ÉLARGIR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AUX DIMENSIONS

DU TERRITOIRE : QUELLES RÉALITÉS DERRIÈRE LES DISCOURS ?

Christian Defélix, Maud Dégruel, Martine Le Boulaire, Didier Retour

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2013/1 N° 59 | pages 120 à 138

ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.059.0120
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 59

Elargir la gestion des ressources humaines

aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?47

par Christian Defélix48, Maud Dégruel49,

Martine Le Boulaire50 et Didier Retour†51

Résumé

De nombreuses voix s’élèvent aujourd’hui pour en appeler à des initiatives

de GRH territorialisée, telles que des échanges de salariés ou des plans
concertés de développement des compétences sur une même région.
Quelles réalités existent derrière ces discours ? Cet article analyse les
conditions dans lesquelles les premières initiatives concrètes se sont
développées et en propose une première modélisation, avant de discuter
de leur pérennité et de leurs conditions de réussite.

Abstract
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Many voices claim today for hrm actions at the size of a territory, such
as workers’mobility or concerted hr planning inside a given area. but for
what real practices and results ? this article analyses the conditions of first
experimentations, discusses their sustainability and conditions of success.

Dans son rapport remis au ministre de l’Emploi sur l’obligation triennale de

négocier des dispositifs de gestion prévisionnelle52, Henri Rouilleault faisait en
2007 une large place à une approche territorialisée pour la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences. Cinq ans plus tard, la notion de territoire
s’est largement développée dans le vocabulaire professionnel des ressources
humaines : on ne compte plus les colloques, journées d’études ou séminaires
d’échanges où il est question de « gestion territoriale des emplois et des
compétences », de « fonction Ressources Humaines étendue » ou autres pôles
de mobilité régionaux.

.
47 Cet article est basé sur la communication intitulée « Territorialisation de la GRH : de nouvelles démarches d’entreprises et une
nouvelle GRH ? », Congrès AGRH 2010, St Malo, des mêmes auteurs. Une version plus professionnelle de cette recherche a été
proposée sous le titre « Nouveaux territoires, nouvelle GRH ? », paru dans Entreprise et Personnel, n°288, avril 2010.
48. Christian Defélix, Directeur de l’IAE de Grenoble – CERAG, Université de Grenoble, defelixc@[Link]
49. Maud Dégruel, Entreprise&Personnel, mdegruel@[Link]
50. Martine Le Boulaire, Entreprise&Personnel, mleboulaire@[Link]
51. En hommage au Professeur Didier Retour, inspirateur et contributeur de ce travail. A tribute to Professor Didier Retour, who inspired
and fed this work.
52. Anticiper et concerter les mutations : rapport sur l’obligation triennale de négocier le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences, Paris, Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi - La Documentation française. Voir notamment le
chapitre intitulé « Au-delà de l’obligation triennale, la GPEC dans les PME, les branches et les territoires », p. 139-172.

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 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

D’aucuns pourraient y voir un de ces effets de mode dont le management

est régulièrement affecté, et ce d’autant plus qu’a priori les obstacles à la
territorialisation ne manquent pas : les discours sur la mondialisation structurent
les représentations, l’actualité sociale nous rappelle régulièrement l’éloignement
des sites de production par rapport aux centres de décision, et bien des entreprises
ont organisé leur chaîne de l’offre avec des acteurs répartis sur toute la planète.
Pourtant, plusieurs raisons nous alertent sur le caractère plus fondamental de ces
signaux. Il y a d’abord les observations déjà anciennes de nombreux chercheurs
sur les regroupements géographiques d’entreprises, depuis les fameux districts
industriels chers à Marshall (1920) jusqu’aux « clusters » décrits par Porter
(1998), en passant par diverses formes de collaborations locales (Pecqueur,
2007). Il y a ensuite le phénomène de co-activité (Lefebvre, 2008), dont témoigne
l’enchevêtrement croissant de partenaires industriels sur de nombreux sites tout
comme la multiplication des prestations de sociétés de service auprès de clients
variés. Il y a enfin des initiatives réelles et concrètes, notamment dans l’hexagone,
où l’on voit s’élaborer des actions de gestion des ressources humaines (GRH)
« concertées », « partagées » ou « mutualisées », telles que le développement
d’une filière de formation ou les mises à disposition de salariés (Culié et al.,
2009).
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Discours, analyses et premières initiatives semblent donc signaler un élargissement
de la GRH au territoire. Le territoire, loin d’être une donnée seulement spatiale,
renvoie selon Pecqueur à un « espace sur lequel des acteurs ont construit un
projet et qui dispose d’atouts spécifiques qui, valorisés, doivent lui permettre
d’être compétitif »53. D’ores et déjà des entreprises, des pôles de compétitivité et
des collectivités déclarent prendre la mesure de l’intérêt qu’il y a à construire de
tels territoires, mais aussi à y gérer plus conjointement les ressources humaines,
en dépassant les frontières juridiques traditionnelles. Mais qu’en est-il dans les
faits ? Y a-t-il derrière les discours incantatoires des initiatives concrètes, et
sous l’effet de quels déterminants ? Quelle peut en être la pérennité, devant les
difficultés qui se présentent sur le terrain ?

S’il est trop tôt pour mesurer les résultats et donc la performance de ces pratiques
naissantes, il est possible et pertinent d’en repérer les contours et d’en interroger
la viabilité. L’objectif de cet article est ainsi d’identifier, de modéliser et d’interroger
ces différents dispositifs qui interpellent les périmètres d’action et de pensée
traditionnels. Pour y parvenir, nous viserons d’abord à comprendre, à l’aune des
référentiels théoriques existants, pourquoi, comment et à quelles conditions la
GRH se pense au-delà de ses limites traditionnelles (1). Puis nous proposerons
une classification des expériences montrant qu’en France la GRH commence
effectivement à se pratiquer au niveau des territoires (2), avant de relever les
difficultés que présentent ces démarches (3).
53. Définition proposée lors de la réunion d’un groupe d’échanges Entreprise&Personnel, novembre 2009, Paris.

