Rapport de stage de Souleymane OUATTARA.

RHCOM

SOMMAIRE
DEDICACE------------------------------------------------------------------------------------------------2
REMMERCIEMENTS----------------------------------------------------------------------------------3
AVANT-PROPOS----------------------------------------------------------------------------------------4
INTRODUCTION----------------------------------------------------------------------------------------5
PREMIERE PARTIE :PRESENTATION DE LA COMMUNE DE TREICHVILLE
CHAPITREI -PRESENTATION DE LA COMMUNE DE TREICHVILLE
A . ASPECTS HISTORIQUE ------------------------------------------------------------------------7
B. ASPECTS GÉOGRAPHIQUES ------------------------------------------------------------------7
C. ASPECTS DÉMOGRAPHIQUES ---------------------------------------------------------------7
D. ASPECTS SOCIAUX -------------------------------------------------------------------------------8
E. ASPECTS ADMINISTRATIF ET POLITIQUE ----------------------------------------------8
CHAPITRE II : LA MAIRIE DE TREICHVILLE
I-LOCALISATION GÉOGRAPHIQUE, MISSIONS, OBJECTIFS ET ACTIVITÉS ---9
II- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT-------------------------------------------------9
CHAPITRE I : LA GESTION DU RECRUTEMENT : Cas d’une mairie
I. LA GESTION DU RECRUTEMENT AU SEIN D’UNE MAIRIE -----------------------15
II. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU SEIN DE LA MAIRIE DE
TREICHVILLE-----------------------------------------------------------------------------------------15
III-ANALYSE DES STRATEGIES DE RECRUTEMENT -----------------------------------16
IV. METHODES DE SELECTION ----------------------------------------------------------------18
V- EVALUATION DES CRITÈRES DE RECRUTEMENT ET DES OUTILS DE
SÉLECTION -------------------------------------------------------------------------------------------19
VI- EVALUATION DES CRITÈRES DE RECRUTEMENT ET DES OUTILS DE
SÉLECTION -------------------------------------------------------------------------------------------20
VII - ÉLÉMENTS DE PROCÉDURE DE GESTION DES CARRIÈRES DU
PERSONNEL DE LA MAIRIE DE TREICHVILLE-------------------------------------------22
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT A LA MAIRIE DE TREICHVILLE
I. LE RECRUTEMENT ------------------------------------------------------------------------------28
[Link] DE RECRUTEMENT DE MAIRIE DE TREICHVILE-----------------28
CHAPITRE III : L’intégration des nouveaux salariés : cas de la mairie de Treichville -31
I – DÉFINITION DU MOT «INTÉGRATION » CAS DE LA MAIRIE DE
TREICHVILLE ----------------------------------------------------------------------------------------31
II - L’IMPORTANCE DE L’INTEGRATION ---------------------------------------------------32
III - Etude de l’accueil réservé aux nouveaux employés et de son impact sur
leur adaptation --------------------------------------------------------------------------------------33
CHAPITRE IV: GESTION DES CARRIÈRES DE LA MAIRIE DE
TREICHVILLE ------------------------------------------------------------------------------------34
I/ LE DEPLACEMENT HORIZONTAL ------------------------------------------------34
II/LE CHANGEMENT D'ECHELONS OU L'AVANCEMENT-------------- 35
III/ LE CHANGEMENT CATEGORIEL -----------------------------------------------36
IV/ LA PROMOTION --------------------------------------------------------------------------37
V/ LA FORMATION -----------------------------------------------------------------------------37
TROIXIEME PARTIE : CRITIQUES ET SUGGESTIONS
CRITIQUES ---------------------------------------------------------------------------41
SUGGESTION -------------------------------------------------------------------------41
CONCLUSION -------------------------------------------------------------------------42
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DÉDICACE

Nous dédions ce travail aux personnes suivantes :

• À mon papa monsieur KONE Aziz pour s’être investit avec tant de
détermination.

• A ma mère SIDIBE Assetou pour avoir été présente émotionnellement,

physiquement, affectivement merci maman.

• À mon maître de stage et mon professeur de m’avoir permis de fournir ce beau

Travail.

Chers parents, chers professeurs, j'espère que par ces quelques mots vous verrez
ma profonde gratitude et mon acharnement a œuvré en faveur de ma réussite
sociale.

Merci encore pour tout.

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REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma reconnaissance à toutes ces personnes qui ont apporté

leurs concours à l’élaboration de ce rapport, notamment à :
• Monsieur Mohamed Aboubacar Sidikh CISSE, Directeur des affaires
administratives et de la formation (DAAF). Ainsi que toute son administration
en particulier notre maitre de stage.

• Madame Raïssa Myriam TOE épouse YERE, Chef du service des Affaires
Générales pour son professionnalisme et son encadrement tout le temps de la
rédaction de notre rapport

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AVANT PROPOS

Soucieux de l’avenir de sa jeunesse, l’État ivoirien dans sa politique de

développement de la formation professionnelle, encourage la création de
nouvelles écoles supérieures en vue de répondre à la forte demande des
nouveaux bacheliers.
C’est dans cette vision qu’a vu le jour le GROUPE IFSM qui regroupe en son
sein plusieurs établissements.
Sa grande expérience dans le système éducatif lui a valu le sérieux, le
dynamisme et l’excellence parmi un grand nombre d’établissements supérieurs
concurrents.
En effet, sa part de responsabilité dans le développement économique de notre
pays la motive à s’équiper d’un matériel didactique de dernière génération et
d’un corps professoral qualifié pour la formation de ses élèves et étudiants.

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INTRODUCTION GENERALE

Aujourd’hui nous assistons à l'émergence des collectivités locales, celles-ci

occupent une place importante dans la société parce qu'elles permettent de se
rapprocher de la population en adoptant le système de l'a travers de
décentralisation. En effet, la mairie de Treichville évoluant et se classant dans
cette optique fonctionne de manière efficace. Ainsi dans sa politique
d'administration la gestion de recrutement et l’intégration des nouveaux salariés
y est véritablement représentée, celle-ci s'inscrivant dans la gestion des
ressources humaines.
Les ressources humaines étant un point très sensible au sein d'une entreprise et
encore plus au sein d'une mairie, la mairie de Treichville a mis en place une
politique de gestion des carrières. C’est donc dans ce sens que notre stage
portera sur le thème suivant «LA GESTION RH ET CES COLLECTIVITÉS
LOCALES»
Ainsi nous présenterons notre travail considéra a présenté dans un premier temps
la structure d'accueil qui est la mairie de Treichville, l'organisation et la
répartition de chaque service pour en venir à leur fonctionnement. Ensuite nous
passerons à la phase de développement de notre thème et enfin nous terminerons
notre travail par des critiques et des suggestions relatives à la gestion des
carrières des agents. Puis à ses suggestions nos soulèverons un point pouvant
améliorer cette gestion des carrières.

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PREMIERE PARTIE :

-PRESENTATION DE LA COMMUNE DE TREICHVILLE

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I -PRESENTATION DE LA COMMUNE DE TREICHVILLE

A . ASPECTS HISTORIQUES

Au début du XIXème siècle, Treichville était représenté par un campement de

pêcheurs Ébrié et s’appelait Anoumabo, ce qui signifie : « Forêt aux roussettes »
ou « île de Petit Bassam ». Puis le campement grandit et pris forme d’un village
qui fut déplacé ; libérant l’emplacement qui devient par la suite le premier
quartier important des fonctionnaires d’Abidjan.
Cette terre Ebrié connait un développement rapide grâce à la construction du
chemin de fer « Abidjan- Niger », aux chantiers du Wharf de Port-Bouët et du
transfert de la capitale de Bingerville à Abidjan. Très vite ce nouveau visage
d’Anoumabo suscite un intérêt particulier pour la communauté européenne.
Ce qui amène en 1932, les autorités coloniales à étendre le plan de lotissement
du Plateau à Anoumabo. Les premiers lotissements du village confirment
l’intégration d’Anoumabo dans la ville coloniale d’Abidjan.
C’est ainsi que le 27 Décembre 1934, en pleine période coloniale, le nom du
premier explorateur français Marcel Treich Laplene fut attribué à Anoumabo qui
devient « Treichville ».

B. ASPECTS GÉOGRAPHIQUES

Treichville est l’une des 13 communes du district d’Abidjan. Elle est située au
sud de la ville et s’étend sur une superficie de 900 hectares ou 9 km2 urbanisés à
100% dont 27 avenues et 44 rues.
Présentant les limites géographiques suivantes :
• A l’Est par les communes de Marcory et de Koumassi,
• Au Nord par celles du Plateau et de Cocody,
• Au Sud par la commune de Port-Bouët
• Et à l’Ouest par la lagune Ébrié ;
La commune de Treichville a un relief plat. Le climat correspond au climat
subéquatorial de la ville d’Abidjan. Les températures sont comprises entre 21°C
et 32°C, le taux d’humidité est très élevé (de 80% à 90%) et les précipitations
sont abondantes.

