Chapitre 7 : Le Management Formel

 Le management formel a pris le relais du management traditionnel

 Le management traditionnel méritait d’être rejeté car il est n’était que
pratique ne dépendant pas du savoir, et il n’offre pas de garanties
d’efficacité.
 Le management formel à son tour ne dépend pas du savoir des pratiques
mais gouverne les organisations de façon rationnelle et efficace.
 Le management formel est une pratique très formelle qui vise à atteindre
des hauts niveaux d’efficacité.

7.1. La logique formelle :

Selon Max Weber, la logique formelle est rationnelle et parfois

légale.
Pour assurer l’efficacité de l’action des organisations, tous les
membres au sein de l’organisation se conforment à des règles lies
logiquement au sein d’un système technique.
Obéir a un gestionnaire formelle c’est reconnaitre qu’il a le droit
légitime d’exiger le respect des règles formelle qui gouvernent le
collectif.
Les membres d’une organisation formelle obéissent aux règles
formelles que le gestionnaire incarne non au chef ou au leader.

 L’organisation est un éternel projet perfectible auquel l le management

contribue par des analyses rigoureuses dans lesquelles tout est décrypté,
calcule, mesure et classe et explique avec finesse et objectivité.

il n y a pas de place pour le mystère car tout s’explique et se

transforme techniquement et se transforme formellement.
7.1.1. La détermination des objectifs
 Pour le gestionnaire formel, l’objectif a atteindre n’est pas le sien mais
plutôt celui de l’organisation, cad il est au service de l’organisation.
 La joie et le plaisir du gestionnaire se trouve dans le succès de
l’organisation.
  La motivation du gestionnaire est chercher les moyens efficace qui
assureront l’avenir de l’organisation, en effet il cherche toujours
l’optimum cad la meilleure façon de faire, d’organiser le corps social,
d’aménager les lieux physiques et de choisir les techniques les plus
efficaces et performantes.
 La survie de l’organisation commande le souci du detail, car ceci fait la
difference entre le succes et lechec.

 Il cherche le profit comme performance de lorganisation et mesure

objective de l’efficacité de son action cad la moindre marge
beneficiare fait l enorme difference pour lui.

7.1.2. L’analyse des moyens

 Pour être rationnelle, l’action doit couler d’une analyse rigoureuse des
moyens qui s’offrent à l’organisation.
 Les objectifs à atteindre doivent être au coeur de l’analyse des moyens à
mettre en oeuvre.
 En cas dun probleme detecte dans une organisation le manager se lance
dans dans linventaire systemique des possibilites daction et des moyens
dont dispose lorganisation afin de retenir le meilleur, pour accroitre son
efficacite.
 Le gestionnaire est à la recherche des moyens qui permettent de
maximiser l’atteinte de l’objectif.

7.1.3. La mise en œuvre des moyens

 La mise en œuvre des moyens doit être optimal
 Le gestionnaire compte sur le pouvoir de la Raison pour accomplir la mise
en œuvre des moyens.

7.2 LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT FORMEL :

7.2.1. Le savoir-faire : les tâches

Le management formel conçoit le travail en ternes de taches et pour être

efficaces, les taches doivent être spécialisés, formalisés et coordonnés.
  La spécialisation :
_ Le travail est analysé dans ses moindres détails, décortiqué en temps,
mouvements, ressources et processus.
_ Ensuite, le travail est reparti en tâches simples et spécialisés afin d’atteindre
un haut niveau d’efficacité.
_ Enfin, la mise en œuvre d’une organisation de travail qui englobe :
1. La conception d’indicateurs de performance
2. La mise en place de programme de formation du personnel
3. L’instauration de système de rémunération favorisant la
productivité.

 La formalisation :
_ Pour s’inscrire avec efficacité dans un groupe de travail, il faut savoir la
manière de transmettre efficacement l’information aux autres membre de
l’organisation aussi appelé normes sociales, là ce sont les consignes sur l’art de
servir les clients.
_ La formalisation des comportements consiste à rendre le travail prévisible et
conforme aux nécessités de l’exécution des tâches, ceci facilite le contrôle de
rendement.