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 59

1. Quand la GRH se pense au-delà de ses limites traditionnelles

La gestion des ressources humaines (GRH) est traditionnellement définie dans le

cadre d’une organisation donnée. Quels sont donc les facteurs et les perspectives
conduisant à la sortir de ses frontières (Cadin, 1997) ? Trois lectures théoriques,
proposant autant de cadres d’interprétation possibles, permettent de les saisir :
la théorie de la contingence nous dit pourquoi cet élargissement est envisagé
(1.1) ; l’analyse des réseaux organisationnels nous permet de comprendre le
cadre dans lequel il peut se développer (1.2) ; et l’économie de la proximité nous
invite à discerner à quelles conditions (1.3).

1.1. Pourquoi élargir la GRH au territoire ? Une lecture par la

théorie de la contingence

Bien connue en sciences du management depuis près de quarante ans, la

théorie de la contingence considère que les organisations sont des systèmes
ouverts qui doivent répondre tant à des besoins internes qu’à des nécessités
d’adaptation à l’environnement (Lawrence et Lorsch, 1973). Cette insistance sur
l’ouverture et la porosité des organisations rencontre un écho tout particulier dans
le contexte actuel, où les entreprises peuvent de moins en moins s’affranchir des
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caractéristiques de l’environnement où elles sont implantées.

Du point de vue des contingences externes, la politique industrielle que relance

l’Etat français s’inscrit délibérément dans le registre des territoires et interpelle
les entreprises en ce sens. Ce fut d’abord en 2002 la labellisation des « systèmes
productifs locaux », qui consistent en des réseaux d’interdépendances constituées
d’unités productives ayant des activités similaires ou complémentaires qui se
divisent le travail, puis celle en 2005 des « pôles de compétitivité », avec l’idée
supplémentaire d’associer aux seules entreprises les acteurs de formation, de
recherche ainsi que les collectivités locales. Ces nouvelles structures inter-
organisationnelles interpellent notamment les responsables de ressources
humaines, qui y ont déjà vu une invitation à concevoir des opérations de
recrutement portées en commun ou des formations partagées (Colle et al.,
2009).

D’autres facteurs de contingence externes jouent ensuite. Ainsi dans l’hexagone,

les acteurs de la GRH font face à des interlocuteurs territoriaux de plus en
plus nombreux. A ceux déjà présents et bien identifiés, tels que les Directions
départementales du Travail et de l’Emploi ou les délégations locales de
branches, se rajoutent de nouvelles entités créées récemment : le Comité de
Coordination régional de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (2002), le
Schéma Régional de Développement Economique (2004), et les Commissaires
à la réindustrialisation (depuis 2009). Enfin, la pression traditionnelle des acteurs

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 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

politiques et syndicaux territoriaux pour le maintien des emplois s’est accrue ces
dernières années, comme en témoigne le débat sur la pertinence des subventions
publiques à des entreprises risquant ensuite de délocaliser.

Ces facteurs de contingence externes renforcent en l’occurrence un calcul

stratégique que les recherches en économie et géographie du territoire ont
su mettre en valeur, avec notamment les travaux des géographes californiens
(Scott, 1988 ; Storper et Scott, 1989). Ces derniers ont en effet développé le
courant des nouveaux espaces industriels à partir de la théorie des coûts de
transaction (Coase, 1937 ; Williamson, 1975) : dans cette analyse, les décisions
d’externalisation et de « désintégration verticale » peuvent accroître les coûts de
transaction, et les entreprises, pour contrecarrer cette augmentation, peuvent
se rassembler dans un espace géographique flexible matérialisé. En ce sens, le
regroupement des entreprises est dû à la minimisation des coûts de transaction
interfirmes (Scott, 1988).

Des facteurs de contingence internes aux entreprises elles-mêmes exercent

également une pression pour que les acteurs de la GRH élargissent leur périmètre
d’action au-delà de la frontière naturelle de l’organisation. Le premier d’entre eux
réside dans le constat de plus en plus partagé des limites des politiques de GRH
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bâties dans les limites juridiques de la relation d’emploi : bien des sociétés du
bâtiment, ayant du mal à recruter sur les métiers dits « en tension », mènent par
exemple des politiques de communication recrutement concertées pour tenter
de redynamiser le bassin d’emploi. Un autre exemple est celui des sociétés
de services informatiques : prenant acte du fait que leurs salariés travaillent
une partie de leur temps dans des projets collaboratifs ou dans les locaux des
partenaires, leurs directions enrichissent l’évaluation hiérarchique par la prise en
compte des avis de ces derniers et se concertent avec eux sur les niveaux de
rémunération pratiqués. Enfin, un dernier facteur de contingence, interne encore,
est perceptible dans l’attitude des salariés eux-mêmes. Le territoire semble
devenir un élément de plus en plus pris en considération dans les choix de vie
des salariés : ces derniers, même à des niveaux de responsabilités importants,
évaluent la qualité de vie et le potentiel offerts par le bassin d’emploi et optent
pour le lieu qui leur offrira le compromis qui leur semblera le plus acceptable, ce
dont les recruteurs doivent aujourd’hui tenir compte.

Facteurs externes et internes de contingence se combinent probablement pour

renforcer les projets et ambitions des entreprises en matière de responsabilité
sociétale et environnementale : il s’agit de tenir compte non seulement des
porteurs d’enjeux traditionnels tels que clients, salariés et fournisseurs (Freeman,
1984), mais aussi de parties prenantes élargies : communauté, associations
professionnelles, acteurs locaux (Raufflet et Malo, 2010).

123
 59

1.2. Dans quel cadre peut avoir lieu cet élargissement ? Une
lecture par l’analyse des réseaux organisationnels
La théorie économique a depuis fort longtemps établi qu’entre les idéaux-
types de marché et de hiérarchie se tenait le modèle du réseau (Williamson,
1975). L’observation des réseaux inter-organisationnels a déjà fait apparaître de
nouvelles modalités pour la GRH. Veltz (1996) a ainsi montré que, dans le secteur
automobile notamment, le découplage du champ économique (les activités) par
rapport au champ juridique (les entreprises) permet de mettre en évidence un
« marché interne » du travail entre donneurs d’ordres et sous-traitant.

