àforcedetrops’occuperdesgensendehorsdu
cadre, on finit par passer plus de temps avec les mauvais
collaborateurs qu’avec les bons. On passe donc un message à
l’inconscientdesbons :«Si tuveuxque jem’occupede toi,tudois
être en décalage avec les attentes ! » C’est un cercle infernal,
démotivant.
Pourconcluresurlesujet,ilnefautpasconfondremanqued’équitéet
indifférence:cettedernièreneveutpasdireexigence0.

Techniquen o20:
Mutation/avertissement/licenciement

Nous aurions pu développer trois techniques sur cette vingtième

techniqueetremplirquelquespages;maisnousaurionsalorsmérité,
pour le coup, un réel recadrage venant de vous avec les meilleures
raisons du monde. Ces trois techniques se doivent d’être présentes
danslapanopliedumanagercarellesexistent.
Mais nous ne les détaillerons pas ici sauf la mutation. Il existe de
nombreusessituationsoùuntalents’exprimemaldansundépartement
et mieux dans un autre. À l’identique, avec un changement de
manager, un collaborateur peut devenir performant ou l’inverse. La
mutationbienexpliquéeestunactemanagérialdereconnaissance.
Notre conseil, pour les deux autres techniques susnommées, sera de
cetacabit:ellesdeuxreprésententlesphasesultimesàladisposition
du manager aprèsavoir tout essayé en amont –en dehors des fautes
gravesquinerelèventpasdurecadrage.Lesentreprisesquiavertissent
rapidement leurs collaborateurs, ou qui licencient aussi rapidement
existent et en ont en plus parfaitement le droit en respectant la
 législation.C’estpourquoilesmanagersquitravaillentdanscegenre
d’entreprisesnesontpastenusdelirelespagesprécédentes…excepté,
encoreunefois,s’ilsveulentrentabiliserleursrecrutements!

CINQTECHNIQUESDERECADRAGEPOUR
SEFAIREPLAISIR
Nousvenonsd’étudiervingttechniquesderecadragequis’adresseàchaquefois
à un collaborateurs précis, qui pose problème au bon fonctionnement de
l’entreprise. À présent, nous nous apprêtons à observer cinq techniques
particulières.Particulièrescarellesferontéprouverduplaisiraumanager!Puis,
nousnousarrêteronsunmomentsurlestechniquesderecadrageencollectif!
Destechniquespoursefaireplaisir?Oui,vousallezlevoir,onpeutprendredu
plaisirlorsqu’onestmanageretquel’onrecadre.

Techniqueno21:L’humour

L’humour est une forme d’esprit qui souligne avec ironie et

détachement les aspectsplaisants, drôles et insolites de la réalité.La
formedel’humourestundiversementappréciée;ilestcourantdedire
quel’humouranglaisestparticulier.

Descriptif
En management, comme en vente d’ailleurs, l’humour est un bon moyen
pour recadrer sans en avoir l’air. Cette technique mériterait même d’être
dansles15pratiquesmajeuresderecadrage!

Exemples
–Manager:Tut’esendormisurtonréveil?
–Manager:T’asoubliéqu’onavaitdesobjectifscemois-ci?
Chacun,selonsasensibilité,choisiralebonmotadaptéàlapersonne.
 Techniqueno22:LaMichelBlanc

MichelBlanc,acteurdanslesfilmsVienschezmoi,j’habitechezune
copineouMarcheàl’ombre,étaitgénéralementlepersonnagedufilm
leplus faible.Faceà BernardGiraudeauou àGérardLanvin, ilétait
pourvudetouteslestarespossiblesetinimaginables!Maisquimenait
toutlemondeparleboutdunez?Quiobtenaittoutcequ’ilvoulaitde
sesacolytes?MichelBlanc,biensûr!

Descriptif
En matière de recadrage, la technique Michel Blanc est une forme de
messaged’incompréhensionetunétatd’espritdefond:sepositionneren
dessousdesoncollaborateurpourl’inciteràvousaider.
Vousverrez quec’est agréable,et quecelavalorise l’autrequi serecadre
souvent de lui-même. Cet acteur unanimement apprécié reçut de
nombreusesmarquesderespectdetoutelaprofessionlorsdesondécès.

Exemple
– Manager :Écoute,jesuistonchef,jesais,maisjenecomprends
rienàcesujetdesstatistiques!+Silence.
–Collaborateur:Enfait,c’estsimple,iltesuffitdelesprendrepar
cebiais.
–Manager:Ettoi,alors?Quandtut’enoccupaisbien,commenttu
t’yprenaispouryarriver?
–Collaborateur:Jelesanalysaisdeuxfoisparsemaine.
–Manager:Etaujourd’hui?
P.S. : les auteurs apprécient grandement l’acteur. Qu’il nous pardonne ce
titrequiviseàrendrehommageàlaqualitédesonjeudanslesdeuxfilms
précités.

Techniqueno23:L’échangedesrôles

Descriptif
Cette technique, nommée aussi « Positions de perception » en
programmation neuro-linguistique, favorise la mise en situation d’un
collaborateur en décalage évident avec un objectif. Elle est parfaitement
adaptéeàdescollaborateursmotivésetcompétents,etmêmeàceuxd’entre
euxquiontunfortpotentieldeprogression.

Exemple
– Manager : Bon,Denis !On vajouer àun jeu quej’ai apprisen
formation management. Je sais que ces sujets t’intéressent. Tu
vas prendre ma place de manager et je vais jouer ton rôle de
collaborateur.Tu esok? Trèsbien, lasituationque nousallons
jouerestlasuivante:tuvasmerecevoirpourtravailleravecmoi
sur mon attitudepar rapport à mes collègues moinsrapides que
moi ? Marrant ce sujet, non ? Tu l’as compris, je souhaite
évoqueravectoiunenouvellefoiscesujetrécurrentmaisviaune
approche différente. Donc, on se prépare tous les deux pendant
dixminutesetondémarrelejeu.
L’échange desrôles apporte souvent uneprise de conscience salvatrice…
desdeuxcôtésdumiroir!Enoutre,vousaveztoutloisirpourobserverce
collaborateurensituationdemanager,cequipeutêtreunbonmoyendele
testerpourunfuturposte…

Techniqueno24:Lerendez-vousnonprécisé

Descriptif
Leprocessusdurendez-vousnonpréciséfonctionneàmerveilleaumoins
une fois pour chaque collaborateur, voire deux, mais pas davantage. Il
répondauprincipedelacuriosité.

Méthodologie
Vousenvoyezunmailderendez-vousvialamessagerieélectroniqueàun
collaborateur,sansl’avertirenamont,et sansobjetprécis dansledit mail.
Sivotre managementest véritablement ouvert,et siles collaborateursont
confianceenvous,ilsviendrontsansdélais’enquérirdel’objetdurendez-
vous.
Bien entendu, ce test, révélateur de votre management, peut s’avérer
stressantsilecollaborateur,avant derepartiràsondomicile, nevient pas
vousvoirpourconnaîtrel’objetdurendez-vous.Imaginonsquecettescène
sedérouleunvendredisoir:lecollaborateurenquestionauraregagnéson
chezluiavecunebouledansleventreensedemandantcequepeutbienlui
vouloirsonchef!
Lorsque votre collaborateur vous contacte, ou vient vous voir, pour
connaître l’objet de votre mail, vous rebondissez immédiatement sur les
faitsdurecadrage.Lelevierdelasurprisefonctionneàplein,dansunsens
commedansl’autre.

Testmanagement(Choisissezentrelesquatreréponses.)
Selon vous, si vous faites le test du rendez-vous non précisé, votre
collaborateurva:
-Réponse1:venirvousvoirimmédiatement?
-Réponse2:voustéléphoner?
-Réponse3:neriendireetattendrelerendez-vous?
-Réponse4:vousrenvoyezunmail.
Silaréponseest1,2ou4,c’estnormal.
Silaréponseest3,nefaitespasl’essaiunvendredisoir,c’estdangereux!
L’objetn’estpasdestresserlecollaborateurmaisdelerendredemandeur,
delemettreensituation«d’achat».

Techniqueno25:LeChaplin

Le « Chaplin »est la dernière des cinq techniques qui, à notre sens,
sontlàpourfaireplaisiraumanager,sansnéanmoinsoublierqueces
techniquesfacilitentréellementlerecadragedescollaborateurs.

Descriptif
Le«Chaplin»estuneméthodeàutiliseravecdescollaborateursd’unbon
niveau,etmaniantl’humour.
Àces débuts, lesfilms deChaplin, communémentappelé Charlot,étaient
 muets.Pourtant,touslesspectateursentendaientlemessagedumetteuren
scèneetdel’acteur.LeChaplinen«recadragemanagement»s’appuiesur
unpaperboardmaisaussisurunepréparationminutieuse.Ilfaitégalement
appelàplusieurssenspourobtenirunrésultatplusprofond.

Méthodologie
– Vous inscrivez en haut du paperboard le titre : Méthode
Chaplin/Charlot = Muet, et vous inscrivez en dessous « Nous
allonsréaliserunentretiensansparler».
–Endessous,vousnotezl’objectifdurecadrageencommençantpar
un verbe d’action : être capable d’arriver à l’heure tous les
matins,dèslelendemain,parexemple.
– Page suivante, vous notez un plan d’actions, avec vos idées, et
laissezégalementunepartieblanchetitrée«Tesidées».
–Vousdonnezlecrayonàvotrecollaborateuretvousluimontrezla
partie vierge à remplir. Le collaborateurpeut noter ses idées en
respectantlesilence.
–Enbasdelapageestnoté:àlafindecet«échange»,tournela
page.
– Sur cette page, vous aurez pré-inscrit la phrase : « Tu peux
repartir avec le compte rendu – Merci. » et dessiné le croquis
d’unvisagesouriant.
L’auteur a reçu cette méthode en cadeau par un participant à un stage
management. Celle-ci est désormais utilisée avec succès par plusieurs
managers. Mis à part la surprise de départ, le résultat de ce type de
recadrageestaufinalplusperformant,carplusmarquant,quelaplupartdes
autres recadrages. Il faut savoir que des études ont monté que pour un
conférencier,lemeilleurmoyen d’ancrerun messageestl’utilisationd’un
paperboard, et non les slides, ou les vidéos. Ce qui est valable en
conférenceestvalablepourunentretienderecadrage
Osez-le!

