Management des organisations
Séance 1 : Introduction
Management des organisations et grandes mutations socioéconomiques
Prof. Aziza MAHIL, PhD
Session : automne 2024
Introduction
Management des organisations et grandes mutations
§ Sources de nature économique
Mondialisation des économies
Accroissement de la concurrence
Évolution d'une économie de masse vers une économie du savoir
• Sources de nature politique
Dérèglementation des marchés
Précarité́ des structures de contrôle
Introduction
Management des organisations et grandes mutations
• Sources de nature sociale
Diversification de la main-d'œuvre
Déclin des traditions et de la hiérarchie
Croissance de l'autonomie et du libre arbitre dans les choix sociaux
• Sources de nature technologique NTIC
Echange de données (EDI, etc.)
Systèmes de gestion intégrés (ex. SAP)
Gestion du savoir
Environnement VUCA
Pandémie et conséquences
Effet générationnel
« The cool office »
Le management agile
Les pratiques collaboratives
Le management bienveillant
Les compétences « douces »
Définition de la notion de « Organisation »
Définition d’une organisation
« Une organisation prend naissance autour d’un certain nombre d’objectifs, qui peuvent être amenés
à évoluer selon qu’ils deviennent ceux des décideurs de l’organisation, et/ou restent fidèles aux
créateurs de cette organisation. »
Définition d’une organisation
L'organisation est :
Un ensemble constitué d'activités humaines interreliées par différents types de flux (matières, monnaie,
personnel, information, etc. )
Agencées de façon à réaliser une finalité, une mission, un objectif
Sise dans un environnement plus ou moins contrôlable, elle y puise ses ressources et y retourne sa
production sous la forme de produits, services ou informations.
Définition d’une organisation
• De manière assez générale, une organisation est :
• une « réalité sociale, économique et technique relativement stabilisée » (Y. Livian, 2005).
• « Un ensemble de relations concrètes entre des individus interdépendants » (idem, 2000).
• un « système conçu comme un ensemble finalisé d’éléments en interaction » (Morin et Delavallée, 2000),
• un ensemble de quatre composantes en interactions constantes : la composante humaine, la structure, la
composante physique, et le système de gestion. (Y. Livian, 2005).
Une organisation a pour but d’articuler ces composantes le plus harmonieusement possible, afin de
parvenir à la plus grande efficacité opérationnelle.
Evolution historique de la notion d’organisation
L’organisation et le management dans la préhistoire
Le management
L’organisation
La découverte
du FEU
L’organisation et le management dans la préhistoire
Le feu fait reculer la nuit, chauffe pendant l’hiver et modifie
l’alimentation
Le clan s’organise : convivialité, vie en commun dans le foyer,
changement des habitudes, etc.
Invention de l’économie : domestication de l’environnement (chasse
et pêche) et échange avec les structures de production avoisinantes
Invention de la division des tâches : les activités se diversifient et
s’organisent selon le principe de la division des tâches
Invention du management : L’apparition des élus et sages
administrateurs, gardiens de la coutume et arbitres des contestations
L’organisation et le management dans l’antiquité
3150 – 30 av. J.-C. (3 120 ans)
L’organisation et le management dans l’antiquité :
l’Egypte antique
• L’un des traits fondamentaux de la civilisation égyptienne était l’absolutisme étatique :
administration fortement centralisée et hiérarchisée ;
• Gestion financière élaborée à travers une production périodique d’inventaires et de
recensements. Tout devait être justifié par un écrit pour avoir une valeur légale et officielle;
• Le management pharaonien : planification-organisation-contrôle.
L’organisation et le management dans l’antiquité :
Le code de Hammourabi (1792 av. J.-C. à c.1750 av. J.-C)
• Dans le modèle babylonien, le roi Hammourabi a fait mention de salaire minimum
• La loi de Talion : un code révèle la structure d’une société hétérogène, qui tente de s’organiser
• Le concept de responsabilité - culpabilité était la règle
L’organisation et le management dans la période historique
• L’empire romain a mis en place des moyens de contrôle et de communication novateurs pour gérer les
territoires éloignés.