Ce qui est vrai des réseaux en général l’est en particulier des réseaux organisés sur
une base territoriale : ceux-ci fournissent un cadre possible pour le développement
d’une GRH davantage territorialisée. Mais il y a réseau et réseau ; bien des
configurations existent, selon des variables constitutives analysées par Pichault
et Rorive (2003) : dynamique de création, logique constitutive (complémentaire
ou additive), stabilité, distribution du pouvoir, interdépendance des ressources
et des activités… Six grandes formes de réseau ont été ainsi identifiées par ces
auteurs : interne, intégré, fédéré, pendulaire, nucléique, confédéré. Dans ces
différents types, la GRH n’est pas la même selon qu’il y a ou non interdépendance
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des ressources et des activités, ou selon qu’il y a stabilité ou non (Pichault, 2010).
Ainsi, plus les partenaires d’un réseau sont faiblement interdépendants, moins il
y aura d’investissement sur la GRH ; inversement, lorsque les partenaires sont
fortement interdépendants, un travail sur une GRH d’interface est mis en œuvre,
avec un rôle de DRH ni « mécanique », ni « organique », mais « médiatique »
(professionnel de la communication, qui travaille pour l’actionnaire et le client
avant tout).

Appliquons cette analyse des réseaux au cas particulier des réseaux territoriaux :
ces derniers peuvent prendre des formes diverses et de ce fait développer des
figures variées de GRH territorialisée. Il y a des réseaux territoriaux où les
partenaires sont interdépendants : c’est le cas lorsqu’une entreprise industrielle
a externalisé une partie de sa production à un sous-traitant local (réseau intégré),
ou quand des organisations mutualisent des coûts de recherche et développent
(réseau nucléique). Dans ce cas de figure, les partenaires se doivent de travailler
ensemble les questions de GRH en dépassant leurs frontières juridiques
respectives : ainsi, au cours des années 2000, STMicroelectronics, Freescale
et NXP ont dans le cadre de leur partenariat de recherche près de Grenoble
fait travailler ensemble leurs ingénieurs sur un même site, et défini cinq axes
d’une politique commune GRH en matière de recrutement, d’éthique et de
responsabilité, d’organisation du travail, de développement des personnes et
gestion des carrières en enfin de procédures de départ.

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 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

A l’opposé, il y a des réseaux où les partenaires sont faiblement interdépendants :

dans les clusters et autres pôles de compétitivité, les grandes entreprises versus
les centres de recherche ou de formation nouent des partenariats instables, liés à
la durée des projets communs. Dans ce cas, on ne constate pas d’investissement
sur la question de la GRH, à moins que la gouvernance d’un pôle ne joue un rôle
de tiers en la matière. On comprend dès lors la diversité des situations en matière
de GRH territoriale d’un pôle de compétitivité à l’autre, selon la sensibilité et la
politique des différents pôles (Colle et al., 2009).

1.3. Avec quelles conditions un tel élargissement peut-il avoir

lieu ? Une lecture par l’économie de la proximité
Les effets de contingence et le développement des réseaux ne suffisent pas pour
concevoir des solutions de GRH territorialisées : celles-ci doivent en effet pouvoir
s’appuyer sur des relations de proximité. Comme le rappelle opportunément
J.-B. Zimmerman (2008), « à l’origine, le territoire n’a pas d’existence propre au
cœur de la théorie économique. (…) Mais très vite, cette approche ne suffit plus
(…). La localisation des activités transforme l’environnement, l’organise ». Les
travaux de l’économie de la proximité cherchent précisément à comprendre la
« boîte noire » de la dynamique économique territoriale. Dans cette perspective,
trois formes de proximité vont être progressivement distinguées : la proximité
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géographique, organisationnelle et institutionnelle54.

La proximité géographique, tout d’abord, fait référence naturellement aux

« dimensions spatiales du processus productif » (Chabaud et al., 2006 cité par
Tixier, 2009). Même si la proximité géographique n’engendre pas automatiquement
les contacts entre les acteurs, elle facilite les contacts, à condition d’élargir son
regard. C’est ce qu’exprime le dirigeant de BD France dans un entretien récemment
publié et consacré à son expérience des pôles de compétitivité : « on a trouvé
dans la région Rhône-Alpes plus de compétences que ce que l’on espérait (…).
On se rend compte que les compétences en recherche du bassin grenoblois que
l’on pensait orientées essentiellement vers l’électronique, concernent d’autres
activités »55. La proximité organisationnelle, ensuite, renvoie à une « proximité
dans laquelle les agents se reconnaissent dans des positionnements (similaires
ou complémentaires, égalitaires ou hiérarchiques, etc.) relatifs à des projets »
(Zimmermann, 2007). Elle prend la forme de « modalités de partage des savoirs
et des compétences techniques, organisationnelles et économiques » (Chabaud
et al., cité par Tixier, 2009). Il s’agit d’actions d’organisation concrètes. Enfin,
la proximité institutionnelle est celle « dans laquelle les agents partagent des
codes, des règles, des représentations, qui les rendent capables d’anticiper, pour
partie, leurs comportements respectifs » (Zimmermann, 2007).
54. Cette distinction de trois proximités a fait l’objet de proposition de compléments récents : par exemple, [Link]-Olga et M.
Grossetti (2006).
55. « La rencontre précède l’idée », entretien avec Christian Seux, Revue Française de Gestion, Vol. 35, n° 190, janvier 2009, pp.
163-168.

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 59

Quand les trois proximités sont réunies, les conditions requises au développement
des « milieux innovateurs » sont au rendez-vous : comme le note Aydalot
(1986), « le passé des territoires, leur organisation, leur capacité à générer un
projet commun, le consensus qui les structure sont à la base de l’innovation ».
L’approche par les milieux innovateurs se centre alors sur la densité et la qualité
des relations inter-organisationnelles sur un territoire (Chabault, 2006), qu’elle
conceptualise en termes d’« encastrement socio-économique territorial », source
d’apprentissage collectif local pour les activités innovantes (Keeble & Wilkinson,
2000).

