FILIERE:TECHNIQUES DE MANAGEMENT

Option : Finance, comptabilité et fiscalité

PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Sous le thème :

La communication organisationnelle en
temps de crise

Réalisée par : Encadré par :

CHAMES FERHAT [Link] CHARHADDINE
NAKIL SALMA
Co-encadrante :
[Link] Zaouel:

Année Universitaire 2024-2025

 Remerciements

Au terme de ce projet universitaire, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers
tous ceux qui ont contribué à sa réalisation.

Nous adressons nos sincères remerciements au corps professoral et administratif de l'École

Supérieure de Technologie d'Essaouira, dont l'excellence pédagogique au sein de la filière
Techniques de Management nous a fourni les compétences nécessaires à l'accomplissement de
ce travail.

Notre reconnaissance s’adresse tout particulièrement à Madame Imane Charahddine pour la

qualité de son encadrement. Sa rigueur intellectuelle, ses conseils méthodologiques et sa
disponibilité constante ont constitué un soutien inestimable tout au long de notre démarche de
recherche.

Nos sincères remerciements vont également à Madame Laila Zaouel, dont l’accompagnement
en tant que co-encadrante a été d’une grande valeur. Grâce à ses remarques judicieuses, son
regard critique et ses conseils éclairés, nous avons pu affiner notre travail et en renforcer la
qualité

Nous exprimons également notre gratitude à Monsieur Hakim Nakil, chef du département
Non-Food à Marjane Agadir, qui nous a accueillis au sein de son service. Son expertise
sectorielle et les informations précieuses qu'il a partagées ont significativement enrichi la
dimension pratique de notre étude.

Enfin, nous remercions respectueusement les membres du jury qui nous font l'honneur
d'évaluer ce travail. Leurs observations et leurs recommandations constitueront
indéniablement une contribution précieuse à notre développement académique et à notre
future carrière professionnelle.

2
 Introduction générale

Dans un contexte économique marqué et caractérisé par une médiatisation instantanée et une
transparence accrue,

la communication organisationnelle en temps de crise s'impose comme un enjeu stratégique

déterminant. Face à la propagation rapide de l'information via les médias traditionnels et
numériques, les organisations doivent maîtriser leur communication pour préserver leur image
et maintenir la confiance de leurs parties prenantes.

La particularité de la communication de crise réside dans son caractère décisif : une réponse
inadéquate peut compromettre durablement la réputation d'une organisation, tandis qu'une
communication pertinente et réactive peut renforcer sa crédibilité malgré l'adversité. Cette
dimension critique exige une analyse approfondie des mécanismes et stratégies qui sous-
tendent ce type de communication.

Pour ancrer notre étude dans une réalité concrète, nous avons sélectionné le cas de Marjane
Holding, leader de la grande distribution au Maroc. Cette entreprise a été confrontée à
plusieurs situations de crise qui ont mis à l'épreuve sa capacité à communiquer efficacement,
offrant ainsi un terrain d'analyse riche en enseignements.

Notre démarche méthodologique s'articule en deux étapes complémentaires. La première

consiste en une présentation des fondements théoriques, notamment la Situational Crisis
Communication Theory de Coombs (2007) et la Théorie de la restauration de l'image de
Benoit (1995). La seconde propose une analyse approfondie des stratégies déployées par
Marjane Holding et de leur impact sur la perception de l'entreprise.

Cette recherche vise à identifier les pratiques optimales en matière de communication de crise
et à élaborer un cadre d'analyse applicable dans divers contextes organisationnels, contribuant
ainsi à l'avancement des connaissances dans ce domaine stratégique.

3
 Résumé :
Ce projet de fin d’études nous a permis d’explorer en profondeur la communication
organisationnelle en temps de crise, en mettant en évidence son rôle stratégique dans la
résilience et la continuité des activités des entreprises. Dès le début de notre travail, nous
avons cherché à comprendre l’impact des crises sur la communication des organisations, en
définissant clairement notre problématique et en adoptant une démarche méthodologique
rigoureuse.

À travers une analyse approfondie des théories existantes et des retours d’expérience
recueillis, nous avons pu démontrer que la communication de crise ne se limite pas à une
simple diffusion d’informations, mais qu’elle constitue un levier essentiel de gestion et de
rétablissement. Une communication transparente et réactive permet non seulement de
préserver l’image et la réputation de l’entreprise, mais aussi de maintenir la confiance des
parties prenantes, qu’il s’agisse des employés, des clients ou des partenaires.

Nos recherches ont également mis en lumière le rôle croissant des outils numériques et des
réseaux sociaux dans la gestion des crises. Aujourd’hui, les entreprises doivent faire preuve
d’une grande agilité et adapter leur stratégie communicationnelle à ces nouveaux canaux pour
répondre aux attentes du public en temps réel. À l’inverse, une mauvaise gestion de la
communication peut engendrer une perte de crédibilité et aggraver les conséquences d’une
crise, compromettant ainsi la pérennité de l’organisation.

En termes de perspectives, notre travail ouvre la voie à plusieurs axes de recherche. Il serait
intéressant d’approfondir l’impact de la digitalisation sur la communication organisationnelle
en période critique, ou encore d’étudier les mécanismes psychologiques influençant la
perception des messages en situation de crise. Par ailleurs, une réflexion sur l’efficacité des
formations en gestion de crise pourrait contribuer à améliorer les pratiques professionnelles
dans ce domaine.

Enfin, nous souhaitons exprimer notre profonde gratitude à notre encadrante7puhb , Mme
Imane Charhaddine pour son accompagnement précieux et ses conseils avisés tout au long de
cette étude. Nous remercions également toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de
loin, à l’élaboration de ce projet.

4
Ce travail a été une expérience enrichissante, nous permettant non seulement d’approfondir
nos connaissances théoriques, mais aussi de développer une réflexion critique sur les enjeux
communicationnels auxquels les organisations sont confrontées en période de crise. Nous
espérons que notre contribution pourra inspirer d’autres recherches et aider les entreprises à
mieux anticiper et gérer les crises grâce à une communication efficace et stratégique.

Abstract:
This graduation project explores the strategic role of organizational communication during
crises, emphasizing its importance for business resilience and continuity.

5
We aimed to understand the impact of crises on communication, adopting a rigorous
methodological approach.

Through an in-depth analysis of existing theories and case studies, we demonstrated that
crisis communication goes beyond information dissemination, serving as a crucial tool for
management and recovery.

Transparent and responsive communication helps preserve the company’s image and
reputation, while maintaining stakeholder trust.

Our research also highlighted the growing role of digital tools and social media in crisis
management.

In today’s environment, companies must adapt their communication strategies to these

channels to meet real-time public expectations.

Conversely, poor communication management can damage credibility and worsen crisis
outcomes.

This study opens new avenues for research, including the impact of digitalization on crisis
communication and the psychological mechanisms influencing message perception during
crises.

Additionally, reflecting on crisis management training could improve professional practices in

this area.

We hope our work inspires further research and helps organizations better anticipate and
manage crises through effective and strategic communication.