C. ASPECTS DÉMOGRAPHIQUES
Le peuplement de Treichville s’est fait avec l’arrivée massive des ressortissants
de l’Afrique de l’Ouest
venus chercher fortune en Côte d’Ivoire : Maliens, Burkinabés, Sénégalais et
même les Libanais.
La croissance de la population est importante et peut s’expliquer en partie par
ces flux migratoires.

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Aussi, l’évolution démographique de la commune s’est faite de la manière

suivante :
• En 1998, sa population était estimée à 120 256 habitants, soit (52% d’hommes
et 48% defemmes) ;
• En 2011, sa population était estimée à 177 214 habitants en 2011, soit (51,74%
d’hommes et 48,26% de femmes).
• Le taux de croissance démographique annuel moyen sur les treize dernières
années est de 2,92%.

D. ASPECTS SOCIAUX
La commune de Treichville compte 50 quartiers gérés par les conseils de gestion
de quartiers (CGQ). L’occupation de l’espace est repartie de la manière
suivante : 65,69% de l’espace est occupé par des cours communes et 34,31% par
des habitats collectifs. La forte croissance de la population urbaine a induit un
important besoin en logements. Le manque de terrains constructibles dans la
commune est un problème. Toutefois, la commune de Treichville ne compte
qu’un seul bidonville : le quartier Kouassi-Lenoir.
Par ailleurs, sur le plan économique, la commune de Treichville s’impose
comme le principal pôle de développement de l’industrie en Côte d’Ivoire,
depuis la construction du Port autonome d’Abidjan en1950. C’est donc l’un des
plus grands centres commerciaux du district d’Abidjan. Le secteur tertiaire,
principalement caractérisé par les activités commerciales, fait vivre un nombre
important de personnes.
Tandis que les secteurs primaire et secondaire n’occupent que 14 % de la
population active. L’activité économique est, en outre, caractérisée par le secteur
informel qui fait travailler un pourcentage important de la population active.

E. ASPECTS ADMINISTRATIF ET POLITIQUE

Avant l’indépendance de la Côte d’Ivoire, Treichville bénéficia du statut de

délégation de la Mairie d’Abidjan et son administration s’étendait aux quartiers
de Treichville, Marcory, Koumassi et Port-Bouët.
Le délégué était nommé par Feu Monsieur Félix Houphouët-Boigny, Maire
d’Abidjan à l’époque. Ce sont succédés à la fonction de délégué :
• Feu Monsieur Bernard FAU de 1956 à 1958 ;
• Feu Monsieur KOUASSI-Lenoir André de 1958 à 1980 ;
• Monsieur KOUASSI Lenoir de 1980 à 1995 ;
• Monsieur Albert François AMICHIA de 1996 à nos jours.
Par la suite, Treichville fut érigée en commune par la loi n° 80-1182 du 17
octobre 1980. Depuis lors, elle est dotée d’une personnalité morale et d’une
autonomie financière.

CHAPITRE II : LA MAIRIE DE TREICHVILLE

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I. LOCALISATION GÉOGRAPHIQUE, MISSIONS, OBJECTIFS

ET ACTIVITÉS
1. Localisation géographique

La Mairie de la commune de Treichville est située à l’avenue 1 en face de la

Garde République non loin du grand marché de Treichville.

2. Missions et Objectifs

La Mairie de Treichville a pour mission : la gestion administrative, économique,

sociale et culturelle de la commune de Treichville.
En termes d’objectifs, cette mission s’opérationnalise de la manière suivante :
• Développer et améliorer les conditions de vie de la population au plan social,
sanitaire et culturel ;
• Faire respecter la loi et les règles en vigueur ;
• Favoriser l’épanouissement de la population au plan social, culturel,
économique et politique ;
• Faire respecter les droits et devoirs des citoyens ;

2. Activités

Les différentes activités de la Mairie de Treichville sont :

• La sécurité publique ;
• La construction de marchés, des hôpitaux, des centres sportifs ;
• L’assainissement et l’entretien des voiries,
• Le renouvellement et l’entretien des structures existantes (routes, ses propres
locaux...).
La mairie intervient également à chaque étape de la vie l’individu que sont :
• Les naissances (déclaration de naissance)
• Les mariages (célébration) ;
• Les certificats et législation de certains documents ;
• Les décès

II. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

1. Organes municipaux de la commune

Dans le cadre des objectifs visés par les autorités municipales de Treichville et
pour les besoins d’efficacité de l’administration communale, il a été élaboré un
nouvel organigramme depuis janvier 2014. Ce nouvel organigramme se compose
comme suit :

1.1. Le Conseil Municipal

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C’est l’assemblée élue qui règle par ses délibérations les affaires de la commune.
C’est un organe à la fois consultatif et décisionnel. A cet effet, il programme et
met en œuvre les opérations et actions de développement de la commune. Il est
composé de quarante-quatre (44) conseillers regroupés en commissions. Il est
élu au suffrage universel pour un mandat de cinq ans renouvelables.

1.2. La Municipalité

C’est l’organe exécutif de la commune. Elle est composée du Maire et de ses six
(6) Adjoints qui sont élus par le Conseil Municipal à sa première réunion. La
municipalité est chargée de :
• La coordination des opérations et des actions de développement de la commune
et plus particulièrement relative à la participation de la population.
• L’établissement de l’ordre du jour des réunions du conseil municipal et de
l’instruction des affaires à lui soumettre.
• La préparation, l’exécution et le suivi des programmes et du budget de la
commune ainsi que de l’exécution des décisions du conseil municipal.
• La surveillance de la rentrée des recettes de la commune et plus
particulièrement des impôts, taxes et droits municipaux.

1.3. Le Maire

C’est l’autorité municipale de premier plan, il précise le conseil municipal, la

municipalité et les commissions permanentes du conseil. Il est chargé d’une
manière générale d’exécuter des décisions du conseil municipal et de la
municipalité. Il est à la fois autorité municipal et agent de l’Etat, il est ordinateur
principal de la commune.

2. Les services municipaux

2.1. Le Cabinet du Maire

Le Maire est le chef de l’administration municipale. A ce titre, tous les services

municipaux sont placés sous son autorité. Le cabinet du maire comprend :
• Une direction de cabinet chargé :
• Des affaires politiques et des affaires réservées :
• De la coordination des activités du cabinet.
• Un secrétariat particulier chargé de :
• La tenue du secrétariat du maire
• La réception du courrier confidentiel du maire ;
• La programmation des réceptions du maire
• L’accueil des visiteurs ;
• Un chargé du protocole ;
• Un chargé de missions ;
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• Un attaché de presse chargé des relations avec la presse ;

• Deux conseillers techniques ;
Aujourd’hui, l’administration municipale compte 475 personnes dont 283 agents
de maîtrise, 36 cadres et 156 ouvriers. Le personnel administratif est composé
des représentants des grands groupes nationaux et ethniques vivant sur le
territoire communal. Cette politique administrative de la mairie vise à favoriser
un sentiment d’appartenance et la participation active de toute la population à la
gestion de la commune. Aussi, dans le cadre de la gestion administrative de la
commune, le Maire est assisté d’un Secrétaire Général et de cinq (05) Directions.

II.2. Le Secrétariat Général

Principal animateur et coordinateur des activités des différentes directions. Il est

aussi chargé de l’organisation et du suivi du fonctionnement des organes
municipaux. Ainsi :
• Il veille à la tenue régulière des réunions des différents organes municipaux, et
assure également le rôle de secrétariat de séance ;
• Il établit les procès-verbaux des réunions du conseil municipal et de la
municipalité.
• Rédige les divers actes dont la délibération du conseil municipal, les avis de la
municipalité, les arrêtés et décisions et tient les différents registres.
• Il procède à l’exécution matérielle des décisions prises par les différents
organes.
À la suite de ce qui précède, il doit posséder les connaissances nécessaires dans
les différents domaines relevant les compétences des services pour un meilleur
exercice de ses fonctions.
2.3. Les directions
La Mairie de Treichville regroupe cinq (5) directions pour mener à bien ses
tâches en vue d’atteindre un objectif commun. Deux directions fonctionnelles
que sont :
• La Direction des Affaires Economiques et Financières ;
• La Direction des Affaires Administratives et de la Formation ;
Et trois directions opérationnelles que sont :
• La Direction des Services Sociaux, Culturels et de la Promotion Humaine ;
• La Direction des Services Techniques et de l’Environnement ;
• La Direction des services sécurité et incendie ;
Les Directions fonctionnelles sont chargées d’apporter aux Directions
Opérationnelles, les moyens juridiques, financiers, logistiques ou ressources
humaines qui leur sont nécessaires. Les Directions
Opérationnelles assurent la prise en charge des missions de service
communautaire (animation, solidarité, préservation de l’environnement et du
cadre de vie). Au service direct des populations, elles ont un rôle primordial.

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Dans le cadre de la gestion administrative de la commune, le Maire est assisté

d’un Secrétariat Général et de cinq directions.