 La coordination :
_ En spécialisant et en formalisant le travail, le management devient le centre
de l’activité de coordination
_ La coordination du travail en une variété de tâches spécialisées implique la
nécessité de leur coordination
_ La coordination commande une vue d’ensemble que seul le management
peut pouvoir.

7.2.2. Le savoir : l’objectivité

 L’organisation doit être fondé sur une réalité objective, un monde
d’objets, qui ne laisse pas de place à l’interprétation personnelle et à une
gestion toute subjective de réel.
 L’objectivité est la voie royale qui conduit à la vérité, elle est donc le
complément et la conséquence direct de la puissance de la Raison.

 L’organisation est un monde d’objets, de réalités mécaniques et

Matérielles a comprendre objectivement et a manipuler techniquement.
 Le gestionnaire formel cherche l’objectivité en toute chose.
 L’abstraction :
_ L’abstraction permet au gestionnaire d’isoler la caractéristique primaire de
chaque chose ou de chaque être afin de la comprendre objectivement et la
gérer formellement.
_ La connaissance valide est fondée sur la raison plutôt que sur les sens.
_ Les analyses l’emportent sur les observations et l’ordre du général est
préféré à l’ordre du particulier.
_ La réalité abstraite et théorique l’emporte sur la réalité concrète et
empirique.
 La quantification :
_ Pour atteindre l’objectivité, le gestionnaire formel doit tout quantifier,
mesurer et chiffrer avec précision.
_ Les quantités l’emportent toujours sur les qualités.
_ Les quantités ont l’apparence de la neutralité.
_ pour le gestionnaire, seuls les quantités sont objectives et susceptible de
jugement exact et généralisable et donc propice a une gestion efficace.

 La généralisation :
_ La généralisation permet au gestionnaire formel de considérer pour chaque
chose de manière identique
_ Les temps, l’espace et l’argent sont des dénominateurs universels.
_ Les dénominateurs universels permettent d’établir des comparaisons.
_ Tout doit être traduit en termes de temps, d’espace et d’argent.

 L’objectivation du temps :
_ le temps est un objet premier et un dénominateur commun et universel par
rapoort aux autres objets.
_ la mesure de temps permet de créer un temps formel, loin du temps humain,
concret, naturel et subjectif.
_ Puisque le temps est divisible, le gestionnaire cherche a l economiser, car le
temps est aussi de largent, donc il ne faut pas le perdre.

 Le gestionnaire pourra juger de lefficacite de ses ressources hemaines

sur la base de la productivite mesuree par le temps requis pour realiser
une tache.
 Il y a u temps pour tout et il sera objectif, mesure techniquement, utilise
efficacement et consomme rationnellement.
 7.2.3. Le savoir-être : le contrat
 Les relations qui unissent les membres de l’organisation sont de
nature contractuelle.
 Contrat de travail : prestation des services
 Contrat de performance : partage de la richesse collective
 Contrat psychologique : l’engagement psychologique des uns et des
autres envers l’organisation

 La réciprocité des échanges :

La réciprocité contractuelle est au fondement des relations d’échange
entre les membres de l’organisation.
1. Contrat de travail : il s’agit d’une convention collective explicite, ou les
parties s’engagent a respecter un nombre d’obligation en échange la
réalisation des promesses explicites.
2. Contrat de performance : ils sont parfois explicites et le plus souvent
implicites. Les membres de l’organisation s’attendent a une compensation
qui peut être monétaire ou symbolique.
3. Contrat psychologique : Il est généralement implicite ou les membres de
l’organisation s’attendent à un traitement équitable et a une
reconnaissance en échange de leur engagement volontaire.

