IJRDO - Journal of Social Science and Humanities Research ISSN: 2456-2971

CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE DES

ENTITES TERRITORIALES DECENTRALISEES EN
REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO CAS DE LA
VILLE DE KISANGANI : DE 2009 à 2018
MADIGO MBINZA Bienvenu
Summarized
Our Article is essentially a state of the literature that aims (1) to present the different aspects
of the concept of management control as instrument, of decentralization and the performance
of the territorial collectivities decentralized (2) to sketch the different tools of performance
used in the decentralized territorial entities and (3) to verify if the endogenous variables
permitted that the entity territorial decentralized are effective. This state of the literature
allowed us to note that all indicators of performance and all tools of piloting of the
performance in force in the classic organizations can also be adapted to the decentralized
territorial entities. He/it is evident from the literature that at all times the budget is the tool the
more used. Of other modern tools as the benchmarking, the control panel and the balanced
scorecard are little more and more in vogue in decentralized territorial entities.

INTRODUCTION
La décentralisation peut être définie essentiellement comme un mode
d’organisation et de gestion par lequel l’Etat transfère une partie des pouvoirs, des
compétences, des responsabilités et des ressources aux provinces et aux entités territoriales
décentralisées, dotées d’une personnalité juridique distincte de la sienne et gérées par des
organes élus (Capac, Aimf etWBI, 2013).
Globalement, la décentralisation a pour objectifs de promouvoir le
développement des populations par la réalisation des investissements et l’offre des services
de proximité. Elle vise aussi à impulser la participation des communautés locales dans la
gestion de leurs affaires et renforcer la démocratie locale. Les gouvernements locaux ont dès
lors une mission cruciale d’être les défenseurs du bien commun, de transparence et de
responsabilité politique (Wollmann H, 2006). Pour y parvenir à la réalisation de ces objectifs
de la décentralisation, Dauskardt (2004) estime que les pays qui entreprennent la
décentralisation doivent promouvoir la capacité politique de leurs gouvernements locaux à
entreprendre un programme de planification financière. Hussein (2003; 2006), Hopes (1999)
et Nel (2001) mettent l’accent sur les capacités administrative, technique et économique et
prônent l’intégration des facteurs politiques, socio-économiques et administratives pour la
participation efficace et efficiente de la communauté au développement. Les problèmes ainsi
soulevés sont autant des problèmes d’ordre structurel, organisationnel et matériel qui
conditionnent l’amélioration du bien-être des contribuables-citoyens-électeurs.
Le pilotage de ces trois aspects de la vie d’une organisation nécessite la
conception, l’implémentation et l’exploitation d’un certain nombre d’outils appropriés qui
vont permettre aux autorités locales d’offrir des services publics de qualité à leurs mandants.
Ce qui est ainsi mis en cause, est la performance des administrations publiques
décentralisées. La question cruciale qui se pose est alors celle de trouver des systèmes

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adéquats de contrôle de gestion qui vont permettre de réaliser cet objectif et d’assurer le
pilotage de la performance de ces organisations, ce peut être d’abord se mettre à jour,
chercher à rattraper un retard : celui d’une organisation étatique en proie à une grande inertie,
au regard d’un environnement en transformation rapide qui exige sa mise à jour Mais
moderniser, c’est encore devenir moderne, s’adapter à la modernité, c’est-à-dire se conformer
à l’ensemble des conceptions jugées modernes. Moderniser, c’est enfin adopter des
comportements modernes, comme innovateurs par rapport aux précédents » et la
modernisation exige un contrôle de gestion rigoureux. Antony fut le premier en 1965 à
donner une définition du contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion est un processus
destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
l’atteinte des objectifs de l’organisation » (Antony, 1965). Anthony (1988) le définit comme
« le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de l'organisation ». Plus récemment, Simons (1995) le définit
comme « les processus et les procédures formels fondés sur l'information que les managers
utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation ».
On assiste, depuis une vingtaine d’années, comme le soulignent Bouquin et Pesqueux (1999),
à une démarche expansionniste du contrôle vers le management général.
Les outils du contrôle de gestion se développent au sein des collectivités
territoriales alors qu’aucun texte ne les pousse à le faire comme c’est le cas pour les
administrations de l’Etat depuis la mise en application de la loi organique relative aux lois de
finances (LOLF). Cette loi organique n’oblige pas, en tant que telle, l’utilisation du contrôle
de gestion dans les services de l’Etat mais plutôt une obligation de mise en place
d’indicateurs. Par contre, le développement du contrôle de gestion est prévu dans la «
doctrine LOLF », c’est-à-dire dans l’ensemble des documents qui tournent autour de sa mise
en place. Par ailleurs, l’implantation du contrôle de gestion au sein des collectivités
territoriales n’est pas liée à un impératif de rentabilité et de survie de l’organisation comme
cela peut être le cas pour les entreprises du secteur privé. On peut alors s’interroger sur
l’étendue de ce phénomène et sur la manière dont les pratiques de contrôle de gestion se
diffusent au sein des collectivités territoriales (Zampiccoli. L, 2010).
Ce développement du contrôle de gestion s’est effectué en parallèle de la
rationalisation des choix budgétaires (RCB) initiée dans les années soixante en France, afin
d’améliorer la prise de décision du Parlement, plus particulièrement dans le cadre du vote du
budget et de sa mise en œuvre. Cette démarche avait notamment pour objectif de développer
des outils de planification et d’évaluation. La RCB qui visait à assurer une meilleure
finalisation des services de l’Etat s’est, par ailleurs, doublée d’une volonté de développer la
direction par objectifs (DPO) au sein des administrations. La fin des années quatre-vingts
constitue un tournant important, une « rupture »qui conduit à l’émergence d’une véritable
politique de contrôle de gestion en tant que telle. Comme le relève Bartoli (1997).
De nombreuses recherches se sont intéressées au contrôle de gestion. Dans les
lignes qui suivent nous en faisons un état des lieux.
Lejour B. (2003) a mené une étude sur le contrôle budgétaire et financier dans les
collectivités locales. L’auteur a posé les questions suivantes : comment promouvoir, en sus
d’un contrôle de comptable et financier, les dimensions managériales et stratégiques de la
gestion budgétaire et implanter ainsi un véritable contrôle de gestion ? Comment assurer sa