Sommaire

Remerciements............................................................................................................................2
Introduction générale..................................................................................................................3

6
Résumé :......................................................................................................................................4
Abstract:......................................................................................................................................6
Sommaire....................................................................................................................................7
Liste des figures :........................................................................................................................9
Liste des Tableaux :....................................................................................................................9
Partie 1 : Conceptualisation de la communication de crise :.....................................................
Chapitre 1 : Communication organisationnelle en situation de crise....................................11
Introduction du Chapitre :..................................................................................................11
Section 1:Contexte et concepts clés :................................................................................11
Section 2 : Théorie de la gestion de la crise situationnelle (SCCT)..................................13
Section 3 : L’importance stratégique de la communication organisationnelle en temps de
crise :..................................................................................................................................16
Conclusion du chapitre :....................................................................................................18
Chapitre 2 : Opérationnalisation de la communication de crise :.........................................19
Introduction du Chapitre :..................................................................................................19
Section 1 : Les parties prenantes concernées par la communication de crise :.................19
Section 2 : Théorie de la réparation de l’image (Image Restoration Theory - IRT).........22
Section 3: Importance de la communication organisationnelle en situation de crise :......24
Conclusion du chapitre :....................................................................................................26
Partie 2 :Etude de terrain auprès de Marjane Holding Agadir :...............................................
Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise et méthodologie de collecte de données :.............28
Introduction du Chapitre :..................................................................................................28
Section 1 : Présentation de Marjane Holding Agadir :......................................................28
Section 2 : Méthodologie de recherche :...........................................................................30
Conclusion du chapitre :....................................................................................................31
Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandations........................................................33
Introduction du Chapitre :..................................................................................................33
Section 1 : Présentation des résultats obtenus :.................................................................33
Section 2: Recommandations pour une communication de crise plus efficace :...............37
Conclusion du chapitre :....................................................................................................38
Bibliographie :..........................................................................................................................40
Table de matière détaillée :.......................................................................................................41
Annexes :..................................................................................................................................43
Annexe 1 : Formulaire papier caché :...................................................................................43

7
 Liste des figures :
Figure 1: les trois phases essentielles de la gestion de crise.....................................................13
Figure 2: Les 5 departements du marché :................................................................................29
Figure 3: Organigramme de Marjane Founty :.........................................................................30
Figure 4: Types des crises rencontrées :...................................................................................33
Figure 5: Outils de gestion de crise utilisés :............................................................................34
Figure 6: Politique de communication de Marjane Holding Agadir :......................................34
8
 Liste des Tableaux :
Tableau 1: Acteur clés et leur attentes en gestion de crise.......................................................21

9
 Partie 1 :
Conceptualisation de la
communication de crise :

Chapitre 1 : Communication organisationnelle en situation

de crise
Introduction du Chapitre :

Environnement en mutation constante, les organisations affrontent des crises qui peuvent
émerger à tout moment et sous des formes variées. Ces situations mettent à rude épreuve leur
capacité à rebondir et à s’adapter. Pour alléger les conséquences négatives et maintenir la
confiance des parties prenantes, il est vital de maîtriser la communication en période de crise.

10
Ce chapitre invite à étudier les bases de la communication organisationnelle en contexte de
crise, en se basant sur trois axes principaux :

 Une exploration des concepts clés et du cadre des crises organisationnelles, afin de
mieux cerner leur nature et les défis en termes de communication qu’elles suscitent.
 Une exposition de la théorie de la gestion de crise situationnelle (SCCT) élaborée par
Coombs, offrant des outils stratégiques pour adapter la communication selon les
perceptions du public.
 Une mise en évidence du rôle crucial de la communication organisationnelle en
période de crise, soulignant son impact sur la gestion des risques et la protection de
l’image de l’organisation.

Section 1:Contexte et concepts clés :

Tout d’abord, la notion de crise peut être définie comme une situation exceptionnelle,
soudaine et imprévue, souvent perturbatrice, qui met en péril le bon fonctionnement d’une
organisation, sa réputation ou même sa survie. Selon Fink (1986), une crise constitue une
interruption dans les opérations habituelles et exige une réponse rapide et efficace pour
réduire les effets négatifs. Elle peut se manifester sous diverses formes, telles qu’une crise
économique, une crise sanitaire, une crise sociale ou encore une crise technologique, et peut
résulter d’une catastrophe naturelle, d’une erreur humaine ou d’un manquement
organisationnel. Il est essentiel de souligner que la crise se distingue par son caractère
imprévisible et son potentiel de déstabilisation. Par exemple, dans le cadre d’une crise
sanitaire (telle qu’une pandémie), une entreprise peut être confrontée à une chute importante
de son activité, un changement brusque de la demande ou une perte de confiance de la part
des consommateurs (Fink, 1986).

Par ailleurs, la communication organisationnelle occupe une place centrale dans la gestion des
relations internes à l’entreprise et avec ses parties prenantes (employés, clients, partenaires,
actionnaires, médias, etc.). Elle inclut la communication interne, qui concerne les interactions
au sein de l’organisation, ainsi que la communication externe, qui encadre ses relations avec
les parties prenantes externes. Lors d’une crise, la communication devient essentielle pour
maintenir la transparence, la cohésion et la coordination au sein de l’organisation, tout en
protégeant son image. Selon Hackman et Johnson (2009), une communication précise et

11
structurée aide à éviter les malentendus et à renforcer la coopération entre les divers groupes
au sein de l’organisation, notamment en période de turbulences (Hackman& Johnson, 2009).

Enfin, la communication de crise désigne l’ensemble des actions de communication mises en

place par une organisation lorsqu’elle se retrouve en face d’un événement imprévu ayant des
conséquences majeures sur ses activités ou son image. Son principal objectif est de minimiser
les effets négatifs de la crise et de restaurer la confiance des parties prenantes. Selon Combos
(2007), une gestion efficace de la communication de crise nécessite une réponse rapide,
cohérente et transparente, adaptée à la nature et à l’intensité de la crise. Les stratégies de
communication de crise comprennent la diffusion d’informations précises et régulières,
l’admission de la responsabilité lorsque cela est nécessaire, ainsi que la mise en place de
mesures correctives. Par exemple, lors d’une crise liée à un produit défectueux, l’organisation
doit tenir ses clients informés des actions entreprises pour la résolution du problème, tout en
garantissant la sécurité et la qualité de ses produits. Une gestion proactive de la crise,
soutenue par une communication bien coordonnée, est essentielle pour préserver la réputation
de l’organisation sur long terme (Coombs, 2007).

Une crise, bien qu’imprévisible, n’est pas une fin en soi. Elle s’inscrit dans un cycle où
chaque organisation doit apprendre à anticiper les risques, à s’adapter en temps réel, puis à
évoluer pour renforcer sa solidité face aux futurs défis. Ce processus de résilience peut être
illustré sous la forme

d’un cycle en trois étapes essentielles :

Figure 1: les trois phases essentielles de la gestion de crise1

Prévention Réaction Rétablissement

1
Coombs, W. T. (2014). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. SAGE
Publications

12
  Prévention :Il s’agit de prévoir les crises en identifiant les risques éventuels et en
mettant en place des stratégies pour les éviter ou en atténuer les effets. Cela inclut la
formation du personnel, la mise en place de plans de gestion des risques et une
communication proactive.
 Réaction : Lorsque la crise survient, cette phase consiste à intervenir rapidement pour
limiter les dommages. Elle implique une prise de décision rapide, une communication
maîtrisée et des actions immédiates pour gérer la situation et apaiser les parties
prenantes.
 Rétablissement: Une fois la crise passée, il est crucial de rétablir la stabilité de
l’organisation. Cela passe par l’analyse des causes, l'implémentation d’actions
correctives et la reconstruction de la confiance des parties prenantes afin de prévenir la
récurrence d'une crise similaire.

