Nous remercions l’ensemble de nos clients, qui ont alimenté

cette Boîte à Outils par leur exigence de simplicité et

d’opérationnel dans la mise en œuvre de leurs projets.

Crédits iconographiques

Les pictogrammes suivants proviennent de The Noun

[Link]
Outil 8 : © Hea Ph Lin. Outil 11 : © Delvar Hossain, © Gan
Khoon Lay, © Andrew Doane, © Alex Fuller, © Lara, ©
Claire Jones, © RomanP, © Michal Beno. Outil 12 : ©
Michael Thompson, © parkjisun. Outil 29 : © Sherrinford, ©
Claires Jones. Outil 38 : © Simon Mettler, © Gan Khoon Lay.
Outil 49 : © Gan Khoon Lay, © Gregor Cresnar. Outil 51 : ©
Curve, © Gregor Cresnar, © Guilhem, © Indygo, © Zaff
Studio, © Luis Prado. Outil 55 : © Manav Dhiman, © Claires
Jones. Outil 56 : © Fiona OM. Outil 57 : Blake Thompson.
Outil 58 : © Gan Khoon Lay.

Conception de la couverture : [Link]

Traduction des résumés en anglais : Stanley Hanks
Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2017 et 2019 pour la nouvelle présentation

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
[Link]
ISBN : 978-2-10-079436-2
 Avant-propos
Le cycle du management de projet est modélisable en un ensemble de
processus, qui se jouent en parallèle, qui ont leur logique propre, mais qui
ont aussi des interactions fortes entre eux.

À vous de jouer, désormais ! Pourquoi avez-vous cet ouvrage entre vos

mains, combien de temps et d’énergie allez-vous consacrer à sa lecture ?
Quels sont les risques qui pourraient impacter la mise en œuvre des outils
dans votre environnement ? Les réponses à ces questions vous
appartiennent, c’est votre projet, et vous en êtes le chef !
La Boîte à outils, mode d’emploi

Comment utiliser les QR

codes de ce livre ?
1. Téléchargez un lecteur de QR code
gratuit et ouvrez l’application de
votre smartphone.
2. Photographiez le QR code avec
votre mobile.
3. Découvrez les contenus interactifs
sur votre smartphone.
 DOSSIER
INITIALISER LE PROJET
1
Quand commence un projet ?
Il n’existe pas de règle incontournable pour définir ce qui provoque le
démarrage du projet. Par contre, il est admis qu’un projet ne doit pas
démarrer de manière floue et qu’il est nécessaire de créer un acte de
naissance du projet. Cet acte de naissance est généralement appelé la fiche
projet. Certaines organisations choisissent de faire démarrer le projet lors de
l’établissement de la lettre de mission du chef de projet. Ces deux positions
sont pertinentes, et elles marquent toutes les deux la nécessité de
l’engagement fort d’un décideur interne, appelé dans cet ouvrage le
commanditaire.
Cet acteur influent, relais du projet dans l’organisation, facilite le
déroulement du projet au quotidien, en apportant un soutien, en faisant
profiter le projet de ses relations, et en garantissant l’alignement permanent
du projet sur les objectifs de l’organisation (c’est pourquoi on l’appelle
parfois également le « sponsor » du projet).
L’obtention de l’engagement du commanditaire s’obtient par la clarification
des enjeux du projet et des objectifs à atteindre, et par une première
évaluation de son retour sur investissement.
Comment s’enchaînent les outils
de l’initialisation ?
Le commanditaire du projet est finalement le premier acteur à apparaître
dans le cycle du projet. Il va établir ou faire établir une fiche de projet, et
nommer ou faire nommer un chef de projet.
La lettre de mission du chef de projet formalise sa nomination et lui donne
la légitimité indispensable pour fonctionner au sein de l’organisation.
Le chef de projet est conscient de ses responsabilités et possède une grande
partie des compétences attendues décrites au sein de son organisation. Sa
première mission est de réaliser le cahier des charges du projet, qui est un
approfondissement de la fiche projet. En plus de cette formalisation, un
Persona et un Proof of Concept permettent de se mettre en empathie avec
les utilisateurs de la solution développée par le projet, et d’identifier /
hiérarchiser les enjeux et les besoins à satisfaire.
Le chef de projet définit à ce stade une stratégie de réalisation du projet, en
identifiant les phases de ce dernier (son cycle de vie) et les différents
moments de validation (ses jalons).
Il mobilise les acteurs essentiels à ce titre, et prépare la réunion de
lancement du projet, qui se réalise généralement une fois le cahier des
charges validé.

LES OUTILS
1 Le cycle de vie d’un projet
2 La fiche projet
3 Le SWOT
4 Le cahier des charges
5 La lettre de mission du chef de projet
6 Les compétences attendues du chef de projet
7 Le jalon de projet
8 Le Persona pour capter les besoins
9 La matrice de Tri croisé
10 Le diagramme de Kano
11 Le Proof Of Concept (POC)
12 La relation avec le commanditaire
13 Le cas d’affaire
 OUTIL Le cycle de vie d’un
1 projet

SCHÉMATISATION DU CYCLE DE
VIE D’UN PROJET

Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques.

Les cycles de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de
projets longs et complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de
cycle, mais une succession de sprints (dossier 7 : Gérer le projet en
SCRUM).

En résumé
Le cycle de vie du projet décrit l’organisation générale du projet. Il
facilite la préparation initiale du projet en définissant la logique de son
déroulement.
Il matérialise l’élaboration progressive du produit ou service au cours du
déroulement du projet. Il structure les grands moments de rencontre entre
le commanditaire et l’équipe de réalisation du projet.

Insight
The project lifecycle is defined by the organization covering the project.
It facilitates the initial preparation by defining the progress logic.
It materializes the progressive elaboration of the product or service
during the course of its production. It structures the key appointments
between the project owner and the project team.

[Link]
« Approche traditionnelle ou agilité : sommes-nous condamnés à
choisir ? »

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Fixer le premier niveau de planification du projet :
– en le découpant en grandes étapes, que l’on appelle
phases pour les projets séquentiels ;
– en fixant la phase de définition du backlog produit puis
en définissant dès le départ la durée du projet et la durée
des sprints, donc le nombre de sprints qui vont être
réalisés, pour les projets itératifs.
• Capitaliser les meilleures pratiques de déroulement d’un projet.
 • Aligner tous les projets semblables sur un même déroulement, et
en faciliter la surveillance par la direction.

Contexte
Au démarrage d’un projet, l’identification du cycle de vie est une activité
clé. Le choix du cycle de vie conditionne l’organisation du projet, la nature
des ressources nécessaires pour réaliser le projet, ainsi que le délai au bout
duquel le projet est attendu.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Repérer la nature et les caractéristiques du projet à démarrer.
• Identifier s’il existe des cycles de vie de projet « standards » qui
peuvent s’appliquer au projet.
• Décider de l’emploi d’un cycle séquentiel ou d’un cycle itératif.
– Les projets à fort niveau d’incertitude, pour lesquels la
représentation finale du projet est impossible en début de
projet vont privilégier une démarche itérative :
production d’un logiciel, développement d’un produit
technique à forte composante logicielle, etc.
– Les projets à forte répétabilité vont privilégier une
démarche séquentielle : construction d’un bâtiment, d’un
site de production industriel, …
• Imbriquer plusieurs logiques de déroulement pour les projets
complexes : il est possible de démarrer avec une démarche
itérative et de finir en démarche séquentielle pour la partie de
généralisation et de déploiement.
• Faire valider le cycle de vie du projet par le commanditaire : il est
particulièrement important qu’il repère à quels moments vous
allez le solliciter dans le déroulement du projet.

Méthodologie et conseils
Le cycle de vie structure l’organisation du projet et induit la gouvernance à
mettre en place. À un rythme déterminé à l’avance, le commanditaire sait
ainsi qu’il aura à valider la production intermédiaire du projet, ainsi que sa
production finale.
Dans les méthodes itératives, la durée du projet fixée à l’avance est
fondamentale. Elle conditionnera le niveau de finition atteint sur le projet,
qui devient alors une conséquence plus qu’un objectif. ■
Le cycle de vie cadence la réalisation du projet en définissant les points
de validation.

Avantages
• Le cycle de vie de projet est à la fois un outil de
productivité du chef de projet et un outil de mise sous
contrôle du projet.
• Il assure aussi la mise en cohérence du management des
projets au niveau global de l’organisation.
• Il aide le chef de projet à anticiper et à préparer son
projet.

Précautions à prendre
• Le choix du cycle de vie approprié est décisif au tout
début du projet. Il doit être validé par la direction, et par
des chefs de projet expérimentés.
• Conserver de la souplesse, pour s’adapter aux
particularités inévitables de tout projet.

Comment être plus efficace ?

Le cycle de vie pour formaliser l’élaboration
progressive du projet
L’enchaînement des phases des projets séquentiels permet de produire
progressivement le résultat du projet, de manière de plus en plus concrète,
et d’avancer ainsi dans un cycle d’abstraction :
– spécification du besoin (le plus abstrait) ;
– conception de l’architecture de la solution pour satisfaire ce besoin ;
– conception de l’ensemble des éléments de la solution définitive ;
– spécification technique des éléments de la solution définitive ;
– élaboration de ces éléments (le plus concret) ;
– intégration et combinaison de ces éléments, effectués de manière
concomitante avec les tests appropriés.
Les différentes phases proposées ci-dessus sont indiquées de manière
générique. Elles sont généralement reprises de manière plus ou moins
proche dans les cycles de vie existants.

Appliquer un cycle de vie séquentiel à un projet

L’application d’un cycle de vie à un projet suit un processus en quatre
étapes :
• Pour chaque phase du cycle de vie, vérifier la pertinence de son
application et son niveau d’application (entre complet et réduit).
• Au sein de chaque phase : sélectionner les livrables clés qui
conditionneront la réussite du projet. Focaliser le projet sur
l’obtention de ces livrables.
• Analyser les compétences requises pour la réussite du projet et
évaluer la capacité de l’organisation qui entreprend le projet à
fournir ces compétences, soit par des ressources internes, soit
par le recours à des compétences externes.
• Associer les critères d’acceptation du projet définis dans le cahier
des charges aux différents jalons du cycle de vie. Cette étape est
importante, dans la mesure où la tendance habituelle est de
vérifier les critères d’acceptation du projet lors du dernier jalon.
Or, il est pertinent de chercher à obtenir de vraies validations du
projet dès les jalons intermédiaires, et de prouver au donneur
d’ordre que l’équipe projet est bien en train de répondre à ses
besoins.

CAS du « cycle en V »
Le « cycle en V » est applicable dans les projets de développement de
systèmes :
• système technologique complexe : avion, voiture, etc. ;
• système d’information.
Il matérialise la progressivité de l’élaboration du projet, qui passe par des
phases de plus en plus concrètes, jusqu’à la réalisation même des
composants.
Il impose la création des dossiers de tests dès les phases amont de projet :
• les tests d’ensemble sont définis pendant la phase de
spécification ;
• les tests d’intégration sont définis pendant la phase de
conception ;
• les tests unitaires sont définis pendant la phase de définition.

Combiner un cycle itératif et un cycle séquentiel

Certains projets nécessitent un démarrage par un temps d’émergence de la
solution : Il s’agit alors de faire des essais/erreurs en boucles très courtes
pour cheminer vers une première maquette, un Proof Of Concept, ou un
prototype opérationnel. L’utilisation de méthodes itératives est alors très
efficace.
Le processus projet va mettre le client/l’utilisateur au coeur de la machine,
avec des validations régulières, des changements au fur et à mesure que les
sprints s’enchaînent… jusqu’à la stabilisation de la solution qui délivre le
maximum de Valeur.
Le concept étant stabilisé, les fonctions essentielles ayant été développées et
testées par les clients/utilisateurs, il est nécessaire alors d’environner le
coeur de solution par toutes les fonctions de support, non directement
visibles, mais indispensables pour l’exploitation du système.
Ces fonctions étant moins sujettes à l’incertitude, elles peuvent être
développées avec un cycle en V plus classique.
OUTIL
2
La fiche projet

VUE PANORAMIQUE SUR LE

CONTENU D’UNE FICHE PROJET
 En résumé
La fiche projet constitue la carte d’identité du projet. Elle formalise
l’acte de naissance du projet et en décrit les données structurantes.
Focalisée sur les besoins et les enjeux, elle est utilisée lors des prises de
décision pour s’assurer du maintien de l’alignement du projet.
Synthétique, elle fixe le premier cadre de réflexion qui conduira à un
futur document plus détaillé : le cahier des charges du projet.

Insight
The project charter constitutes the blue print of the project. It formalizes
the starting point of the project and describes the structuring data.
Focused on the needs and the stakes, it is used in the decision making to
assure the ongoing alignment of the project.
Synthetic, it defines the initial brainstorming framework which will lead
to a more detailed document: the scope statement of the project.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La fiche projet décrit l’ensemble des informations fondatrices du projet.
Elle permet au chef de projet de disposer de points de repère pérennes
pour :
– réaliser le développement détaillé du projet ;
– identifier les compétences requises ;
– mettre en marche le projet ;
– construire les dossiers d’aide à la décision en cours de réalisation ;
– préparer les comités de pilotage ;
– structurer les dossiers de validation des livrables produits.

Contexte
L’élaboration de la fiche projet intervient en début de projet. Elle est
réalisée soit par le commanditaire du projet, soit par le chef de projet lui-
même ayant reçu délégation du commanditaire. Elle est formellement
validée par la direction de l’organisation qui entreprend le projet. La fiche
projet sert de base à la communication initiale sur le projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Le commanditaire porteur du projet décide s’il prend la
responsabilité de la rédaction de la fiche projet ou s’il fait
appel à une tierce personne, qui pourrait être, par exemple, le
chef de projet pressenti. Ce dernier devient alors responsable
de l’élaboration de la fiche projet, la validation finale restant
au niveau des dirigeants de l’organisation.
2. Le responsable identifie les acteurs clés de l’organisation,
voire hors de l’organisation, qui peuvent apporter un éclairage
pertinent sur le projet tel qu’imaginé. Il organise des réunions
de travail, pluridisciplinaires et pluriculturelles.
3. Le responsable construit la fiche projet par itérations
successives, en rédigeant chacun des comptes-rendus des
réunions.
4. Le responsable organise un comité de relecture, constitué des
dirigeants de l’organisation et de collaborateurs opérationnels
directement concernés par les résultats attendus du projet.
5. Les différentes remarques issues du comité de relecture sont
intégrées dans la fiche projet finale, qui peut être soumise pour
approbation formelle à la direction de l’entreprise et va
permettre le lancement officiel du projet.

Méthodologie et conseils
Le choix des personnes à impliquer dans les réunions de travail est capital :
il convient de savoir sortir du cadre des collaborateurs habituellement
impliqués. La compréhension et la vision initiale du responsable lui
permettent de détecter les acteurs concernés au sens large par le résultat du
projet.
Le comité de relecture est un dispositif important pour garantir la solidité de
l’engagement des dirigeants de l’organisation sur le projet. ■
Dans le registre de l’état civil des projets de l’entreprise, la fiche projet
est le certificat de naissance.

Avantages
• La fiche projet formalise le cadre de départ du projet pour
garantir que la direction de l’organisation est d’accord
avec l’intention du projet.
• Elle clarifie les données fondatrices du projet.

Précautions à prendre
• La fiche projet doit rester synthétique : entre une et quatre
pages au maximum.
• Le chef de projet doit élargir le panel des personnes
sollicitées pour garantir la pertinence du contenu de la
fiche projet.
 OUTIL
3
Le SWOT

SYNTHÈSE DES ANALYSES

INTERNES ET EXTERNES

En résumé
La SWOT du projet permet d’élaborer la stratégie de réalisation du
projet.
Réalisé dès le début du projet, il rassemble les informations clés issues
d’un diagnostic interne de l’organisation vis-à-vis du projet et d’une
analyse des risques.
Le chef de projet peut alors définir le plan d’actions qui maximisera
l’emploi des forces de l’entreprise, réduira l’appel aux ressources
identifiées comme des faiblesses, saisira au mieux les opportunités et
saura éviter les menaces ou les transformer en opportunités.
 Insight
The SWOT analysis is a key tool to elaborate the strategy of the project.
Built as soon as the project starts, it gathers the key information resulting
from an internal diagnosis of the organization with respect to the project
and a risk analysis.
The project manager can then define the action plan that will maximize
the use of the company’s strengths, reduce the use of resources identified
as weaknesses, take advantage of opportunities and avoid threats or turn
them into opportunities.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Disposer des informations caractéristiques de l’organisation, en
termes de forces, faiblesses, menaces et opportunités, dans le but
d’orienter le cadrage du projet :
– s’appuyer sur les forces de l’organisation pour réaliser le
projet, cultiver les forces nécessaires ;
– orienter les choix de cadrage de projet dans le but de ne
pas avoir à mobiliser les points de faiblesses de
l’organisation ; identifier des partenaires susceptibles de
compenser ces faiblesses ;
– préparer le repérage des menaces et des opportunités,
pour alimenter le management des risques du projet.
• Préparer la stratégie de réalisation du projet :
– faciliter les arbitrages Faire/Faire faire, les types de
contrat au forfait ou en régie, etc.
– définir les alliances à nouer pour la réalisation du projet ;
– qualifier les efforts de veille à maintenir pendant la
réalisation du projet.

Contexte
L’analyse SWOT fait partie des travaux réalisés pour l’élaboration du cahier
des charges du projet.
Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Collecter les informations internes à l’organisation relative au
projet : les forces et les faiblesses de l’organisation prévisible
dans le cadre de la réalisation du projet. À ce stade, le projet
n’est pas décrit de manière forcément très détaillée. Mais
l’objectif du projet est a minima qualifié.
2. Procéder à l’identification des menaces et des opportunités du
projet, en groupe de travail pluridisciplinaire.
3. Établir la première version de la matrice SWOT.
4. Définir la stratégie de réalisation du projet : utiliser les forces
et les cultiver. Identifier des partenaires permettant de
compenser les faiblesses. Tirer profit des opportunités, même
si cela ne figure dans la première formulation des objectifs.
Transformer de manière créative les menaces en opportunités,
en modifiant le contexte de la menace pour en faire un
avantage.

Méthodologie et conseils
Trois types de profils de contributeurs peuvent être sollicités pour
maximiser le succès : ceux qui connaissent l’organisation de l’intérieur,
avec ses forces et faiblesses. Ceux qui connaissent bien le projet et son
exposition aux risques dans son environnement. Et enfin ceux qui ont une
vision globale de l’écosystème (organisation – fournisseur – partenaire) et
qui auront le talent pour définir la stratégie de réalisation du projet. ■
L’analyse SWOT permet à l’équipe projet de prendre pleinement
conscience de son environnement.

Avantages
• L’analyse SWOT est le pivot pour établir la stratégie de
réalisation du projet en optimisant l’emploi des
ressources internes de l’organisation et en permettant les
montages contractuels adaptés.
 • Elle initie au plus tôt dans le projet une réflexion
stratégique, qui peut ainsi être partagée avec le
commanditaire.
• Elle stabilise ainsi les données fondatrices du projet.

Précautions à prendre
• L’analyse SWOT doit rester synthétique. Chaque cadrant
de la matrice ne doit pas dépasser 5 à 7 lignes, pour
permettre la focalisation sur les sujets les plus
prioritaires.
• Le chef de projet doit élargir le panel des personnes
sollicitées pour en garantir la pertinence.
 OUTIL
4
Le cahier des charges

VUE PANORAMIQUE SUR LE

CONTENU D’UN CAHIER DES
CHARGES PROJET

Résumé
Le cahier des charges projet constitue le contrat qui est passé entre une
équipe de réalisation pilotée par un chef de projet et le commanditaire du
projet.
 Le commanditaire peut être soit un responsable interne au sein de
l’organisation, soit un client externe, avec lequel une relation
commerciale est nouée. Dans ce dernier cas, le cahier des charges projet
représente le premier document joint en annexe au contrat commercial
passé entre le client et le fournisseur.
Il donne au chef de projet le cadre de référence de ses actions tout au long
de l’exécution.

Insight
The scope statement constitutes an agreement between the team realizing
the project steered by the project manager and the project owner.
The project owner can be a person within the organization or a customer
outside the company, with whom a commercial relationship has been
established.
In the latter case, the scope statement represents the first document
joined in appendix to the commercial contract signed between the
customer and the supplier.
It gives the project manager the framework of its actions throughout the
execution.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le cahier des charges projet décrit les résultats attendus du projet, en termes
de livrables physiques, comme en termes de changements sociaux,
comportementaux ou organisationnels opérés. Il va être utilisé
principalement pour :
• construire le plan de management de projet ;
• constituer l’équipe de projet ;
• préparer la communication sur le projet, dès les premières
minutes de son lancement ;
• identifier les besoins et les exigences à satisfaire, et organiser
l’exécution du projet pour garantir qu’ils seront satisfaits ;
• détailler le planning prévisionnel, le budget et le registre des
risques du projet.
Contexte
L’élaboration du cahier des charges projet intervient en début de projet,
après la réalisation de la fiche projet. Il est généralement réalisé par le chef
de projet, ayant reçu délégation du commanditaire. Il est formellement
validé par la direction de l’organisation qui entreprend le projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Le chef de projet prend comme référence de travail la fiche
projet, validée par le commanditaire. Il recueille l’ensemble
des informations déjà disponibles sur le sujet : cahier des
charges comparable, document d’expression de besoin sur des
sujets proches, et dossier de retour d’expérience de projets
comparables au sein de l’organisation.
2. Il identifie les acteurs concernés par le contenu du projet, et
organise des réunions de travail. Ces réunions mobilisent de
préférence des acteurs de différents services, de différentes
origines, pour profiter des éclairages variés, et donner de
l’étendue et de la profondeur aux travaux.
3. Le responsable rédige des versions successives du document,
qu’il complète au fil de l’eau des travaux.
4. Le document final est soumis pour validation au
commanditaire du projet, ou à la structure de validation définie
sur le projet.

Méthodologie et conseils
• Il est bon que le chef de projet utilise dès le début un plan type de
cahier des charges. Cela lui permet de communiquer à
l’ensemble du groupe de travail la totalité des rubriques qui
doivent être renseignées, et de compléter au fur et à mesure ce
document.
• La relecture régulière par un « candide » est une bonne pratique
pour vérifier que le groupe ne dérive pas de son objectif et ne
perd pas en efficacité.
 • Dans le cas de projet réalisé par un fournisseur, le cahier des
charges projet peut être un document de consultation. Son
contenu doit laisser suffisamment de marge de manœuvre aux
fournisseurs consultés quant aux moyens à déployer, et
permettre ainsi une contractualisation avec obligation de
résultats. ■
« On appelle cahier des charges un volume destiné à définir une
commande, dans lequel tout est prévu, sauf la bonne foi du vendeur »,
Auguste Detoeuf.

Avantages
• Le cahier des charges projet décrit les résultats et les
livrables attendus, qui représentent la raison d’être du
projet. Un plan précis des rubriques est capital.

Précautions à prendre
• Le chef de projet doit viser l’exhaustivité. Les
modifications nécessaires plus tard pour pallier un oubli à
ce stade sont potentiellement très coûteuses.
• Il doit savoir prendre de la distance vis-à-vis des choix
habituellement faits, et des solutions utilisées
généralement.
OUTIL La lettre de mission
5 du chef de projet

LES POINTS CLÉS D’UNE LETTRE

DE MISSION
 En résumé
La lettre de mission est un document rédigé par le commanditaire du
projet au sein de l’organisation, pour assurer la nomination du chef de
projet et la faire connaître au reste de l’organisation.
Elle assure la légitimité du chef de projet et lui donne un pouvoir de fait
pour agir dans la structure permanente de l’organisation.
 Insight
The mission letter is a document compiled within the organization by the
project owner, to guarantee the nomination of the project manager and to
inform the other team members.
It protects the legitimacy of the project manager and gives him the power
to operate within the permanent structure of the organization.

[Link]
« La lettre de mission du chef de projet »

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Fixer d’un commun accord avec le commanditaire le contour de
la mission et la démarche.
• Contractualiser les critères de performance qui permettront au
commanditaire de juger la qualité de la prestation du chef de
projet.
• Protéger le chef de projet en limitant son intervention dans le
temps, en précisant les conditions de son intervention et en
définissant précisément son rôle.
• Permettre au commanditaire de prendre conscience de
l’investissement nécessaire et de valider la démarche.
• Nommer explicitement une personne au poste de chef de projet.
• Assurer le soutien du chef de projet par le signataire de la lettre
de mission.
 • Communiquer auprès de l’organisation, et éventuellement vers
l’extérieur, le nom du chef de projet et son domaine
d’intervention.

Contexte
L’élaboration de la lettre de mission se fait généralement avant la
formalisation du cahier des charges projet, et à l’optimum, avant la
formalisation de la fiche projet. Elle relève des décideurs de l’organisation.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• On commence par choisir le chef de projet : cette décision de la
direction de l’organisation peut se faire pendant l’élaboration de
la fiche projet, ou au moment de sa validation.
• Le commanditaire rédige la lettre de mission, en précisant le nom
du chef de projet, les attendus du projet et le niveau
d’engagement attendu du chef de projet. Cette rédaction est
faite, dans le cas optimum, en tenant compte de l’avis du chef de
projet.
• Le commanditaire signe la lettre, puis la remet formellement au
chef de projet, pour obtenir son engagement.
• Le commanditaire organise la diffusion au sein de l’organisation
auprès des parties intéressées : les responsables hiérarchiques
des services concernés, les clients du résultat du projet, le comité
de direction de l’organisation et le comité de pilotage pressenti.

Méthodologie et conseils
La formulation de ce qui est attendu du chef de projet doit être élaborée
avec soin. La lettre de mission se focalise sur les grands résultats attendus
du projet et sur le niveau de responsabilité dévolu au chef de projet. Ce sont
des sujets sensibles, qui touchent au cœur du projet (résultats attendus) et au
cœur de la structure permanente de l’organisation et de ses prérogatives
(niveau de responsabilité). ■
Donner et renforcer la légitimité du chef de projet est un incontournable
de la réussite des projets.
Avantages
• Le chef de projet, qui n’a généralement pas de pouvoir
hiérarchique, obtient ainsi une légitimité ancrée à un haut
niveau dans la hiérarchie.
• La lettre de mission rend possible le recours à l’arbitrage
de niveau supérieur. Cependant, le soutien affiché du
projet par un décideur de l’organisation donne un pouvoir
de fait au chef de projet. Celui-ci peut alors proposer des
positions solides, a priori soutenues par les décideurs, et
donc acceptables par tous sans arbitrage.

Précautions à prendre
• Le commanditaire doit vérifier que le chef de projet a
véritablement donné son accord sur les engagements
transcrits dans la lettre de mission, pour s’assurer de la
solidité du lien entre le chef de projet et le projet.
• Le chef de projet doit vérifier que le commanditaire a
bien pris conscience de l’investissement nécessaire et de
son implication dans le déroulement du projet.
 Les compétences
OUTIL
6
attendues du chef
de projet

LES COMPÉTENCES DU CHEF DE

PROJET : UNE ROSE DES VENTS !

En résumé
Au-delà des compétences techniques attachées au livrable du projet, un
ensemble de compétences relationnelles et comportementales est
 nécessaire pour obtenir le meilleur des équipes engagées :
• capacité à interagir avec les autres, en fonctionnement
transversal, dans la diversité des cultures d’entreprises, des
cultures internationales, en pleine conscience de ses
responsabilités ;
• être en paix avec soi-même, pour savoir porter des jugements
impartiaux, résoudre des conflits sans a priori, et apparaître
digne de confiance.

Insight
Beyond the technical skills required to deliver the project, relational and
behavioral competency is required to obtain the best results from the
teams involved:
• ability to interact with others in cross-functional processes
within diverse companies, international cultures and a
complete understanding of its responsibilities;
• the self-confidence to carry out impartial assessments, to
resolve conflicts without bias and appear trustworthy.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Permettre au chef de projet de prendre conscience de toutes les
facettes de son rôle, d’identifier ses forces et ses points à
améliorer. C’est un bon moyen pour le chef de projet de doper sa
confiance en lui… et son humilité !
• Éclairer le chef de projet sur les attentes de son équipe vis-à-vis
de lui. Une équipe projet n’attend pas un simple savoir-faire
d’organisation et de planification, mais aussi du soutien, de la
facilitation dans les situations transversales, multiculturelles, et
de la flexibilité face aux situations rencontrées.

Contexte
L’évaluation des compétences du chef de projet doit se faire régulièrement
(a minima à un rythme annuel), de façon à mesurer les talents qui ont été
acquis lors des derniers projets, et ceux qui restent à développer.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Faire le tour d’horizon de sa propre perception de son niveau de
maîtrise sur chacune des compétences listées.
• Demander à son environnement professionnel (acteurs projet,
hiérarchiques, autres chefs de projet) ce qu’ils pensent de la
maîtrise des compétences listées, en considérant ce qu’ils sont
capables d’apprécier de leur activité.
• Recouper ces informations avec ses propres perceptions et
construire un plan de progrès :
– lister les actions de formation, de séances
d’accompagnement avec des chefs de projet
expérimentés, ou toute autre action admise par
l’organisation ;
– prioriser ces actions avec son responsable hiérarchique ;
– planifier les actions prioritaires à mettre en œuvre ;
– organiser un feedback avec son responsable hiérarchique
pour valider l’atteinte des objectifs fixés.

Méthodologie et conseils
La description des compétences du chef de projet est souvent un sujet de
polémique. En premier lieu, le chef de projet doit-il maîtriser les expertises
techniques de son projet ?
Il n’y a pas de réponse universelle à cette question. Dans les petits projets,
le chef de projet maîtrise aussi la technique, car il exécute, pour le compte
du projet, des travaux de réalisation. Dans les grands projets, toute son
activité est focalisée sur le management des travaux et des équipes. Il n’a
pas à être expert sur les techniques de son projet. Par contre, sa capacité à
comprendre les experts, à apprécier la solidité de leur point de vue est
fondamentale. