Revue de littérature
1. Le contrôle budgétaire : définitions et fondements théoriques
Le contrôle budgétaire est une composante essentielle du système de gestion financière des
organisations. Pour Anthony (1965), il consiste à utiliser des budgets comme outils de planification,
de coordination et de contrôle des activités d’une organisation.
Horngren, Sundem et Stratton (2005) précisent que le contrôle budgétaire vise à s’assurer que les
ressources de l’organisation sont utilisées de manière efficace et efficiente.
Selon Drury (2008), il implique la préparation de budgets détaillés, la mesure des performances
effectives et la comparaison des résultats réels avec les prévisions budgétaires afin de prendre des
mesures correctives.
Otley (1999) introduit l’idée que le contrôle budgétaire doit être flexible et intégré dans un système
global de contrôle de gestion pour être véritablement efficace.
De son côté, Simons (1995) propose le concept de « systèmes de contrôle interactifs », dans lequel
les budgets servent de moyen de communication stratégique entre la direction et les opérationnels.
2. Le contrôle budgétaire et l’efficacité de la gestion
La littérature suggère que le contrôle budgétaire améliore l’efficacité de la gestion à travers plusieurs
mécanismes.
Selon Merchant et Van der Stede (2003), il permet de coordonner les actions des différents
départements et de prévenir les gaspillages. Anthony et Govindarajan (2007) affirment que
l’existence d’objectifs budgétaires clairs améliore la responsabilité des gestionnaires.
Pour Hope et Fraser (2003), dans un environnement incertain, le contrôle budgétaire traditionnel
peut devenir rigide ; ils recommandent donc des approches budgétaires plus adaptatives pour
maintenir l’efficacité de la gestion.
Lorino (1995) met en avant l’idée que le contrôle budgétaire est aussi un instrument de dialogue
interne, favorisant la cohésion organisationnelle.
Dans le contexte des entreprises publiques, Bouquin (2004) soutient que le contrôle budgétaire est
vital pour compenser les défaillances du marché et l’absence de pressions concurrentielles directes.
Brimson (1991) ajoute que pour être véritablement efficace, il doit être couplé avec d’autres outils
comme l’analyse des coûts et les tableaux de bord de performance.
La relation entre contrôle budgétaire et performance est largement documentée.
Kaplan et Norton (1992), à travers leur Balanced Scorecard, ont démontré que la performance
financière n’est qu’un aspect d’une gestion équilibrée ; cependant, un contrôle budgétaire rigoureux
reste fondamental pour garantir la santé financière.
Lebas (1995) considère que les budgets permettent de fixer des attentes de performance explicites,
ce qui motive les agents à atteindre les résultats souhaités.
De plus, selon Kpodo (2011), dans les entreprises publiques africaines, un bon contrôle budgétaire
réduit significativement les inefficacités, augmente la productivité et accroît l’indépendance
financière.
Ncube (2014) souligne que, dans les sociétés d’État africaines, le contrôle budgétaire n’est pas
seulement un outil de gestion interne, mais aussi un moyen de répondre aux attentes des bailleurs
de fonds et des autorités de tutelle.
Abernethy et Brownell (1999) montrent également que le degré de participation à l’élaboration
budgétaire a un impact positif sur la performance globale : plus les managers participent à la
définition des budgets, plus ils s’engagent à atteindre les objectifs.
Malgré ses avantages, plusieurs auteurs mettent en lumière les défis liés au contrôle budgétaire.
Jensen (2001) critique les pratiques traditionnelles, affirmant qu’elles peuvent inciter à des
comportements opportunistes, comme la sous-estimation volontaire des budgets pour paraître
performant.
De même, Van der Stede (2000) explique que lorsque la pression budgétaire est trop forte, elle peut
conduire à des manipulations des chiffres (« gaming ») et à des conflits internes.
Otley et Pollanen (2000) recommandent donc une approche équilibrée qui combine contrôle
budgétaire et évaluation qualitative de la performance.
Hope et Fraser (2003) proposent de remplacer le contrôle budgétaire classique par des méthodes
dites « Beyond Budgeting », qui sont plus flexibles et adaptées aux environnements dynamiques.
Dans les entreprises publiques, le contrôle budgétaire prend une dimension supplémentaire.
Hood (1991), avec sa théorie du New Public Management, a mis en avant l’importance d’appliquer
des outils de gestion issus du secteur privé, comme le contrôle budgétaire, pour améliorer la
performance du secteur public.
Selon Guthrie, Olson et Humphrey (1999), les entreprises publiques doivent non seulement atteindre
des objectifs financiers, mais aussi des objectifs sociaux, ce qui complique la gestion budgétaire.
Pina, Torres et Acerete (2006) montrent que dans le secteur public, le contrôle budgétaire est un
outil essentiel pour renforcer la transparence, améliorer la reddition de comptes et rationaliser
l’usage des ressources publiques.
Anthony et Young (2003) insistent sur le fait que l’efficacité du contrôle budgétaire dépend de la
capacité de l’organisation à adapter ses procédures aux réalités politiques et économiques locales.
Enfin, Mawutor (2014) précise que dans le contexte africain, un contrôle budgétaire renforcé
contribue à limiter la corruption et à augmenter la performance des entreprises publiques.