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mise en place dans le secteur public local et ainsi résoudre des nombreuses difficultés rendant
délicate son implantation concrète dans l’univers particulier dans collectivités ? les objectifs
étaient de vérifier si le contrôle de gestion comme processus peut promouvoir en sus d’un
contrôle de comptable et financier, vérifier si la mise en place de contrôle de gestion aurait
résolu des nombreuses difficultés au sein des collectivités L’auteur émet les hypothèses que
le contrôle budgétaire et le contrôle financier stratégique étaient appliqués mais ça auraient
permis dans une perspective d’améliorer l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la
cohérence des politiques publiques, l’auteur a utilisé la méthode inductive et avec les
techniques documentaire, ‘interview. Le résultat de l’auteur a rejeté l’hypothèse nulle, et
accepté l’hypothèse alternative selon lesquels le système de contrôle budgétaire et financier
ne sont pas fait d’une façon sérieuse dans les collectivités n’est pas respecté par ces
collectivités en fait d’avoir des résultats escomptés qui pourront entrainer le développement
des collectivités.
OUMA. H. (2016) a mené une étude sur les outils de contrôle de gestion utilisés
dans les entreprises publiques au Niger, il a posé question : quels sont les outils de contrôle
de gestion les plus utilisés dans les entreprises publiques au Niger ? L’hypothèse émise par
l’auteur serait que les outils de contrôle de gestion les plus utilisés dans les entreprises
publiques au Niger sont : la comptabilité de gestion, le budgétaires ; le tableau de bord, les
activités d’audit et la comptabilité analytique. L’objectif de cette étude est de vérifier si les
outils de contrôle de gestion les plus utilisés dans les entreprises publiques au Niger, l’auteur
a utilisé la méthode qualitative et la méthode quantitative, secondée par les techniques
d’interview et d’entretien. L’auteur a abouti aux résultats que les outils de contrôle de gestion
les plus utilisés dans les entreprises publiques nigériennes sont les budgets et les activités
d’audit, Les calculs et l’analyse des coûts, les tableaux de bord sont généralement absents, on
rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative. Ce qui entrave les entreprises
publiques d’être efficaces, efficientes, économiques et difficilement performantes.
Les pays occidentaux ont appliqué le contrôle de gestion avec beaucoup de
rigueur au sein des leurs collectivités locales qui les a permis d’être appelé pays développés,
tels que :
L’Angleterre au sein du Royaume-Uni ou les collectivités locales qui regroupent
des entités analogues aux départements et aux communes de l’Hexagone., aux Pays-Bas, il y
a deux niveaux de collectivités territoriales : les provinces et les communes, en Espagne
compte trois niveaux de collectivités territoriales : les communautés autonomes, les provinces
et les communes. (Jacques Mézard M, 2012).
Les pays Africains dans le souci d’améliorer le bien-être de leur population et de
développer leur pays, ils ont décidé d’utiliser le contrôler de gestion au sein de leurs Entités
Territoriales Décentralisées pour qu’elles soient performantes, tel que :
Au Bénin, les collectivités territoriales sont instituées sur la base de la loi n°97-
028 du 15 janvier 1999 portant organisation de l’administration territoriale en République du
Bénin, l’article 21 de cette loi précise que la collectivité territoriale est dotée de la
personnalité juridique et de l’autonomie financière ». Afin de permettre à la commune
d’assumer pleinement ses prérogatives, notamment celle relative à l’autonomie financière
sans laquelle elle ne peut réaliser l’objectif principal de la décentralisation qui est le
développement local, le législateur béninois, à travers la loi n° 98-007 portant Régime

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financier des communes en République du Bénin, a prévu des mécanismes légaux par
lesquels les élus locaux peuvent mobiliser et gérer les ressources financières locales. Les lois,
règlements et procédures organisant les contrôles au sein des collectivités territoriales, ne font
pas apparaitre explicitement le contrôle de gestion (Bolarinwa Edjiyato G, 2017).
Au Maroc, le contrôle de gestion Joue un rôle prépondérant au sein des
collectivités marocaines pour leur performance et leur développement, la nouvelle Loi
Organique N° 130-13 relative à la loi de Finances a institué la démarche de performance
visant à améliorer l’efficacité des politiques publiques. Il est à souligner que le Maroc a fait le
choix de ne pas effectuer, une budgétisation basée sur la performance et de ne pas lier
directement la performance à l’exercice budgétaire, mais de faire en sorte que la performance
apporte un éclairage à la budgétisation. En effet, l’analyse des résultats relatifs à la
performance va permettre d’une part d’éclairer les décisions d’allocations budgétaires et
d’autre part de détecter des pistes d’économie potentielles.
D’ailleurs, toutes les approches confirment que le contrôle de gestion est devenu
un système stratégique orienté vers le pilotage de la performance comme le soulignent
(Kaplan R. S., Norton D. P. 1992).
Problématique
Un problème de recherche est l’écart qui existe entre ce que nous savons et ce que
nous voudrions savoir à propos d’un phénomène donné. Tout problème de recherche
appartient à une problématique particulière. Une problématique de recherche est l’exposé de
l’ensemble des concepts, des théories, des questions, des méthodes, des hypothèses et des
références qui contribuent à clarifier et à développer un problème de recherche. On précise
l’orientation que l’on adopte dans l’approche d’un problème de recherche en formulant une
question spécifique à laquelle la recherche tentera de répondre (Berrebeh. J, 2013).
La République Démocratique du Congo aspire à l’instar des pays du monde en
général et les pays africains en particulier à son émergence à l’horizon 2030. Pour y parvenir
effectivement, une évaluation générale des enjeux et défis de développement du pays en
fonction de son potentiel réel et des ressources disponibles a été jugée nécessaire pour
identifier différentes pistes exploitables pour la création des conditions propices à la
promotion d’une croissance économique soutenue et inclusive, susceptible de booster le
développement durable, (J.O, 2016). Par l’entremise du constituant du 18 février 2006 a opté
pour la décentralisation comme mode de gestion des entités territoriales de la République.
Apres les avoir énumérées a I ‘article 3, il impose les principes de leur libre administration et
de l‘autonomie de gestion de leurs ressources humaines, économiques financières et
techniques. II annonce l‘élaboration d'une loi organique devant fixer les règles relatives a leur
composition, organisation et fonctionnement ainsi que leur rapport avec I ‘Etat, les provinces
et les entités territoriales décentralisées (J.O, 2008).
La décentralisation est un système de gouvernance administrative axée sur les
résultats sont à la base de la redéfinition en 2012 d’une nouvelle stratégie de la Réforme et
Modernisation de l’Administration Publique. Elle exploite d’une manière rigoureuse et
pertinente les voies et moyens permettant d’améliorer le niveau et la qualité d’organisation,
de fonctionnement et de gestion de l’Administration publique dans le strict respect des
normes et règles de transparence, d’équité (la théorie Institutionnelle) et de rationalité ainsi
que des exigences d’une Gestion publique Axée sur les Résultats (GAR). Conformément aux

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exigences de la Loi n°11/011 du juillet 2011 relative aux Finances Publiques (LOFIP) qui
introduit également la notion de Budget-Programme et de Cadre de Dépense à Moyen Terme
(CDMT) fait allusion, la théorie des finances publiques ; la transparence, la rationalité,
l’efficacité et l’efficience dans l’exécution de la dépense publique à travers une Cellule de
gestion des projets et des Marchés publics pour l’organisation et la gestion des marchés
publics conformes aux normes et procédures définies dans la Loi n°10/0k10 du 27 avril 2010
relative aux marchés publics i, aucune recette ne peut être affectée à une dépense particulière,
l’ensemble de recettes sert à la couverture de l’ensemble de dépenses du budget de la
province ou de l’entité territoriale décentralisée. Toutefois, l’édit budgétaire ou la décision
peut prévoir expressément l’affectation de certaines recettes à certaines dépenses. Ces
affectations prennent la forme de budget annexe au sein du budget général de la province ou
de l’entité territoriale décentralisée, les entités territoriales décentralisées ont droit. Elles ont
également droit à 40% des impôts et taxes provinciaux d’intérêt commun (J.O. 2011).
En dépit ce qui précède, la réforme est introduite de manière partielle dans un
État aux faibles capacités administratives mais prédateur, dont le régime a peu tendance à
décentraliser ? Il y est suggéré que la mise en œuvre de la réforme de décentralisation au
République Démocratique du Congo est caractérisée par un régime d’incertitude lié à la
faiblesse de l’État. Elle se manifeste par la production simultanée, par action ou par omission,
des règles décentralisatrices, la propension à multiplier, par négligence, adaptation, les cadres
légaux et institutionnels ; l’arbitraire dans les transferts financiers, des mauvaises pratiques de
gestion (détournement, corruption, élaboration insuffisante et peu mobilisatrice du budget),
de l’absence de la collaboration entre les parties prenantes, la confusion des compétences et
du statut du personnel local de l’État, et la faible légitimité des dirigeants (Murhula
Manegabe A. J, 2017).
Mais, cette incertitude réduit la capacité des autorités entités territoriales
décentralisées à administrer dans les domaines relevant de leurs compétences, elle crée aussi
des opportunités d’autonomie dont les agents locaux se saisissent pour subvenir à leurs
besoins. Contrairement aux attendus de la décentralisation, il en résulte un État local
d’exception, peu contraint par les lois, parasitique des populations locales et largement
incapables de leur offrir des services, les dirigeants et les fonctionnaires, qui institue une
forme de partage du pouvoir sur lequel repose l’État. Son administration est sans doute faible,
mais l’État lui-même est failli dans la mesure où sa formation se nourrit de ces pratiques. À la
lumière de la décentralisation, cet article offre une vue locale du dysfonctionnement interne
d’un État faible, et de la manière dont la réforme y est détournée.
Il montre que certaines caractéristiques de la faiblesse, telles que le non respect de
l’application des règles et principes de finances publiques et de leur mise en œuvre, peuvent
se combiner à la précarité des agents de l’État pour non seulement entraîner un manque de
capacité administrative mais aussi promouvoir une gouvernance d’exception.
Paradoxalement, donc, la réforme supposée servir les populations locales finit par les exposer
d’avantage de prédation.
La loi prévoit l’élection au suffrage universel des assemblées provinciales (les
députés provinciaux qui élisent ensuite les gouverneurs) et des conseils urbains à leur tour
élisent le maire et son adjoint et conseils communaux devraient élire les bourgmestres, de
secteur et de chefferie (qui élisent à leur tour leurs collèges exécutifs) malheureusement

