Chapitre 1 : Introduction générale à l’entreprise
Concept d’entreprise :
Dimensions complémentaires :
o Théorique : Étude multidisciplinaire de l'entreprise, évoluant
avec les modes de production et organisation du travail.
o Pratique et opérationnelle : Basée sur des recherches
empiriques, présentant des acceptions et formes variées (du
petit commerce aux multinationales).
Objectifs du chapitre :
Maîtriser le concept d’entreprise.
Distinguer l'entreprise des autres unités de production.
Comprendre les différentes acceptions, dimensions et formes
pratiques de l’entreprise.
1. Dimension économique et sociale de l’entreprise
1.1 Définitions économiques :
Rôle économique : Production, création et répartition de richesse,
prise de décision.
Agent économique : Unité de production de biens et services
destinés à la vente, utilisant des facteurs de production (travail,
capital, matières premières, etc.).
Valeur ajoutée : Création de richesse, mesurée par la différence
entre la valeur de production et les consommations intermédiaires.
Répartition de la richesse : Entre travailleurs (rémunérations),
administrations (impôts), prêteurs (intérêts), propriétaires
(dividendes), et réserves pour investissements.
Prise de décision : Stratégique, gestion et opérationnelle, basée
sur des calculs économiques.
1.2 Dimension sociale :
Fonction sociale : Satisfaction des besoins des travailleurs
(appartenance, reconnaissance, réalisation de soi).
Cellule sociale : Groupement hétérogène d'individus travaillant
ensemble vers des objectifs communs.
Culture d’entreprise : Développement pour gérer les conflits,
coordonner, coopérer et communiquer.
2. L’approche systémique de l’entreprise
Définition du système :
Ensemble d’éléments interagissant dynamiquement :
Organisé pour un but commun.
Caractéristiques : Ouverture (interaction avec l'environnement),
complexité (éléments variés et hiérarchisés).
Fonctionnement systémique :
Interactions internes : Échanges d’énergie, de matière ou
d'information.
Boucles de rétroaction : Positives (accélèrent les transformations)
et négatives (apportent stabilité).
Variables : De flux (régulent les débits) et d’état (mesurent
l'accumulation).
Pilotage du système :
Fixation des objectifs : Long terme et court terme.
Contrôle des réalisations : Comparaison des prévisions avec les
résultats pour ajuster les actions.
3. Classification des entreprises
Critères économiques :
Secteurs d’activités :
o Primaire : Exploitation de la nature (agriculture, pêche,
mines).
o Secondaire : Transformation de matières premières
(industrie, construction).
o Tertiaire : Services marchands (commerces, banques,
transports).
o Quaternaire : Services de haute technologie
(communication, informatique).
Branches et filières : Organisation par type de produit et chaîne
d'activités complémentaires.
Critères dimensionnels :
Taille de l’entreprise : Nombre de salariés, capital investi, chiffre
d'affaires.
o PME : Moins de 250 salariés.
o Grandes entreprises : Plus de 250 salariés.
Statuts juridiques :
Entreprises privées : Capitaux privés, responsabilité illimitée
(entreprises individuelles) ou limitée (sociétés de capitaux).
Entreprises de l’économie sociale : Objectif non lucratif,
solidarité (coopératives, mutuelles).
Entreprises publiques et semi-publiques : Capital détenu
totalement ou partiellement par l'État.
1. L’entreprise « boîte noire »
Perspective néoclassique :
o La firme est perçue comme un simple transformateur
d’intrants en produits finis destinés au marché.
o Représentation par une fonction de production mathématique
sans prise en compte de l'organisation interne.
o Firme vue comme un agent économique individuel dont le rôle
est de maximiser le profit.
Critiques du modèle néoclassique :
o Hypothèses irréalistes : rationalité parfaite, information
parfaite, firme réduite à un seul individu.
o Analyses de Kaldor (1934), Robinson (1934), et Knight (1921)
mettent en avant les spécificités de la firme par rapport au
marché.
2. Théories contractuelles de la firme
Généralités :
o Firmes vues comme des « nœuds de contrats » entre
différentes parties prenantes.
o Objectif : trouver la forme d'organisation la plus efficiente en
minimisant les coûts de transaction et d'organisation interne.
2.1. Théorie des coûts de transaction (Coase, 1937)
Fondement :
o La firme existe pour réduire les coûts de transaction par
rapport à un recours exclusif au marché.
o Deux types de coûts : coûts de transaction (marché) et coûts
d'organisation interne (firme).
Principes :
o La firme se forme et s'étend tant que ses coûts d'organisation
sont inférieurs aux coûts de transaction sur le marché.
o Limite à la taille de la firme déterminée par l'équilibre entre
coûts de transaction et coûts d'organisation interne.
Conclusion :
o La théorie des coûts de transaction explique l'existence, la
formation, et la limite de la taille des firmes en fonction des
coûts de coordination.
Chapitre 2 : Les défis du gestionnaire et ses rôles dans
l’entreprise
Introduction
Les entreprises modernes font face à divers défis :
Environnement instable et incertain
Concurrence accrue
Pression sur le respect et la responsabilité sociale
Notion de défi
Définition générale : Un défi est une difficulté posée par une
situation à surmonter.
Gestionnaire de projet : Un défi représente une situation ardue
nécessitant des compétences supplémentaires.
1. Définitions
1.1 La gestion
Générale : Commander, diriger, faire marcher tout en défendant les
intérêts.
Plan Comptable : Utiliser les ressources de l’entreprise pour
réaliser des objectifs fixés via une politique déterminée.
Processus spécifique : Activités de planification, d’organisation,
de direction et de contrôle pour atteindre des objectifs avec des
ressources humaines et matérielles.
1.2 Le management
Origine : Emprunté de l'anglais "to manage".
Définition générale : Techniques d'organisation de ressources
pour administrer une organisation et diriger des hommes pour une
performance satisfaisante.
Management opérationnel vs. management stratégique :
o Opérationnel : Court terme, décisions managériales
courantes.
o Stratégique : Long terme, grandes orientations et décisions
(fusion, rachat, création de services).
1.3 Définition de l’autorité
Concept : Autorité découle de la position dans une hiérarchie.
Différence avec le pouvoir : Pouvoir est la capacité d'influencer
les décisions, peut être exercé sans autorité.
Types d’autorité (Weber) :
o Traditionnelle : Basée sur les traditions et la sagesse
administrative.
o Formelle : Basée sur les règles administratives et la
compétence technique.
o Charismatique : Basée sur les qualités personnelles et le
charisme du gestionnaire.
2. Les processus de gestion/management
Planification : Anticiper l’avenir, formuler des intentions pour
guider l’action.
Organisation : Coordonner les tâches, définir les relations
d’autorité, créer des pratiques de travail.
Direction : Orienter l’action, communiquer, motiver le personnel,
développer les relations humaines.
Contrôle : Évaluer les réalisations, comparer les résultats aux
objectifs.
3. Les rôles du gestionnaire/manager
a. Rôles interpersonnels
Représentation symbolique : Activités symboliques,
représentation officielle.
Leader : Motiver et coordonner les subordonnés.
Agent de liaison : Réseau de contacts externes.
b. Rôle d’information
Observateur actif : Recherche d’informations, observation des
faits internes et externes.
Diffuseur : Transmission d’informations aux employés.
Porte-parole : Représentation de l’entreprise à l’extérieur.
c. Rôle de décision
Entrepreneur : Initiation de changements, proposition de projets.
Régulateur : Résolution de problèmes, correction des décisions.
Répartiteur de ressources : Allocation des ressources
nécessaires.
Négociateur : Négociation avec les parties prenantes internes et
externes
Chapitre 3 : La planification de l’entreprise
1. Introduction à la planification
Gestion des activités : Composée de planifier, organiser,
coordonner, contrôler.
Planification : Effort pour formaliser la décomposition,
l’articulation et la rationalisation des activités de gestion, de
stratégie et de prise de décision.
2. Pressions externes et internes
Pressions externes : Concurrence, lois et règlements,
complexité technologique, incertitudes économiques, coûts
élevés des investissements.
Pressions internes : Recherche d’efficacité, nouvelles
structures organisationnelles, diversité de la main-d’œuvre.
3. Concepts de planification
Planifier le futur : Informelle et à court terme.
Contrôler le futur : Créer et agir sur le futur (Weick,
Ackoff).
Décider : Choix d’actions définies pour atteindre des
objectifs (Goetz, Koontz).
4. Logiques de planification
Planification réactive :
Fixe des objectifs réalisables.
Corrige les déficiences.
Conçoit des plans ponctuels.
Met l’accent sur les aspects financiers.
Planification préactive :
Formule des objectifs quantitatifs.
Utilise des modèles mathématiques et des simulations.
Optimise les opérations.
Planification d’adaptation (interactive) :
Répond aux changements internes/externes.
Favorise la collaboration et la flexibilité.
Utilise des principes de contrôle pour anticiper le futur.
5. Typologies de planification
Planification stratégique vs opérationnelle :
Stratégique : Long terme (5 ans), globale, positionne
l’entreprise.
Opérationnelle : Court terme, détaillée, concrète.
Plans long terme vs court terme :
Long terme : Plus de 5 ans, engagement à long
terme.
Court terme : Moins d’un an, flexibilité face à
l’incertitude.
Plans directionnels vs spécifiques :
Spécifiques : Objectifs précis et actions spécifiques.
Directionnels : Indiquent la direction sans itinéraire
précis.
Plans ponctuels vs permanents :
Ponctuels : Pour une situation unique.
Permanents : Pour des activités répétitives.
6. Organisation de la planification
Étapes du processus :
1. Définir les activités à développer.
2. Formuler la stratégie.
3. Élaborer les plans opérationnels.
4. Estimer les ressources financières nécessaires.
5. Évaluer la progression et corriger les actions.
7. Analyse et formulation de la stratégie
Analyse de l’environnement :
Marchand et non-marchand.
Opportunités et menaces.
Analyse interne :
Évaluation comparative des ressources.
Compétitivité de l’entreprise.
Objectifs stratégiques :
Rentabilité, croissance, sécurité, flexibilité, objectifs
sociaux.
Plan stratégique :
Basé sur des prévisions.
Identification des écarts et de leurs causes.
8. Élaboration des plans opérationnels
Définition des objectifs opérationnels :
Diviser les objectifs stratégiques en sous-objectifs.
Définir les activités et programmes d’actions à moyen
et court terme.
Clarifier les responsabilités et les ressources
nécessaires.
Résumé final
Planification : Processus interactif pour déterminer les
objectifs, les moyens, et les actions nécessaires.
Types de planification : Stratégique et opérationnelle,
avec des plans à long/court terme, directionnels/spécifiques,
et ponctuels/permanents.
Organisation : Comprend des étapes de définition,
formulation, élaboration, estimation, et évaluation pour une
planification efficace.
Points clés
La planification est essentielle pour formaliser et rationaliser
la gestion d’entreprise.
Les entreprises doivent répondre à des pressions externes et
internes par des planifications réactives, préactives, ou
adaptatives.
Une planification bien organisée passe par une analyse
minutieuse de l’environnement et des ressources internes,
suivie d’une formulation stratégique et opérationnelle
précise.
3.4. L’étape de la budgétisation
La budgétisation consiste à évaluer en termes monétaires les actions du plan opérationnel et
les ressources nécessaires (temps, équipements, personnel) sur une courte période (6 mois à 1
an). Chaque responsable de fonction prépare son budget sur la base des directives de la
direction générale. Le budget sert de concrétisation des plans de l'entreprise, de moyen de
coordination et de base de contrôle des performances.
3.5. Évaluation des résultats
L'évaluation des résultats mesure les écarts entre les réalisations et le plan initial. Ces écarts
peuvent concerner les objectifs, les moyens, le calendrier d'exécution, et l'évolution de
l'environnement. Des mesures correctives sont ensuite prises pour ajuster les ressources ou
réviser le plan en fonction des écarts identifiés.
4. Avantages et inconvénients de la planification
4.1. Avantages
Meilleure concentration des efforts et flexibilité accrue :
Permet aux intervenants de connaître les points forts de leur entité,
d'adapter l'entreprise aux évolutions de l'environnement, et de
surmonter les difficultés.
Orientation vers l'action : Priorise les tâches importantes,
optimise l'utilisation des ressources, et améliore les rendements en
anticipant problèmes et opportunités.
Amélioration de la coordination : Les objectifs de différents
niveaux sont alignés, assurant la cohésion dans la réalisation des
objectifs globaux de l'entreprise.
Amélioration du contrôle : Fournit un cadre de référence pour
comparer les résultats obtenus avec les objectifs fixés et ajuster les
actions si nécessaire.
Amélioration de la gestion du temps : Aide les gestionnaires à
se concentrer sur les activités prioritaires et à gérer efficacement les
imprévus.
4.2. Limites
Rigidité et complexité : Peut être incompatible avec un futur
inconnu et complexe, limitant la flexibilité nécessaire pour s'adapter
rapidement aux changements.
Éloignement des réalités quotidiennes : Les hauts
responsables, souvent éloignés des réalités opérationnelles,
peuvent manquer d'informations pertinentes.
Simplification excessive : Tendance à négliger les éléments non
mesurables et quantifiables importants pour la survie de
l'entreprise.
Prévisions incertaines : L'avenir étant incertain, planifier sur la
base de prévisions peut s'avérer risqué.
Manque de mobilisation : La planification formelle peut aboutir à
des projets qui n'inspirent pas les employés.
Rigidité des plans : Peut enfermer l'organisation dans des
objectifs stricts et inflexibles, limitant sa capacité à réagir aux
changements dynamiques.
Concurrence et innovation : Tend à privilégier l'exploitation des
possibilités actuelles plutôt que l'innovation et la création de
nouvelles opportunités.
Diminution de la vigilance : Un succès continu peut induire un
faux sentiment de sécurité, rendant l'entreprise vulnérable aux
changements inattendus.
La Gestion des Ressources Humaines
1. Évolution et importance de la gestion des ressources humaines (GRH) : L'entreprise
évolue constamment, transformant les formes de travail et l'emploi, et redéfinissant le rôle du
travailleur. La GRH doit gérer ce groupement humain et maintenir une adéquation entre les
ressources et les besoins en personnel. Cela inclut la mobilisation des salariés vers les
objectifs de l'entreprise et l'adaptation des effectifs à l'activité, tout en tenant compte de la
productivité et de la concurrence. Réduire les effectifs peut parfois être nécessaire, mais cela
peut affecter l'image de l'entreprise et la motivation du personnel.
2. Définition de la GRH : La GRH regroupe les moyens nécessaires pour assurer une
adéquation entre les ressources humaines et les besoins de l'entreprise, tant sur le plan
quantitatif que qualitatif. La GRH vise à concilier les intérêts de l'entreprise et de ses salariés
pour garantir la paix sociale, l'intégration et la motivation du personnel. Elle doit faire face à
plusieurs contraintes :
Moyens et objectifs en personnel.
Accélération du progrès technique qui remet en cause les
compétences et qualifications.
Complexité croissante du travail nécessitant un personnel qualifié et
motivé.
Flexibilité du travail pour s'adapter aux besoins de l'entreprise.
Évolution du cadre législatif et réglementaire.
3. Contenu de la GRH : La GRH comprend plusieurs aspects :
Gestion administrative : Dossiers du personnel et relations avec
les administrations.
Gestion des effectifs : Embauches et réductions de personnel.
Gestion des rémunérations : Salaires de base, primes,
participation.
Gestion des carrières : Formation et promotion.
Négociation : Résolution des conflits et aménagement des
conditions de travail.
4. Fonction de production : La production transforme les matières premières en produits
finis. Il existe plusieurs types de production :
Production en continu : Processus sans interruption (ex : industrie
chimique).
Production en discontinu : Processus avec interruptions possibles
(ex : industries manufacturières).
Production par projet : Opérations uniques (ex : construction de
bâtiments).
5. Objectifs de la gestion de la production : La gestion de la production vise à :
Adapter les capacités de production au volume des ventes.
Assurer la qualité des biens et services.
Réduire les coûts et améliorer la productivité.
Respecter les délais de production.
Maintenir la flexibilité pour s'adapter aux variations de la demande
et aux évolutions technologiques.
6. Fonction achats et logistique : Les achats et la logistique sont essentiels pour
approvisionner la production et distribuer les produits finis. Les étapes du processus d'achat
incluent :
Identification des besoins : Par le service utilisateur ou
prescripteur.
Recherche des fournisseurs : Sélection basée sur divers critères
(prix, délais, conditions de paiement, etc.).
Négociation et passation de commande : Déterminer les
termes du contrat.
Suivi et contrôle : Assurer la conformité des produits livrés.
Évaluation : Mesurer la performance des fournisseurs (conformité,
délais, réactivité).