2.3.1. Les directions fonctionnelles de la Mairie de Treichville

[Link]. La Direction des Affaires Economique et Financières

Elle est compétente en matière de mobilisation et de gestion des recettes

Municipales, de la programmation, de la budgétisation des actions et opération
de développement en collaboration avec l’ensemble des directions sous la
coordination et le contrôle du Secrétaire Général et de l’autorité du
Maire, de la gestion du patrimoine communal, des marchés publics. L’animation
de cette Direction est faite par un Directeur qui coordonne et supervise les
activités de trois (3) Sous-Directions qui sont :
• La Sous-Direction du Recouvrement et de la fiscalité ;
• La Sous-Direction de la Comptabilité, de la programmation du Budget et des
comptes ;
• La Sous-Direction des Marchés, des Contrats et de Gestion des Stocks ;

[Link]. La Direction des Affaires Administratives et de la Formation

La Direction des Affaires Administratives et de la Formation est chargée des

questions relatives à l’établissement des actes de l’état civil, au contentieux de la
légalité et de la responsabilité, de la formation et de la gestion des ressources
humaines, des archives et de la documentation.
L’animation de cette Direction est assurée par un Directeur chargé
personnellement de l’organisation des services de la direction et qui coordonne
et supervise les activités de quatre (4) Sous-directions :
• La Sous-direction de l’Etat civil, des Légalisations et des Certifications ;
• La Sous–direction de la Gestion des Ressourcés Humaine de la Formation ;
• La sous-direction des Affaires juridique et du contentieux ;
• La Sous- direction des Archives et de la Documentation ;

2.3.2. Les directions opérationnelles de la Mairie de Treichville

[Link]. La Direction des Services Sociaux, Culturels

Et de Promotion Humaine Cette Direction est compétente pour exécuter la

politique communale en vue de l’épanouissement de la population dans les
matières de l’éducation, de la jeunesse, de la santé publique, du sport, du
tourisme, de la culture et des loisirs.
Cette Direction est animée par un Directeur qui est responsable de l’organisation
des services de la direction, de l’intendance et de la gestion du personnel de la
direction, il veille au bon fonctionnement des jardins d’enfants municipaux.
Il est supervise et coordonne les activités de trois (3) sous-directions :
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• La sous-direction de l’Education et de la Promotion Humaine ;

• La sous-direction du Tourisme, de la Culture, des Sports et Loisirs ;
• La sous-direction de la santé publique et communale ;
[Link]. La Direction des Services Techniques et de l’Environnement

Elle s’occupe des questions relatives à la voirie et aux réseaux, à l’urbanisation

et à l’habitat, à l’hygiène de vie et à l’environnement. Comme toutes les autres
directions, elle est animée par un Directeur qui est personnellement chargé des
relations avec la Direction du Cadastre pour la mise à jour du Cadastre de la
commune, de la gestion du parc auto de la commune, de la gestion du carburant,
des travaux dont l’exécution ou le suivi lui incombe, des enquêtes de commando
et in commando ; il coordonne et supervise les activités de quatre (4) sous-
directions :
• La sous-direction de la voirie, des réseaux, de l’hygiène et de l’environnement
• La sous-direction du domaine, de l’urbanisation, de l’habitat et du patrimoine
• La sous-direction du transport et du parc autos municipal
• La Sous-direction des études et de la planification.

[Link]. Direction des Services de la police municipale, de sécurité

Incendie et d’assistance à personne

Elle compte deux (2) sous-directions à savoir :

• Sous-Direction de la police municipale ;
• Sous-Direction des services de sécurité incendie et d’assistance à personne ;
Au niveau de la sous-direction de la police municipale, on a deux (2) services :
• Suivi des opérations ;
• Et le service de la règlementation ;
Au niveau de la sous-direction des services de sécurité incendie et d’assistance à
personne, on a deux
(02) services :
• Service sécurité incendie ;
• Service de l’assistance à personne ;

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DEUXIEME PARTIE :

LA GESTION DU RECRUTEMENT : Cas d’une mairie

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CHAPITRE I : LA GESTION DU RECRUTEMENT : Cas d’une

mairie

• Définition du thème « gestion du recrutement »

La gestion du recrutement est un thème qui englobe l'ensemble des processus et

des activités liés à l'identification, à l'attraction, à l'évaluation, à la sélection et à
l'intégration des nouveaux talents au sein d'une organisation. Ce thème concerne
la manière dont une entreprise ou une institution gère son processus de
recrutement pour répondre à ses besoins en personnel, tout en favorisant le
développement de son capital humain.

I. La gestion du recrutement au sein d’une mairie

La gestion du recrutement au sein d'une mairie est un processus crucial pour

assurer le bon fonctionnement de l'administration municipale et le service à la
communauté.

II. Le processus de recrutement au sein de la mairie de Treichville

Le processus de recrutement au sein de la mairie de Treichville peut varier en

fonction des spécificités de l'organisation, des politiques locales et des besoins
de chaque service.
Cependant, voici généralement les étapes courantes du processus de recrutement
au sein de la mairie :
 Identification des Besoins en Personnel : Les différents services de la
mairie communiquent leurs besoins en personnel au service des ressources
humaines. Cela peut résulter de la création d'un nouveau poste, du
remplacement d'un employé existant ou d'une nécessité accrue de
compétences spécifiques.

 Élaboration du Profil de Poste : Le service des ressources humaines

travaille en collaboration avec les responsables de service pour définir les
compétences, les qualifications et les responsabilités associées au poste.
Cette étape conduit à la création d'une fiche de poste détaillée.

 Diffusion de l'Offre d'Emploi : Une fois le profil de poste établi, l'offre

d'emploi est diffusée à travers différents canaux, tels que le journal de la
mairie, les prospections de note de service, les journaux locaux, voire des
plateformes en ligne dédiées à l'emploi dans le secteur public.

 Réception des Candidatures : Les candidats intéressés soumettent leurs

candidatures en fournissant leur curriculum vitae (CV) et lettre de
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motivation. Le service des ressources humaines examine les dossiers pour

vérifier la conformité aux critères requis.

 Présélection des Candidats : Sur la base des critères établis, le service des
ressources humaines effectue une présélection des candidats dont les
profils correspondent le mieux aux besoins du poste. Les candidats
présélectionnés sont ensuite convoqués pour la suite du processus.

 Entretiens et Évaluations : Les candidats présélectionnés participent à des

entretiens avec les responsables de service et/ou le service des ressources
humaines. Des évaluations peuvent également être réalisées, telles que des
tests techniques ou des mises en situation.

 Sélection Finale : Après les entretiens et évaluations, le candidat le mieux

adapté est sélectionné. Cette décision est souvent prise en collaboration
entre le service des ressources humaines et le service demandeur.

 Offre d'Emploi et Négociations : Une offre d'emploi formelle est présentée

au candidat retenu. Des négociations peuvent avoir lieu concernant les
conditions d'emploi, telles que le salaire, les avantages sociaux, etc.

 Vérification des Références : Avant la finalisation de l'embauche, des

vérifications de références peuvent être effectuées pour confirmer
l'expérience et les compétences du candidat.

 Intégration du Nouvel Employé : Une fois l'embauche confirmée, le

service des ressources humaines coordonne le processus d'intégration du
nouvel employé, comprenant souvent des séances d'orientation, la
fourniture d'informations essentielles et une présentation de l'organisation.
Il est important de noter que la transparence et l'équité sont des principes
essentiels tout au long de ce processus, conformément aux exigences du
secteur public. De plus, les démarches peuvent être adaptées en fonction
des spécificités de chaque mairie.

III- Analyse des stratégies de recrutement

L'analyse des stratégies de recrutement adoptées par la mairie de Treichville est

essentielle pour évaluer l'efficacité de ses processus de recrutement, attirer les
talents nécessaires et répondre aux besoins de la collectivité. Voici quelques
aspects à considérer dans cette analyse :

1. Canal de Diffusion des Offres d'Emploi

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- Identifier les canaux utilisés pour diffuser les offres d'emploi. Cela peut inclure
un site web, les plateformes d'emploi en ligne, les médias locaux, les panneaux
d'affichagedans la commune, etc.
- Évaluer l'efficacité de chaque canal en termes de nombre de candidatures
reçues et de qualité des profils.

2. Stratégies de Promotion de la Diversité :

- Examiner les initiatives mises en place pour promouvoir la diversité et
l'inclusion dans le processus de recrutement.
- Évaluer la représentation de différents groupes au sein des candidatures et des
recrutements.

3. Collaboration avec les Établissements Éducatifs Locaux :

- Analyser la coopération éventuelle avec les écoles, universités ou centres de
formation locaux pour attirer des candidats qualifiés.
- Évaluer l'impact de ces collaborations sur la qualité des recrutements.
4. Processus de Sélection :
- Examiner les étapes du processus de sélection, y compris les entretiens, les
tests et les évaluations.
- Évaluer la pertinence des critères de sélection par rapport aux besoins des
postes.
5. Gestion de la Marque Employeur :
- Évaluer la manière dont la mairie présente ses valeurs, sa culture
organisationnelle et ses avantages en tant qu'employeur.
- Examiner les retours d'expérience des candidats pour évaluer la perception de
la mairie en tant qu'employeur.
6. Réactivité et Transparence :
- Analyser la rapidité de réaction aux candidatures et la transparence dans le
processus.
- Évaluer les mécanismes de communication avec les candidats tout au long du
processus de recrutement.
7. Formation et Intégration :
- Examiner les programmes d'intégration mis en place pour faciliter l'adaptation
des nouveaux employés.