Section 2 : Théorie de la gestion de la crise situationnelle (SCCT)

Un simple tweet, une rumeur ou une défaillance technique peut soudainement placer une
entreprise sous les projecteurs médiatiques. Son image se détériore, la confiance du public
diminue, et chaque choix effectué peut soit atténuer la crise, soit l’aggraver. Dans de telles
situations critiques, une communication inadéquate peut transformer une crise temporaire en
un véritable désastre médiatique.

C’est pour anticiper ce type de scénarios que Timothy Coombs a développé en 2007 la
Situational Crisis Communication Theory (SCCT).D’après cette théorie, la manière dont le
public perçoit une organisation en temps de crise détermine directement la stratégie de
communication à adopter. Une réponse adéquate permet non seulement de limiter les
conséquences négatives, mais également de maintenir la confiance du public et des parties
prenantes (Coombs, 2015).

Sous-section 1 : Typologie des crises selon la SCCT :

Timothy Coombs classe les crises en trois catégories en fonction de la responsabilité perçue
de l'organisation :

• Les crises victimes :

13
L'organisation traverse une crise sans en être la cause. Cela peut se produire lors d'une
catastrophe naturelle, d'une cyber attaque ou d'une fausse rumeur circulant sur les réseaux
sociaux. Dans ce cas, la meilleure stratégie consiste à adopter un ton empathique et à rassurer
les parties prenantes en leur expliquant les mesures prises pour y faire face.

• Les crises accidentelles :

L'organisation est impliquée dans la crise, mais sans volonté de causer de tort. Cela peut
résulter d’une erreur humaine ou d’une défaillance technique. Dans ce cas, il est crucial de
reconnaître le problème, d'en clarifier les causes et de proposer des solutions concrètes afin de
restaurer la confiance du public.

• Les crises évitables :

Ce sont les plus critiques, car elles découlent d'une faute directe de l'entreprise, comme un
scandale financier ou une négligence en matière de sécurité. Dans ce cas, la clarté et la prise
de responsabilité sont primordiales : l'organisation doit assumer ses erreurs, s'excuser
ouvertement et mettre en place des actions correctives pour restaurer sa crédibilité et prévenir
toute détérioration de la situation (Coombs, 2012).

Sous-section 2 : L’application de la SCCT dans la gestion de crise :

Lorsqu’une crise survient, il est primordial d’adopter une communication bien

réfléchie et adaptée à la situation. La SCCT propose différentes stratégies en fonction de la

crise :

* Si l’entreprise est victime d’une crise, il est crucial dans un premier temps d’informer et
exprimer son soutien aux personnes affectées afin de préserver leur confiance.

* En cas de crise accidentelle, résultant d’une erreur involontaire, il est important d'admettre
les faits et de proposer des solutions immédiates pour rassurer le public.

* Si elle est directement responsable de la crise, elle doit faire preuve de clarté, présenter
des excuses publiques et mettre en œuvre des actions correctives pour limiter les
répercussions et éviter qu'un tel incident ne se reproduise (Coombs &Holladay, 2008).

14
Sous-section 3 : Études de cas :

Communication de crise et impact sur les organisations :

Le scandale du Dieselgate : Un exemple de gestion de crise défaillante

Le scandale du Dieselgate en 2015 représente un exemple significatif de l'impact d'une

gestion de crise inadéquate. La découverte de la manipulation des tests d'émissions polluantes
par Volkswagen a gravement entaché la réputation du constructeur automobile allemand.
Cette crise démontre de manière évidente les conséquences d'une stratégie de communication
défaillante dans une situation critique.

Au début, Volkswagen a tenté de minimiser la gravité du problème, en adoptant une stratégie

de déni suiviede minimisation qui a eu pour effet d'aggraver davantage la crise. Cette réaction
défensive a été perçue comme un manque de transparence et a accru la méfiance des
consommateurs, des investisseurs et des régulateurs.

Cependant, sous la pression croissante de l'opinion publique et des autorités, le groupe a

finalement ajusté sa stratégie de communication. L'entreprise a finalement admisses torts,
lancéun important programme de rappel des véhicules affectés et investi massivement dans le
développement de technologies plus écologiques (Sanderson, 2016).

Les conséquences de cette crise ont été considérables pour Volkswagen :

 Une chute spectaculaire de sa capitalisation boursière

 Des amendes s'élevant à plusieurs milliards d'euros
 Une détérioration durable de son image de marque
 Une perte de confiance significative des consommateurs

Cet exemple démontre qu'une gestion inefficace de la communication peut non seulement
échouer à maitriser une crise, mais l'aggraver considérablement. En revanche, une approche
transparente, responsable et proactive, même tardive, représente une étapeclé pour restaurer
progressivement la confiance des parties prenantes.

Le cas Volkswagen illustre l'importance capitale d'intégrer l'authenticité et la responsabilité

dans toute stratégie de communication de crise, validant ainsi les principes théoriques énoncés
par Coombs (2007) dans sa Situational Crisis Communication Theory.

15
Sous-section 4 : L’importance de la SCCT pour les organisations :

Les entreprises ont à leur disposition un cadre stratégique pour une communication de crise
efficace. En prenant en considération la perception du public, elles peuvent adapter leur
discours et leurs actions pour préserver leur réputation et conserver la confiance de leurs
parties prenantes.

Lorsqu’elle est gérée d’une manière efficace, une crise peut même se transformer en
opportunité. Une réaction rapide, transparente et appropriée permet non seulement de réduire
l'impact négatif d'un événement, mais aussi de démontrer la résilience de l’organisation.

Dans un monde où l'information se diffuse à une vitesse incroyable ,maitriser la

communication en situation de crise n'est plus une option, mais une obligation.

Section 3 : L’importance stratégique de la communication organisationnelle

en temps de crise :

Dans une situation où une crise peut surgir à tout moment et mettre enpéril une organisation,
la communication n’est pas seulement un outil de gestion : elle joue un rôle clé pour
minimiser l’impact des imprévus et assurer la stabilité de l’entreprise.

Sous-section 1 : L'importance de la communication organisationnelle en situation de

crise :
La manière dont une organisation communique en période de crise affecte directement sa
capacité à préserver la confiance de ses parties prenantes et à limiter l’ampleur des
conséquences. Une communication efficace, claire et rapide permet de :

• Réduire l’incertitude en partageant des informations claireset transparentes.

• Avoir une relation de confiance avec les employés, clients et partenaires.

•Améliorer la coordination interne en assurant une réponse cohérente entre les services.

À l’inverse, une communication inefficace ou des messages mal orientés risquent d’aggraver
la crise, de favoriser la propagation des rumeurs et de porter atteinte à la crédibilité de
l’organisation.

16
Sous-section 2 : Son impact sur l'image et la réputation de l'organisation :

La façon dont une organisation communique en période de crise affecte directement sa

capacité à maintenir la confiance de ses partenaires et à réduire les conséquences.

. Une communication claire, rapide et cohérente permet de :

• éliminer l’incertitude en fournissant des informations fiables et accessibles.

• Renforcer la relation de confiance avec les employés, clients et partenaires.