• En Grèce, Platon a tracé les premières esquisses d’une science économique et a posé la spécialisation
comme source de rendement
L’organisation et le management au moyen âge
• Le nouvel ordre de l’époque se basait sur la religion et la féodalité : pensée unique, légitimée par la
parole divine
• Les relations professionnelles se limitaient à des relations de seigneurs-serviteurs
L’organisation et le management à la période moderne
• L’Etat est une bureaucratie chargée de la gestion du royaume et assistée par des corps consultatifs
• Le régime corporatif, s’opposant à la concurrence, a maintenu la petite industrie
• Le recours à un salariat important et varié nécessitait la mise en place d’une organisation et d’une gestion des
Hommes complexes
La management des organisations
Définition du management
« Lorsque l’on parle de management, il s’agit d’une activité, ou plus précisément d’une série
d’activités intégrées ou interdépendantes, destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de
moyens (financiers, humains, matériels, etc.) puisse générer une production de biens et services
économiquement et socialement utiles et si possible, pour l’entreprise à but lucratif, rentable »
(Aktouf, 1994, page 15)
Définition du management
• Le terme « management » est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui jusqu’au 16ème siècle
signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».
• Management : terme anglophone pour gestion
• Management : employé pour des thèmes qualitatifs, psycho- sociologiques versus chiffrables
• Management ressources humaines # gestion financière
Þ La gestion : perception déshumanisante
• Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française comme conduite, direction
d’une entreprise.
Évolution du concept de gestion
• Économie artisanale (-430, 1780)
• Activités rudimentaires : mouvement des marchandises et subsistance des populations
ÞGestion : administration des biens
• Économie capitaliste libérale (1780-1880)
• Première révolution industrielle : production de masse et genèse des usines
ÞGestion : rationalité & productivité
Évolution du concept de gestion
• Grands empires industriels (1880-1930)
• deuxième révolution technologique
• industrialisation rapide de l’économie
ÞGestion : productivité rationnelle (classique)
#
ÞGestion : élément ouvrier, humain (marxiste)
• Néocapitalisme (1929-1945)
• Crise économique, 2ème guerre
• Surrationnalisme des théories classiques
• Absentéisme et rotation employés
ÞGestion : mouvement des relations humaines (Mayo)
Évolution du concept de gestion
• Capitalisme managérial (1945-1975)
• Reconstruction d’après guerre
• Croissance des économies occidentales
• L’excès facteur économique
• Gestion : MRH, sociologie industrielle & conflits sociaux
• Ère postindustrielle (1975-fin 90s)
• Saturation du marché américain
• Montée des dragons asiatiques
ÞGestion : qualité totale, approches participatives
• Nouvelle économie (2000 – présent)
ÞGestion : lutte entre rationalisme et autonomie/égalité, intégration RSE
Les théories des organisations
Théories des organisations
1900-1930 1930-1960 1960-1970 1970- ….
Organiser pour produire Motiver l’individu Adapter la structure Mobiliser par la
efficacement culture
L'ordre régi par la règle Groupe, morale et conditions de L’organisation modelée et Complexité,
travail façonnée par des forces changement et
extérieures adhocratie
Weber, Fayol, Taylor Simon, Mayo, Mc. Gregor, Chandler, Lawrence, Crozier, Weick, Marchn,
Maslow, Herzberg Lorsch, Woodward, Perrow Ouchi
Directif – » système fermé Paternaliste – » système fermé Objectifs – » système Participatif –> système
ouvert ouvert
Approche rationnelle Approche sociale Approche rationnelle Approche sociale
Hypothèses de la pensée classique
Le postulat mécaniste Le postulat rationaliste
Le matériel est régi par des
Entreprise = machine lois physiques connues et
composée de milliers L’entreprise est composée maitrisées
de pièces. d'éléments humains et matériels
qui peuvent être dominés par
Ouvriers = les l'organisateur Les individus réagissent selon
rouages du des lois psychologiques
mécanisme (paresse, refus responsabilité,
sécurité, salaire, etc.)
Principes de la pensée classique
• L'entreprise doit être hiérarchisée
L'organisation hiérarchique • L'autorité est pyramidale. Elle peut être déléguée aux échelons
inferieurs, sauf au dernier (ouvriers = exécutants)
• Les subordonnés s'occupent des tâches routinières.
Le principe d'exception
• Les problèmes « nouveaux » remontent à la hiérarchie
L'unicité de commandement • Un seul chef
• Le travail est découpé en gestes et opérations très simples facilement
assimilables par une main-d'œuvre peu qualifiée.
Le principe de spécialisation
• Diminution du temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes
gestes permet une cadence très rapide.
Critiques de la pensée classique
Taylor :
• Dispenser l’ouvrier de penser, évacuer l’usage de son cerveau au profit des muscles pour lui permettre « de se livrer à
des rêveries ».