 La convergence des intérêts :

_ La raison est la base du contrat social. C’est le calcul des intérêts qui compte,
par l’incarnation de valeurs nobles, ni le fait de vivre une passion. Ni la tradition
ni le charisme.
_ Les règles et les intérêts fondent la relation contractuelle.
_ L’organisation formelle est le résultat de la convergence des intérêts au
service de l’intérêt général.
_ Les relations au sein de l’organisation doivent permettre de satisfaire les
intérêts de chacun.
_ Les intérêts personnels convergent vers la réalisation d’un intérêt général.
7.2.3. Le devoir-être : l’efficacité :
1. La source du progrès :
_ L’organisation formelle prétend que le progrès se trouve dans le travail
quotidien.
_ L’efficacité est au fondement au progrès.
_ Le progrès se matérialise et une multitude d’objectifs qui, tous, signifient un
plus grand bien-être.
_Pour être légitime, l’idéal d’une efficacité maximal doit se solder par des
progrès notable, telles des augmentations de salaires etune amélioration des
conditions de travail.
2. Une nécessité économique :
_ Le progrès et l’efficacité ne connaissent qu’une voie, celle de la nécessité.
_ L’efficacité s’incarne dans des indicateurs économiques.
_ Dans un univers marqué par la concurrence, l’efficacité acquiert vite le statut
de nécessité.

7.3 L’ORGANISATION FORMELLE :

_ Elle mise sur la logique formelle afin de réaliser une efficacité maximale
dominant le paysage socio-économique.
_ l’organisation formelle peut causer la souffrance de travail, l’inquiétude
sociale et la fragilisation des équilibres écologiques.

7.3.1. La perspective technique de l’organisation formelle :

_ La technique est un vecteur identitaire et chacun des cadres recoit une
attention maximale.
 Le cadre de gouvernance (ou juridique):
_ La clientèle doit être au centre des préoccupations des organisations cest en
effet leur véritable raison d’être.
_ La mission fondamentale de l’organisation est d’être le plus efficace possible,
et plus performante.
_ Les relations entre les parties doivent être objectives et contractuelles et non
pas émotives et politiques.
_ Une gouvernance est saine si elle est fondée sur la Raison et concrétise
l’efficacité.
 Le cadre stratégique :
_ La stratégie doit être le résultat dune analyse minutieuse et rigoureuse.
_ Tout doit être analyse dans les moindres détails et tout doit être évalué en
termes de positionnement stratégique efficace.
_ Identifier la stratégie la plus efficace permet a l’organisation de miser sur un
avantage concurrentiel lui permettant ainsi de dominer le jeu compétitif.
 Le cadre structurel :
_ La structure hiérarchique doit être formellement cohérente et pour assurer la
croissance de l’organisation elle doit être efficace.
_ L’allocation des ressources doit s’inscrire dans un processus formel de prise de
décision.
 Le cadre opérationnel :
_ Le territoire des indicateurs de performance.
_ Dans ce cadre, les ressources humaines seront évalués en terme de
productivité et les finances en terme de rentabilité et les activités stratégiques
en terme de part de marché.

7.3.2. Les perspectives sociales de l’organisation formelle :

 La perspective politique :
_ L’organisation traditionnelle est un frein de l’efficacité.
_ Le pouvoir effectif de l’organisation formelle est celui de la règle.
_ Les jeux politiques dons l’organisation formelle tournent autour des règles
formelles de l’organisation .
_ Le pouvoir des jeux politiques peut conduire a la bureaucratisation de
l’organisation.
 La perspective symbolique :
_ l’organisation formelle prend une identité purement technique, ou tout est
objet de technique en terme d’invention et de processus et méthodes.
_ L’organisation est toujours a la recherche du gain efficace en mobilisant des
moyens et instruments qui permettront un plus grand rendement.
_ L’organisation est une machine productive et autonome ou les acteurs s’en
servent et acceptent a participer a sa quête d’efficacité.
_L’efficacité de l’organisation repose sur travailler suivant des techniques et agir
de façon technique.
_ L’identité technique c’est aussi de l’immatériel, des relations sociales et des
façons de faire et de s’organiser.
_ Dès que l’organisation atteint un optimum de rendement, elle cherche de
nouvelles possibilités et techniques.
_ En combinant la logique formelle au potentiel technique, on cherche a
mobiliser l’action pour chercher l’optimum technique et l’ultime solution
technique.
_ l’organisation s’engage dans la recherche technique et se transforme en
système technique dans lesquels les humains deviennent des techniques,
notamment de la technique administrative qui vise le maximum d’efficacité du
travail humain.
 La perspective psychologique :
_ La satisfaction des besoins psychologiques dans l’organisation formelle
s’inscrit toujours dans une dynamique contractuelle.
_ Le contrat de travail permet de satisfaire les besoins primaires et le contrat de
performance peut contribuer à l’estime de soi et au besoin de réalisation.
_ le management formel peut contribuer a l’appauvrissement du climat
psychologique en dévalorisant la subjectivité des acteurs de l’organisation.