• Optimiser l’organisation interne en garantissant une réponse harmonisée entre les différents
services.

Au contraire , l’absence de communication ou des messages ambigus peuvent renforcer plus

en plus la situation, encourager la propagation des fausses informations et nuire à la réputation
de l’organisation.

Exemple actuel au Maroc :

Récemment, la gestion de la crise liée à la hausse des prix des produits alimentaires a
provoqué de nombreuses réactions. Une communication claire et efficace du gouvernement et
des grandes enseignes sur les causes de cette augmentation et les actions prisesaurait pu
prévenir la montée de la méfiance et des rumeurs parmi la population.

Sous-section 3 : Exemple de crise bien ou mal géré à travers la communication :

En 2018, le Maroc a été le théâtre de deux crises majeures illustrant des approches contrastées
en matière de communication organisationnelle.

1. Grèves à Royal Air Maroc (RAM) en 2018 : une gestion de crise critiquée :

Durant l’été 2018, Royal Air Maroc a dû faire face à une grève de ses pilotes et personnels
navigants, entraînant l’annulation de plusieurs vols. La communication de la compagnie s’est
distinguée par des échanges publics tendus avec le syndicat du personnel, chaque partie ayant

17
recours aux médias pour défendre sa position. Cette approche a abouti à une couverture
médiatique défavorable et à une détérioration de l’image de la compagnie auprès du public.

2. Mouvement de boycott de 2018 : une réponse axée sur la responsabilité sociale :

En avril 2018, un appel au boycott a ciblé plusieurs grandes marques marocaines, dont
Centrale Danone, en réaction à la hausse des prix des produits de base. Face à ce mouvement
largement soutenu, ces entreprises ont d’abord tardé à réagir. Elles ont ensuite adopté une
stratégie de communication axée sur leurs engagements en matière de développement durable
et de responsabilité sociale, organisant des actions pour mettre en avant leurs initiatives dans
ces domaines. Cette démarche a permis de regagner progressivement la confiance des
consommateurs.

Conclusion du chapitre :

Ces deux exemples illustrent l’importance d’une communication de crise bien adaptée : alors
que la confrontation publique de la RAM a terni son image, l’accent mis par les entreprises
visées par le boycott sur leur responsabilité sociale a permis d’atténuer l’impact de la crise. La
communication organisationnelle ne se limite pas à un simple exercice de relations publiques
en temps de crise. Elle constitue un véritable levier stratégique qui peut faire la différence
entre une entreprise qui survit et une qui s’effondre.

Chapitre 2 : Opérationnalisation de la communication de crise :

Introduction du Chapitre :

La communication de crise ne se limite pas à un simple cadre théorique. Elle nécessite une
application stratégique et opérationnelle ancrée dans la réalité des situations. Lorsqu'une crise
éclate, les organisations doivent rapidement identifier les parties prenantes concernées, choisir
les stratégies de communication les plus appropriées et déployer les outils nécessaires pour
minimiser le plus possible des impacts négatifs.

Ce chapitre met en évidence l’aspect pratique de la communication de crise en se concentrant

sur trois dimensions essentielles. En premier lieu, il s’agira d’identifier les parties prenantes
principales et de clarifier leur rôle dans le processus de gestion de crise. Ensuite, l’analyse
portera sur la théorie de la restauration de l’image (Image Repair Theory) développée par
William Benoit (publiée en 1995), qui propose une série de stratégies permettant aux

18
organisations de restaurer leur réputation après une crise. Enfin, des études de cas serviront à
illustrer l’impact qu’une communication bien gérée ou défaillante peut avoir lors des
situations critiques.

L’objectif global de ce chapitre est de montrer comment une communication de crise bien
structurée et performante peut aider à protéger la réputation des organisations tout en
renforçant la confiance des parties prenantes

Section 1 : Les parties prenantes concernées par la communication de crise :

Dans un contexte de crise, les entreprises doivent gérer la communication avec diverses
parties prenantes aux attentes multiples. Selon Libaert (2018), une gestion efficace dépend
d’une identification claire des acteurs concernés et d’un ajustement des messages en fonction
de leurs besoins.

Cette section se focalise sur l’identification des parties prenantes principales et sur leur rôle
dans la gestion de communication de crise

Sous-section1 : Identification des parties prenantes principales :

 Les employés : acteurs internes clés :

Les employés sont les premiers touchés par une crise et jouent un rôle crucial dans la gestion
de l’image de l’entreprise. Libaert (2018) souligne leur double rôle :

Rôle interne :Ils doivent être informés en temps réel des impacts de la crise sur leur emploi et
leurs conditions de travail. Une gestion inappropriée de la communication interne peut
entrainer la diffusion des fausses informations.

Rôle externe :En tant qu’intermédiaire indirects, les employés influencent la perception du
public.

Leur implication et leur compréhension des actions prises par l’e/se sont cruciales (Coombs,
2015)

 Les stakeholders : approche théorique des parties prenantes :

19
 Le concept de parties prenantes (stakeholders) a été introduit par Freeman (1984), qui les
définit comme tout individu ou groupe pouvant exercer une influence sur l’organisation ou en
être affecté. En période de crise, ces parties prenantes incluent :

Les actionnaires et investisseurs : Ils s’attendent à une clarté budgétaire et des garanties sur
la reprise des activités (Freeman, 1984).

Les fournisseurs et partenaires :Leur nécessite est d’assurer la continuité des relations
commerciales et de limiter les pertes(Libaert, 2018).

Les autorités et régulateurs :Ils exigent que l’entreprise respecte les normes en vigueur et
adopte une communication conforme aux exigences légales(Coombs, 2007)

 Le public et les consommateurs :

Le public et les consommateurs sont des parties prenantes essentielles, car leur perception
conditionne la réputation de l’entreprise. Coombs (2015) souligne sur l’importance deux
attentes principales :

• Une information rapide et transparente, évitant les conjectures et les fake news.

• Des engagements concrets, particulièrement en cas de crise liée à un produit dangereux ou

une déviance éthique

Sous section 2 :.Rôles et attentes de chaque acteur dans la communication de crise :

Tableau 1: Acteur clés et leur attentes en gestion de crise

Partie prenante Rôle principal en situation de crise Attentes principales

Employés - Assurer la continuité des opérations - Recevoir des informations
Servir de relais d’information interne claires et transparentes
Être soutenus et rassurés sur
leur sécurité et leur emploi
Clients/Consommateurs - Réagir aux communications de - Être informés rapidement sur
l’entreprise l’impact de la crise sur les
Adapter leur comportement d’achat produits/services
Recevoir des assurances sur la
qualité et la sécurité

20
Fournisseurs/Partenaires - Maintenir la chaîne d’approvisionnement - Comprendre les implications
Collaborer aux solutions de la crise sur leurs opérations
Obtenir des directives claires
pour la collaboration
Investisseurs/Actionnaires - Évaluer l’impact financier de la crise- - Recevoir des mises à jour
Décider du soutien ou du retrait précises sur la situation
financière
Comprendre les plans de
redressement
Médias - Diffuser des informations sur la crise - Accéder à des informations
Façonner l’opinion publique précises et opportunes
Obtenir des porte-parole
disponibles pour des
commentaires
Autorités réglementaires - Superviser la conformité aux lois et - Être informées des causes et
régulations conséquences de la crise
Intervenir si nécessaire S’assurer que l’entreprise prend
des mesures appropriées
Communautés locales - Être affectées par les retombées de la - Être informées des risques
crise potentiels
Participer aux efforts de rétablissement Recevoir un soutien ou des
compensations si nécessaire

Section 2 : Théorie de la réparation de l’image (Image Restoration Theory -

IRT)
Lorsqu’une entreprise ou une entité fait face à une critique qui endommage sa notoriété ou sa
réputation, elle doit mettre en place des stratégies efficaces pour répare d’une manière ou
autre son image auprès du public.