LERECADRAGEENCOLLECTIF
Après la description des techniques individuelles, nous abordons à présent la
partiedurecadragecollectif.Vousaveztousentenduqu’ilnefallaitjamais,au
grand jamais, recadrer un collaborateur en collectif. Les principaux livres de
management,lesprincipalesformationssurlesujet,lesprincipaux«Gourous»
delapenséemanagérialefontétatdelaquasi-interdictiondurecadragecollectif.
Nousneseronspasaussicatégoriquesqueceux-làcar,danslamajeurepartiedes
sociétés, le recadrage collectif est une valeur de management ! Vous vous en
rendrezcompteparlasuite.
Certainsmanagersosentbienévidemmentlerecadragecollectifpermanent,àla
limitedel’humiliation.Autantlesouligner,noussommesfarouchementopposés
à ces pratiques qui ressemblent à des réprimandes physiques, militaires,
guerrières. Fort heureusement, la plupart des managers n’appliquent pas ce
denierrecadragecollectif.
La première des raisons est liée à notre éducation. On ne remet pas en cause
quelqu’undevantsesproprescollègues.Celatienttoutsimplementàlavolonté
denepashumilierenpublic.Laremiseencausesefaitplustraditionnellement
entête-à-tête.
Ladeuxièmeraisonestliéeànosproprespeurs.Iln’estpasfaciledediredevant
plusieurs personnes des choses désagréables. Relativement peu de gens ont la
capacitédelireunbondiscoursenpublic,alorsunrecadrage,vouspensez!
Enfin,ilyaunrisqueimportantdedécrédibilisationdumanagers’ilneréussit
pasparfaitementsonrecadrage.
Imaginezlasituationdumanagerquirentredansunesalledetravailencolère:
« Écoute Franck ! Je trouve que tu te moques vraiment du monde depuis
plusieurssemaines.Nousattendonstousqueturépareslaported’entréeettune
t’enoccupespas.J’enaivraimentBARRE…euh,marrededevoirtelerépéterà
longueurdejournée!»
Commentcroyez-vousqueréagiralegroupeaprèsvotredépartdelasalle?Ils
vonts’amuser,plusieursjoursdurant,devotre«J’enaivraimentBARRE!»
Voicidoncletroisièmerisqueplushumoristique.
Toutes ces raisons sont vraies, mais il y a une raison cachée dénommée « le
triangleinfernal».

LetriangledramatiquedeKarpman
 «Lesvictimesd’hiersontlesbourreauxdedemain.»
VictorSchoelcher
Le psychiatre Karpman a décrit le triangle infernal lors de ses travaux sur
l’analysetransactionnelledanslesannées60.Cestravauxserventaujourd’huile
monde médical dans le cadre de relations d’aide ou encore l’univers de
l’entreprise,quiestàlabaseunerelationtripartite.
Combien d’ouvrages ou de films s’articulent depuis toujours autour de trois
parties ou plus ? Nous avons des exemples tels que les différentes familles de
GameofThrones,Gabin,DelonetVenturadans«Mélodieensous-sol»etles
chercheurs,l’égliseetlevoleurdansle DaVinciCode.Ilyaenrèglegénérale
troispersonnages,parties,organisationsdistincteslorsqu’onraconteunehistoire.
Karpmanadécritletriangleinfernalsurlabasedetroisparties:
▬lavictime;
▬lepersécuteur;
▬lesauveur.
Contrairementà cequenous pensonsà l’accoutumée,toutle mondeutiliseles
troisattitudesàunmomentouàunautre.LadémonstrationdeKarpmansemet
enplacedanslesrelationsentredeuxoutroispersonnes,chacunepassantd’un
rôleàl’autre.
Réalisezletestci-dessous.
•Victime?
Avez-vousdéjàpenséquevousn’aviezjamaisdechance?
Vousdites-vousdetempsàautre:c’estdesafauteàelle?Àlui?
Diriez-vousquevotremanagernevousajamaisfaitdepeine?
Pensez-vousparfoisquedespersonnesamiesnevousremercientpasassez?
•Sauveur?
Donnez-vousdesconseilsàdesamisquinevousontriendemandé?
Donnez-vousdesconseilsàdescollèguesquinevousontriendemandé?
Aidez-vousdesgensdanslaruequinevousontriendemandé?
Intervenez-vousen réunionpourcontrer votrechefqui réprimandel’unde vos
collègues?
Alors? Devons-nousinsistersur vosréponses «OUI »etnous transformeren
persécuteur ? Chacun d’entre nous est à un moment ou un autre sauveur,
persécuteurouvictime.Karpmanexpliquequenouspassonsd’unrôleàl’autre
defaçonmécaniqueetinconsciente.