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- Évaluer l'efficacité de ces programmes en termes de rétention et de productivité

des nouveaux employés.
8. Utilisation de la Technologie :
- Analyser l'utilisation de la technologie dans le processus de recrutement, telle
que l'automatisation, les systèmes de suivi des candidatures, etc.
- Évaluer l'impact de ces technologies sur l'efficacité globale du processus.
L'analyse de ces éléments permettra à la mairie d'identifier les points forts de ses
stratégies de recrutement, ainsi que les domaines nécessitant des ajustements
pour améliorer l'efficacité du processus et atteindre ses objectifs en matière de
gestion des ressources humaines.

IV- Méthodes de sélection

Les méthodes de sélection utilisées par la mairie de Treichville peuvent varier en

fonction des postes à pourvoir, de la taille de la municipalité, des politiques
spécifiques et des ressources disponibles. Voici quelques méthodes de sélection
couramment employées au sein de la mairie :

1. Entretiens d'embauche :
- Individuels : Entretiens en face-à-face avec un ou plusieurs membres du service
des ressources humaines ou du service demandeur.
- Panel : Entretiens impliquant plusieurs intervenants représentant différents
services ou départements.

2. Évaluations Comportementales :
- Entretiens comportementaux : Discussions axées sur les expériences
professionnelles passées pour évaluer le comportement du candidat dans des
situations spécifiques.
- Évaluations de personnalité : Tests pour évaluer les traits de personnalité du
candidat.
4. Études de Cas :

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- Soumettre le candidat à des études de cas spécifiques liées au domaine

d'activité de la mairie pour évaluer sa capacité à résoudre des problèmes
pratiques.
5. Évaluation des Compétences Interpersonnelles :
- Observation des compétences en communication et de la capacité à travailler
en équipe lors d'entretiens ou d'activités de groupe.
6. Journée d'Observation :
- Inviter le candidat à passer une journée dans la mairie pour observer le
fonctionnement quotidien et interagir avec les équipes.
7. Contrôles de Sécurité et de Conformité :
- Pour certains postes sensibles, des vérifications de sécurité et de conformité
peuvent être effectuées.
Il est important pour une mairie d'adapter ces méthodes en fonction de ses
besoins spécifiques, de promouvoir la diversité et l'inclusion, et de veiller à
respecter les principes de transparence et d'équité tout au long du processus de
sélection.

V- Evaluation des critères de recrutement et des outils de sélection

L'évaluation des critères de recrutement et des outils de sélection de la mairie de

Treichville est cruciale pour garantir l'efficacité du processus de recrutement et
pour répondre aux besoins spécifiques de la collectivité. Voici quelques étapes
pour évaluer ces aspects :

1. Analyse des Critères de Recrutement :

a. Pertinence des Critères :
- Évaluer la pertinence des critères de recrutement par rapport aux compétences
et qualités nécessaires pour chaque poste.
b. Adéquation aux Besoins de la Mairie :
- S'assurer que les critères reflètent les compétences et les valeurs alignées sur
les missions et objectifs de la mairie.

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c. Promotion de la Diversité :
- Vérifier si les critères favorisent la diversité et l'inclusion, en évitant tout biais
potentiel.

2. Évaluation des Outils de Sélection :

a. Efficacité des Entretiens :
Inviter le candidat à passer une journée dans la mairie pour observer le
fonctionnement quotidien et interagir avec les équipes.

3. Contrôles de Sécurité et de Conformité :

- Pour certains postes sensibles, des vérifications de sécurité et de conformité
peuvent être effectuées.
Il est important pour une mairie d'adapter ces méthodes en fonction de ses
besoins spécifiques, de promouvoir la diversité et l'inclusion, et de veiller à
respecter les principes de transparence et d'équité tout au long du processus de
sélection.

VI- Evaluation des critères de recrutement et des outils de sélection

L'évaluation des critères de recrutement et des outils de sélection de la mairie de

Treichville est cruciale pour garantir l'efficacité du processus de recrutement et
pour répondre aux besoins spécifiques de la collectivité. Voici quelques étapes
pour évaluer ces aspects :

1. Analyse des Critères de Recrutement :

a. Pertinence des Critères :
- Évaluer la pertinence des critères de recrutement par rapport aux compétences
et qualités nécessaires pour chaque poste.
b. Adéquation aux Besoins de la Mairie :
- S'assurer que les critères reflètent les compétences et les valeurs alignées sur
les missions et objectifs de la mairie.
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c. Promotion de la Diversité :
- Vérifier si les critères favorisent la diversité et l'inclusion, en évitant tout biais
potentiel.

2. Évaluation des Outils de Sélection :

a. Efficacité des Entretiens :
- Analyser la structure des entretiens, les compétences évaluées et leur
pertinence par rapport aux postes.
b. Pertinence des Tests Techniques :
- Évaluer la pertinence des tests techniques pour chaque type de poste, en
s'assurant qu'ils mesurent les compétences nécessaires.
c. Efficacité des Évaluations Comportementales :
- Vérifier la qualité des évaluations comportementales dans la prévision du
succès futur des candidats.
d. Transparence dans les Entretiens :
- S'assurer que les entretiens sont transparents et permettent aux candidats de
comprendre le processus de sélection.

3. Feedback des Candidats et des Employés :

a. Collecte des Retours d'Expérience :
- Solliciter les retours d'expérience des candidats et des employés sur le
processus de recrutement.
b. Analyse des Taux de Rétention :
- Examiner les taux de rétention pour évaluer la pertinence des méthodes de
sélection par rapport à la satisfaction des employés.

4. Formation des Évaluateurs :

a. Formation Continue :

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- S'assurer que les évaluateurs, qu'il s'agisse du service des ressources humaines
ou des responsables de service, sont formés régulièrement aux meilleures
pratiques de recrutement.
b. Sensibilisation à la Diversité :
- Intégrer une sensibilisation à la diversité dans la formation pour réduire les
biais inconscients.

5. Évaluation de la Cohérence et de l'Uniformité :

a. Uniformité dans l'Application :
- Veiller à ce que les critères et les outils soient appliqués de manière uniforme
pour tous les candidats.
b. Cohérence avec les Valeurs de la Mairie :
- Vérifier que les critères de recrutement et les outils de sélection sont conformes
aux valeurs et à la culture de la mairie.

6. Évolution et Adaptation :
a. Révision Régulière :
- Planifier des révisions régulières des critères et des outils de sélection pour les
adapter aux évolutions des besoins de la mairie.
b. Intégration de Nouveaux Outils :
- Explorer l'intégration de nouveaux outils innovants pour améliorer l'efficacité
du processus.
L'évaluation continue de ces critères et outils contribuera à optimiser le
processus de recrutement de la mairie, en garantissant qu'il réponde aux besoins
actuels et futurs de l'organisation.

VII - Éléments de procédure de gestion des carrières du personnel de la

mairie de Treichville

Le personnel de la mairie de Treichville attend du maire qu'il prenne en compte

son évolution au sein de la mairie par quatre approches explicites : besoins mais
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surtout de sa qualification, Un déplacement horizontal qui tienne compte de ses

attentes et besoins mais surtout de sa qualification, une augmentation salariale en
gain d'échelons, un changement catégoriel, une promotion par l’acquisition de
responsabilités plus grandes avec les avantages conséquents.

A / LE DEPLACEMENT HORIZONTAL
Tout agent de la mairie a droit de demander son transfert, sa mutation sur un
poste de niveau équivalent en intra ou inter direction ou service; Cette translation
peut s'opérer dans les cas suivants :
- L'agent est à son poste depuis 5 ans au moins,
- L'agent n'exprime pas toutes ses potentialités, toutes ses capacités à son poste,
- La relation avec le responsable au niveau n+1 n'est pas bonne et entrave la
bonne marche de l'unité et l'efficacité de l'agent,
- la volonté d'enrichissement de sa qualification ou de son métier ou le souci
d'apprendre autre chose,
- Un état physique ou mental qui ne permet pas le maintien au poste initial,
- Le besoin de l'organisation de déplacer l'agent pour éviter la routine, renforcer
certains secteurs d'activités,
- Le déplacement pour des raisons disciplinaires,
- La préparation de l'agent en vue d'une éventuelle promotion.

1. La hiérarchie peut demander ou procéder à la mutation pour nécessiter

de service
Lorsqu'il s'agit d'un cas de nécessité de service, la décision est prise par la
hiérarchie sans requérir forcément l'avis de l'agent concerné. Une simple
information préalable suffit pour préparer psychologiquement l'agent à cette
mutation.
La décision est prise par un acte réglementaire (note de service, arrêté etc.)
signée du directeur de département pour les mutations internes à la direction et
par le maire pour toute autre mutation.
2. Le besoin du responsable direct

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Tout utilisateur d'agent peut demander sa mutation vers un autre poste comme
suit :
a) Le poste est interne à la direction ;
Le responsable de service requiert l'avis préalable du Directeur ; ce dernier,
après accord, écrit à la DAAF. S’il n'y a pas d'objection de la DAFF, le directeur
procède à la mutation et signe l'acte de décision interne dont copie est transmise
à la DAGFP pour inscription au dossier de l'agent et éventuellement de son
remplaçant.
b) Le poste est logé dans une autre direction ;
Le directeur du département qui accepte le transfert adresse une demande à la
DAAF avec avis motivé. Ici l'avis motivé s'impose pour permettre à la DAAF de
proposer au Maire la décision adéquate. En cas d'accord de la direction d'accueil
la DAAF prépare à la signature du maire l'acte de décision de l'agent à muter et
de son remplaçant.