• Critique : Les ouvriers se livrent a des « rêveries pessimistes » ---> malaise, absentéisme, forte rotation et
productivité basse.
Mayo :
• Découverte du facteur humain : l’humain a besoin de se sentir engagé, sollicité, considéré dans ce qu’il fait (aspects
socio-émotifs).
• Critique : Manipulation à travers des « modus operandi » pour faire en douceur l’OST et les facettes « sombres » du
management classiques.
Management opérationnel versus stratégique
La management = Cohérence et harmonie
Fixer les
finalités
Organiser Management Animer
Contrôler
• Définir les finalités : fixer les objectifs, identifier les stratégies, finalité économique versus sociale,
etc…
• Organiser : définir des structures, des politiques de coordination, des mécanismes de coordination, des
procédures, etc…
• Animer : mobiliser les ressources, orienter l’action collective vers les objectifs fixés, fédérer les
collaborateurs , etc.
• Contrôler : auditer, vérifier la cohérence entre finalités et objectifs, prendre des mesures correctives,
etc.
L’organisation : 3 niveaux
(1) Le cadre organisationnel permet d’accéder
directement aux conditions de la performance ;
(2) les interactions entre les personnes ou groupes de
personnes constituent le niveau le plus pertinent pour
comprendre le fonctionnement ;
(3) le système de références communes s’apparente
aux fondations qui permetent d’accéder à l’identité de
l’organisation .
L’organisation : 3 niveaux
1- le cadre organisationnel
Le cadre organisationnel = l’iceberg de
l’organisation
1- Le projet stratégique : détermine l’objectif et la
manière de l’atteindre ;
2- La structure organisationnelle : établit la
répartition des rôles (la division du travail et la
coordination des activités) ;
3- Le système de management : caractérise et
hiérarchise les leviers à actionner pour piloter les
activités et animer les équipes.
L’organisation : 3 niveaux
2- les personnes en interaction
• Organisation = un ensemble de personnes ou groupes de personnes, qui interagissent pour transformer
des « inputs » en « outputs ».
• Nécessité du cadre organisationnel pour faciliter le travail et l’interaction
• Les interactions entre personnes peuvent être représentées à partir d’un sociogramme pour mieux
appréhender le fonctionnement réel de l’organisation :
• les relations informelles,
• les jeux de pouvoir,
• les systèmes d’alliance
• Les systèmes d’opposition
• Etc.
L’organisation : 3 niveaux
2- les personnes en interaction (sociogramme)
• Un sociogramme est une représentation graphique des relations interpersonnelles au sein d’un groupe.
• Un sociogramme permet de tracer les relations sous-jacentes entre les individus, ce qui permet d’interpréter
les comportements sociaux.
L’organisation : 3 niveaux
3- Le système de références communes (la culture organisationnelle)
• Les règles du « vivre ensemble » = la cuture d’organisation
• La culture d’entreprise (Shein 1990, Shneider et Baroux, 2003) :
• les cadres de références rarement explicitées,
• Les règles de fonctionnement, moins décrétées par le « haut » que respectées par le « bas »,
• les valeurs,
• Les normes,
• Les attitudes
• Les comportements
• L’identité d’une organisation,
• Etc.
L’organisation : 3 niveaux
3- Le système de références communes (la culture organisationnelle)
Selon Cornet (2017)
• Les valeurs : déterminent les perceptions du bien et du mal, du juste et de l’injuste, du normal et de
l’anormal, de l’acceptable et de l’inacceptable.
Exemple : qualité, authenticité, respect, confiance, entraide, cohérence, agilité, créativité, etc.
• Les normes : sont les règles et les procédures dans un groupe. Elles définissent ce qui est permis et ce qui ne
l’est pas.
Exemple : le «dress code» obligatoire dans certaines entreprises.
• Les attitudes : les dispositions d’esprit ou représentations favorables ou défavorables vis-à-vis d’un
comportement.
Exemple : des entreprises vont encourager la créativité et l’esprit d’initiatives chez les collaborateurs;
d’autres vont favoriser l’ordre et la discipline.
• Les comportements : ce que doit faire la personne dans une situation ou une autre.
• Les artefacts : les symboles associes a une culture comme le logo ou les couleurs .
Management opérationnel versus stratégique
Le management opérationnel
Le management opérationnel est un management à court terme.
Il concerne la gestion et l’organisation des activités quotidiennes d’une l’entreprise. On appelle
également le management opérationnel middle management.