Karpmanetlemondedel’entreprise
Vousorganisezuneréunionavecvotrepetiteéquipe,composéedeRobertetde
Laura,etundialogues’installetoutdoucement.
▬ Vous : Bien ! Je souhaite parler des résultats sur les ventes de
remorques.Noussommesàl’objectif,JacquesestàplusdeuxetLaura
estàmoinsdeux.Qu’enpensez-vous?
▬ Laura:Ah,jel’avaisditquejen’yarriveraispas,maisonn’écoute
jamaismesremarques!
▬Robert:Laura,tudevraisessayerdeprospecterdanslesud.
▬Laura:Jen’yparvienspas,jemanquetoutbonnementdechance!
▬ Robert : Monsieur Dupont m’a dit qu’il était très content de toi
pourtant…
▬ Vous : Très bien ! Bon, avec tout cela, on n’avance pas. On a un
commercialàl’objectifetl’autrequinel’estpas,commentpouvons-
nousfairepouryremédier?
▬ Robert:Tuesdurcartusaisbienqu’elleestplusjeunequenous.Et
puistoi,quandtuasdémarré,souviens-toiquetuétaisendessousde
moi,etpuistuasfiniparmerattraper.
▬Laura:Ahbon!Tunemel’avaisjamaisdit,c’estfacileça!
▬Vous:Certes,c’estvrai,maisc’étaitvraimentautoutdébut!
▬ Laura:Audébutpeut-être,maislaconjonctureétaitdifférente,eten
fait,cen’étaitpasbeaucoupmieuxquemoi!
▬Robert:Oui,OK,maisaprèsilalittéralementexplosé!
Cetentretienestonnepeutplusnormal,n’est-cepas?Décryptons-lemaintenant
aveclesapportsdeKarpman.
▬ Vous : Bien ! Je souhaite parler des résultats sur les ventes de
remorques.Noussommesàl’objectif,JacquesestàplusdeuxetLaura
estàmoinsdeux.Qu’enpensez-vous?=persécuteur
▬ Laura:Ah,jel’avaisditquejen’yarriveraispas,maisonn’écoute
jamaismesremarques!=victime
▬ Robert : Laura, tu devrais essayer de prospecter dans le sud. =
 sauveur
▬Laura:Jen’yparvienspas,jemanquetoutbonnementdechance!=
victime
▬ Robert : Monsieur Dupont m’a dit qu’il était très content de toi
pourtant…=sauveur
▬ Vous : Très bien ! Bon, avec tout cela, on n’avance pas. On a un
commercialàl’objectifetl’autrequinel’estpas,commentpouvons-
nousfairepouryremédier?=persécuteur
▬Robert:Oui,maistuesdurcartusaisbienqu’elleestplusjeuneque
nous. Et puis toi, quand tu as démarré, souviens- toi que tu étais en
dessousdemoi,etpuistuasfiniparmerattraper.=persécuteur
▬ Laura : Ah bon ! Tu ne me l’avais jamais dit, c’est facile ça ! =
persécutrice
▬ Vous : Certes, c’est vrai, mais c’était vraiment au tout début ! =
victime
▬ Laura:Audébutpeut-être,maislaconjonctureétaitdifférente,eten
fait,cen’étaitpasbeaucoupmieuxquemoi!=persécutrice
▬ Robert :Oui, OK,mais moiaudébut, c’étaitpareil, maisaprès, ila
littéralementexplosé=Victimepuissauveur
Letriangleinfernals’estmisenplace,avecunmanagerquipassedepersécuteur
àvictime,uneLauraquirevêtlescostumesdevictimepuisdepersécutrice,etun
Robertqui,carrément,endosseralestroisétats.
Cetéchange,normal,etquisurvientrégulièrementdanslaviedetouslesjours,
estinfernalcarilnaîtdemanièreautomatique,quasimentinconsciente.Sinous
analysons cette scène au niveau productivité et efficacité, que pouvons-nous
nousdire?
▬Est-cequec’estsuperefficace?
▬Est-cequecelavafaireavancerlebusiness?
▬Est-cequecelafaitavancerleschmilblick?
▬Quepeut-ondiredesrelationsentrelespersonnes?
▬Est-cequ’ilyadestensionsoutoutvabien?
▬Est-cequecelapourraitpartirenvrille?
▬Lemanageraurait-ilpurépondredefaçonplusrude?
Vosréponsesdémontrentlesrisquesquecescomportementsengendrent;mais
nousvousrappelonsqu’ilssontpresqueinévitablesdanslagestiond’ungroupe.
Dans le cas précité, les relations sont restées courtoises. Mais imaginons une
scèneplusagressive,dansunautrecontexte,avecunautrecas:
▬ Vous : Bien! Unefois de plus,les courriersne sont paspartis hier.
Nous nous étions pourtantdit que cette tâche revenait à Robert mais
celan’aserviàrienpuisqueletravailn’apasétéfait!
▬Robert:Jesuisdésolé!
▬ Laura:Écoute!TuvasarrêterdetoujourstirersurRobert!Hier,il
m’aencoreaidécaronfaitpartied’uneéquipeetqu’ilfautl’assumer!
Àl’issuedecetteséquence,lemanagervoulantrecadrerseretrouvesubitement
faceàsesdeuxcollaborateursquisesontliguésensemblecontrelui!
Vous constatez qu’au niveau du recadrage en collectif, les risques sont
nombreuxaveccetriangleinfernal.Lorsdevotreprochaineréunion,surveillez
avecattentionletriangle…etvousobserverezavecamusementquiprendlerôle
dequi.
Lerecadrageencollectif,c’estinterdit…maistoutlemondelefait!
Karpman nous démontre donc les risques des recadrages collectifs. La plupart
desmanagerssaventqu’ilnefautpaslefaire.Etpourtant,voiciaumoinstrois
exemples qui prouvent que le recadrage en collectif est très présent dans
l’entreprisesansquequiconquenes’enoffusque:
▬ lors de l’envoi des mails à toute l’équipe : couramment, dans ce
mondehyperconnecté, nousenvoyons desmailsà laterre entière,ou
dumoins àson équipe,pour desmotifs diverset variés: retarddans
l’envoi des plannings des vacances ; retard dans la livraison de
missions;relancesurunsujetannexe;rappelsurdescommandesde
papeterie supérieures à la norme ; etc. Tous ces mails, basiques et
logiques,recadrentlecollectif,maissurtout,àl’intérieurducollectif,
recadrentessentiellementlescollaborateursenfaute.Pourautant,vous
recadrez par la même occasion les collaborateurs qui sont dans la
norme… et qui savent pertinemment lesquels sont implicitement
visés!
▬ lors des réunions d’équipe : dans cet univers d’hypermanagement,
nous organisons des réunions collectives pour divers motifs tels que
des points sur les avancées des missions, les résultats financiers, les
résultats commerciaux, les livraisons de produits. Tous ces points,
naturels et évidents, recadrent le collectif, mais surtout, les
collaborateurs en faute à l’intérieur du collectif. Pour autant, vous
recadrez par la même occasion les collaborateurs qui sont dans la
 norme… et qui savent pertinemment lesquels sont implicitement
visés ! Regardezle tableau ci-dessous, et dites-moice que va penser
Nicolasquandilvaobserveràsontourledittableau.