3. Demande par l’agent

La demande de mutation d'un agent doit toujours suivre la voie hiérarchique.
Lorsque le poste sollicité est interne à la direction ou simplement au service, le
directeur de département prend la décision telle que précisée ci-dessus au point
Si la demande concerne un poste dans une autre direction, la DAGFP devra
recueillir l'avis du directeur d'accueil et préparer à la signature du maire l'acte de
décision.
Il importe dans chacun des cas de s'assurer de la disponibilité du poste d'accueil
et de l'agent de remplacement qui doit correspondre au profil du poste de sa
mutation. Aucune mutation ne doit laisser un poste vacant ou 'installer des
agents ne correspondant pas au profil de chacun des postes.

B / LE CHANGEMENT D'ECHELONS OU L'AVANCEMENT

L'avancement obéit à trois principes :

1) Il peut être décidé par le maire au profit d'un agent qui a posé un acte ou
accomplit une activité dont les résultats sont fortement bénéfiques à la mairie ou
à la commune.

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Cette décision peut être suscitée, demandée par un responsable qui adresse un
rapport à la Direction de l’Administration Générale et du Personnel.

2) Il résulte des évaluations du personnel. Périodiquement (une fois ou deux fois

par an) le personnel doit faire l'objet d'une évaluation à deux fins :
Mesurer la performance de chaque agent sur la période écoulée, pour corriger les
insuffisances, Récompenser les meilleurs agents par des avancements ou des
glissements catégoriels. Un système d'évaluation doit être mis en place.
3) Il peut récompenser un effort de formation réalisé par un agent. Exemple : une
secrétaire qui suit des cours de secrétariat et qui passe de BEPC à un niveau BTS
d'Etat confirmé par une attestation officielle d'une structure étatique publique ;
ministère de l'enseignement professionnel, ministère de l'enseignement supérieur
etc. La demande peut provenir de l'agent lui-même en suivant la voie
hiérarchique c'est-à-dire service et direction de son département d'appartenance,
Direction de l'Administration Générale de la Formation et du Personnel, Maire.
La hiérarchie peut refuser cet avancement spécial si tant est que l'agent n'a pas
un rendement et un comportement encourageant la mesure.

C / LE CHANGEMENT CATEGORIEL

Il s'opère uniquement par l'obtention d'un diplôme supérieur d'Etat :

Exemple : un agent classé en ........ Parce que titulaire d'un BEPC obtient le BAC
il doit être reclassé dans la catégorie correspondante au BAC soit en.........
Notons Bien que le système de traitement des salaires du personnel de la
fonction publique et des fonctionnaires ne reconnaît pas les niveaux (niveau
BTS, niveau Bac, niveau licence etc.) ni les attestations délivrées par les écoles
supérieures de type privé. Seuls les diplômes délivrés par les écoles privées qui
obtiennent une équivalence en bonne et due forme par les ministères de
l'éducation, de la formation professionnelle, de l'enseignement supérieur sont
bonifiés et donnent droit à un changement de classification. Le changement
catégoriel est demandé par l'agent par la voie hiérarchique sur un imprimé
réserver à cet effet.

D / LA PROMOTION

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Il s'agit de la prise en charge d'un poste supérieur à celui qu'on occupait. Le

nouveau poste doit figurer dans le cadre organique et le budget prévu en
conséquence. Exemple de Chef de service à Sous-Directeur voire Directeur. La
promotion ne donne pas droit à un changement catégoriel. Le promu qui est en
classe B reste en B il ne peut prétendre passer en A, seuls les avantages et
indemnités réglementaires et légaux liés au poste lui seront accordés. La promo
est décidée par le maire sans consultation préalable. Elle est matérialisée par une
note de service ou une décision, etc ; Lorsque plusieurs agents ont le même
profil, le Maire peut choisir lui-même celui qu'il estime convenir au poste ; Il
peut également recourir à un examen écrit, oral, tests psychotechniques
professionnels pour départager les postulants.

E / LA FORMATION

La formation d'un agent peut être commandée :

- en raison d'une préparation à une promotion, à des fonctions et responsabilités
nouvelles ;
- pour acquisition de nouvelles technologies, méthodes, techniques, textes
nouveaux ;
- pour réadaptation des connaissances ou un recyclage ;
- en vue d'un métier nouveau ;
- par l'agent lui-même.
La formation doit être inscrite au plan de formation et donc être budgétisée.
1) FORMATION POUR PROMOTION
Lorsque la promotion d'un agent se présente, le maire peut décider de la
formation de celui-ci pour le préparer à ses nouvelles fonctions et
responsabilités. Cette formation doit précéder la nomination du postulant. En
principe lorsque cela est possible deux ou trois agents en émulation pour le poste
seront mis en formation, Le plus apte par la suite sera mis en poste.
Ici c'est le maire qui déclenche la formation de l'agent. La note de service ou la
décision est l'élément fondateur de la formation.

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2) ACQUISITION DE NOUVELLE TECHNOLOGIE, METHODE,

TEXTES....
La mise en œuvre d'une nouvelle technologie, de méthodes et textes nouveaux
appelle nécessairement la formation du personnel concerné. La formation doit
également être inscrite au budget. Ce type de formation est demandé par les,
Directeurs de département adressé à la DAGEP pour insertion au plan de
formation

3) READAPTATION DE CONNAISSANCE. RECYCLAGE OU

PERFECTIONNEMENT

Quelque soit le poste occupé, chaque agent doit pouvoir bénéficier d'un
recyclage ou d'un perfectionnement qui accroisse son niveau de compétence. La
formation peut être demandée par l'agent lui-même en suivant la voie
hiérarchique ou par le Directeur de département. La DAGFP reçoit la demande,
l'analyse et si le besoin est fondé, l'inscrit au plan de formation.
4) APPRENTISSAGE POUR UN NOUVEAU METIER OU
RECONVERSION
Des agents peuvent être appelés à exercer de nouveaux métiers. A cet effet, une
formation s'impose. La formation déclenchée par la DAAF est demandée par le
Directeur de Département suite à la note de service ou à la décision faisant état
de cette mutation professionnelle.
5) FORMATION DEMANDEE PAR L'AGENT
Il est normal que chaque agent ait le désir de se former. Cependant, la formation
doit répondre au besoin de la mairie. Aucune formation ne saurait satisfaire le
besoin individuel d'un agent s'il ne répond pas à celui de la mairie.
Exemple : la formation en langue chinoise n'est pas pour l'instant une priorité
pour la mairie. A un degré moindre, il en est de même pour une formation en
anglais. L'agent qui désire suivre une formation qui ne rentre pas dans les
besoins de la mairie, l'entreprend à son propre compte. S'agissant des formations
diplomates:
La mairie ne prend en charge que les formations diplomates qui ont un rapport
avec le poste et la fonction de l'agent.
Exemple : Une secrétaire qui a un BT peut demander une formation en BTS.

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La demande est préalablement transmise par voie hiérarchique à la DAGFP.

Cette dernière l'analyse par rapport au cadre organique, car l'obtention du BTS
peut amener à revendiquer un repositionnement catégoriel de ............à............ et
même une mutation sur un autre poste plus élevé par exemple poste de secrétaire
de Direction. L'analyse de la mairie peut conduire au rejet de cette demande, cela
n'empêche pas pour autant l'agent de financer lui-même sa formation mais ses
cours ne doivent pas perturber l'exercice de son activité professionnelle. Le
Maire peut, si les résultats scolaires de l'agent sont bons, prendre en charge le
reste ou une partie de la formation. Le droit de tout agent d'être formé, ne
contraint pas la mairie à accepter, à prendre en charge n'importe quelle formation
demandée. Les besoins de formation des agents doivent être en rapport très
étroits, corrélés avec ceux de la mairie. Seule la mairie décide des formations à
inscrire dans son plan et son budget.