La théorie de la réparation de l’image (Image Restoration Theory - IRT), développée par

William Benoit en 1995, est l’un des cadres les plus efficace en communication de crise.

Cette approche théorique propose une analyse des différentes stratégies qu’une organisation
peut utiliser afin de se défendre et regagner la confiance après une crise. Contrairement à

21
d’autres modèles qui se privilégient juste sur la gestion immédiate de la crise, l’IRT met
l’accent sur la réparation de l’image une fois que le dommage est fait.

Dans cette section, nous allons d’abord expliquer en détail cette théorie, puis explorer les
stratégies qu’elle propose et finalement étudier des exemples concrets d'application.

Cette théorie, développée par William L. Benoit en 1995, est détaillée dans son ouvrage
intitulé “Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies”.

Sous section 1 : Présentation et explication de l’Image Restoration Theory :

La théorie de la restauration de l’image stipule que lorsqu’une organisation ou un individu

fait face à une menace pour sa réputation, il existe des stratégies spécifiques pour atténuer les
effets négatifs et restaurer l’image publique.

William Benoit identifie cinq stratégies principales :

 Déni : Rejeter toute implication ou nier l’existence de l’acte pour éviter la

responsabilité.
 Évasion de la responsabilité : Admettre l’acte tout en justifiant par des circonstances
externes ou des intentions positives.
 Réduction de l’offense : Minimiser la gravité de l’acte en mettant en avant des
aspects positifs ou des comparaisons avec des situations plus graves.
 Action corrective : Prendre des mesures concrètes pour réparer les dommages et
éviter qu’ils ne se reproduisent.
 Mortification : Reconnaître la faute, demander pardon et exprimer des remords
sincères.

Sous section 2 : Stratégies de réparation de l’image après une crise :

Selon William Benoit, l’efficience de ces stratégies compte sur le contexte de la crise et de
la perception du public. Par exemple, une entreprise peut opter de nier une accusation sans
fondement, tandis qu'une autre, confrontée à une erreur avérée, choisira des excuses
officielles et des mesures correctives.

L’objectif est de sélectionner la stratégie la plus appropriée pour assurer la confiance et

l’image de l’organisation.
22
Sous section 3 :Cas pratiques d’application de cette théorie :

Pour illustrer la Théorie de la Restauration de l’Image de manière simplifiée, prenons un

exemple concret.

Exemple : La crise des pneus Firestone en 2000

En 2000, le fabricant de pneus Firestone a affronté une crise majeure lorsque des défauts de
ses pneus ont été associés à de nombreux accidents, causant des décès et des blessures. Cette
conjoncture a gravement détérioré la réputation de l'[Link] situation sévèrement
dégradé l’image de l’entreprise.

 Application des stratégies de restauration de l’image :

 Reconnaissance du problème et action corrective :

Firestone a reconnu l’existence d’un problème avec certains de ses pneus. L’entreprise a
déployer une large opération de retrait et de remplacements des pneus endommagé, montrant
ainsi sa volonté de corriger la situation et de garantir la sécurité de ses clients.

 Communication transparente :

L’entreprise a informé en toute transparence sur la nature du problème, les mesures prises
pour y remédier et les démarches que les clients devaient suivre pour échanger leurs pneus.

Cette transparence a aider à restaurer la confiance du public.

 Engagement envers la sécurité :

• Firestone a consolidé ses normes de qualité et a collaboré avec des organismes de

réglementation pour s’assurer que de tels incidents ne se reproduisent pas.

Cet engagement envers la sécurité a été essentiel pour reconstruire son image.

En appliquant ces stratégies, Firestone a progressivement réussi à restaurer son image auprès
du public et à renforcer ses relations avec ses partenaires commerciaux.

Section 3: Importance de la communication organisationnelle en situation de

crise :
La communication organisationnelle en période de crise joue un rôle crucial dans la stabilité
et la pérennité d’une entreprise. Une gestion efficace de la communication permet de limiter

23
les effets négatifs d’une crise, tandis qu’une mauvaise communication peut aggraver la
situation.

Sous section 1 :Rôle de la communication dans la gestion et la résolution des crises :

Une gestion idéale de la communication en période de crise s'appuie sur 3 éléments essentiels:

 Une communication rapide et précise pour maîtriser l’information:

En contexte de crise, un manque d’informations claires et officielles laisse placé aux

spéculations , aux rumeurs et des interprétations erronées. Il est donc impératif que
l'entreprise anticipe en diffusant des messages clairs, harmonieux et bien articulés .

Une transparence maîtrisée permet non seulement d’éteindre la propagation de fausses

informations, mais également de rassurer les parties prenantes en leur procurant un cadre de
compréhension solide .

 Le maintien de la confiance des parties prenantes:

Une crise teste le degré de crédibilité et la réputation de chaque organisation . Si celle-ci opte
pour une communication opaque ou contradictoire , elle risque de renforcer la méfiance et de
détériorer les relations avec clients , partenaires, employés et investisseurs. Par contre, une
approche transparente et responsable permet de transformer la crise en opportunité de
consolidation de la confiance et la fidélité des parties prenantes.

 Le contrôle du récit médiatique :

À l’ère du numérique , où l’opinion publique se façonne en temps réel, il est impératif pour
une organisation de contrôler son image lors d’une période de crise . Une communication
proactive et bien structurée permet de limiter les désinformations et d’influencer positivement
la perception du public . À l’inverse, un manque de réactivité ou des messages maladroits
aggravent la situation.

Étude de cas :Findus et le scandale de la viande chevaline (2013).

Lors du scandale de la viande chevaline en 2013, Findus a réagi rapidement en informant le

public , retirant les produits affectés et mettant en place des mesures pour garantir la qualité
future, ce qui a permis de préserver la confiance des consommateurs.

24
Sous section 2 : Impact sur l’image et la réputation de l’organisation :

La manière dont une entreprise gère la communication pendant une crise a un impact

Significatif et durable sur son image et sa réputation.

Gestion efficace: une réponse proactive, transparente et responsable peut consolider la

confiance du public tout en améliorant l’image de marque et prouver la résilience de
l’entreprise face à la crise.

Mauvaise gestion: Contrairement, une gestion maladroite peut aggraver la situation de crise
en entraînant la perte de confiance, une chute remarquable des ventes et des dommages au
niveau de la réputation de l’entreprise

Si l’on prend l’exemple de NESTLÉ , celle-ci a été impliqué dans diverses scandales
éthiques , ce qui a dégradé sa réputation et entraîner une baisse de ses performances
économiques

Sous section 3 :Exemples de crises bien ou mal gérées à travers la communication :

 Exemple de crises bien gérées

Johnson & Johnson et la crise du Tylenol (1982) : Face à des empoisonnements liés à son
produit , l’entreprise a rapidement rappelé les lots affectés, coopéré avec les autorités et
communiqué ouvertement avec le public , ce qui a permis de restaurer la confiance des
consommateurs

Findus et le scandale de la viande chevaline (2013) : La marque a joué la transparence en

annonçant elle-même la présence de viande de cheval dans ses lasagnes , retiré les produits
concernés et s’est engagée à réaliser des tests d’ADN sur tous ses produits contenant du boeuf
, ce qui a permis de consolider la confiance de ses consommateurs.