La management opérationnel
Les principes de base du déploiement d’une stratégie de management opérationnel :
• Diriger : définir les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, définir les méthodes de travail et
bien organiser leur mise en place, attribuer les tâches aux différents membres des équipes et assurer la
communication interne pour mener à bien les différentes missions au sein de l’entreprise.
• Mobiliser : identifier les compétences (soft skills et hard skills) à déployer pour atteindre les objectifs définis, puis
organiser la gestion des ressources de manière efficiente. Mettre à disposition des équipes tous les outils leur
permettant de travailler efficacement. Mettre en place des temps de rencontre entre les différents collaborateurs afin
d’assurer la fluidité de l’information, renforcer la cohésion des équipes et éviter les conflits.
• Contrôler : Accompagner tous les collaborateurs dans leurs missions quotidiennes, parler des éventuelles difficultés,
contrôler l’avancement du projet en mettant en place des KPIs et une procédure de reporting. Vérifier que les
objectifs ont bien été atteints.
Chimie : Bayer accuse une perte nette de plus de 2 milliards d'euros
[Link]
Mars 2024
Le géant allemand de la pharmacie et de l'agrochimie a essuyé une lourde perte l'année passée. Dans
ce contexte, Bayer engage un nouveau plan d'économies. Son patron exclut toutefois toute scission à
ce stade.
Nouveau coup dur pour l'industrie de la chimie outre-Rhin. En 2023, Bayer a essuyé une très lourde
perte de 2,9 milliards d'euros. Fin 2023, sa dette nette a atteint 34,5 milliards d'euros. (…)
Revers dans le développement de son médicament expérimental le plus prometteur, faiblesse des
marchés agricoles, pression des investisseurs pour vendre des activités... Le groupe se débat, surtout
et encore avec les procès aux Etats-Unis liés au Roundup (…) le désherbant controversé contient du
glyphosate. Or, ce dernier est accusé de provoquer le cancer.
La nouvelle organisation de Bayer vise à améliorer durablement les performances de
l'entreprise
[Link]
18.01.2024
Le groupe Bayer introduit dans le monde entier un nouveau modèle opérationnel
appelé "Dynamic Shared Ownership" (DSO), qui réduira les hiérarchies, éliminera
la bureaucratie, rationalisera les structures et accélérera les processus de prise de
décision. L'objectif de ce nouveau modèle opérationnel est de rendre l'entreprise
beaucoup plus agile et d'améliorer considérablement ses performances
opérationnelles.
Dans une déclaration commune, le conseil d'administration de Bayer AG et les
représentants des salariés au conseil de surveillance se sont mis d'accord sur les
principes de l'avenir de l'entreprise. Ces principes comprennent également des règles
relatives aux réductions importantes de personnel prévues dans le cadre de la
restructuration des sociétés du groupe en Allemagne.
La management opérationnel
Les principes de base du déploiement d’une stratégie de management opérationnel : diriger (dimension
organisationnelle), mobiliser (dimension technique), contrôler (dimension humaine).
Elaborer sa stratégie en période de turbulences : un nouveau modèle dynamique
Harvard business review ([Link]
Les modèles traditionnels de planification stratégique ne suffisent plus. Face à l'incertitude, les
entreprises doivent adopter une approche dynamique et flexible pour élaborer leur stratégie.
Lorsqu’elles façonnent leur stratégie, les entreprises ont souvent des difficultés à faire face
à l’instabilité. A partir des modèles traditionnels de planification stratégique, les dirigeants tentent de
prévoir l’évolution des marchés et la réaction de leurs concurrents, puis ils définissent un plan
pluriannuel afin de prospérer dans la conjoncture anticipée. L’organisation est alors mobilisée pour
mettre ce plan en œuvre. Les performances sont systématiquement suivies afin que tout le monde
garde le cap.