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toutes ces autorités des entités sont nommés par une ordonnance présidentielle et elles ne
vont pas rendre compte à la population, mais à leurs autorités politiques.
En réalité, toutefois, la décentralisation congolaise ressemble peu à ces
dispositions légales et s’articule plutôt autour d’un système instable de politiques
contradictoires, de lois caduques, inexistantes ou inappliquées, d’un statut aléatoire et
précaire pour ses agents, et d’une abondance institutionnelle chaotique. Il en résulte d’un
échec généralisé quant à l’application des lois, aux compétences effectives de certains
organes et institutions, et à la valeur juridique des décisions qui émanent de différentes
sources d’autorité. De nombreuses provisions constitutionnelles et dispositions légales restent
en effet lettre morte ou sont appliquées de manière ambiguë.
Une loi de transfert de compétences d’administration et de finances publiques
reste en souffrance, avec un résultat que les Entités Territoriales Décentralisées ne sont pas
encore entièrement en mesure d’accéder légalement à leurs nouvelles responsabilités. Plus
sérieusement encore, quasiment aucune des mesures financières de décentralisation n’a été
mise en œuvre.
Malheureusement, la fonction anticipation et planification économique et
financière est tout simplement reléguée au second rang, au profit d’un système de pilotage à
vue jamais évalué. La fonction budgétisation n’est guère mieux lotie ; elle est assurée par un
effectif réduit de spécialistes et les autorités des entités territoriales décentralisées ne
respectent pas les chaines des dépenses. Le contrôle de gestion et l’audit de l’administration,
des entités territoriales décentralisées publiques sont pénalisés par les mêmes tares (défaut
grave), bien que la raréfaction des ressources rend nécessaire la question de la bonne
utilisation des deniers publics et de l’allocation de ceux-ci. Que faire pour les entités
territoriales décentralisées de la République Démocratique du Congo soient performantes en
général et des entités territoriales décentralisées de la ville de Kisangani en particulier ?
De ce qui précède, notre article se démarque de ceux de nos prédécesseurs avaient
analysé le le contrôle budgétaire et financier dans les collectivités locales, le contrôle de
gestion utilisés dans les entreprises publiques au Niger Lejour B. (2003), OUMA. H. (2016)
sous d’autres cieux. A la seule différence que nous menons étude sur le contrôle de gestion et
performance des entités territoriales décentralisées de la République Démocratique du Congo.
cas de la ville de Kisangani.
Pour vérifier l’incidence de ces pratiques inciviques sur le contrôle de gestion
des entités territoriales décentralisées de la ville de Kisangani si elles sont performantes, nous
avons décidé d’entreprendre la présente étude qui se propose de répondre aux questions
suivantes :
La question principale :
Est-ce que le contrôle de gestion par l’entremise de ses outils a-t-il permis aux ETD de la
ville de Kisangani d’être performantes ?

Les questions spécifiques ;

Existe-t-il la fiabilité du budget au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de
Kisangani ?
Existe-t-il de la transparence des finances publiques au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ?

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La gestion des actifs et des passifs est-elle bien faite au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville Kisangani ?
Existe t-il la stratégie budgétaire et établissement du budget fondés sur les politiques
publiques au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ?
La Prévisibilité et le contrôle de l’exécution du budget sont-ils faits au sein des Entités
Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ?
La Comptabilité et le reporting sont ils établi au sein des Entités Territoriales Décentralisées
de la ville de Kisangani ?
La supervision et l’audit externes sont-ils bien faits minutieusement au sein des Entités
Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ?
OBJECTIFS
Vérifier si la fiabilité du budget existerait au sein des Entités Territoriales Décentralisées de
la ville de Kisangani ;
Vérifier si la transparence des finances publiques existerait au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Evaluer la gestion des actifs et des passifs est-elle bien faite au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville Kisangani ;
Vérifier si la stratégie budgétaire et établissement du budget fondés sur les politiques
publiques seraient établis au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de
Kisangani ;
Vérifier si la prévisibilité et le contrôle de l’exécution du budget seraient bien faits au sein
des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Vérifier si la Comptabilité et le reporting seraient bien établi au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Vérifier si la supervision et l’audit externes seraient faits d’une façon minutieusement au sein
des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani.
HYPOTHESES
En guise d’hypothèses, nous émettons ce qui suit conjoncture.
L’hypothèse principale :
Le contrôle de gestion par l’entremise de ses outils aurait permis les Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani d’être performantes.
Les hypothèses spécifiques
Vérifier si la fiabilité du budget existerait au sein des Entités Territoriales Décentralisées de
la ville de Kisangani ;
Vérifier si la transparence des finances publiques existerait au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Evaluer la gestion des actifs et des passifs est-elle bien faite au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville Kisangani ;
Vérifier si la stratégie budgétaire et établissement du budget fondés sur les politiques
publiques seraient établis au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de
Kisangani ;
Vérifier si la prévisibilité et le contrôle de l’exécution du budget seraient bien faits au sein
des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ;

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Vérifier si la Comptabilité et le reporting seraient bien établi au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Vérifier si la supervision et l’audit externes seraient faits d’une façon minutieusement au sein
des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani.
Cadre théorique
Il convient de noter que dans le cadre de notre article, nous avons utilisées les théories de
contingence est qui sont appropriées pour le contrôle de gestion (Chiapello 1996 ; Pariente
1998, 1999 ; Germain 2004, 2005 (Barrette 2005 ; Fabi 2010), la théorie de nouvelle gestion
publique (NGP), la théorie des finances Publiques.
La théorie de nouveau management public
Les systèmes de pilotage de la performance développés pour les grandes
entreprises privées » sont par ailleurs devenus dans le du NMP des modèles universels,
promus de la manière souvent très normative par la performance. Parmi les différents
dispositifs participent à la modernisation de l’Etat, les systèmes de contrôle de gestion jouent
un rôle-clé. Ils accompagnent le changement des organisations soumises de manière
accentuée à une préoccupation d’efficience, alors même que la définition de la performance
du service public est loin d’être simple et de faire l’unanimité de la part des acteurs
concernés.
La rationalisation des choix budgétaires RCB) visait déjà à développer la
planification budgétaire (budgets de programme) et l’évaluation (ess0entiellement ex ante) en
vue de rationaliser la dépense publique (Perret, 2006).En pratique, les pays développés ont
souvent adopté une attitude sélective par rapport aux innovations du NPM et des évolutions
sont sensibles dans les pays ayant le plus systématiquement appliqué les préceptes du NPM.
Ainsi, d’après Christensen et Laegreid (2007), l’importance, précédemment donnée par le
NPM à la gouvernance répartie et les agences à mission unique, se serait récemment déplacée
vers une approche plus globale visant à renforcer la coordination et la maîtrise des politiques
publiques, afin d’éviter la fragmentation de l’action administrative.
Cadre conceptuel
Dans cette recherche, divers concepts sont utilisés. L'usage de ces concepts est
souvent sujet à confusion, d'où la nécessité de les définir en vue d'en préciser la signification
vitale à la compréhension et de montrer comment ils pourront aider à augmenter ou à
améliorer la connaissance des phénomènes que se propose d'expliquer notre étude.
Contrôle de gestion
Le mot de « contrôle de gestion » est sans doute lui-même le meilleur exemple
des ambiguïtés de la pratique. Le terme contrôle de gestion à un double sens : Contrôler a
d’abord le sens de « vérifier ». C’est le contrôle fiscal, le contrôle de fin de trimestre ou le
contrôle qualité. Il s’agit de s’assurer que les processus analysés produisent des résultats
conformes à une norme. Contrôler signifie également « maîtriser ». C’est le contrôle du
ballon par un footballeur ou la perte de contrôle d’un véhicule. Il s’agit alors de s’assurer par
des ajustements constants de comportement que les évènements se déroulent normalement.
Cela n’implique pas de faire référence à une norme mais plutôt à un objectif à atteindre
(Berland. N, 2009).