Somme toute, les effets de contingence et le développement des réseaux ne

suffisent pas : comme l’écrit Zimmermann (2007), « la clé de la construction
territoriale consiste à contribuer à créer de la proximité organisationnelle et
institutionnelle dans un contexte de proximité géographique ». Il s’agit à présent
de savoir dans quelle mesure les pratiques effectives suivent l’ambition des
discours et des analyses produites.

2. Quand la GRH se pratique au niveau des territoires : une

première classification des logiques d’action à l’œuvre
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Les effets de contingence se conjuguent donc pour rendre envisageables des
actions de GRH territorialisées dans le contexte de réseaux et sur la base de
proximités à construire. Et de fait, des entreprises, des collectivités territoriales,
des institutions mènent depuis quelques années des expériences pionnières qu’il
s’agit de décrypter pour tenter d’en dégager des enseignements transférables
pour l’action. A ce stade, notre ambition n’est pas d’en évaluer l’efficacité mais
d’en interroger les ambitions, les contours et les logiques d’action. Dans cette
perspective, nous les segmenterons en première analyse selon les objectifs
prioritaires que poursuivent les entreprises. La méthodologie ayant permis de
rassembler ces observations est détaillée dans l’Encadré n°1 ci-dessous.

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 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

Encadré n°1 : méthodologie

Dans une optique exploratoire, le travail de recherche ici présenté s’est appuyé sur
des données primaires et secondaires. Les données primaires sont constituées de
documents et d’entretiens croisés. Du côté des documents, nous nous sommes en
particulier appuyés sur le « guide de la territorialité » du groupe Thalès, les conventions
de mises à disposition de salariés du pôle Minalogic, les principes de responsabilité
sociale d’entreprise de Danone Eaux France, ainsi que sur des documents de cadrage
administratif, tels que le rapport sur le dialogue social territorial (CESE, 2009) ou la
feuille de route des Commissaires à la réindustrialisation. Les entretiens croisés ont
quant à eux été collectés par la rencontre et la discussion avec les porteurs de huit
démarches de GRH territorialisée : le responsable des actions territoriales du groupe
Thalès, le directeur des ressources humaines du groupe DCNS, le chargé d’affaires
de la Direction du Développement Economique de Sanofi-Aventis, la responsable du
développement des compétences, des qualifications et du développement territorial local
chez Danone, le Directeur des Ressources Humaines France de STMicroelectronics, le
délégué général du pôle de compétitivité Minalogic, le responsable du personnel du site
grenoblois du Commissariat à l’Energie Atomique, la responsable du développement
des ressources humaines de la société SOITEC. Ces porteurs de dispositifs ont été
interrogés dans le cadre d’un groupe d’échanges exigeant composé d’autres praticiens
et de chercheurs académiques : au sein de ce groupe, nous avons consacré de
1h30 à 3h d’investigation sur chaque dispositif, en questionnant et relançant dans le
but de dépasser les présentations officielles pour débusquer la réalité des pratiques.
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Les éléments structurants de notre guide de questionnement ont été en particulier :
les éléments de contexte (d’entreprise et du territoire), les intentions et principes mis
en avant, les dispositifs et règles d’usage effectivement mis en place, ainsi que les
premiers éléments d’évaluation disponibles.

Les données secondaires proviennent de la recherche doctorale de Mazzilli (2011),

relative à la construction d’une gestion territoriale des emplois et des compétences sur
le pôle Arve Industries, grâce à laquelle nous avons pu construire un premier « cas
critique » de territorialisation de la GRH. Cette recherche s’est appuyée de manière
rigoureuse sur deux ans d’observation de dispositifs dits de GRH territoriale, pour en
analyser la traduction sur le terrain.

Sur la base des observations ainsi recueillies, trois logiques émergent alors :
contribuer à la vitalité du territoire dans une optique de responsabilité sociale
(II.1), élargir et fluidifier le marché interne de l’emploi par une ouverture sur le
marché externe (II.2), et s’appuyer sur le territoire pour dégager de nouveaux
leviers de performance (II.3).

2.1. Contribuer à la vitalité du territoire

Du fait de leur position importante sur leurs territoires d’implantation, certaines
entreprises sont soucieuses de développer un mode d’approche prenant
en compte l’impact de leur activité sur « l’écosystème » (marché local des
compétences, développement local, sauvegarde des ressources naturelles…).
Trois exemples tangibles illustrent concrètement cette ambition.

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Thalès a, par exemple, dressé un état de lieux des politiques territoriales de ses
26 entités, situées au sein de sept bassins d’emplois français. Sur cette base,
un guide de la territorialité définissant les axes, les objectifs, les actions typiques
d’une politique territoriale, recensant les bonnes pratiques de mise en œuvre et
inventoriant les partenaires locaux, a été formalisé. En outre, des chartes de
partenariat entre l’Etat, les collectivités locales et Thalès ont été signées dans la
perspective de maintenir l’emploi dans les régions

Pour Sanofi, il s’agit d’être reconnu comme un partenaire soucieux du

développement économique local en s’appuyant sur le postulat suivant : « Le
site peut servir le territoire ». Cette ambition se traduit notamment au travers
du programme ALDEE (Actions Locales de Développement Economique et
d’Echanges). Concrètement, il s’agit de prêts participatifs attribués en vue de
créer des emplois pérennes. D’une manière générale, « un des principaux
enjeux consiste désormais pour le groupe à identifier les bons acteurs sociaux
économiques locaux et à comprendre les maillages existants. (…) Ce travail sert
de préambule à un autre, de GPEC territoriale : mise en comparaison entre les
compétences disponibles dans l’entreprise (métiers de départ) et les compétences
déjà disponibles sur le territoire. Si par exemple Sanofi a beaucoup de juristes
en interne et constate que le territoire en a déjà beaucoup, il apparaîtra vain
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d’essayer de replacer ces juristes sur le territoire » (chargé d’affaires, Sanofi-
Aventis).