Le management stratégique
• Le management stratégique permet de définir les grandes orientations de l'entreprise sur un horizon
temporel de moyen ou de long terme
• Le management stratégique permet au top management d’hiérarchiser les principaux objectifs de
l’organisation (croissance, rentabilité, efficience…) tout en mettant l’emphase sur les
caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son environnement (matrice SWOT)
Le management stratégique
Management opérationnel versus stratégique
Management tactique
Le management : manager versus leader
Evolutions du rôle du manager
adapté de Brilman et Hérard (2006)
DE A
La décision est le fait d’un seul homme Coproduction des décisions
Décisions prises en petits comités Décisions prises en large comites avec vote
Pouvoir réel exercé par la technostructure Pouvoir de plus en plus sous influence des actionnaires importants
et des clients
Peu de démocratie dans les organisations, seuls Démocratisation, recherche de décision en accord avec l’opinion
contrepoids : le comité d’entreprise et les syndicats interne
Importance du népotisme : les dirigeants s’entourent Nouvelle règles de gouvernance avec devoirs des administrateurs
d’administrateurs amis ou dépendent
Salaires excessifs même en cas de baisse de profits Rémunération liée à la performance
Evolutions du rôle du manager (suite)
adapté de Brilman et Hérard (2006)
DE A
L’employé est un subordonné L’employé est un pair
Manager, c’est commander Manager, c’est servir
Diriger, c’est décider Diriger c’est faire décider ceux qui sont le mieux placés pour faire
et pratiquer l’empowerment (la mise en pouvoir)
Diriger = prévoir, planifier, organiser, commander, Diriger = servir les clients , les actionnaires, les collaborateurs,
Contrôler établir une vision, fonder les valeurs, anticiper, planifier et fixer
les objectifs, écouter, mesurer, coordonner, accroitre le pouvoir et
les compétences des compétences des collaborateurs, faire décider.
Un peu de lecture
« Founder Mode » VS « Manager Mode » : les défis du leadership des entreprises en expansion
[Link]
Le « Founder Mode » est souvent glorifié pour sa capacité à insuffler une vision forte
et à innover rapidement, indispensable au démarrage d’une entreprise. Bryan Chesky,
co-fondateur d’Airbnb, est un exemple marquant : après avoir essayé un style de
gestion plus structuré en phase de croissance, il a récemment annoncé être revenu vers
un « Founder Mode » plus créatif et agile, afin de renouer avec l’essence même de la
vision qui a fait le succès d’Airbnb. Ce style de leadership, que l’on retrouve
également chez des figures comme Elon Musk ou Jack Dorsey, peut permettre aux
entreprises de rester innovantes et de se réinventer.
Mais à mesure que l’entreprise grandit, cette approche trouve ses limites. Les équipes,
les investisseurs et les partenaires réclament de plus en plus de stabilité, de structure,
d’autonomie, et des processus clairs. C’est là que le « Manager Mode » entre en jeu.
Manager Mode : Structurer sans étouffer la vision
Dans la phase de croissance, l’enjeu devient de mettre en place des processus efficaces
et une organisation formelle. Des dirigeants comme Sundar Pichai (Google) ou Satya
Nadella (Microsoft) illustrent bien ce style de leadership « Manager Mode » où la
structure et l’efficacité sont au centre des préoccupations. Le passage à ce mode de
gestion permet d’assurer une exécution régulière, la mise en place de KPIs clairs, et
une plus grande confiance des parties prenantes. Mais attention, la transition vers le
« Manager Mode » ne doit pas étouffer la vision initiale.
Dans la pratique, une entreprise peut prospérer avec un CEO impliqué à tous les étages
et aligné sur une culture forte. Cette implication garantit que la vision du fondateur
reste ancrée dans le quotidien des équipes. Mais lorsque l’entreprise passe de 20 à 200
collaborateurs, les dynamiques changent. L’écosystème autour de l’entreprise –
collaborateurs, investisseurs, cadres, partenaires, clients – peut évoluer vers une culture
différente.
Certaines entreprises évoluent vers des cultures dites « claniques », où les relations
humaines priment ; d’autres vers des modèles « mécaniques », où la rigueur et
l’efficacité dominent. Airbnb, par exemple, a dû faire ce passage délicat d’une
structure « clanique » à une organisation plus formelle, tandis que d’autres
entreprises adoptent des modèles « transactionnels », axés sur la performance
individuelle, ou encore des modèles « holocratiques », où les prises de décision sont
partagées.
Manager versus leader
Leader : " Personne qui, à l'intérieur d'un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les autres
membres du groupe, détient le commandement."
Manager : " Spécialiste du management, Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de
gestion de l'entreprise."
Manager versus leader
Manager versus leader
Leader Manager
Inné Acquis
v Une autorité naturelle et un charisme qui attire les v Grandes compétences techniques et une vision
faveurs des collaborateurs. stratégique sur les actions à mener
v Un mentor. v Autorité acquise au gré d’efforts perpétuels en
formation continue et expérience sur le terrain.
Élu Imposé
v Choix instinctif par les collaborateurs pour ses v Le manager est imposé aux collaborateurs par la
« soft skills ». direction qui l’a recruté.
v Pas de contestation mais a la moindre erreur de v Le manager s’appuie sur ses « hard skills » pour
parcours la position de leader est remise en cause. assoir sa crédibilité.
Spirituel Opérationnel
v Guide spirituel, coach: conseiller et suggérer des v Le manager pour sa part est recruté et rémunéré
pistes. pour diriger.
v Le manager coordonne l’équipe de manière
opérationnelle
Attente vis-à-vis du dirigeant (manager)
• Fixer des objectifs,
• Attribuer les tâches et veiller à
leur bonne exécution.
• Coordonner l’équipe de manière
opérationnelle
Attentes vis-à-vis du leader
Types de collaborateurs : le cycle de l’autonomie
Déléguer aux collaborateur : typologies
Les théories du leadership
Le leadership est le pouvoir d’exercer une influence sur d’autres individus pour atteindre un objectif
spécifique, dans une situation donnée.
« Un homme qui veut diriger l’orchestre doit tourner le dos à la
foule »
Max Lucado
Théories du leadership
Evolution des théories du leadership
Evolution des théories du leadership
Era Period Theory Description
Trait 1840s Great Man Focus on natural born leaders
1930s–1940s Trait Focus on identifying traits and characteristics of
effective leaders
Behavioural 1940s–1950s Behavioural Focus on the actions and skills of leaders
Situational 1960s Contingent and Focus on leaders adapting their style taking into
Situational account the environment
New leadership 1990s Transactional Focus on leadership as a cost–benefit exchange
1990s Transformational Focus on an inspirational style pushing followers
2000s Shared to higher and higher levels of achievement
2000s Collaborative Focus on followers leading each other
2000s Collective Focus on engaging followers. Person-centred
Servant style
Inclusive Focus on the whole system of an organisation
Complexity
Théories du leadership
1- Théorie des Traits de Leadership
Ø Cette théorie soutient que certaines personnes sont prédisposées à devenir leaders, car elles possèdent
des traits naturels spécifiques comme : l'extraversion, l'intelligence émotionnelle, la détermination,
l'autonomie, et la confiance en soi.
2- Théories du Leadership Comportemental
Ø Critique de la théorie des traits personnels.
Ø Concentration sur les comportements que les leaders adoptent dans diverses situations.
Ø Le leadership peut être enseigné et acquis.
Ø Il existerait deux styles de comportements qui sont généralement observés : le style centré sur les
tâches, où le leader se concentre sur l'organisation du travail et l'atteinte des objectifs, et le style
centré sur les personnes, où le leader se concentre sur l'encouragement et le bien-être de son équipe.
Théories du leadership
3- Théorie du Leadership Situationnel
Ø Critique des théories précédentes qui supposaient qu'il y avait une seule "meilleure" façon de diriger.
Ø La théorie du Leadership Situationnel suggère que le style de leadership le plus efficace dépend de la
situation et du degré de maturité (la capacité et la volonté d'assumer la responsabilité) des subordonnés
Ø les leaders doivent adapter leur style en fonction de la maturité de leurs subordonnés et des exigences de
la situation.
4- Théorie du Leadership Contingent
Ø basée sur l'idée que le succès du leader dépend de la situation et de l'adéquation entre le style de
leadership du leader et les exigences spécifiques de la situation.
Ø Il n’existe un style de leadership "idéal" ou "efficace".
Ø Les leaders orientés vers les tâches sont plus efficaces dans des situations extrêmement favorables ou
défavorables, où les relations leader-subordonné sont clairement définies.
Ø Les leaders orientés vers les relations sont plus efficaces dans des situations intermédiaires, où la
structure de la tâche et le pouvoir du leader ne sont ni clairement définis ni complètement absents.
Théories du leadership
5- Théorie du Leadership Transformationnel
Ø Les leaders efficaces inspirent leurs subordonnés à dépasser leurs intérêts personnels au profit de
l'organisation.
Ø Quatre facteurs des leaders transformationnels : l'influence idéalisée (ils agissent comme des modèles de
rôle), l'inspiration motivante (ils inspirent et motivent), la stimulation intellectuelle (ils encouragent la
créativité et l'innovation), et la considération individuelle (ils soutiennent le développement individuel).
6- Théorie du Leadership Transactionnel
Ø met l'accent sur l'importance des interactions entre le leader et les subordonnés. Les leaders établissent
des objectifs clairs et fournissent des récompenses (ou des punitions) en fonction de la performance des
subordonnés.
Théorie contemporaine du leadership
Leadership contemporain
Leadership et gestion des conflits
Types de conflits en entreprise
Leadership et gestion des conflits