 Exemples de crises mal gérées:

Volkswagen et le “Dieselgate” (2015) : La révélation de la manipulation des tests

d’émissions a été suivie d’une réponse initiale inadéquate, affectant gravement la reputation
de l’entreprise et entraînant des pertes financières significatives.

25
BP et la marée noire de Deepwater Horizon (2010) : La réponse tardive et jugée insensible de
BP à la catastrophe environnementale entraîné une perte de confiance massive et des
conséquences financières et environnementaux majeures .

Ces exemples démontrent l’importance d’une communication efficace en temps de crise pour
protéger l’image et la réputation d’une organisation.

Conclusion du chapitre :

La communication de crise est cruciale pour limiter les impacts négatifs d’une situation
critique. Elle repose sur trois principes essentiels : transparence, réactivité et stratégie adaptée.
Ces éléments permettent aux organisations de maintenir leur image et la confiance des parties
prenantes. Par exemple, une communication transparente lors d’une crise produit, une réponse
rapide en cas de cyberattaque, et l’adaptation des canaux de communication en temps de crise
sanitaire sont clés pour une gestion efficace. En résumé, une gestion de crise réussie repose
sur la préparation, l’anticipation et la flexibilité, transformant ainsi la crise en opportunité.

Partie 2 :Etude de terrain

26

auprès de Marjane
 Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise et méthodologie de
collecte de données :
Introduction du Chapitre :
Section 1 : Présentation de Marjane Holding Agadir :

Dans ce chapitre, nous allons présenter l’entreprise Marjane Holding Agadir, l’une des filiales
de Marjane Holding, appartenant au groupe Al Mada, considéré comme l’un des acteurs
majeurs de l’investissement au Maroc, ainsi que l’un des acteurs clés du secteur de la grande
distribution.

Créé le 1er mars 2001, il est devenu le 7ᵉ magasin de la chaîne au Maroc. Son emplacement,
au cœur de la ville où résident des milliers de personnes, montre que ce choix n’a pas été fait
au hasard. Ce site se compose d’un hypermarché, d’une station-service, d’un parking et d’une
galerie de magasins haut de gamme (Adidas, Swatch, Lee Cooper, etc.), où nous allons
inclure notre étude de cas pour analyser la communication organisationnelle en temps de
crise.

Nous détaillerons son historique, ses activités principales, son organisation et sa structure,
ainsi que l’importance de la communication au sein de l’entreprise. Ensuite, nous
expliquerons la méthodologie de recherche utilisée pour collecter et analyser les données

Sous section 1 :Ses activités principales :

Le groupe est structuré autour de deux principaux pôles d’activités :

 Pôle Distribution : Ce pôle comprend les enseignes Marjane, Marjane Market et

Electroplanet, spécialisées respectivement dans les hypermarchés, les
supermarchés et la distribution d’appareils électroménagers.
 Le pôle de distribution de Marjane Holding Agadir Founty est structuré en
plusieurs départements, chacun ayant des responsabilités spécifiques pour assurer
une opération efficace et une satisfaction optimale des clients.

D’après une étude visuelle bien faite dans ce marché et en questionnant quelques
personnels, voici les cinq principaux départements :

27
Figure 2 : Les 5 departements du marché :

APLS: autre produits libre-service

PGC: produits de grand consommation

PF: produits frais

 Pôle Immobilier : Ce pôle gère et développe le patrimoine commercial du groupe,

incluant des centres commerciaux, des centres commerciaux et des parcs
d’activités, créant ainsi des lieu de vie combinant shopping, restauration, services
et loisirs.

Sous section 2 :Organisation et structure de l’entreprise :

L’organisation de Marjane Holding Agadir repose sur une structure hiérarchique bien définie,
L’organigramme de l’entreprise, que nous avons configuré, montre les différents niveaux de
responsabilité, des postes de direction aux équipes opérationnelles sur le terrain.

28
Figure 3 : Organigramme de Marjane Founty :

Source : Document Interne de Marjane Founty , Année 2024

Section 2 : Méthodologie de recherche :

Sous section 1 :Justification du choix de Marjane Holding Agadir comme étude de cas :

Notre sélection s'est orientée vers Marjane Holding Agadir pour plusieurs motifs stratégiques
et méthodologiques :

 Une entreprise influente au Maroc : Marjane Holding est l’un des leader du
secteur de la grande distribution au Maroc,occupant une place importante
dans l’économie nationale et locale. Son mode interne et sa gestion des
crises ont un effets direct sur un grand nombre de parties prenantes (clients,
fournisseurs, employés, etc.).
 Une organisation confrontée à des défis de communication : Comme toute
grande enseigne, Marjane Holding a dû faire face à différentes situations de

29
 crise, notamment des fluctuations de prix, des débats liées aux conditions
de travail ou des litiges avec certains fournisseurs.
 Possibilité d’accéder à des renseignements : Grâce à un réseau de contacts
internes, nous avons eu la possibilité d’obtenir des témoignages et des
informations internes sur quelque stratégies de communication adoptées
par Marjane Holding Agadir en cas de crise. Cette opportunité nous a
permis d’obtenir des donnés précises et fiable.

Sous section 2 :Méthodes de collecte de données :

Pour recueillir les informations nécessaires, nous avons choisi de contacter directement un
responsable au sein de Marjane Holding Agadir Founty .

Nous lui enverrons notre questionnaire par e-mail afin d’obtenir une vue d’ensemble sur
certains aspects stratégiques de l’entreprise.

Notre interlocuteur, Hakim Nakil, justifie 23ans d’expérience au sein de Marjane Holding,
ayant exercé dans plusieurs villes.

Il occupe actuellement le poste de responsable du département Non Food, couvrant plusieurs

secteurs, notamment :

• Textile (vêtements pour enfants, bébés, femmes et hommes, ainsi que chaussures et
linge de maison)

• Bazar (articles divers pour la maison, loisirs et culture)

• Équipement maison (ménage, auto sanitaire, électroménager)

• Centre auto (accessoires et équipements automobiles)

Il nous a fourni son adresse e-mail (hnakil@[Link])

et s’est engagé à remplir notre formulaire sous deux formats :

une version papier, qu’il complétera et signera avec son cachet officiel pour garantir la
fiabilité des données, ainsi qu’une version électronique sous forme de questionnaire en ligne.

Conclusion du chapitre :

30
Ce chapitre a permis de présenter Marjane Holding Agadir et d’examiner son organisation en
matière de gestion de crise. L’étude repose sur un questionnaire adressé à un responsable,
visant à analyser les stratégies mises en place par l’entreprise pour gérer les crises. Bien que
certaines contraintes aient pu limiter l’étendue des données collectées, les résultats obtenus
apportent des informations fiables et pertinentes sur les mécanismes internes utilisés par
l’entreprise pour faire face à des situations critiques.

Les réponses obtenues ont mis en lumière des pratiques intéressantes en matière de gestion de
crise, notamment la manière dont les processus décisionnels sont gérés au sein de
l’organisation et comment les crises sont abordées d’un point de vue stratégique. Nous avons
observé l’importance d’une préparation structurée et de la mise en place de plans de gestion
de crise afin de réduire les risques associés aux crises potentielles. Cette approche est d’autant
plus cruciale dans le cadre de grandes entreprises comme Marjane Holding, où l’impact d’une
crise peut être considérable sur l’ensemble de l’organisation.

En somme, cette étude a permis de mieux comprendre les stratégies de gestion de crise de
Marjane Holding, tout en offrant des pistes d’amélioration pour renforcer ces stratégies et
mieux anticiper les crises futures. Les résultats obtenus serviront de base pour d’éventuelles
recherches futures et pourraient inspirer d’autres entreprises à adapter leurs processus internes
de gestion de crise.

31
 Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandations
Introduction du Chapitre :
Section 1 : Présentation des résultats obtenus :
Ce chapitre analyse les résultats du questionnaire mené auprès de Hakim Nakil, chef de
département chez Marjane Holding Agadir. Nous examinerons les pratiques de
communication de crise, en identifiant les forces et faiblesses du dispositif en place. Enfin,
nous proposerons des recommandations pour améliorer l’efficacité de la gestion des crises au
sein de l’entreprise

Sous-section 1 : Synthèse des données collectées :

Les données recueillies via le questionnaire nous permettent d’analyser les pratiques de
communication de crise au sein de Marjane Holding Agadir. Le répondant, occupant un poste
clé dans l’organisation, a partagé son expérience et sa perception des mécanismes de gestion
de crise au sein de l’entreprise.

Les réponses ont été collectées via deux formats :

- Un questionnaire électronique sur Google Forms

- Un questionnaire en format papier

Vous trouverez ci-dessous un aperçu des réponses fournies :

Graphique 1: Types de crises rencontrées

Figure 4 : Types des crises rencontrées :

• Analyse associée :

« L’entreprise a fait face à divers types de crises, incluant crises internes, crises clients,
problèmes fournisseurs et crises sanitaires comme la pandémie de COVID-19. Cette diversité
requiert une polyvalence dans les approches de gestion de crise. »

32
Graphique 2 : Outils utilisés en gestion de crise

Figure 5 : Outils de gestion de crise utilisés :

• Analyse associée :

« Les réunions de crise et les interventions directes des responsables sont les outils principaux
utilisés pour gérer efficacement les crises. »

Graphique 3: Politique de communication

Figure 6 : Politique de communication de Marjane Holding Agadir :

• Analyse associée :

33
« La politique de communication au sein de Marjane Holding Agadir est perçue comme
structurée à 100%, ce qui montre clairement que l'entreprise bénéficie d'un cadre organisé et
formalisé pour gérer ses communications en période de crise. »

Comme vous trouverez ci-dessous, en annexe, des illustrations intégrant le formulaire papier
dissimulé, garantissant ainsi la fiabilité et l’authenticité des questions abordées.

Sous section 2 :Analyse des pratiques de communication de crise de Marjane Holding :

D’après les réponses recueillies, la communication de crise repose sur plusieurs piliers
essentiels :

• Canaux de communication variés :emails internes, réunions d’équipe, plateformes

collaboratives et affichages.

• Une gestion structurée et adaptable : l’entreprise dispose d’un plan de gestion de

crise défini, avec des protocoles établis et précis pour gérer les situations critiques.

• Une expérience avérée dans la gestion de crises variées : Marjane Holding a déjà fait
face à des crises internes (grèves, conflits), des difficultés d’approvisionnement ainsi que des
crises sanitaires (COVID-19).

34
Toutefois, des défis subsistent, notamment dans la rapidité de diffusion des informations, la
gestion des rumeurs sur les réseaux sociaux et la nécessité de formations plus fréquentes pour
les employés.

Sous section 3 : Forces et faiblesses identifiées :

L’analyse des réponses met en évidence les atouts et les limites de la communication de crise
au sein de Marjane Holding. Si l’entreprise démontre une forte réactivité et une bonne
coordination interne, certains axes d’amélioration demeurent, notamment en matière de
formation et de maîtrise de l’information en ligne.

Voici quelque force et faiblesse d’après nos analyses :

Forces :

✔ Réactivité face aux crises avec des décisions rapides et des mesures adaptées.

✔ Bonne coordination interne grâce à des réunions de crise efficaces.

✔ Transparence avec les clients, notamment via les réseaux sociaux et la communication en
magasin.

Faiblesses :

⚠ Manque de formations récurrentes pour préparer les équipes à gérer des crises.

⚠ Difficulté à contrôler la diffusion de l’information en ligne, avec un risque accru de

rumeurs.

⚠ Besoin d’optimiser la gestion post-crise pour mieux tirer des enseignements et anticiper les
risques futurs.

Sous section 4 :Limites et Contraintes Méthodologiques:

Au cours de notre étude, nous avons été confrontés à plusieurs limites et contraintes
méthodologiques, notamment :

• Difficulté dans le choix de la méthode d’étude : (qualitative ou quantitative ?)

35
Nous avons éprouvé des difficultés à déterminer s’il était préférable d’adopter une approche
qualitative ou quantitative, En raison du manque de ressources et de répondants variés.

• Manque de diversité dans les répondants : Il nous a été impossible d’interroger les
étudiants, car ils ne disposent pas de l’expérience nécessaire pour apporter des réponses
pertinentes sur la gestion de crise en entreprise. De plus, nous avons eu des difficultés à
trouver plusieurs personnes prêtes à répondre à notre enquête.

• Accès limité aux responsables : L’un des principaux obstacles rencontrés a été la
difficulté à obtenir des réponses de la part des responsables. N’ombre d’entre eux ont ignoré
nos demande et d’autres ont refusé de participer, expliquant que certaines informations
confidentielles devaient rester strictement internes à l’entreprise.

• Restrictions sur certaines informations : Nous avons dû modifier pas mal de fois notre
questionnaire pour éviter des questions trop sensibles ou impossibles à répondre. Certaines
informations relative aux stratégies de gestion de crise sont confidentielles, et les employés
ne peuvent pas les divulguer sans risquer des conséquences professionnelles.

• Fiabilité et représentativité des réponses : Le fait de ne disposer que d’un seul

répondant, malgré son expertise, limite la généralisation des résultats. Ses réponses reflète
son point de vue personnel et ne peut pas être considéré comme une représentation exhaustive
des pratiques de Marjane Holding

Cette approche nous permettra d'obtenir des informations exactes et vérifiables sur les
stratégies de communication adoptées par l'entreprise en période de crise.

Section 2: Recommandations pour une communication de crise plus

efficace :
Sous section 1: Améliorations possibles en fonction des lacunes identifiées :

Pour faire face aux faiblesses identifiées , plusieurs mesures correctives peuvent être mises en
place :

 Organiser des sessions de formation régulières sur la gestion de communication en

temps de crise.
 Concevoir un manuel officiel de gestion de crise, accessible à tous les employés.
 Amélioration de la communication digitale pour lutter contre la propagation des
fausses informations et améliorer la transparence au maximum possible.