Danone, quant à elle, est engagée dans des actions visant à tenir compte du
territoire à travers notamment son programme « Implication Territoriale dans
l’Economie Locale » (ITEL) créé en 1992. Les objectifs poursuivis sont les
suivants : venir en appui au développement local territorial ; proposer des parcours
qualifiants aux personnes en difficulté ; initier ou soutenir la création de structures
et/ou la mise en œuvre d’opérations visant au développement économique et/
ou à l’insertion ; mieux répondre aux besoins de main d’œuvre qualifiée56. La
démarche de Danone débute par un diagnostic du territoire qui vise à mieux
connaître le territoire et ses acteurs et doit permettre d’analyser les potentiels du
territoire. Une stratégie de RSE est ensuite élaborée qui invite les salariés à être
acteurs de leur environnement. L’ensemble des managers est d’ailleurs évalué
sur les actions entreprises pour développer « l’écosystème » du territoire.

Au-delà de ces actions visant à concilier développement durable, responsabilité

de l’entreprise et exercice du métier sur son environnement géographique proche,
d’autres moyens sont mobilisés par des entreprises en vue d’élargir le marché
interne de l’emploi au territoire.

56. Propos de la responsable du développement des compétences, des qualifications et du développement territorial local, Danone
Eaux France.

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 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

2.2. Elargir et fluidifier le marché interne de l’emploi au territoire

Dans une volonté combinée de sécurisation des parcours professionnels et de
fluidité en matière de gestion des emplois et des compétences, les entreprises
sont amenées à trouver de nouvelles solutions « hors les murs ». Ces initiatives
peuvent prendre des formes diverses et s’appuyer sur différents dispositifs
juridiques : groupements d’employeurs, prêt de personnel, pôles de mobilité
régionaux.

Institués par la loi du 25 janvier 1985, les groupements d’employeurs (GE)

permettent ainsi à des employeurs se trouvant sur un même territoire de se
regrouper au sein d’une association afin de recruter ensemble des salariés qu’ils
se partagent ensuite. A la différence du travail temporaire, le GE répond à des
besoins pérennes, tels que temps partiel permanent ou travaux saisonniers
récurrents. Grâce au GE, les entreprises disposent d’un ou plusieurs salariés
stables pour une quantité de temps de travail adaptée à leurs besoins. C’est
par là-même un puissant instrument pour fixer une main d’œuvre sur un même
territoire.

De son côté, le prêt de personnel entre différentes institutions est une modalité
qui existe formellement au sein du code du travail depuis fort longtemps, mais
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dont l’usage était freiné par le risque de délit de marchandage (article L8241-2 du
code du travail). Son intérêt a été relancé récemment en France : non seulement,
à la faveur de la mobilisation de certaines branches professionnelles du fait de
la crise (métallurgie notamment), mais aussi en vertu d’une loi expérimentale
relative aux pôles de compétitivité. Le pôle Minalogic, dédié aux micro-
nanotechnologies et aux logiciels embarqués, a ainsi été le premier en avril
2009 à mobiliser concrètement la loi du 30 décembre 2006 prévoyant le prêt
de personnel entre organismes de recherche, établissements d’enseignement
supérieur et entreprises participant à un même pôle de compétitivité. Dans une
période de difficulté économique pour certains de ses adhérents, l’enjeu du pôle
était de sécuriser certains emplois de techniciens et d’ingénieurs sur le territoire
en les mettant à disposition d’adhérents pouvant les accueillir. Bien médiatisé, ce
dispositif a néanmoins concerné un nombre réduit d’emplois : comme l’indique
le délégué général du pôle alors en poste, il ne s’agit « pas de grands volumes :
aujourd’hui 55 salariés sont concernés sur un pôle qui en rassemble 35 000 ».

Si les groupements d’employeurs et le prêt de personnel existent formellement

depuis longtemps, de nouvelles formes de dispositifs émergent, tels les pôles
de mobilité régionaux. Le premier pôle de mobilité régional (PMR) a été créé
en juillet 2007 à l’initiative de STMicroelectronics (ST)57. Les salariés concernés
peuvent consulter dans l’espace de travail du PMR (situé délibérément hors des
locaux des entreprises membres) des études consacrées au développement
57. La création de PMR à Tours et près d’Aix-en-Provence est envisagée.

129
 59

économique des territoires, des enquêtes réalisées par les observatoires des
métiers des différentes sociétés partenaires58. Ils ont aussi la possibilité de
bénéficier d’un bilan de compétences et d’étudier la faisabilité d’un projet de
création d’entreprise. Ce dispositif est proposé en priorité aux collaborateurs
voués à évoluer rapidement ou dont les métiers sont amenés à disparaître selon
les accords de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)
qui représente la clef de voute du système59. Il s’agirait de permettre aux salariés
de choisir leur parcours professionnel plutôt que de le subir. Les PMR fonctionnent
en dehors des plans de sauvegarde de l’emploi.

2.3. S’appuyer sur le territoire pour dégager de nouveaux leviers

de performance
Une dernière forme de pratiques est observée à la faveur de l’accélération des
mutations du modèle économique et de l’environnement de grands secteurs
d’activité. Un premier exemple est celui du décolletage, avec les efforts d’Arve
Industries, pôle de compétitivité national composé essentiellement de PME et
couvrant les domaines allant du décolletage à la mécatronique60. Confronté à une
pénurie de main d’œuvre liée à une évasion transfrontalière, au « papy boom »
et à un turnover élevé, ce pôle tente de déterminer les besoins sur le territoire
à moyen terme (Colle et alii, 2009) et de recenser les forces et les faiblesses
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du territoire (effectifs, compétences et qualifications). La gestion territoriale des
emplois et des compétences (GTEC) s’appuie sur une structure permanente
chargée de recenser et de valoriser les besoins communs identifiés au sein des
entreprises adhérentes du pôle. Mais la construction d’un référentiel métier au
sein d’un territoire constitue une vraie difficulté : les partenaires ont des enjeux
différents, voire concurrents61. Un travail complémentaire prévoit de mener une
réflexion sur l’adaptation de formations professionnelles. Il s’agit de fournir au
pôle de compétitivité, les compétences nécessaires au développement de sa
compétitivité : « Cet axe n’est encore que peu développé car il s’appuiera sur les
résultats de l’axe GTEC » (Mazzilli, 2011).

En Midi-Pyrénées, une autre expérience similaire a pris la forme d’un plan régional
d’évolution de l’emploi et des compétences (PREEC) en concertation avec les
entreprises, la Direction Régionale du Travail, le Conseil Régional et le secteur de
la métallurgie. L’enjeu pour cette région est non seulement de se concentrer sur
l’analyse des métiers actuels, mais aussi de commencer à préparer localement
aux métiers qui nécessitent un temps de montée en puissance. Une analyse
des métiers et problématiques les plus sensibles met en évidence les déficits en
58. Les Echos, du 15 avril 2008.
59. Idem.
60. Arve Industries comprend 269 entreprises adhérentes (avec 90% de PME) représentant plus de 29 000 emplois, 120 projets en
action, 1 500 chercheurs, 250 brevets/an, 28 laboratoires publics et 30 privés, 13 centres de formations techniques et universitaires, 14
acteurs territoriaux, 12 communes. Données disponibles sur le site [Link]-industries consulté le 12 novembre 2009.
61. Informations recueillies lors d’une journée de restitution et d’échanges de pratiques entre animateurs de démarches GRH en pôles
de compétitivité.

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 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

compétences les plus critiques (ouvriers qualifiés, fonctions support, acheteurs,

supply chain…) et retient des pistes d’actions communes prioritaires, notamment :
la mise en œuvre d’un plan d’actions en vue de développer l’attractivité du secteur
aéronautique auprès des jeunes, la création d’un « accélérateur de compétences »
pour les ouvriers qualifiés via des parcours de formation individualisés visant en
priorité les demandeurs d’emplois, une mission de mobilité régionale destinée à
organiser la circulation des compétences sur le territoire...62

La démarche de territorialisation peut être aussi une démarche de GPEC élargie

qui vise à intégrer à la réflexion sur la stratégie économique, une analyse
prospective des métiers qui intègre les partenaires de l’entreprise en vue de
préserver les compétences nécessaires à sa performance sur un territoire. C’est
le sens de la démarche mise en place par l’accord GPEC de DCNS, signé en
juin 2009. Pour éclairer les personnels sur leur avenir et identifier les risques de
perte de compétences, une analyse stratégique des évolutions des compétences
et de leur niveau de criticité a été réalisée et mise en regard de la disponibilité
des ressources sur le marché. La possibilité de sous-traiter (analyses coût et
compétences) et l’analyse du niveau de risque associé ont été intégrées à la
réflexion : « Ainsi peut-on prendre conscience dans l’entreprise qu’on est dépendant
d’un sous-traitant pour le maintien et l’évolution d’une compétence : dans ce cas,
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on réfléchit pour faire évoluer le sous-traitant si nécessaire » (DRH, DCNS). Cette
cartographie a été communiquée à l’ensemble des partenaires avec l’objectif
de responsabiliser tous les acteurs. La déclinaison territoriale de l’accord GPEC
a porté sur plusieurs volets : promotion des échanges de compétences entre
entreprises, développement de la mobilité externe via des partenariats sur les
bassins d’emploi communs ou l’accompagnement de la création et de la reprise
d’activité, création d’un institut des métiers qui pourra aussi bien « navaliser »
des apprentis venant d’être embauchés que « nucléariser » du personnel DCNS
susceptible de travailler dans le domaine du nucléaire civil… A l’avenir, le dispositif
sera également ouvert aux sous-traitants dans le but d’assurer une co-traitance
efficace.

3. Interprétation et discussion : les nombreuses difficultés que

soulève la territorialisation de la GRH

La GRH se pense et commence donc à se pratiquer « hors les murs ». Mais que
peut devenir, sur le moyen terme et à l’épreuve des faits, un tel mouvement ?
Nous noterons tout d’abord le caractère inégal des ambitions et des objectifs
poursuivis (III.1), avant de questionner le poids des réseaux et la force des
proximités en jeu (III.2), et surtout d’identifier les nombreux défis à relever dans
la pratique (III.3).
62. Source : Communication de Erik Pillet, PREEC, lors du colloque « Co-activité, compétences et territoire, des dispositifs innovants »
du 3 octobre 2008 – Université Toulouse 1 et Entreprise&Personnel.

131
 59

3.1. Des ambitions et des objectifs inégaux

Des différences assez fortes caractérisent la « moisson » des dispositifs observés,
notamment en ce qui concerne le périmètre de gestion considéré et l’horizon
temporel des actions engagées. Les témoignages recueillis et leur discussion
ont ainsi fait apparaître que certaines initiatives étaient prises dans le cadre
d’une chaîne de l’offre élargie, où il s’agit d’identifier les meilleures compétences
rassemblées dans le réseau, de les combiner pour en créer de nouvelles, mais
aussi préserver les savoir-faire de la firme amirale ; mais dans d’autres cas,
c’est un enjeu de fluidification et de circulation des compétences qui incite
l’entreprise à « faire sortir » de son périmètre de gestion naturel sa gestion de
l’emploi et des compétences. Outre cette première dimension structurante qu’est
le périmètre de gestion, l’analyse des documents et les débats soulevés lors de
l’observation ont montré que les horizons temporels apparaissent fort différents.
Dans un cas, le territoire peut être appréhendé par l’entreprise comme un lieu
de règlement des questions d’emplois liées aux évolutions de sa stratégie ou
aux difficultés économiques du moment dans une vision court terme. A l’opposé,
l’entreprise dont l’importance est telle sur un territoire à un moment donné qu’elle
en structure largement l’organisation, conçoit et met en place une gestion de ses
compétences orientée vers la sécurisation des parcours professionnels de ses
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salariés entre marché interne et externe du travail, dans une vision de moyen/
long terme. Nous pouvons donc d’ores et déjà mettre en lumière des ambitions
et des objectifs très inégaux, et visualiser les différents dispositifs recensés selon
quatre idéaux-types de territorialisation de la GRH (Figure 1).

Figure 1 : quatre idéaux-types de territorialisation de la GRH

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 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

La combinaison de ces deux clefs de lecture permet d’identifier quatre idéaux-

types de pratiques de « territorialisation de la GRH » (Figure 2). Tout d’abord,
un premier modèle appelé « responsabilité sociale d’entreprise et politique
d’emploi concertée » concerne l’entreprise qui, même si elle n’est pas concernée
par une logique de co-activité, cherche néanmoins des marges de manœuvre
pour travailler une gestion des RH « élargie » à son territoire. Il s’agit pour elle
d’élaborer une approche proactive permettant de trouver sur le territoire des pistes
de fluidité d’emploi et des compétences qu’elle ne trouve plus en son sein.

Un deuxième modèle, baptisé « ouverture du marché interne de l’emploi au

territoire », est celui de l’entreprise dont l’intrication organisationnelle dans un
réseau territorial est découplée d’une co-localisation avec ses partenaires ;
la compétition étant très ouverte, les jeux de coopération sont mondiaux et
dépassent le territoire géographique (le cas de STMicroelectronics est à cet
égard emblématique). Ce type d’entreprise se préoccupe néanmoins de la
gestion des RH et des compétences de ses salariés au plan territorial dans un
souci de sécurisation des transitions professionnelles.

Un troisième modèle de territorialisation, que nous appelons « préservation

des compétences-clés », renvoie à une configuration organisationnelle en
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réseau qui donne à ses différents acteurs des opportunités de collaboration pour
gérer l’emploi et les compétences dans une perspective élargie. Les pôles de
compétitivité conçus à leur lancement comme des lieux de coopération pour le
développement de l’innovation ne comptaient pas, à l’origine, de dimension de
gestion des RH ou des compétences. La crise économique a agi comme un
levier de mobilisation de ces acteurs pour penser une préservation territoriale
des compétences-clés certes immédiate, mais qui peut s’analyser comme
préfigurant peut-être une gestion de l’emploi et des compétences concertée sur
un territoire.

Enfin, un quatrième modèle dit de « gestion de l’emploi et des compétences

dans l’entreprise étendue » est celui de l’entreprise ancrée dans une interaction
organisationnelle forte avec un réseau de partenaires dans la durée. Sa
compétitivité dépend clairement de la qualité de l’intrication des compétences
détenues et mises en œuvre avec son réseau de sous-traitants ou partenaires
de 1er rang.

Bien évidemment, les quatre « modèles » développés ici et schématisés dans

la figure de la page suivante ne constituent que des idéaux-types et non des
descriptions de pratiques. Ils n’ont d’autre ambition que d’aider à repérer les
logiques d’action dominantes qui peuvent animer les entreprises s’engageant
dans une territorialisation de leur GRH.

133
 59

3.2. Des réseaux et des proximités en question

La discussion de ces pratiques émergentes conduit à présent à se demander
pourquoi ici et là surgissent et se construisent de telles expériences de GRH
territoriale. Une première interprétation peut être tentée à la lumière des facteurs
de réseaux. Dans une firme-réseau qui éclate en segments de clients, de produits
et de savoir-faire, un enjeu majeur réside dans l’invention de modes de contrôles
transversaux des ressources humaines, destinés à compenser cet éclatement,
à donner de la cohérence et du sens à la lumière du projet commun du réseau
et à renforcer la performance collective. Dans notre typologie les modèles de
la « préservation des compétences-clés » et de « la gestion de l’emploi et des
compétences dans l’entreprise étendue » illustrent cette nécessité de mise en
place d’un système de gestion fondé sur l’existence de compétences réparties
dans l’ensemble du réseau et non plus dans une seule entreprise. Dans de
tels modèles organisationnels, l’enjeu-clé de la GRH repose sur le pilotage et
l’optimisation des compétences via la combinaison des compétences distinctives
des acteurs, la mobilisation autour d’un but commun et le renforcement mutuel
pour élever le niveau général des compétences du réseau (Leclair et Le Boulaire,
2002).

Cependant, le regard attentif invite à considérer une autre clef de lecture, au

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travers du poids effectif des proximités géographique, organisationnelle et
institutionnelle. Dans cette perspective, les expériences présentées dans la
partie précédente illustrent concrètement les actions GRH déployées au sein de
ces différentes proximités :
-- la proximité géographique renvoie en quelque sorte au substrat des
ressources disponibles d’un bassin d’emploi, d’un « pays » ou d’un
territoire. Encore convient-il de connaître l’étendue de ces ressources
et d’en assurer la pérennité. C’est le sens des moyens déployés par
Thalès par exemple lorsqu’il cherche, à travers son guide de territorialité,
à établir un inventaire des partenaires locaux ou lors de la signature
de chartes de partenariat entre l’entreprise et l’Etat et les partenaires
locaux en vue de maintenir l’emploi sur tel ou tel site.
-- Au plan de la proximité organisationnelle, les actions engagées sont
diverses. Ainsi les entreprises adhérentes d’un groupement d’employeurs
recrutent ensemble leurs futurs salariés. Au sein d’un pôle de mobilité
régional, des conseils sont mis à disposition des personnes travaillant
dans les entreprises adhérentes pour établir un bilan de compétences
ou analyser un projet de création d’entreprise.
-- La proximité institutionnelle est illustrée par des structures de
dialogue social élaborées entre STX et des fournisseurs dont la qualité
sera fonction de l’appétence des parties prenantes, en d’autres termes
de leur volonté de coopérer. Au sein de la vallée de l’Arve, c’est une
prise de conscience du besoin de partager la gestion de l’emploi et

134
 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

des compétences qui est à l’origine des actions décrites. La proximité

institutionnelle repose aussi sur des proximités « cognitives » qui ont
grandement facilité les mises à disposition de salariés mises en œuvre
au sein du pôle de compétitivité Minalogic.

Tous ces éléments tangibles sont autant de conditions et d’actions RH à réunir

afin de mettre en œuvre des collaborations territoriales qui résultent bien d’une
combinaison des proximités géographique, organisationnelle et institutionnelle
comme tente de le schématiser la Figure 2.

Figure 2 : le poids des proximités

COOPERATION
Confiance, valeurs partagées,
solidarités, …

Proximité institutionnelle

COORDINATION
TERRITORIALE
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Pilotage
Co-activité,
co-production, …
COORDINATION
Méthodes, outils, règles,
procédures, réunions, …

Proximité organisationnelle
Ressources matérielles, humaines, physiques …

Proximité géographique

3.3. Des idéaux-types à la réalité : difficultés concrètes, risques

et conditions de déploiement de ces démarches de GRH
territorialisée

S’il est trop tôt pour discerner les résultats de moyen ou de long terme des
démarches décrites, la recherche en GRH repère cependant les premières
difficultés concrètes de leur mise en œuvre. Les observations de Mazzilli (2011)
procurent ainsi de précieuses indications sur le délicat passage de l’idéal-type
à la réalité : dans le cas précis du pôle Arve-Industries, l’objectif initial affiché
était de déterminer les besoins sur le territoire à moyen terme et de recenser
les forces et les faiblesses du territoire (effectifs, compétences et qualifications).
La « gestion territoriale des emplois et des compétences » (GTEC) devait alors

135
 59

s’appuyer sur une structure permanente chargée de recenser et de valoriser

les besoins communs identifiés au sein des entreprises adhérentes du pôle. Ce
travail devait notamment être rendu possible grâce à la mise en place d’un outil
de mutualisation des données.

Mais la construction préalable d’un référentiel métier commun au sein d’un territoire
a constitué une vraie difficulté. Selon l’une des animatrices de la démarche, cela est
notamment lié au rapprochement de partenaires aux enjeux différents (entreprises
de taille variée, institutionnels, organisations professionnelles) avec une mise en
synergie des entreprises compliquée (entreprises souvent concurrentes et qui
formalisent peu leur savoir-faire). En outre, bâtir un « langage commun » pour
l’ensemble des métiers du Pôle nécessite un investissement que les entreprises
n’étaient pas prêtes à fournir. De fait, l’outil a ainsi été réduit à une base de
données permettant de partager des informations et des statistiques RH entre
entreprises. Globalement, celle-ci a été assez peu utilisée et la perspective
de pouvoir se comparer à d’autres n’a pas constitué une incitation assez forte
pour amener les entreprises à contribuer. Conjointement à la mise en œuvre du
dispositif, la crise économique, assez fortement ressentie par les entreprises de
la région, a naturellement conduit à un rééquilibrage entre besoins et ressources
en compétences sur le territoire, réduisant par là-même la dimension stratégique
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du projet GTEC. En outre, l’analyse de la démarche a permis de mettre en
évidence une absence de consensus fort entre les acteurs du projet (entreprises,
dirigeants du Pôle, financeurs, consultants) et une faible mobilisation du réseau
qui n’est pas vraiment parvenu à se stabiliser.

La territorialisation de la GRH ne constitue donc en rien un chemin de

développement ou d’innovation sociale facile, et de nombreux risques inhérents à
ces démarches doivent ainsi être considérés, notamment l’absence d’engagement
durable d’un ou de plusieurs partenaires, l’instrumentalisation au profit d’un acteur,
la concurrence entre les territoires, et enfin le risque de superposition avec les
dispositifs existants. Ils préfèreront alors mettre leur énergie à la mobilisation des
instruments déjà disponibles. Dès lors, le déploiement des démarches de GRH
territorialisée passe certainement par un certain nombre de conditions critiques :
une connaissance fine de la culture du territoire, la mutualisation des moyens de
réflexion et d’action, le fait de favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs économiques
(entreprises, centres de recherche, sociétés de conseil, de formation…), et peut-
être surtout un effort de conciliation entre les exigences d’une approche mondiale
des marchés et le respect des règles locales de gestion de la main d’œuvre.
En effet, beaucoup de DRH ressentent une tension entre ces deux facettes de
leur métier ; mobiliser les atouts spécifiques des compétences humaines d’un
territoire est une manière socialement responsable de contribuer au business. La
démarche exige bien entendu une connaissance la plus complète possible des
ressources territoriales et de leur potentielle combinaison.

136
 Elargir la gestion des ressources humaines
aux dimensions du territoire : quelles réalités
derrière les discours ?

Conclusion

Gestion territoriale des emplois et des compétences, mises à disposition de

salariés, initiatives de recrutement partagées… Derrière ces expériences encore
peu répandues mais en développement se joue donc autre chose qu’un discours
incantatoire : la GRH, initialement conçue dans le seul périmètre juridique d’une
seule organisation, se pense et commence à se pratiquer davantage au carrefour
de plusieurs établissements, dans le cadre de relations de réseau et sur la base
de relations de proximité qui sont moins données par l’espace que construites
par les acteurs. Un tel mouvement présente à la fois des éléments de continuité
et de rupture avec l’existant : continuité, car le droit social hexagonal a développé
depuis plusieurs années les possibilités de mutualisations de mesures sociales,
à l’image de l’intéressement de projet ; rupture, car l’élément structurant et
fondamental de la relation d’emploi bilatérale, avec son rapport de subordination,
constitue un point dur contre lequel peuvent s’échouer certaines des ambitions
de « GRH territoriale ».

Néanmoins, le mouvement repéré est encore jeune et doit être l’objet de

recherches longitudinales pour que se dégage une connaissance fiable des
impacts réels et de la pérennité des démarches engagées. Les premières
observations disponibles montrent qu’il y a loin de la coupe aux lèvres, et que
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la construction et la performance de ces actions territorialisées demandent à
être éprouvées. Nous avons besoin de travaux pertinents qui, à l’image de la
recherche menée par Mazzilli (2011), recueillent dans le temps les évolutions
entre les premières ambitions poursuivies, les outils de gestion construits et leur
usage effectif.

D’ores et déjà, cette tendance à la territorialisation de la GRH est une interpellation

pour de nombreux acteurs : les directions d’entreprises, pour qu’elles incorporent
dans leur réflexion stratégique les ressources territoriales ; les acteurs des services
RH, pour qu’ils discernent les possibilités d’innovation sociale ; les partenaires
sociaux, pour qu’ils renforcent leur organisation sur une base régionale et pas
seulement sectorielle ; les politiques, qui représentent l’intérêt de la société et
de la collectivité… Sans oublier les chercheurs, dont l’agenda de ces prochaines
années doit inclure le suivi et l’analyse de l’efficacité de ces nouveaux espaces
d’action pour la GRH.

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