 La perspective cognitive :
_ Le savoir est une propriété collective
_ la tradition est un réservoir de savoir

7.4 CONCLUSION : ENTRE LEXPERTISE ET LA THECNOCRATIE :

_ La société contemporaine est une société de l’information et de la

connaissance et elle est fondée sur le savoir formel.
_ L’expertise désigne la noblesse du monde formel.
_ Dans ce monde le gestionnaire est vu comme un technocrate.
_ Le management formel est entre l’expertise et la technocratie.

Chapitre 10 : Organiser
Plus la division de travail est poussée, plus le besoin d’organiser et de
coordonner devient incontournable.
La forme de la coordination dans une activité collective dépend du
nombre de personnes concernées, mais surtout du type de division du
travail retenu.
La division de travail nécessite la coordination.
La structure est le fruit d’une opération minutieuse et complexe
d’analyse et de mise en œuvre que l’on nomme le design opérationnel
La structure au sein de l’organisation est liée à la force du leader, de son
charisme, son magnétisme, son pouvoir d’attraction, son inspiration et
sa vision c’est a dire sa personne en somme.
Dans l’organisation traditionnelle la structure ne compte pas plus que la
culture.
10.1 L’organisation selon la logique formelle : le design
opérationnel :
 Dans le monde de la logique formelle, l’organisation est plus importante
que la structure.
 Le design opérationnel repose sur les opérations de planification.
 S’organiser implique de mettre en place une structure au sein de laquelle
s’enchevêtrent des capacités organisationnelles, un système de
récompenses, des processus latéraux de coordination et le personnel.

10.1.1. La structure
1. La division du travail et la coordination :
_ La forme de la coordination dans une activité collective dépend du nombre de personnes
concernées, mais surtout du type de division du travail retenu.
_ On peut diviser le travail et pas seulement coordonner des processus parallèles, c’est a dire
répartir entre plusieurs personnes une même activité.
+Totalement interdépendants ; la coordination est absolument nécessaire.
_ Coordination peut être faite à l’extérieur du coordonnateur (chef)
+ Le groupe d’individus s’attèlent à définir la meilleure manière de faire et à
l’imposer
à l’ensemble des salariés.
_ Le groupe lui-même peut déterminer comment il convient de s’organiser et de se répartir
le travail
+ Cercle de qualité
2. La départementalisation :
Lorsque la division du travail est faite il est essentiel de coordonner et
d’organiser.
4 manières d’effectuer la mise en départements d’une organisation :
1) Autour des fonctions : production – marketing - finances
2) Autour des produits : produit A – produit B – produit C
3) Selon des zones géographiques : Région A – Région B – Région C
4) Autour de clients principaux : Client A – Client B – Client C

10.1.2. Les processus latéraux (ou mécanismes de liaison) :

  L’ajustement mutuel : Le mécanisme de coordination le plus simple et le
moins couteux consiste à se coordonner et simplement par de
l’ajustement mutuel.
 L’équipe : Des équipes permanentes ou temporaires (task force)
peuvent être mises en place pour résoudre les problèmes de
coordination latérale.
Essentiel c’est que l’équipe soit composée de pers issues de départements
différents, ak des perspectives différentes.
 Le rôle intégrateur : Un responsable intégrateur peut être nommée afin
de veiller au bon fonctionnement de l’équipe et à la réalisation de ses
objectifs.
 La structure matricielle :
_La structure peut prendre en compte les deux dimensions, verticale et
horizontale, pour assurer une coordination hiérarchique et latérale
_ Mélanger différentes logiques départementales : ex ; structure fonctionnelle
et
_structure par région ou produit -> chq ind à 2 chefs
_ Qui a l’ultime autorité ?
_ Elle pose d’immenses défis de coordination.