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Plus tard, dans les années 80, cette vision du contrôle a été jugée trop restrictive.
Cela a conduit à une modification de la définition précédente pour la préciser et l’élargir de la
façon suivante : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »
(Anthony, 1988). Plus récemment, Simons (1995) le définissait comme « les processus et les
procédures formels fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou
modifier certaines configurations des activités de l'organisation ».
Or, depuis son apparition le contrôle de gestion n’a cessé d’évoluer et de se
conceptualiser aux Etats Unis d’Amérique et en Europe. L’examen de la littérature en la
matière nous permet de constater que le contrôle de gestion a été défini et interprété par
plusieurs auteurs d’une manière différente, et ceci ne fait que retracer l’évolution de la
conception même du contrôle de gestion. De nombreuses typologies et définitions du contrôle
de gestion ont ainsi été proposées. En effet, sa conception traditionnelle basée sur le contrôle
budgétaire et adaptée aux environnements stables, tend à évoluer vers un contrôle de gestion
proactif, encore appelé « nouveau contrôle de gestion » (Spang, 2002).
Le contrôle de gestion : de fixer des critères qui permettent de déterminer si les objectifs
sont atteints ou non. Ce dernier concept consiste principalement à comparer les dépenses et
recettes (Berland N. 2009). Les collectivités locales peuvent utiliser le budget classique, le
budget des inputs, le budget des outputs, le budget des outcomes, le benchmarking, le tableau
de bord et bien d’autres outils (Bernard. A. 1992) identifie fondamentalement dans les
administrations publiques, le budget des dépenses, le budget-productivité et le budget-
programme. La conception du contrôle interne est efficace lorsque le respect de contrôle mis
en place permet de prévenir ou de détecter les erreurs ou les fraudes qui pourraient engendrer
une anomalie significative dans les états financiers (Hamzaoui. M, 2005).
A l’origine le contrôle de gestion s’est développé dans les grandes entreprises
industrielles au début du XXIème siècle en même temps que l’organisation scientifique du
travail et que les fondamentaux de l’administration des entreprises (Fayol, 1918). Le contrôle
de gestion est un défi permanent face à la complexité des entreprises et de leur
environnement. La fonction de contrôle existe, qu’elle soit exercée par des comptables ou
industriels, à partir du moment où existe un circuit économique de production et d’échange.
C’est donc la complexité de ces circuits qui déterminent la forme de contrôle de gestion. Et
ces différents circuits économiques, plus ou moins complexes, peuvent cohabiter à différents
moments de l’histoire (Sée. H. 1926). La préoccupation des ingénieurs et des dirigeants était
à la fois de maitriser des coûts de contrôle budgétaires.
En effet, en 1965, le professeur Anthony donnait une définition quelque peu
différente du contrôle de gestion : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour les objectifs de l’organisation ». Le modèle financier du contrôle de
gestion est à l’aube du XXIème siècle dans une entreprise industrielle américaine de grande
taille, intégré, pratiquement alors une stratégie claire de diversification dans un marché
émergent soumis à des crises, est dirigée par des ingénieurs à l’origine de sa création et de
son développement. Le contrôle peut se faire sur la base des règles existantes ou résultantes
du comportement humain au sein de l’organisation.

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Il existe plusieurs typologies de modes de contrôle au sein des organisations.

(Chieppelo, 1996) expose que parmi les plus connues, on peut citer celle d'Ouchi (1980)
(Marhex, bureaucraties and clans) et celle d'Hofstede (1991) (routine, essais-erreurs, expert,
intuitif, jugement, politique), ainsi que la typologie fondatrice d'Anthony (1965) (contrôle
opérationnel, contrôle de gestion, planification stratégique). Ces typologies explicitées dans
les travaux de Löning H. et al. (2013)
La décentralisation constitue le mode de gestion le mieux indiqué pour les entités locales au
regard des objectifs de reconstruction nationale Epee et Otemikongo (1992).
La décentralisation est un système d’organisation étatique reconnaissant une liberté plus ou
moins étendue de décision, d’administration, de « self-government » comme disent les
Britanniques et les Américains (terme qui peut être traduit, mais incomplètement, par auto-
administration), à différentes collectivités territoriales (Cadart, J, 1990), La décentralisation
entendue comme technique d’organisation administrative correspond, selon Dupuis et
Guédon . R (1991) à « l’attribution d’une certaine autonomie à des collectivités qui
s’administrent librement par des conseils élus, sous le contrôle du gouvernement ». Elle
implique donc un transfert de compétences du niveau central vers les instances locales ou
décentralisées. Considérée aujourd’hui comme un indicateur de la bonne gouvernance
(Blundo, 2001), la décentralisation s’inscrit en Afrique subsaharienne dans un ensemble de
mutations juridico-institutionnelles tendant à améliorer l’efficacité de l’action publique et la
démocratisation de la vie publique (Tang Essomba et al. 2004).

L’audit en RDC
Dans le contexte de la décentralisation instituée en République Démocratique du
Congo par la Constitution du 18 février 2006, l’audit est le contrôle de gestion exercé par la
Cour des comptes et par l’Inspection générale des finances sur les comptes des provinces et
des entités territoriales décentralisées. La loi n° 08/012 du 31 juillet 2008 portant principes
fondamentaux relatifs à la libre administration des provinces dispose, en son article 46, que
les comptes des provinces et ceux des différentes entités territoriales décentralisées sont
soumis au contrôle de l’Inspection générale des finances et de la Cour des comptes. La Cour
des comptes est instituée par la Constitution du 18 février 2006 en son article 178. La Cour de
Compte contrôle, dans les conditions fixées par la loi, la gestion des finances de l’Etat, des
biens publics, les comptes des provinces, des entités territoriales décentralisées et
déconcentrées ainsi que des organismes publics.
L’objectif de la cour des comptes
L’objectif est de contribuer à l’amélioration de la gestion financière des fonds
communautaires à tous les niveaux de gestion, de manière à assurer l’optimisation des
ressources dans l’intérêt des citoyens de la République Démocratique du Congo (www.@
cour des [Link]).
[Link]. Mission de la cour des comptes
La cour des comptes est institution Supérieure de Contrôle des finances publiques
de la RDC. Elle a pour mission d’effectuer des manières indépendante, un contrôle externe à
postériori des finances publiques de l’Etat et de ses démembrements ainsi que des
organismes, entreprises publiques et autres entités bénéficiant du concours financier de l’Etat,
Elle porte un jugement sur la régularité des états financiers et des comptes comptables