▬ lors d’un repas ou d’un pot avec l’équipe : nous organisons des
moments festifs pour des occasions comme des pots d’anniversaire,
l’arrivée d’un nouveau collaborateur, le départ en retraite, le repas
mensuel,lerepasannuel,lessalons.Etlorsdecessituationsfestives,il
arrive toujours un moment ou un autre où le manager exprime une
phraselégitimeetnormale,dutype:
• Manager : Bravo à Laura qui a fait un super travail la semaine
dernière!Sous-entendu,paslesautres…
• Manager : Heureusement que tout le monde n’a pas fait comme
Michel,sinon,oncourait àlacatastrophe!De l’humour…pour
lesautres,mais,surlefond,certainementpaspourMichel!
• Manager : Le dernier au niveau des résultats paie l’apéro !
Sympathique, pour l’esprit d’équipe, la compétition… Mais
véritablerecadrageinconscient!
Alors,faut-ils’interdirecestroisméthodes:mail,réunionsetmomentsfestifs?
Bienévidemmentquenon!Enrevanche,ilfautêtreparfaitementconscientque,
sans que cela soit l’objectif principal, une des conséquences de ces moments
particuliersestlephénomènederecadrageencollectif!
En clair, et vous l’aurez compris, nous sommes contre le recadrage collectif
violentfaceàunepersonne,maisnousnenousprivonspasd’utiliserl’impactet
laforcedugroupedanscertainessituations.

Techniquen o26:Lemailmulti-destinataires
Nous ne détaillerons pas cette technique décrite dans les pages
précédentes,maisnousvousencourageonsàl’utiliserdanslecadrede
votrepalettemanagériale.Ilnoussembleencoreutilederappelerque
le«managementmail»n’estpasadaptés’ilestpermanent.

Techniqueno27:Laréunioncollective

Nous ne détaillerons pas cette technique décrite dans les pages
précédentes,maisnousvousencourageonsàl’utiliserdanslecadrede
votre palette managériale. Cela ne peut bien entendu pas être en
permanencemaisuniquementdetempsentemps.Noussommesdans
un monde où « tout se sait », donc l’affichage des performances
individuelles en réunion collective est tout à fait cohérent. Et puis,
pourêtretoutàfaithonnête,ilestimpossibledemanagersanstableau
derésultatslorsd’uneréunion,bienquecesoitunemagnifiqueutopie.

Techniquen o28:Lemomentfestif

Nous ne détaillerons pas cette technique décrite dans les pages
précédentesmaisnousvousencourageonsàl’utiliserdanslecadrede
votre palette managériale. Cela ne peut bien entendu pas être en
permanencemaisuniquementdetempsentemps.

Techniqueno29:Ledépit

Mise en contexte : des écarts réguliers par rapport à des résultats
attendusetunmanagerquiaessayéplusieursactionssanslemoindre
succès.Il reste lasolution dudépit dans lecas d’unécart réellement
collectif. Le dépit joue sur trois leviers : la responsabilité, la
culpabilitéetlaforcedugroupe.
 Exemple
« Bien ! Cela fait maintenant plusieurs fois que nous parlons du sujet de
l’organisation des tâches au sein de notre département. Visiblement, j’ai
échoué!Pourrappel,nousavonsdéjàorganisétroisréunionssurlesujet.
J’ai abordé les points avec vous en entretien individuel. Nous avons
formalisé les attendus pour chacun et cela ne fonctionne toujours pas. Je
suisvraimentdéçudecetéchec,etjenevoisplusdesolutions.Partantde
ce principe, j’ai imaginé une nouvelle méthode m’excluant de cette
réunion.Jevaisvousfixerclairementl’objectiffinal,lescontraintesetles
règlesàrespecter,etjevouslaisseraitravaillerensembledurant30minutes,
sansmoi. Àl’issuede cestrenteminutes, vousmeprésenterez votreplan
d’actions,vosengagementsetvosattentessurlesujet.Jecroisquevousy
arriverezbeaucoupmieuxsansmoi…»
Une fois de plus, cette méthode fonctionne en ayant adopté un
comportementadaptétoutaulongdevotrerôledemanager.Danslecasdu
manager « bourreau », cette méthode ne fonctionnera pas car vous ne
pourrez compter sur la solidarité du groupe. Le principe d’engagement
collectifestunecontrepartiedevotrepropreattitudedemanager.