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT A LA MAIRIE DE TREICHVILLE

I. LE RECRUTEMENT
Le recrutement dans les mairies de Côte d'Ivoire se fait généralement par le biais
de concours organisés par la Fonction Publique. Ces concours sont ouverts à
différents niveaux de qualification et sont annoncés publiquement. Les candidats
doivent remplir les conditions requises, passer les épreuves du concours et être
sélectionnés en fonction de leurs performances. Une fois recrutés, les employés
municipaux peuvent être affectés à différents services au sein de la mairie en
fonction de leurs compétences et de leurs qualifications

II. PROCEDURE DE RECRUTEMENT A A MAIRIE DE TREICHVILE

Pour le recrutement à la mairie de Treichville, la procédure générale comprend
plusieurs étapes. Tout d'abord, les postes vacants sont généralement annoncés à
travers des avis de concours publiés dans les journaux ou sur les sites web
officiels des mairies. Ensuite, les candidats intéressés doivent remplir un
formulaire de candidature disponible lors de la période de dépôt des dossiers.
Après la clôture des inscriptions, les candidats sont convoqués pour passer les
différentes épreuves du concours, qui peuvent inclure des épreuves écrites, des
épreuves pratiques et des entretiens. Les candidats retenus à l'issue des épreuves
sont ensuite classés par ordre de mérite. Enfin, les candidats retenus en fonction
de leur classement et du nombre de postes à pourvoir sont recrutés et intégrés à
28
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la mairie. Il est essentiel pour les candidats de bien suivre les instructions
fournies lors de l'annonce du concours et de se préparer adéquatement pour
chaque étape du processus de recrutement.
1- Critère d’embauche
Les critères d'embauche de la mairie de Treichville peuvent varier selon les
postes, mais généralement, ils incluent plusieurs éléments clés. Telles que :
•Qualifications académiques : Les candidats doivent souvent posséder un
diplôme pertinent pour le poste visé, que ce soit dans l'administration publique,
le droit, la gestion, ou d'autres domaines spécifiques.
•Expérience professionnelle : Une expérience antérieure dans un rôle similaire
ou dans le secteur public peut être un atout majeur. La mairie peut privilégier les
candidats ayant déjà travaillé dans des administrations locales ou des projets
communautaires.
•Compétences techniques : Selon le poste, des compétences spécifiques
peuvent être requises, comme la maîtrise de logiciels de gestion, la comptabilité,
ou des connaissances en urbanisme.
•Compétences interpersonnelles : La capacité à travailler en équipe, à
communiquer efficacement et à interagir avec le public est essentielle, surtout
dans un environnement municipal.
•Motivation et engagement : Les candidats doivent démontrer un intérêt pour le
service public et un engagement envers le développement de la commune de
Treichville.
•Connaissance des enjeux locaux : Une bonne compréhension des
problématiques et des besoins de la communauté de Treichville peut également
être un critère important. Il est toujours bon de consulter les annonces officielles
de la mairie pour des informations précises sur les critères d'embauche pour des
postes spécifiques.

2- Réception des dossiers

La réception des dossiers pour les candidatures à la mairie de Treichville se fait
généralement selon un processus défini. Voici les étapes habituelles :
•Annonces de recrutement : La mairie publie des annonces dans les médias
locaux ou sur son site web pour informer le public des postes vacants.

29
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•Dépôt des candidatures : Les candidats doivent soumettre leurs dossiers de

candidature, qui incluent souvent un CV, une lettre de motivation et des copies
des diplômes et certificats.
•Délai de soumission : Il y a généralement une date limite pour le dépôt des
dossiers, qui est précisée dans l'annonce de recrutement.
•Vérification des dossiers : Une fois les candidatures reçues, la mairie procède
à une vérification pour s'assurer que tous les documents requis sont fournis et
conformes.
•Sélection des candidats : Les candidatures sont ensuite examinées, et les
candidats retenus sont contactés pour des entretiens ou d'autres étapes du
processus de recrutement. Le recrutement normal et le recrutement politique
diffèrent principalement par leur processus et leurs critères de sélection.
1. Recrutement normal : Ce type de recrutement s'applique généralement à des
postes au sein de l'administration publique. Les critères sont basés sur les
qualifications académiques, l'expérience professionnelle, et les compétences
techniques. Le processus est souvent transparent, avec des annonces publiques,
des dépôts de candidatures, et des entretiens basés sur des compétences
spécifiques.
2. Recrutement politique : Ce recrutement concerne les postes liés à des
fonctions politiques ou électives, comme les conseillers municipaux ou les
membres du gouvernement. Les critères peuvent inclure le soutien politique,
l'affiliation à un parti, et la capacité à représenter des intérêts spécifiques. Le
processus peut être moins formel et davantage influencé par des considérations
politiques et des relations personnelles.
3- Dossiers à fournir : Pour un dossier de candidature, voici les documents
généralement requis :
-Lettre de motivation : Un document expliquant votre intérêt pour le poste et
vos motivations.
-Curriculum Vitae (CV) : Un résumé de votre parcours académique et
professionnel.
Copies des diplômes : Preuves de votre formation académique.
-Certificats de travail : Justificatifs de votre expérience professionnelle.-
-Photocopie de la pièce d'identité : Pour prouver votre identité.
-Extraits de casier judiciaire : Parfois requis pour des postes sensibles.

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-Autres documents spécifiques : Selon le poste, il peut y avoir des exigences

supplémentaires.

CHAPITRE III : L’intégration des nouveaux salariés : cas de la mairie de

Treichville

I – DÉFINITION DU MOT «INTÉGRATION » CAS DE LA MAIRIE DE

TREICHVILLE

Dans le contexte d'une mairie, l'intégration fait référence au processus par lequel
un nouvel employé est accueilli au sein de l'organisation municipale. L'objectif
de l'intégration dans ce contexte est de faciliter l'adaptation du nouvel employé à
la structure organisationnelle spécifique de la mairie, à sa culture de travail, à ses
procédures et à ses missions. Ce processus vise à créer un environnement
accueillant, à favoriser la compréhension des responsabilités et des attentes, et à
promouvoir une collaboration efficace au sein de l'équipe municipale.
L'intégration au sein d'une mairie peut comprendre les éléments suivants :
• Orientation Institutionnelle : Fournir des informations détaillées sur la
mairie, son histoire, son fonctionnement, ses missions, et sa structure
organisationnelle.
• Formation sur les Procédures Municipales : Donner une formation sur les
procédures administratives spécifiques à la mairie, les politiques internes, et les
normes de travail.
• Rencontres avec les Collaborateurs : Faciliter des rencontres avec les
membres de l'équipe, les responsables de service, les élus, et d'autres
collaborateurs, afin de créer des liens professionnels.
• Introduction aux Projets et Aux Missions : Présenter les projets et les
missions en cours au sein de la mairie, en expliquant le rôle du nouvel employé
et sa contribution potentielle.
• Accès aux Ressources : Fournir au nouvel employé les informations et les
outils nécessaires pour accomplir ses tâches, y compris l'accès aux logiciels, aux
bases de données, et aux ressources pertinentes.
• Soutien Continu : Assurer un suivi régulier pendant les premiers jours,
semaines et mois, en offrant un soutien continu, des échanges d'informations et

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des sessions de rétroaction. L'intégration au sein d'une mairie joue un rôle crucial
dans le succès et l'épanouissement des nouveaux employés au sein de
l'administration locale. Un processus d'intégration bien planifié et exécuté peut
contribuer à une transition plus fluide, renforcer le sentiment d'appartenance à
l'équipe municipale, et maximiser la contribution du nouvel employé aux
objectifs de la mairie.

II - L’IMPORTANCE DE L’INTEGRATION
L'intégration au sein d'une mairie revêt une importance cruciale tant pour les
nouveaux employés que pour l'efficacité globale de l'organisation. Ce processus
va bien au-delà de la simple formalité administrative ; il constitue un élément
essentiel de la gestion des ressources humaines, contribuant de manière
significative au succès à long terme de la mairie. D'un point de vue des
employés, l'intégration offre une passerelle essentielle vers la compréhension de
la culture organisationnelle spécifique à la mairie. En exposant les nouveaux
membres à ses valeurs, ses normes et son fonctionnement interne, cela favorise
une adaptation rapide et éclairée. Cette connaissance approfondie de la culture
permet non seulement de minimiser les frictions liées à des malentendus
culturels, mais elle encourage également un sentiment d'appartenance et de
compréhension profonde des missions et des objectifs de la mairie. En termes
d'efficacité opérationnelle, une intégration réussie accélère la montée en
compétences des nouveaux employés. Grâce à une familiarisation rapide avec les
procédures administratives, les systèmes informatiques spécifiques et les
protocoles en vigueur, les employés sont mieux équipés pour contribuer
rapidement et efficacement aux activités municipales.
L'intégration bien orchestrée va au-delà de la simple transmission
d'informations ; elle favorise l'engagement des employés. Un processus d'accueil
chaleureux et bienveillant renforce leur attachement à la mairie, les motivant à
s'investir pleinement dans leurs responsabilités. Cette connexion émotionnelle
avec l'organisation contribue à la fidélité et à la rétention des talents. En
favorisant les rencontres et les interactions, l'intégration renforce également la
cohésion d'équipe. En créant un environnement où les nouveaux et les anciens
employés peuvent collaborer de manière transparente, elle contribue à établir une
culture de travail collaborative et positive. L'impact global de l'intégration se
mesure également à travers la satisfaction au travail des employés. Ceux qui
bénéficient d'une intégration réussie sont plus susceptibles d'éprouver une
satisfaction professionnelle, ce qui a des implications positives sur leur bien-être
général au travail.
32
 Rapport de stage de Souleymane OUATTARA. RHCOM

En conclusion, l'intégration au sein d'une mairie est un investissement

stratégique. Elle crée les conditions propices à un environnement de travail sain,
motivant et productif. En tant que processus fondamental de gestion des
ressources humaines, elle contribue de manière significative à la construction
d'une équipe solide et à la réalisation optimale des objectifs municipaux.