36
Sous section 2 : Stratégies et outils adaptés au contexte de Marjane Holding:

Dans une optique d’amélioration de la gestion de crise, Marjane Holding pourrait adopter les
mesures suivantes :

✔ Renforcer les cellules de crise en formant des équipes qui sont spécialisées dans la gestion
en cas des urgences.

✔ Implémenter un tableau de bord numérique en temps réel pour suivre l’évolution des crises
et centraliser la prise de décision.

✔ Développer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs afin de réduire tout risque en
liaison avec l’approvisionnement en période de crise.

✔Améliorer la communication sur les réseaux sociaux en diffusant des messages précis ,
cohérents et rapides pour limiter la propagation de désinformation .

Sous section 3 : Applicabilité aux entreprises du même secteur :

Ces recommandations peuvent être appliquées à d’autres entreprises du même secteur de

grande distribution.

Une gestion de crise performante repose sur 3 piliers:

 Anticipation: mettre en place des outils et des protocoles structurés en amont avant
l’apparition d’une crise.
 Réactivité: mobiliser des équipes compétentes et assurer une communication
instantanée et claire.
 Amélioration continue: consiste à évaluer chaque situation de crise afin d’en tirer des
leçons et d’optimiser les stratégies futures.

Conclusion du chapitre :
L’analyse de la communication de crise chez Marjane Holding Agadir a révélé une
organisation bien structurée , mais par contre il nécessite encore des améliorations.
L’entreprise a montré une grande capacité d’adaptation rapide face à des crises variées telles
(COVID-19, grèves, problèmes d’approvisionnement). Néanmoins , elle serait dans
l’obligation de renforcer ses pratiques en matière de formation, de gestion des réseaux sociaux
et d’anticipation des risques afin d’améliorer sa résilience.

37
En répondant aux faiblesses identifiées, Marjane Holding pourrait se positionner comme un
modèle de gestion de crise dans le secteur de la grande distribution. Cette étude met en
évidence à quel point une stratégie proactive est importante , soutenue par des outils
technologiques modernes et une communication fluide et réactive , pour faire face plus
efficacement aux défis futurs .

Finalement, cette recherche ouvre également la voie à des études supplémentaires ,

notamment sur le rôle des nouvelles technologies dans la communication de crise ou sur la
comparaison des stratégies de gestion de crise entre plusieurs grandes enseignes de
distribution du secteur.

Il serait pertinent d’examiner l’intégration de l’IA et des technologies numériques très

avancées afin d’améliorer la réactivité des entreprises en temps de crise.

38
 Bibliographie :
Ouvrages

o Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management. Pearson Education.

o Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. Harvard Business School Press.

Articles scientifiques

o Porter, M. E. (1996). “What is Strategy?”. Harvard Business Review, 74(6), 61-78.

o Mintzberg, H. (1994). “The Fall and Rise of Strategic Planning”. Harvard Business
Review, 72(1), 107-114.

Thèses et mémoires

o Dupont, J. (2020). L'impact du marketing digital sur la fidélisation des clients.

Mémoire de Master, Université de Paris.

Webographie

o Organisation Mondiale du Commerce (2022). « Rapport sur le commerce mondial ».

Disponible sur : [Link] (Consulté le 02 avril
o Statista (2023). « Évolution du marché du e-commerce en 2023 ». Disponible sur :
[Link] (Consulté le 02 avril 2025).

Table de matière détaillée :

Remerciements............................................................................................................................2

39
Introduction générale..................................................................................................................3
Résumé :......................................................................................................................................4
Abstract:......................................................................................................................................6
Sommaire....................................................................................................................................7
Liste des figures :........................................................................................................................9
Liste des Tableaux :....................................................................................................................9
Partie 1 : Conceptualisation de la communication de crise :.....................................................
Chapitre 1 : Communication organisationnelle en situation de crise....................................11
Introduction du Chapitre :..................................................................................................11
Section 1:Contexte et concepts clés :................................................................................11
Section 2 : Théorie de la gestion de la crise situationnelle (SCCT)..................................13
Sous-section 1 : Typologie des crises selon la SCCT :..................................................14
Sous-section 2 : L’application de la SCCT dans la gestion de crise :............................14
Sous-section 3 : Études de cas :.....................................................................................15
Communication de crise et impact sur les organisations :.............................................15
Le scandale du Dieselgate : Un exemple de gestion de crise défaillante.......................15
Sous-section 4 : L’importance de la SCCT pour les organisations :.............................16
Section 3 : L’importance stratégique de la communication organisationnelle en temps de
crise :..................................................................................................................................16
Sous-section 1 : L'importance de la communication organisationnelle en situation de
crise :..............................................................................................................................17
Sous-section 2 : Son impact sur l'image et la réputation de l'organisation :..................17
Sous-section 3 : Exemple de crise bien ou mal géré à travers la communication :.......18
Conclusion du chapitre :....................................................................................................18
Chapitre 2 : Opérationnalisation de la communication de crise :.........................................19
Introduction du Chapitre :..................................................................................................19
Section 1 : Les parties prenantes concernées par la communication de crise :.................19
Sous-section1 : Identification des parties prenantes principales :.................................19
Sous section 2 :.Rôles et attentes de chaque acteur dans la communication de crise :..21
Section 2 : Théorie de la réparation de l’image (Image Restoration Theory - IRT).........22
Sous section 1 : Présentation et explication de l’Image Restoration Theory :...............22
Sous section 2 : Stratégies de réparation de l’image après une crise :...........................23
Sous section 3 :Cas pratiques d’application de cette théorie :.......................................23
Section 3: Importance de la communication organisationnelle en situation de crise :......24

40
 Sous section 1 :Rôle de la communication dans la gestion et la résolution des crises : 24
Sous section 2 : Impact sur l’image et la réputation de l’organisation :........................25
Sous section 3 :Exemples de crises bien ou mal gérées à travers la communication :. .25
Conclusion du chapitre :....................................................................................................26
Partie 2 :Etude de terrain auprès de Marjane Holding Agadir :...............................................
Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise et méthodologie de collecte de données :.............28
Introduction du Chapitre :..................................................................................................28
Section 1 : Présentation de Marjane Holding Agadir :......................................................28
Sous section 1 :Ses activités principales :......................................................................28
Sous section 2 :Organisation et structure de l’entreprise :.............................................29
Section 2 : Méthodologie de recherche :...........................................................................30
Sous section 1 :Justification du choix de Marjane Holding Agadir comme étude de
cas :................................................................................................................................30
Sous section 2 :Méthodes de collecte de données :.......................................................31
Conclusion du chapitre :....................................................................................................31
Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandations........................................................33
Introduction du Chapitre :..................................................................................................33
Section 1 : Présentation des résultats obtenus :.................................................................33
Sous-section 1 : Synthèse des données collectées :.......................................................33
Section 2: Recommandations pour une communication de crise plus efficace :...............37
Conclusion du chapitre :....................................................................................................38
Bibliographie :..........................................................................................................................40
Table de matière détaillée :.......................................................................................................41
Annexes :..................................................................................................................................42
Annexe 1 : Formulaire papier caché :...................................................................................42

Annexes :

Annexe 1 : Formulaire papier caché :

41
Vous trouverez ci-dessous, dans l’Annexe , les six pages du formulaire papier caché, qui ont
été reproduites sous forme de photos.

Ces documents illustrent les éléments essentiels du sujet traité et garantissent la fiabilité des
informations mentionnées dans le texte principal :

42
43
44
45
46
47