Techniqueno30:L’abandon

En cyclisme, le fait de rendre son dossard est la décision ultime des
coureurs. Dans les grandes courses, dont le Tour de France, les
journalistes attendent à la fin du peloton l’abandon des favoris,
généralement dans les étapes de montagne. Les journalistes
recherchent les images sensationnellesà montrer aux téléspectateurs,
avidesdedéfaitesoudetristesse.Enmanagement,l’abandondeposte
estlefaitdedémissionneroudelaisserfaire.
Celapeutêtreégalement laméthodedela dernièrechance pourbien
faire comprendre que c’est justement la dernière chance. Bien
évidemment,l’abandonneconsistepasàmettresadémissiondansla
balance, trop dangereux, et cela pourrait faire plaisir aux « mauvais
collaborateurs».
L’abandon peut prendre la forme d’un ultimatum, « Donnant-
donnant».
 Exemple
« Bien ! Cela fait maintenant plusieurs fois que nous parlons du sujet de
l’organisation des tâches au sein de notre département et c’est un échec
collectifdontjeprendsmapartderesponsabilité.Souvenez-vousque,lors
denoséchangessurlesrèglesdujeuetsurlesvaleursàporterauseinde
notreéquipe,j’avaisfortementinsistésurlanotiondepartagedesréussites
etdesdifficultés.
Surlepointdel’organisation,jemesensunpeufloué,maisjecroisqueje
vais abandonner ce point ! Cela ne sera pas sans conséquence car c’est
remettre en cause tout notre écosystème de relations. Si je renonce à
l’organisation des tâches, je vais également renoncer à mon attitude
bienveillante sur d’autres choses, les vacances, ou les formations, par
exemple.N’yvoyezpasuneformedechantage,justeunemodificationen
profondeurdenotreécosystèmeconstituédemécaniquesinterdépendantes.
Sil’uned’entreellesestenpanne,ellepénaliselesautres.Alorsquefait-
on?Onabandonnecepoint?»
Noussommesdanslerecadrageet,quelquesfois,ilfautfairemontred’une
autorité certaine. Il n’y a pas de raison d’accepter, en la défaveur de
l’entrepriseetdesclients,descomportementsdéviants,etdemaintenirpour
autantdescontrepartiesdevenues inadaptées.Lefaitd’accepterdesécarts
revientfinalement àrognersur sondegré d’autorité,puisde confiance,et
notammentpourceuxquidéploientleplusd’efforts.
 Touchefinale