III - Etude de l’accueil réservé aux nouveaux employés et de son impact sur
leur adaptation
Les recherches consacrées à l'accueil des nouveaux employés et à son impact
sur leur adaptation ont mis en évidence des éléments essentiels pour la gestion
des ressources humaines. Ces études révèlent que la phase d'accueil représente
bien plus qu'une simple formalité, jouant un rôle déterminant dans le bien-être
émotionnel, la rétention des talents et la performance des employés au sein d'une
organisation. Une conclusion unanime de ces recherches est que les nouvelles
recrues bénéficiant d'un accueil chaleureux et bien structuré développent un
sentiment d'appartenance plus fort envers l'organisation. Cela contribue non
seulement à leur bien-être, mais aussi à une réduction significative du stress et de
l'incertitude qui accompagnent souvent un nouveau poste.
L'impact positif de l'accueil sur la rétention des employés est également
souligné. Les études montrent que les employés qui ont une expérience d'accueil
positive sont plus enclins à rester au sein de l'organisation sur le long terme. De
plus, un accueil bien planifié accélère l'adaptation des nouveaux employés,
réduisant ainsi le temps nécessaire pour atteindre un niveau de performance
optimal. L'accueil efficace n'influence pas seulement l'individu, mais aussi la
dynamique d'équipe. Les initiatives d'accueil qui favorisent la collaboration et
les interactions sociales entre les nouveaux employés et les membres existants de
l'équipe renforcent la cohésion de groupe. Cela crée un environnement de travail
propice à la collaboration et à la réalisation d'objectifs communs.
Par ailleurs, les recherches soulignent le rôle de l'accueil dans le développement
des compétences. Les programmes de formation intégrés dès le début du
parcours professionnel contribuent à l'amélioration des compétences des
employés et à leur adaptation rapide aux exigences du poste. L'accueil a
également une incidence directe sur la marque employeur de l'organisation. Une
expérience positive renforce la réputation de l'entreprise en tant qu'employeur
attentif, attirant ainsi des talents de qualité et contribuant à la construction d'une
image positive sur le marché du travail. Enfin, les études mettent en avant
l'importance de l'évaluation continue de l'accueil. Les organisations qui
recueillent les retours d'expérience des nouveaux employés peuvent identifier
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 Rapport de stage de Souleymane OUATTARA. RHCOM

des opportunités d'amélioration et adapter leurs pratiques pour optimiser cette

phase cruciale du parcours professionnel.
En résumé, les études sur l'accueil des nouveaux employés soulignent son rôle
fondamental dans la construction d'une organisation prospère, en influençant
positivement l'adaptation, la rétention des talents et la performance des
employés. Une approche réfléchie de l'accueil devient ainsi un investissement
stratégique pour les entreprises soucieuses de créer un environnement de travail
positif et productif.

CHAPITRE IV: GESTION DES CARRIÈRES DE LA MAIRIE DE

TREICHVILLE
Le personnel de la mairie de Treichville attend du maire qu'il prenne en compte
son évolution au sein de la mairie par quatre approches explicites :
Un déplacement horizontal qui tienne compte de ses attentes et besoins mais
surtout de sa qualification, Une augmentation salariale en gain d'échelons, Un
changement catégoriel, Une promotion par l'acquisition de responsabilités plus
grandes avec les avantages conséquents.

I/ LE DEPLACEMENT HORIZONTAL
Tout agent de la mairie a droit de demander son transfert, sa mutation sur un
poste de niveau équivalent en intra ou inter direction ou service ; Cette
translation peut s'opérer dans les cas suivants :
• L'agent est à son poste depuis S ans au moins,
• L'agent n'exprime pas toutes ses potentialités, toutes ses capacités à son poste,
• La relation avec le responsable au niveau n+1 n'est pas bonne et entrave la
bonne marche de l'unité et l'efficacité de l'agent,
• la volonté d'enrichissement de sa qualification ou de son métier ou le souci
d'apprendre autre chose,
• Un état physique ou mental qui ne permet pas le maintien au poste initial,
• Le besoin de l'organisation de déplacer l'agent pour éviter la routine, renforcer
certains secteurs d'activités,
• Le déplacement pour des raisons disciplinaires,

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• La préparation de l'agent en vue d'une éventuelle promotion. Cette mobilité

peut être réalisée à la demande de l'agent ou de la hiérarchie.

1) LA HIERARCHIE PEUT DEMANDER OU PROCEDER A LA

MUTATION POUR NECESSITE DE SERVICE
Lorsqu'il s'agit d'un cas de nécessité de service, la décision est prise par la
hiérarchie sans requérir forcément l'avis de l'agent concerné. Une simple
information préalable suffit pour préparer psychologiquement l'agent à cette
mutation.
La décision est prise par un acte réglementaire (note de service, arrêté etc.)
signée du directeur de département pour les mutations internes à la direction et
par le maire pour toute autre mutation.
2) LE BESOIN DU RESPONSABLE DIRECT
Tout utilisateur d'agent peut demander sa mutation vers un autre poste comme
suit :
a) Le poste est interne à la direction ;
Le responsable de service requiert l'avis préalable du Directeur; ce dernier, après
accord, écrit à la DAAF. S’il n'y a pas d'objection de la DAAF, le directeur
procède à la mutation et signe l'acte de décision interne dont copie est transmise
à la DAGFP pour inscription au dossier de l'agent et éventuellement de son
remplaçant.
b) Le poste est logé dans une autre direction ;
DAAF prépare à la signature du maire l'acte de décision de l'agent à muter et de
son remplaçant.
3) DEMANDE PAR L'AGENT
La demande de mutation d'un agent doit toujours suivre la voie hiérarchique.
Lorsque le poste sollicité est interne à la direction ou simplement au service, le
directeur de département prend la décision telle que précisée ci-dessus au point
Si la demande concerne un poste dans une autre direction, la DAAF devra
recueillir l'avis du directeur d'accueil et préparer à la signature du maire l'acte de
décision. Il importe dans chacun des cas de s'assurer de la disponibilité du poste
d'accueil et de l'agent de remplacement qui doit correspondre au profil du poste
de sa [Link] mutation ne doit laisser un poste vacant ou 'installer des
agents ne correspondant pas au profil de chacun des postes.
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II/LE CHANGEMENT D'ECHELONS OU L'AVANCEMENT

L'avancement obéit à trois principes :
1) Il peut être décidé par le maire au profit d'un agent qui a posé un acte ou
accomplit une activité dont les résultats sont fortement bénéfiques à la mairie ou
à la commune. Cette décision peut être suscitée, demandée par un responsable
qui adresse un rapport à la Direction de la l’Administration Générale de la
Formation et du Personnel .
2) Il résulte des évaluations du personnel.
Périodiquement (une fois ou deux fois par an) le personnel doit faire l'objet d'une
évaluation à deux fins :
Mesurer la performance de chaque agent sur la période écoulée, pour corriger les
insuffisances,
Récompenser les meilleurs agents par des avancements ou des glissements
catégoriels.
Un système d'évaluation doit être mis en place.
3) Il peut récompenser un effort de formation réalisé par un agent.
Exemple: une secrétaire qui suit des cours de secrétariat et qui passe de BEPC un
niveau BTS d'Etat confirmé par une attestation officielle d'une structure étatique
publique : ministère de l’enseignement professionnel, ministère de
l’enseignement supérieur etc…
La demande peut provenir de l’agent lui-même en suivant la voie hiérarchique
c'est-à-dire service et direction de son département d'appartenance, Direction de
l'Administration Générale de la Formation et du Personnel, Maire. La hiérarchie
peut refuser cet avancement spécial si tant est que l'agent n'a pas un rendement et
un comportement encourageant la mesure.
III/ LE CHANGEMENT CATEGORIEL
Il s'opère uniquement par l'obtention d'un diplôme supérieur d'Etat :
Exemple : un agent classé en ......... parce que titulaire d'un BEPC obtient le
BAC il doit être reclassé dans la catégorie correspondante au BAC soit en..........
Notons Bien que le système de traitement des salaires du personnel de la
fonction publique et des fonctionnaires ne reconnaît pas les niveaux (niveau
BTS, niveau Bac, niveau licence etc.) ni les attestations délivrées par les écoles
supérieures de type privé. Seuls les diplômes délivrés par les écoles privées qui

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obtiennent une équivalence en bonne et due forme par les ministères de

l'éducation, de la formationpro fessionnelle, de l'enseignement supérieur sont
bonifiés et donnent droit à un changement de classification. Le changement
catégoriel est demandé par l'agent par la voie hiérarchique sur un imprimé
réservé à cet effet.
IV/ LA PROMOTION
Il s'agit de la prise en charge d'un poste supérieur à celui qu'on occupait. Le
nouveau poste doit figurer dans le cadre organique et le budget prévu en
conséquence. Exemple de Chef de service à Sous-Directeur voire Directeur.
La promotion ne donne pas droit à un changement catégoriel. Le promu qui est
en classe B reste en B il ne peut prétendre passer en A. seuls les avantages et
indemnités réglementaires et légaux liés au poste lui seront accordés.
La promotion est décidé par le maire sans consultation préalable . Lorsque
plusieurs agents ont le même profil, le Maire peut choisir lui-même Il peut
également recourir à un examen écrit, oral, tests psychotechniques
professionnels ; pour départager les postulants.