10.1.3. Les systèmes de récompenses :

L’organisation intègre aussi les systèmes qui permettent d’indiquer aux
employés ce qu’ils doivent faire.
o Les récompenses extrinsèques financières : sont des sommes d’argent ou
des avantages ayant une valeur mesurable et sont attribues aux employés,
Elles font partie du contrat entre l’individu et l’organisation, visant à
encourager l’accomplissement des tâches et à améliorer la productivité
grâce à des incitatifs financiers.
o Les récompenses extrinsèques non financières : il s’agit de l’approbation
accorde a l’employé par son chef sous forme d’avantages,
d’accommodements ou simplement d’obtenir quelque chose de retour.
o Les récompenses intrinsèques : cela peut être soit l’engagement dans son
métier (tirer satisfaction de son travail) ou l’identification au but de
l’organisation (tirer satisfaction d’être membre de l’organisation).

10.1.1 La sélection et la formation du personnel :

o La sélection de l’affection : au sein d’un contrat l’individu est sélectionné
selon la perfection des taches et ses compétences.
o La formation et le développement : il s’agit de la continuité de recrutement
et de développer ses compétences .

10.2 L’ORGANISATION SELON LA LOGIQUE

CHARISMATIQUE : LA FUSION
_La logique charismatique n’accorde pas d’importance aux structures.
_Pour le leader charismatique, la structure et son design performant sont
des réalités secondaires.
_ Selon la logique charismatique, ce qui compte le plus c’est se démarquer
des concurrents par la construction de la propre identité de l’organisationL.
_ La fusion des personnes au sein d’un groupe uni et inspire donne un
sentiment de puissance au sein des membres du groupe afin de realiser sa
mission.

10.2.1 Les forces invisibles :

 La réalité psychique du leader a un impact sur les relations
professionnelles. Il est essentiel de dépasser la vision purement
hiérarchique et mécanique des interactions au travail.
 Dans un milieu de travail, il faut comprendre comment un collectif
s’organise et se coordonne. La logique charismatique partagée implique de
manier le sous-texte des relations hiérarchiques.

10.2.2 Le discours contagieux et l’histoire inspirante :

 Le leader d'un groupe fusionnel doit être un excellent orateur.
 Le discours du leader doit communiquer la vision commune et inspirer les
membres du groupe à passer à l'action.
 Le discours doit être émotionnel et toucher les membres du groupe à un
niveau personnel, et susciter la conviction et l'enthousiasme.
 Le discours du leader doit susciter des sentiments et des actes contagieux
chez les membres du groupe, les amenant à sacrifier leur intérêt personnel
pour l'intérêt collectif.
 le discours "I Have a Dream" de Martin Luther King est un exemple célèbre
de discours efficace qui a inspiré des millions de personnes.

10.3 LORGANISATION SELON LA LOGIQUE

TRADITIONNELLE : LE RASSEMBLEMENT
 Les meilleures entreprises au monde ont une culture forte de
collaboration et de travail d'équipe.
 Elles sont capables de travailler ensemble pour atteindre leurs
objectifs, et elles sont également capables de communiquer efficacement
entre elles et avec leurs employés.
 Les meilleures entreprises au monde créent une culture tolérante,
encourageante et partagée.
 Les entreprises ayant une culture forte de collaboration et de travail
d'équipe sont mieux à même de s'adapter aux changements et de relever
les défis.
 Le management formel s'appuie sur la relation contractuelle pour
assurer l'efficacité de l'organisation, tandis que le management
traditionnel mise sur la force du collectif et l'emprise de la communauté
sur le comportement individuel.
 La force des liens communautaires réside dans leur opposition aux
relations non communautaires, fondées sur la concurrence, le conflit,
l'utilité ou le consentement contractuel.

10.4 CONCLUSION