ETSILECOLLABORATEURN’EST
PASD’ACCORD
Ne nous mentons pas, il est dans l’air du temps de se retrouver face à un
collaborateur qui n’accepte pas votre feedback ou votre recadrage. Il y a
égalementunemécaniquederéactancepsychologique:l’êtrehumainestplutôt
rétif à toute forme de pression, contrainte et il aura tendance à se justifier, à
résister.
Unenouvellefois,nousparlonsdetechniquerationnelledansunenvironnement
émotionnel.Vousnepouvezpasêtreparfaitetréussirdans100%descas.
Nous vous livrons donc une dernière technique dans cette dernière partie, la
méthodeERE:
Écouter
Reformuler
Exprimervotreintentionde trouverunesolution,maisannoncer qu’iln’yena
pasenvousfondantsurlesfaits:lesrèglesdujeu,leclient,letiming,etc.
Cetteméthodepermetàl’autred’exprimersonmécontentement,etàvous-même
demontrerqu’àtitrepersonnelvouspourriezcomprendre,mais qu’entantque
manager,représentantdel’entreprise,descollègues,desclients,vousnepouvez
accepter.Il est possible,voire probableque votreinterlocuteur répètela même
choseplusieursfoisetvotrerôleestégalementd’appliquerlaméthodeEREen
répétanttoujourslamêmechose:«Àtitrepersonnel,jepourraiséventuellement
comprendre ton point de vue. En tant que manager en charge du département,
descollègues,desclients,jenepeuxl’accepter.»
Puisàunmomentdonné,globalementquandvousenaurezmarre,vouspourrez
conclure avec la technique du choix truqué pour montrer que la situation est
bloquée:«Écoute,ilnousrestedeuxsolutions,soitturépètessixfoislamême
chose et je t’écoute, soit on passe à un autre sujet, car tu as bien compris que
pourmoi,nousétionssurunerègleenoràlaquellejenedérogeraispas.»
 POURALLERPLUSLOINDEMAIN,
UNMANAGEMENTPLUSATTENDU
ETPLUSRENTABLE:LESERVANT
LEADERSHIP
Il est assez surprenant que dans un monde si mouvant, aussi peu de nouvelles
théories managériales de chercheurs ne viennent renforcer la palette
managériale.Pourlesmanagersqui auraientappliqué l’ensembledes préceptes
de ce livre et qui voudraient aller encore plus loin, nous vous proposons de
réfléchir au concept du « servant leadership » proposé initialement dans les
années1970parRobertGreenleaf,undirigeantdugroupeaméricainAT&T.
L’idée est de mettre en avant exclusivement le développement personnel des
collaborateursavecunmanagerauservicedecedéveloppement.Celanécessite
deséquipesquiacceptentlamiseenœuvredesprécédentschapitresdecelivre,
ce n’est donc pas possible dans toutes les entreprises, toutes les situations. Le
servant leader est néanmoins parfaitement capable d’imposer ses vues, ou de
recadrersibesoin.
PourautantleROIdecetypedemanagementlaisseaugurerunepuissanceréelle
decetteposture.VincentGiolito,professeurdestratégieàl’EMLyonBusiness
Schooletconseildedirigeants,danssonarticleréférencesurlesujetnousenfait
la démonstration : « Les premiers éléments de réponse se sont révélés déjà
encourageants.D’abord,deschercheursontmontréquele servantleadershipse
traduit par un niveau plus élevé de bien-être au travail. Les salariés se sentent
plusautonomes,pluscompétents,etontdemeilleuresrelationsentreeuxetavec
l’extérieur – ces trois dimensions sont au cœur des besoins fondamentaux des
personnes dans leur vie personnelle professionnelle, d’après les travaux du
professeurMartinSeligman,pionnierdumouvementdelapsychologiepositive.
Des études complémentaires ont fait le lien avec plusieurs indicateurs de
performance plus objectifs. Le servant leadership se traduit par davantage de
créativité et une meilleure aptitude à résoudre les difficultés. Certaines
recherches ont montré, par exemple, que les équipes de commerciaux
atteignaientde meilleurs résultatslorsqu’elles sontmanagées par unleader qui
est ainsi à leur service : le servant leadership, combiné à une meilleure
orientation client des commerciaux, pourrait expliquer jusqu’à 40 % de la
performancedeventes.
Vincent Giolito, Robert Liden, Dirk van Dierendonck et Gordon Cheung sont
allés plusloin en publiantdans le Journal ofBusiness Ethics, 2020,une étude
encore plus précise : « Oui, le servant leadership se traduit, sur le terrain, par
une performancesupérieure y comprisen termes de bénéficeset de croissance
desbénéfices.Cetteétudeaétéconduitedansunechaînedemagasinsenrégion
parisienne.Prèsde500salariés,dans55magasins,ontévaluéledegrédeservant
leadership de leur manager et aussi leur perception de leur propre
épanouissement personnel. Ces évaluations ont été mises en rapport avec les
performances de chaque magasin. Or, les résultats sont clairs : il influence
positivementlacroissancedubénéficedechaquemagasin.
L’équationestlasuivante:le servantleadershipfavorisel’épanouissementdes
salariés et des équipes, laquelle se traduit par la croissance des ventes et, en
conséquence,celledesbénéfices.
Cetteétudeinviteàleconsidérerd’autantplussérieusementqued’autresétudes
ontmontréquecetypedemanagementestencoreplusefficacequelesformes
traditionnelles,ycomprisleleadershipcharismatiqueoutransformationnel.
Ces résultats posent enfin deux nouvelles questions. En premier lieu, combien
peut-on espérer concrètement de managers davantage au service de leurs
collaborateurs ? La réponse dépend en fait des caractéristiques de chaque
entreprise.Un pointsupplémentaire surl’échelle du servant leadershippeut se
traduire par + 10 % de croissance dans un secteur relativement stable, et par
+100%dansuneindustriedynamique.
La recherches’est faite dans unsecteur en crise. Lesmagasins affichaient une
performance moyenne en baisse. Seuls 20 magasins enregistraient un bénéfice
encroissance,de+5à+30%.Or,18deces20magasinsétaientdirigésparun
managerévaluéau-dessusdelamoyennesurl’échelledesservantleaders.
Ces résultats laissent penser que le servant leadership a des effets favorables
dans la plupart des environnements. Il y a une limite cependant : l’impact est
plus important avec les collaborateurs qui acceptent d’être aidés par leur
manager,etnevoientpascelui-cicommeunennemiapriori.»
Bob Liden, l’un des experts mondiaux du servant leadership, a identifié les
caractéristiquesmajeuresdecesmanagers:
▬ le servant leadership aide au développement du collaborateur au
niveauprofessionneletpersonnel;
▬l’éthiqueetlesvaleurss’imposentpourmaîtriserl’impactdesactions
del’entreprisesursonécosystème;
▬l’empathiepourcomprendreetproposerdessolutionsconcrètes;
 ▬ledéveloppementdel’autonomiedescollaborateursparladélégation.
« En synthèse, le servant management est le niveau le plus abouti du
management et il correspond aux aspirations actuelles des collaborateurs et de
managers».

ÀVOUSDEJOUER!
Lemondedumanagementabesoindenouvellesidéespoursedévelopper.Notre
approche autour du duo « Veiller personnellement & challenger directement »
possède cette ambition. À l’image des meilleurs sportifs, le collaborateur a
besoind’un manager coachpour développer sestalents etsa motivation. Nous
avons une conviction forte : le manager détient toujours un rôle fondamental
dansl’entreprise.Lesqualitéshumainessontindispensablespourdévelopperla
motivationetcadrerl’organisationetlescomportements.
Lapremièrepartiedecelivreapourbutd’organiserunmanagementtournévers
la performance. La seconde partie est plus axée autour des techniques de
recadrage.Généralement,onachètecelivresursontitremaislaréalitéestque
lespartieslesplusimportantespourunmanagersontlespremièresdecelivre.
Pourquoi?Parcequecesontellesquiferontdevous«Lemanagerfavoridevos
équipes».
Souvenez-vousdumeilleurmanagerquevousayezeu,ilafaitquoipourvous?
Ensynthèse,ilvousaaugmenté,faitconfiance,faitgrandir.Etpourcela,ilfaut
savoir recadrer mais aussi et surtout « Veiller personnellement et challenger
directement».
 Bibliographie
LeiblingM.,Gérezlesemmerdeurs,L’entreprise.
UryW.,Commentnégocieraveclesgensdifficiles,LeSeuil.
MoriouS.,LeFeedback,lepouvoirdesconversations,Dunod
PetitjeanI.etDugayN.,Lapréparationmentale,Jouvence
JuetR.,Laboîteàoutilsdumanager,Dunod.
VendeuvreF.,LaPNLaveclesmotsdetouslesjours,ESF.
AguilarM.,L’artdeMotiver,Dunod.
LefrançoisD.,Labibleducoaching,Maxima.
MiquelS.,DevenirCoach,Larousse.
LeGuernicA.,Sortirdesconflits,InterÉditions.
TargetC.,Manueldepréparationmentale,ÉditionsChiron.
GiolitoV.,LeservantManagementHarvardBusinessReview
 Managementetleadership
chezDunod

COLLECTIONMANAGEMENT/LEADERSHIP
AGUILARM.,L’Artdemotiver,2eéd.,2016.
ALBASIOB.,CRAVEROG.,Creativeattitude,2017.
BARDONT.,ARNAUDN.,LETIERCEC.,Lesinnovationsmanagériales,2019.
BARRANDJ.,LeManageragile,3 eéd.,2017.
BARTI.,Managerladiversité,2024.
BERNARDF.,Manageraveclesphilosophes,2021.
BOFFA-COMBYP.,LeLeaderCollectif®,2017.
BOURETJ.,HOARAUJ.,MAULÉONF.,SoftSkills,2023.
BOUSSUAT B., DAVID P., LAGACHE J.-M., Manager avec les couleurs, 3e éd.,
2017.
CARPENTIERA.,Lemanagerpresqueparfait,2016.
CHABREUILF.,CHABREUILP., Comprendreetgérerlestypesdepersonnalité,3e
éd.,2023.
COMBALBERTL.,Guidedesurviedumanager,2eéd.,2018.
CRÉPINA.,RUTYC.,Managerlestalentsatypiques,2025.
DELENGAIGNEX.,NEVEUP.,VINCENZONIC.,MASUCCIF.,Managezaveclemind
mapping,2eéd.,2021.
DELPHINA.,Réussirsaprisedefonction,2023.
DEMETRESCOUXR.,Leanmanagement,2017.
DRECQV.,Pratiquesdemanagementdeprojet,4eéd.,2023.
DUGAYN.,RUDELLEL.,PETITJEANI.,KING-SOONE., (Re)cadrersansstress,2e
éd.,2025.
DULUCA.,Leaders,inspirezconfiance,4eéd.,2024.
DURANDR.,LAVRARD-MEYERDELISLEC.,Enquêtedesens,2022.
GENTINAE.,ManagerlagénérationZ,2023.
GRANATAJ.,JAOUENA.,Managementlibéré,2021.
HALIFAY.,CADOUXP.,Lemanagernégociateur,2017.
HONORÉL.,Managerlareligionautravail,2023.
JUËTR.,Laboîteàoutilsdumanager,2025.
LAUREF.,Techniquesd’animation,4eéd.,2022.
LAURIERC.,Manageravecl’analysetransactionnelle,2023.
LEMOIGNER.,Supplychainmanagement,2eéd.,2017.
LESAGETM.,Lemanagerintuitif,3eéd.,2023.
LEMPEREURA.,COLSONA.,Méthodedenégociation,2eéd.,2022.
LEMPEREURA.,COLSONA.,SALZERJ.,Méthodedemédiation,2eéd.,2025.
LIGERP.,ROHOUG.,L’empowerment,2016.
MARTINCALVOA.,FOGLIERINII.,L’artthinkingauservicedumanager,2024.
MELLETE.,L’organisationpositive,2023.
MICHELLEAD.,etal.,Espacesdetravail,2021.
PEILLOD-BOOKL.,SHANKLANDR.,Managerenpleineconscience,2eéd.,2021.
PICQT.,Manageruneéquipeprojet,5eéd.,2022.
PRAXJ.-Y.,ManueldeKnowledgeManagement,4eéd.,2019.
VANDENBUSSCHE-MASCLETI.,L’empathiepourmanager,2023.

HORSCOLLECTION
AMARP.,Psychologiedumanager,2e éd.,2024.
AUBERTB.,MEYRONINB.,DeMacGyveràMadMen,2017.
BARTHÉLEMYJ.,Toutcequevoussavezsurlemanagement…estfaux,2019.
BARTOLIA.,BLATRIXC., Managementdanslesorganisationspubliques,4eéd.,
2015.
BASSOO.,DJENDLIA.,LECLERCO.,PERDRIELJ-C.,2024.
Collectif,LaMégaboîteàoutilsdumanagerleader,2016.
CSP,Les5cléspourréussirses1erspasdemanager,2014.
GILLET-GOINARDF.,MOLETH.,MONTEILLERG.,Happymanagement,2016.
IMBERTM.,Lacommunicationmanagériale,2015.
MILLIERP.,Gagnez3ansen3heures,2018.
MONGIN P., GARCIA L., DELHALLE L., TOUZET-PLANCHON E., L’art du
managementvisuel,2018.
PLANEJ-M.,Managementdesorganisations,6e éd.,2024.
STERNP.,SCHOETTLJ.-M.,Laboîteàoutilsdumanagement,2eéd.,2017.
TESTAJ.-P.,DÉROULÈDEB.,Laboîteàoutilsdumanagementtransversal,2eéd.,
2019.
TESTAJ.-P.,LAFARGUEJ.,TILHET-COARTETV., Laboîteàoutilsduleadership,
2eéd.,2017.
TESTAJ.-P.,HAMAYONA.,ISORÉJ., Laboîteàoutilsdumanagerdemanagers,
2018.