V/ LA FORMATION
La formation d'un agent peut être commandée :
• en raison d'une préparation à une promotion, à des fonctions et responsabilités
nouvelles ;
• pour acquisition de nouvelles technologies, méthodes, techniques, textes
nouveaux ;
• pour réadaptation des connaissances ou un recyclage ;
• en vue d'un métier nouveau ;
• par l'agent lui-même.
La formation doit être inscrite au plan de formation et donc être budgétisée.
1) FORMATION POUR PROMOTION
Lorsque la promotion d'un agent se présente, le maire peut décider de la
formation de celui-ci pour le préparer à ses nouvelles fonctions et
responsabilités. Cette formation doit précéder la nomination du postulant. En
principe lorsque cela est possible deux ou trois agents en émulation pour le poste
seront mis en formation. Le plus apte par la suite sera mis en poste. Ici c'est le
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maire qui déclenche la formation de l'agent. La note de service ou la décision est

l'élément fondateur de la formation.
2) ACQUISITION DE NOUVELLE TECHNOLOGIE, METHODE,
TEXTES....
La mise en œuvre d'une nouvelle technologie, de méthodes et textes nouveaux
appelle nécessairement la formation du personnel concerné. La formation doit
également être inscrite au budget. Ce type de formation est demandé par les,
Directeurs de département adressé à la DAAF pour inscription au plan de
formation.

3) READAPTATION DE CONNAISSANCE. RECYCLAGE OU

PERFECTIONNEMENT
Quelque soit le poste occupé, chaque agent doit pouvoir bénéficier d'un
recyclage ou d'un perfectionnement qui accroisse son niveau de compétence. La
formation peut être demandée par l'agent lui-même en suivant la voie
hiérarchique. Ou par le Directeur de département. La DAAF reçoit la demande,
l'analyse et si le besoin est fondé, l'inscrit au plan de formation.

4) APPRENTISSAGE POUR UN NOUVEAU METIER OU

RECONVERSION
Une formation s'impose. Des agents peuvent être appelés à exercer de nouveaux
métiers. A cet effet, La formation déclenchée par la DAGFP est demandée par le
Directeur de Département suite professionnelle. à la note de service ou à la
décision faisant état de cette mutation

5) FORMATION DEMANDEE PAR L'AGENT

Il est normal que chaque agent ait le désir de se former. Cependant, la formation
doit répondre au besoin de la mairie. Aucune formation ne saurait satisfaire le
besoin individuel d'un agent s'il ne répond pas à celui de la mairie.
Exemple : la formation en langue chinoise n'est pas pour l'instant une priorité
pour la mairie. A un degré moindre, il en est de même pour une formation en
anglais. L'agent qui désire suivre une formation qui ne rentre pas dans les
besoins de la mairie, l'entreprend à son propre compte. S'agissant des formations
diplômantes La mairie ne prend en charge que les formations diplômantes qui
ont un rapport avec le poste et la fonction de l'agent.
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Exemple : Une secrétaire qui a un BT peut demander une formation en BTS. La

demande est préalablement transmise par voie hiérarchique à la DAGFP. Cette
dernière l'analyse par rapport au cadre organique, car l'obtention du BTS peut
amener à revendiquer un repositionnement catégoriel de ................. et même une
mutation sur un autre poste plus élevé par exemple poste de secrétaire de
Direction. L'analyse de la mairie peut conduire au rejet de cette demande, cela
n'empêche pas pour autant l'agent de financer lui-même sa formation mais ses
cours ne doivent pas perturber l'exercice de son activité professionnelle. Le
Maire peut, si les résultats scolaires de l'agent sont bons, prendre en charge le
reste ou une partie de la formation. Le droit de tout agent d'être formé, ne
contraint pas la mairie à accepter, à prendre en charge n'importe quelle formation
demandée. Les besoins de formation des agents doivent être en rapport très
étroits, corrélés avec ceux de la mairie. Seule la mairie décide des formations à
inscrire dans son plan et son budget.

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TOISIEME PARTIE :

CRITIQUES ET SUGGESTIONS

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CHAPITRE I : LES CRITIQUES

Tout au long de notre stage, nous avons remarqué de manière générale que la
fonction des ressources humaines et la gestion administrative du personnel est
une réalité à la mairie de Treichville. Les objectifs et les activités de la fonction
des ressources sont absolus permettant de bien mener ces actions.
Il y a de l'harmonie et de la fraternité entre le personnel administratif. Nous
avons remarqué également que la gestion administrative du recrutement et des
salaires est nécessaire à la mairie de Treichville. La mairie de Treichville dispose
d'un personnel dynamique et compétent pour bien mener ces actions.
Toutefois, Il est impératif de souligner les points à améliorer de ladite mairie. En
effet, la mairie de Treichville dispose insuffisamment d'équipements
informatiques. Cela engendre le ralentissement du traitement des dossiers.
Aussi, il faut encourager une culture d'innovation ou les stagiaires sont
encouragés à proposer des idées nouvelles et à contribuer activement à
l'amélioration des processus existants pourrait dynamiser l'environnement de
travail stimuler la créativité au sein de l'organisation.
Et une diversité des tâches, veiller à ce que les stagiaires soient exposés à une
diversité de tâches et de responsabilités au sein de la mairie pourrait enrichir leur
expérience de stage et leur permettre d'explorer différents domaines d'intérêt.

CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS

Faire des remarques sur les points défaillants sans apporter de solution serait
ne rien faire.

C'est en cela que nous portons premièrement nos solutions vers la gestion
effective de la gestion des carrières afin que chacun puisse être à un poste selon
son mérite. Pour ce faire, il faille que les gestionnaires établissent l'évaluation du
rendement, les aptitudes et les compétences des agents sans omettre son
rapprochement avec les lois qui régissent la gestion des carrières.
Deuxièmement, en ce qui concerne la distinction entre les stagiaires et les agents
de l'administration, nous proposons l'établissement d'un badge pour tous afin
d'apporter une reconnaissance facile. Concernant la fonction ressources
humaines et la gestion administrative du personnel sont une réalité à la mairie de
Treichville. La gestion administrative du personnel est agréable. Cela favorise le
bon fonctionnement de la mairie de Treichville. Les Directeurs, les Sous
Directeurs et tout le personnel sont à féliciter pour leur dynamisme. Le Maire est
à féliciter également pour sa sympathie envers ces collaborateurs. Elle dispose
aussi de bureaux répartis à travers la commune (La Direction des Services,

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Sociaux, Culturels et de Promotions Humaines, des Services Techniques et de

l'environnements)

CONCLUSION

En conclusion, l'association étroite entre la gestion du recrutement et

l'intégration des nouveaux salariés émerge comme un pilier essentiel dans la
construction d'équipes performantes et épanouies au sein des organisations. La
cohérence et l'efficacité de ces deux processus déterminent largement le succès à
long terme des entreprises. La gestion du recrutement, avec son rôle crucial dans
l'identification et l'acquisition de talents, crée le fondement même de l'équipe.
Des pratiques de recrutement stratégiques, axées sur l'évaluation approfondie des
compétences, des valeurs et de la culture organisationnelle, sont essentielles pour
sélectionner des individus qui non seulement répondent aux exigences du poste,
mais qui s'alignent également sur la vision et les valeurs de l'entreprise.
L'intégration des nouveaux salariés, prolongement naturel du recrutement, va au-
delà de l'aspect administratif pour façonner l'expérience initiale de l'employé au
sein de l'organisation. Un accueil bien conçu, intégrant la transmission
d'informations claires, la création de liens sociaux et le développement des
compétences, est fondamental pour faciliter une adaptation rapide et positive. La
symbiose réussie entre ces deux processus génère des bénéfices multiples. Elle
contribue à la rétention des talents en créant un environnement où les nouveaux
salariés se sentent valorisés, soutenus et intégrés. Ce sentiment d'appartenance
renforce l'engagement des employés envers les objectifs de l'organisation, tout
en favorisant une culture d'entreprise cohérente et collaborative.
En conclusion, ce stage m'a permis de comprendre l'importance cruciale de la
gestion des ressources humaines au sein des collectivités locales. J'ai pu observer
comment une gestion efficace des RH contribue à l'amélioration des services
publics et à la satisfaction des usagers. Les défis rencontrés, tels que le
recrutement, la formation et la gestion des conflits, soulignent la nécessité
d'une approche stratégique et adaptée aux spécificités de chaque collectivité. Ce
stage a enrichi mes compétences et m'a donné une vision claire des enjeux liés à
la gestion des RH, me préparant ainsi à une future carrière dans ce domaine.

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