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publics selon une approche contradictoire et conformément à des normes généralement

reconnues. La cour des comptes contribue par ses missions de vérification et contrôle de
conformité à l’amélioration de la gouvernance financière et au respect des principes de
reddition des comptes. Elle soumet au président de la République, au parlement et au
Gouvernement un rapport assorti de recommandations sur les résultats de ses travaux. Elle
entend servir la nation en veillant à une utilisation transparente et efficace des finances et des
biens publics.
Performance dans les collectivités locales:
La performance des collectivités locales est abordée sur plusieurs aspects dans la
littérature. Les paragraphes qui suivent présentent les différentes conceptions de la
performance des collectivités locales à travers la littérature.
[Link]. Le concept de performance des collectivités locales
Le concept de performance, omniprésent dans la littérature, peut faire l’objet d’un
vaste débat. Son contenu est variable et entraîne des pratiques différentes, notamment en ce
qui concerne sa mesure. Ce concept ne fait pas l’objet d’une définition acceptée de tous.
(Bourguignon 1995) constate que le sens du mot performance est devenu superflu.
Traditionnellement, les économistes et gestionnaires distinguent trois performances
(Bouquin, 1989). Il y a celle mesurée par le rapport entre les ressources mises en œuvre par
l’entreprise et les résultats, l’efficience; celle qui traduit la qualité des anticipations réalisées
par les gestionnaires décideurs est mesurée par l’écart entre les objectifs visés et les résultats
obtenus, l’efficacité.
Cette mesure de performance permet par ailleurs de prendre en considération des
éléments comme la qualité que la notion d’efficience laisse de côté; et enfin, celle qui traduit
le niveau d’adéquation entre les objectifs affichés et le contexte dans lequel, l’entreprise se
trouve, la pertinence. Mettant plus en exergue le contexte, (Gibert. P. 1986) définit la
pertinence dans les organisations publiques et plus particulièrement dans les municipalités en
termes de rapport entre les moyens mis en œuvre et les objectifs définis. Dans ce même
secteur des gouvernements locaux, et s’inscrivant dans la dynamique de la Nouvelle Gestion
Publique, (Hood, 1995) définit la performance en termes d’économie: s’assurer qu’il n’y a
pas plus d’argent dépensé que prévue; d’efficacité: rapport input/output et d’efficience:
atteinte des objectifs dans la réalisation des besoins sociaux.
Cette dernière vision de la performance se focalise sur l’atteinte d’une efficacité
des coûts (Piotrowski et Rosembloom, 2002); rapportent la performance de l’administration
publique à l’amélioration du rendement ou encore à l’obtention d’un rendement supérieur au
rendement de référence. Il définit le rendement comme le rapport entre le travail utile obtenu
(ou le profit ou encore la production) et la quantité d’énergie dépensée (ou l’investissement
ou encore les ressources utilisées). Quand il sera question de comparer une production et un
ou plusieurs facteurs mis en œuvre pour cette production, l’auteur parle plutôt de
productivité. La performance des collectivités locales dans ce sens sera alors la meilleure
adéquation entre les politiques menées et les objectifs fixés.
Ces derniers étant consignés dans le plan de développement communal. Cette
mesure ex post de la performance plonge le contrôle de gestion dans une approche
cybernétique (Anthony, 1965) qui doit s’assurer de la qualité du plan de développement
communal et celle des instruments de mesure des résultats après exécution. En plus des

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limites soulevées par (Besson 1989); (Lorino1991), (Mevellec 1990) et (Bouquin 1996), le
modèle cybernétique de contrôle souffre d’une réduction analytique (indépendance des
performances individuelles, quasi-décomposition des objectifs, performance globale
identique à la somme des performances locales…), d’une réduction analogique(assimilation
de l’utilisation des informations à leur production, hypothèse de rationalité parfaite, de temps
réversible) et repose sur un substrat mécaniste (Moriceau. 1997).
Indicateurs de performance des collectivités locales
La performance a longtemps été réduite à sa seule dimension financière
(conception unidimensionnelle). Les mesures de performance étaient donc définies comme
l’utilisation des indicateurs quantitatifs pour évaluer les activités, les efforts et réalisations
(Burns & Waterhouse, 1975). Mais l’objectif est de mesurer la performance n’est pas
seulement de développer des indicateurs de performance mais d’établir un système qui peut
mesurer les résultats à travers les indicateurs et l’utilisation d’informations pour améliorer le
management et la gouvernance démocratique (Moynihan, 2006). Dans ce sens, les simples
indicateurs financiers ne sont plus capables de traduire toutes les réalités de l’organisation.
Atkinson A. A. et al. (1997) trouvent que les indicateurs financiers de la performance
résultent du système comptable qui génère et communique des informations financières pour
soutenir les relations contractuelles et le marché des capitaux qui résulte de la théorie
d’agence.
I. Gestion des actifs et des passifs.
Grâce à une gestion efficace des actifs et des passifs, les ressources sont utilisées
de manière optimale dans le cadre des investissements publics, les actifs sont comptabilisés et
gérés, les risques budgétaires sont recensés et les dettes et garanties sont prudemment
planifiées, approuvées et contrôlées.
II. Stratégie budgétaire et établissement du budget fondés sur les politiques publiques.
La stratégie budgétaire et le budget sont élaborés en tenant dûment compte des
politiques budgétaires et des plans stratégiques de l’État, et sur la base de prévisions
macroéconomiques et budgétaires adéquates.

III. Prévisibilité et le contrôle de l’exécution du budget.

Le budget est exécuté dans le cadre d’un système de normes, processus et
contrôles internes efficaces, en veillant à ce que les ressources soient obtenues et utilisées
comme prévu.
VI. Comptabilité et reporting.
Des données exactes et fiables sont tenues à jour, et des rapports sont établis et
diffusés en temps voulu pour répondre aux besoins en matière de prise de décisions, de
gestion et d’information.
VII. Supervision et audit externes.
Les finances publiques sont surveillées de manière indépendante et il existe un
dispositif de suivi externe de l’application par l’exécutif des mesures d’amélioration
recommandées
Source : (PEFA, 2016).

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Méthodologie
Population

Lamoureux (2006) désigne par population, un ensemble de tous les éléments

auxquels on espère généraliser les résultats d’une recherche. De son côté Touré (2007)
considère que la population générale renferme, théoriquement, tous les éléments imaginables
(et parfois imaginaires) susceptibles d’en faire pour une raison ou une autre. Et Dépelteau
(2011, p213) rapporte qu’une population correspond à l’ensemble de tous les individus qui
ont des caractéristiques précises en relation avec les objectifs de l’étude.

En statistique, le terme de population est plus général et peut désigner des

humains, mais aussi des objets, des villes, des pays, des entreprises, des logements, etc.,
l’essentiel étant, comme pour la définition d’un ensemble en mathématiques, que l’on puisse
dire clairement de tout élément qu’il appartient ou n’appartient pas à la population (Bressoud.
E et Kahané. J.C. 2009).
Définition de l’échantillon
Selon Lamoureux (2006) l’échantillon fait référence à un sous ensemble d’une
population à partir duquel se fait la collecte des données. L'échantillonnage est défini par le
même auteur come une procédure par laquelle on détermine un sous ensemble d’une
population à partir duquel se fera la collecte des données. Dépelteau (2011) précise qu’il
existe deux sortes techniques d’échantillonnage : les techniques
d’échantillonnage probabiliste et les techniques non probabilistes. Les premières se fondent
sur le hasard. D’une manière générale, elles se caractérisent par le fait que chaque unité de la
population mère a la même chance qu’une autre d’être choisie au sein de l’échantillon. Le
chercheur n’intervient pas dans ce processus. Dans ce travail nous avons utilisé le type
d’échantillonnage probabiliste parce que c’est basé sur les lois de calcul de probabilités.
La technique de l’échantillonnage probabiliste a plusieurs échantillonnages mais
pour notre travail c’est l’échantillonnage par grappe qui convient. La population est divisée
en groupe d'éléments séparés appelés grappes. Chaque élément de la population appartient à
une et une seule grappe. L'échantillonnage par grappe fonctionne mieux lorsque chaque
grappe fournit une représentation à plus petite échelle de la population. (Les éléments dans
une grappe sont hétérogènes c'est à dire dissemblables).
L'une des applications principale de l'échantillonnage par grappe est
l'échantillonnage par grappes c’est là où l'échantillon à des groupes proches
géographiquement où les grappes sont, les villes, les entités, les quartiers bien définies.
L'échantillonnage par grappes nécessite un échantillon total de taille plus importante que
l'échantillon aléatoire simple ou stratifié. Cependant, il peut générer des économies de coûts,
à cause du fait que lorsqu'une personne sonde une grappe sélectionnée par exemple un
quartier, beaucoup d'observation peuvent être obtenues en un temps relativement court. Par
conséquent, un échantillon de taille plus importante, peut être obtenu avec un coût
significativement plus faible (Assie Guy .R, Kouassi Roland .R, 2015).
Le tableau ci-dessous nous donne des informations sur les sexes de nos enquêtés
Cet échantillon a été déterminé partant de la table de KREJCIE et MORGAN
(1970) cité par Depelteau F, 2000). Ce tableau nous relève que notre échantillon est de cent

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vingt enquêtés, les hommes sont 70, qui représentent 58% de nos enquêtés. Les femmes sont
au nombre de 50 qui représentent 52% de nos enquêtés.
Répartition de l’échantillon de Statut des enquêté
Ce tableau nous relève que notre échantillon de statut est de quarante personnes,
dont nous avons un maire de la ville de Kisangani qui représente 0,8%, trois bourgmestres
qui représentent 2,5%, quatre chefs de bureau qui représentent 3,3%, quatre mandataires
3,3%, quatre comptables représentent 3,3%, huit caissiers qui représentent 6,7% et nonante
six agents qui représentent 80% des nos enquêtés, nous nous sommes intéressés seulement
aux différents services qui totalise cent vingt enquêtés qui représentent 100%.
Répartition de l’échantillon selon des tranches d’âges des enquêtés
Le tableau ci-dessous nous renseigne des informations sur la répartition de l’échantillon de
tranches d’âges des enquêtés.
Ce tableau nous relève que notre échantillon des tranches d’âges est de cent vingt
enquêtés, dont six enquêtés se trouvent dans la fourchette de 18 à 30 ans représente 5%, 30
enquêtés se trouvent dans la fourchette de 31 à 40 ans représentent 25%, trente trois enquêtés
se trouvent dans la fourchette de 41 à 50 ans représentent 27%, vingt quatre enquêtés dans la
fourchette de 51 à 60 ans représentent 24%, neuf enquêtés se trouvent dans la fourchette de
61 à 70 ans représentent 8% et dix huit enquêtés se trouvent dans la fourchette de 71 et plus
représentent 15% des enquêtés.
Répartition de l’échantillon de selon niveau d’étude des enquêtés
Le tableau ci-dessous nous fournit des informations sur la répartition de l’échantillon de le
niveau d’études des enquêtés.
Le tableau nous relève que notre échantillon de niveau d’étude est de cent vingt
personnes, dont six enquêtés n‘ont pas le diplôme d’Etat représente 5%, cinquante enquêtés
sont des diplômés représentent 42%, trente quatre enquêtés sont des gradués représentent
28% et trente enquêtés sont des licenciés représentent 25% de nos enquêtés.
Répartition de l’échantillon de nombre d’enquêtés par commune
Le tableau ci-dessous nous fournit des informations sur la répartition de l’échantillon par
Entités Territoriales Décentralisée des enquêtés.
Le tableau nous relève que notre échantillon de nombre d’enquêtés par Entité
territoriale Décentralisée est équitable c'est-à-dire 30 enquêtés par ETD représente 25 %,
donc les cent vingt enquêtés représentent le 100% de l’échantillon de notre étude.
Choix et structure de l'échantillon
Pour les exigences des analyses statistiques un total de cent vingt personnes ont
été interrogés c’est- à-dire trente personnes ont été interrogées par ETD, les enquêtés ont été
choisi d’une façon aléatoire, selon leurs fonctions et services qui touche le contrôle de gestion
et budgétaire en vue de satisfaire aux exigences qui sont faites avec ces données. Les
comptables et les caissiers ont été aussi interrogés, les mandataires sont des chefs de bureaux
et ses collaborateurs sont des agents, ont été interrogés, tous font partir de nos enquêtés.

Récapitulatif de l’échantillon en effectifs et pourcentages

Ce tableau, nous révèle que 120 personnes ont été enquêtés il s’agit de : un Maire
qui représente 0,8%, trois bourgmestres qui représentent 2,5%, quatre Chefs de Bureaux qui
est aussi le chef du personnel de l’Entité Territoriale Décentralisées qui représentent 3,3%,

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quatre mandataire qui représentent 3,3%, quatre comptables qui représentent 3,3%, huit
caissiers c’est-à-dire les titulaires et les adjoints qui représentent 6,7% et autres agents qui
représentent 80%, les différentes catégories nos enquêtés fait un total de cent pour cent de
notre échantillon.

Les techniques nous ont permis d’effectuer la collecte des informations pour la
vérification de nos hypothèses de recherche. Nous allons tout d’abord présenter notre revue
documentaire avant le régime des entrevues passées.
Définition d’Entretien individuel
L’entretien individuel est défini comme : « une conversation initiée par
l’enquêteur dans le but spécifique d’obtenir des informations de recherche pertinentes,
conversation qui est centrée par le chercheur sur des contenus déterminés par les objectifs de
la recherche.» (Bardin. L 1977).
L’entretien nous a permis de recueillir des informations à un niveau plus
approfondi et de manière plus personnalisée. Même s’il prend du temps et ne peut être
réservé qu’à un nombre restreint de personnes, l’entretien s’avère utile pour recueillir des
données qualitatives.
Nous avons réalisé notre entretien auprès de quatre (4) entretiens avec quatre (4)
autorités des ETD, quatre (4) mandataires , quatre (4) responsables de service de comptabilité
et des agents de ceux service de la mairie, de la commune Makiso, Lubunga et Kisangani. Il
s’agira donc de parler essentiellement de l’opportunité, des modalités d’accessibilité,
d’applicabilités et du gain lié à l’utilisation de contrôle de gestion si ça a permis au ETD
d’être performantes.
2.2.2. La Technique documentaire
La technique documentaire nous permis à collecter la documentation susceptible
de fournir des informations pertinentes qui sont indispensables pour cette étude de consulter
des ouvrages généraux, spécialisés, des mémoires, des articles, pour la plupart sur internet.
Ces ouvrages ont permis d’appréhender le sujet, de définir la problématique et d’étayer les
arguments.
Nous avons eu à exploiter les documents comme les budgets annuels de chaque ETD
de 2009 à 2018, les rapports d’activités, des rapports de commissions de contrôle de gestion
par le bureau des budgets au sein chaque ETD, les rapports de mission d’étude d’audit les
manuels de gestion des finances publiques et des Entités Territoriales Décentralisées, les
manuels de gestion budgétaire, les articles sur la décentralisation fiscale, les textes de loi qui
organisent le fonctionnement des ETD de la ville de Kisangani, les directives de Banque
Mondiale, de Fonds monétaire international, de la Banque Africaine de développement sur la
gestion des finances publiques.
Le traitement et l’analyse des données du terrain
Les logiciels Excel 2007 et SPSS 20 nous ont aidés dans le traitement de nos
données. Ceux-ci nous ont permis de déterminer les entités territoriales décentralisées de la
ville de Kisangani sont performantes par l’entremise de l’utilisation de contrôle de gestion
comme instrument.
Dans ce registre, nous exposons l’essentiel des résultats obtenus à l’issue de nos
enquêtes.

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Présentation des résultats et discussion

D’une façon générale, la discussion dans une recherche tente d’expliquer les résultats
observés au regard de ceux des études antérieures et du cadre théorique de contrôle de gestion
et performance des entités territoriales décentralisées de la ville de Kisangani.
Les résultats nous montrent que le contrôle de gestion n’a pas permis aux entités
territoriales décentralisées de la ville de Kisangani d’être efficaces, efficientes, ni
économiques et très loin que les entités territoriales décentralisées de la ville de Kisangani
d’être performantes.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (147,680 – 106,050 = 41,631) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Fiabilité des données). Suite à ce résultat on
rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative pour dire qu’il n’y a pas la
fiabilité de données parce que les budgets des entités Territoriales Décentralisées de la ville
Kisangani ne sont réalistes et ne sont pas exécutés comme prévu, les recettes
prévisionnelles sont établies selon les besoins de chaque Entité, la faute incombe aux
autorités de ces entités territoriales décentralisées, ils ne sont élus mais, ils sont nommés par
les autorités politiques.
L’évaluation s’effectue en comparant les recettes et les dépenses effectives et nous
avons constaté que les recettes réalisés au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la
ville de Kisangani ne représentent que le quinze pourcent des recettes prévisionnelles à cause
de megestion des agents de ces entités territorialisées Décentralisées et les chaînes des
dépenses ne sont pas respectées même par les autorités, nous parlerons des malversations
financières de la part des autorités des entités territoriales décentralisées ce système entrave
la maximisation des recettes pour permettre aux financements des projets de développement.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (180,178– 136,284 = 43,894) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Transparence des finances publiques). Suite à
ce résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative pour dire qu’il
n’y a pas la transparence des finances publiques au sein des entités Territoriales
Décentralisées de la ville Kisangani parce que les informations sur la gestion des finances
publiques sont incomplètes, incohérentes et difficilement accessibles aux utilisateurs. Pas
une bonne classification budgétaire détaillée, pas de transparence en ce qui concerne les
recettes et dépenses publiques, pas des bonnes informations pour les transferts
intergouvernementaux, les informations publiées sur les prestations de services incomplètes
et ne facilite pas l’accès aux vrais documents financiers et budgétaires.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (106,277 – 71,316 = 34,961) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Gestion des actifs et passifs). Suite à ce résultat
on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative pour dire qu’il n’y a pas une
gestion efficace des actifs et des passifs au sein des entités Territoriales Décentralisées,
parce que les ressources ne sont pas utilisées d’une façon optimale dans le cadre des

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investissements publics, les actifs ne sont pas bien comptabilisés et gérés, les risques
budgétaires ne sont pas tellement bien recensés et les dettes et garanties ne sont pas
prudemment planifiées, approuvées et contrôlées.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (138,060 – 93,023 = 45,037) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Stratégie Budgétaire Fonds Politique
Publique). Suite à ce résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative
pour dire qu’il n’y a pas une bonne stratégie budgétaire et les budgets ne sont pas bien
élaborés, n’en tenant pas dûment compte des politiques budgétaires et des plans stratégiques
de l’État, sur la base de prévisions macroéconomiques et budgétaires adéquates. Lors
d’élaboration budgétaire on tient compte des recettes en caractère national et en caractère
commun qui entrave les entités territoriales décentralisées d’atteindre des assignations.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (178,246 – 138,092 = 40,154) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Prévision et le contrôle d’exécution du budget).
Suite à ce résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative en disant
que les budgets ne sont pas bien exécutés dans le cadre d’un système de normes, processus et
les contrôles internes ne sont pas efficaces, les autorités ne veillent pas à ce que les ressources
soient obtenues et utilisées comme prévu, elles nomment leurs frères, sœurs et enfants des
responsables des marchés, des ports pour récoltés de l’argent à leurs comptes, les recettes ne
sont pas canalisées et vous constaterez les entités territoriales Décentralisées de la ville de
Kisangani sont loin d’atteindre les assignations pour financer les projets d’investissement..

L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (163,881 – 124,112 = 39,769) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Comptabilité et reporting). Suite à ce résultat
on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative en disant que les données ne
sont pas exactes et pas fiables, ne sont pas tenues à jour les autorités effectuent leurs dépenses
privées avec l’argent de l’Etat sans suivre les chaines des dépenses et les rapports ne sont pas
établis et ne sont pas diffusés en temps voulu pour répondre aux besoins en matière de prise
de décisions, de mauvaise gestion et insuffisance des informations et ne sont pas sanctionnées
par ce qu’ils sont protégées par leur parti politique.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (151,468 –107,426 = 44,043) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Supervision et audit externe). Suite à ce
résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative en disant que les
finances publiques ne sont pas surveillées d’une façon indépendante parce que les auditeurs
de la cour des comptes ne font pas d’audit minutieux parfois trompés par les autorités des
Entités Territoriales Décentralisées et il n’existe pas un dispositif de suivi externe de
l’application par l’exécutif des mesures d’amélioration recommandées parce qu’il n’y a pas le

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reste des élections qui pourraient permettre d’élire des conseils qui devraient contrôler au sein
de ces Entités Territoriales Décentralisées.
Les différents résultats nous montrent que les Entités Territoriales Décentralisées de la
ville de Kisangani ne sont pas efficaces, ni efficientes et non plus économiques c’est-à-dire
les Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani sont loin d’être performantes.
Nous n’allons pas nous limiter seulement aux résultats qualitatifs, premièrement nous allons
interpréter les résultats quantitatifs s’ils peuvent corroborer et dégagé un résultat final de
notre étude les recettes réalisées par rapport aux recettes prévisionnelles pour voir si les
différentes Entités Territoriales décentralisées de la ville de Kisangani sont efficaces ;
deuxièmement voir si les Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani sont
efficientes et troisièmement nous allons voir si les Entités Territoriales Décentralisées créent
les économies.

CONCLUSION
Au terme de cette étude qui a porté sur le contrôle de gestion et performance des entités
territoriales décentralisées, il nous revient d’en donner la synthèse des principes articulations.
De prime abord, nous nous sommes proposé de répondre à la question générale suivante :
Est-ce que le contrôle Le contrôle de gestion a-t-il permis aux Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani d’être performantes ?

Les questions spécifiques ;

Existe-t-il la fiabilité du budget au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de
Kisangani ?
Existe-t-il de la transparence des finances publiques au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ?
La gestion des actifs et des passifs est-elle bien faite au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville Kisangani ?
Existe t-il la stratégie budgétaire et établissement du budget fondés sur les politiques
publiques au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ?
La Prévisibilité et le contrôle de l’exécution du budget sont-ils faits au sein des Entités
Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ?
La Comptabilité et le reporting sont ils établi au sein des Entités Territoriales Décentralisées
de la ville de Kisangani ?
La supervision et l’audit externes sont-ils bien faits minutieusement au sein des Entités
Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ?

0.3. OBJECTIFS
Vérifier si la fiabilité du budget existerait au sein des Entités Territoriales Décentralisées de
la ville de Kisangani ;
Vérifier si la transparence des finances publiques existerait au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Evaluer la gestion des actifs et des passifs est-elle bien faite au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville Kisangani ;

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Vérifier si la stratégie budgétaire et établissement du budget fondés sur les politiques

publiques seraient établis au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de
Kisangani ;
Vérifier si la prévisibilité et le contrôle de l’exécution du budget seraient bien faits au sein
des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Vérifier si la Comptabilité et le reporting seraient bien établi au sein des Entités Territoriales
Décentralisées de la ville de Kisangani ;
Vérifier si la supervision et l’audit externes seraient faits d’une façon minutieusement au sein
des Entités Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani.
Pour atteindre ces objectifs, nous avons traité les données à l’aide des logiciels
Excel 2007 nous ont aidés dans le traitement de nos données. Ceux-ci nous ont permis de
déterminer les entités territoriales décentralisées de la ville de Kisangani sont performantes
par l’entremise de l’utilisation de contrôle de gestion comme instrument. A fin de déterminer
les paramètres du modèle de régression logistique l’application de contrôle de gestion au sein
des entités territoriales décentralisées de la République Démocratique du Congo en général et
de la ville de Kisangani en particulier sont performantes pendant la période sous études a fait
que nous puissions recourir au logiciel SPSS.
Du traitement de nos données, nous avons aboutis aux résultats selon lesquels :
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (147,680 – 106,050 = 41,631) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Fiabilité des données). Suite à ce résultat on
rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative pour dire qu’il n’y a pas la
fiabilité de données parce que les budgets des entités Territoriales Décentralisées de la ville
Kisangani ne sont réalistes et ne sont pas exécutés comme prévu, les recettes
prévisionnelles sont établies selon les besoins de chaque Entité, la faute incombe aux
autorités de ces entités territoriales décentralisées, ils ne sont élus mais, ils sont nommés par
les autorités politiques.
L’évaluation s’effectue en comparant les recettes et les dépenses effectives et nous
avons constaté que les recettes réalisés au sein des Entités Territoriales Décentralisées de la
ville de Kisangani ne représentent que le quinze pourcent des recettes prévisionnelles à cause
de megestion des agents de ces entités territorialisées Décentralisées et les chaînes des
dépenses ne sont pas respectées même par les autorités, nous parlerons des malversations
financières de la part des autorités des entités territoriales décentralisées ce système entrave
la maximisation des recettes pour permettre aux financements des projets de développement.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (180,178– 136,284 = 43,894) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Transparence des finances publiques). Suite à
ce résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative pour dire qu’il
n’y a pas la transparence des finances publiques au sein des entités Territoriales
Décentralisées de la ville Kisangani parce que les informations sur la gestion des finances
publiques sont incomplètes, incohérentes et difficilement accessibles aux utilisateurs. Pas
une bonne classification budgétaire détaillée, pas de transparence en ce qui concerne les

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recettes et dépenses publiques, pas des bonnes informations pour les transferts
intergouvernementaux, les informations publiées sur les prestations de services incomplètes
et ne facilite pas l’accès aux vrais documents financiers et budgétaires.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (106,277 – 71,316 = 34,961) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Gestion des actifs et passifs). Suite à ce résultat
on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative pour dire qu’il n’y a pas une
gestion efficace des actifs et des passifs au sein des entités Territoriales Décentralisées,
parce que les ressources ne sont pas utilisées d’une façon optimale dans le cadre des
investissements publics, les actifs ne sont pas bien comptabilisés et gérés, les risques
budgétaires ne sont pas tellement bien recensés et les dettes et garanties ne sont pas
prudemment planifiées, approuvées et contrôlées.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (138,060 – 93,023 = 45,037) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Stratégie Budgétaire Fonds Politique
Publique). Suite à ce résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative
pour dire qu’il n’y a pas une bonne stratégie budgétaire et les budgets ne sont pas bien
élaborés, n’en tenant pas dûment compte des politiques budgétaires et des plans stratégiques
de l’État, sur la base de prévisions macroéconomiques et budgétaires adéquates. Lors
d’élaboration budgétaire on tient compte des recettes en caractère national et en caractère
commun qui entrave les entités territoriales décentralisées d’atteindre des assignations.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (178,246 – 138,092 = 40,154) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Prévision et le contrôle d’exécution du budget).
Suite à ce résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative en disant
que les budgets ne sont pas bien exécutés dans le cadre d’un système de normes, processus et
les contrôles internes ne sont pas efficaces, les autorités ne veillent pas à ce que les ressources
soient obtenues et utilisées comme prévu, elles nomment leurs frères, sœurs et enfants des
responsables des marchés, des ports pour récoltés de l’argent à leurs comptes, les recettes ne
sont pas canalisées et nous constatons que les entités territoriales Décentralisées de la ville de
Kisangani sont loin d’atteindre les assignations pour financer les projets d’investissement..

L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (163,881 – 124,112 = 39,769) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Comptabilité et reporting). Suite à ce résultat
on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative en disant que les données ne
sont pas exactes et pas fiables, ne sont pas tenues à jour les autorités effectuent leurs dépenses
privées avec l’argent de l’Etat sans suivre les chaines des dépenses et les rapports ne sont pas
établis et ne sont pas diffusés en temps voulu pour répondre aux besoins en matière de prise

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de décisions, de mauvaise gestion et insuffisance des informations et ne sont pas sanctionnées

par ce qu’ils sont protégées par leur parti politique.
L’introduction des quatre variables indépendantes se traduit par une réduction importante
du (–2LL). Le khi-carré du modèle (151,468 –107,426 = 44,043) est statistiquement très
significatif (Sig. = 0,000), ce qui indique qu’au moins une variable indépendante exerce une
influence sur la variable dépendante ordinale (Supervision et audit externe). Suite à ce
résultat on rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative en disant que les
finances publiques ne sont pas surveillées d’une façon indépendante parce que les auditeurs
de la cour des comptes ne font pas d’audit minutieux parfois trompés par les autorités des
Entités Territoriales Décentralisées et il n’existe pas un dispositif de suivi externe de
l’application par l’exécutif des mesures d’amélioration recommandées parce qu’il n’y a pas le
reste des élections qui pourraient permettre d’élire des conseils qui devraient contrôler au sein
de ces Entités Territoriales Décentralisées.
De ces résultats, nous constatons que nos sept hypothèses sont infirmées, que les Entités
Territoriales Décentralisées de la ville de Kisangani ne sont pas efficaces, ni efficientes et
non plus économiques, sont loin d’être performantes.
Lejour B. (2003) a mené une étude sur le contrôle budgétaire et financier dans les
collectivités locales. L’auteur a posé les questions suivantes : comment promouvoir, en sus
d’un contrôle de comptable et financier, les dimensions managériales et stratégiques de la
gestion budgétaire et implanter ainsi un véritable contrôle de gestion ? Comment assurer sa
mise en place dans le secteur public local et ainsi résoudre des nombreuses difficultés rendant
délicate son implantation concrète dans l’univers particulier dans collectivités ? les objectifs
étaient de vérifier si le contrôle de gestion comme processus peut promouvoir en sus d’un
contrôle de comptable et financier, vérifier si la mise en place de contrôle de gestion aurait
résolu des nombreuses difficultés au sein des collectivités L’auteur émet les hypothèses que
le contrôle budgétaire et le contrôle financier stratégique étaient appliqués mais ça auraient
permis dans une perspective d’améliorer l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la
cohérence des politiques publiques, l’auteur a utilisé la méthode inductive et avec les
techniques documentaire, ‘interview. Le résultat de l’auteur a rejeté l’hypothèse nulle, et
accepté l’hypothèse alternative selon lesquels le système de contrôle budgétaire et financier
ne sont pas fait d’une façon sérieuse dans les collectivités n’est pas respecté par ces
collectivités en fait d’avoir des résultats escomptés qui pourront entrainer le développement
des collectivité[Link] hypothèses ont été réfutées.
Bien que nous ayons travaillé sur le contrôle de gestion des entités territoriales
décentralisées en République Démocratique du Congo cas de la ville de Kisangani et Lejour
B. a travaillé sur le contrôle budgétaire et financier dans les collectivités locales mais nous
avons trouvé les même résultats que les entités territoriales décentralisées sont loin être
performantes.
OUMA. H. (2016) a mené une étude sur les outils de contrôle de gestion utilisés dans
les entreprises publiques au Niger, il a posé question : quels sont les outils de contrôle de
gestion les plus utilisés dans les entreprises publiques au Niger ? L’hypothèse émise par
l’auteur serait que les outils de contrôle de gestion les plus utilisés dans les entreprises
publiques au Niger sont : la comptabilité de gestion, le budgétaires ; le tableau de bord, les
activités d’audit et la comptabilité analytique. L’objectif de cette étude est de vérifier si les

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outils de contrôle de gestion les plus utilisés dans les entreprises publiques au Niger, l’auteur
a utilisé la méthode qualitative et la méthode quantitative, secondée par les techniques
d’interview et d’entretien. L’auteur a abouti aux résultats que les outils de contrôle de gestion
les plus utilisés dans les entreprises publiques nigériennes sont les budgets et les activités
d’audit, Les calculs et l’analyse des coûts, les tableaux de bord sont généralement absents, on
rejette l’hypothèse nulle et on accepte l’hypothèse alternative. Ceux qui entravent les
entreprises publiques d’être efficaces, efficientes, économiques et difficilement performantes.
Les résultats d’OUMA. H corroborent avec les notre, bien qu’il a mené son étude sur les
entreprises publiques Nigériennes et nous avons travaillé sur les entités territoriales
décentralisées de la république Démocratique du Congo. Cas de la ville de Kisangani les
réalités sont les mêmes ne tiennent pas du pays et non des villes.
Le manque de la culture de contrôle de gestion au sein des entreprises privées,
publiques tant aux entités territoriales décentralisées ne leurs permet pas d’être efficace, ni
efficientes et difficilement performantes, il faut des managers technocrates et pragmatiques
au sein de ces entreprises privées, publiques tant des entités territoriales décentralisées.

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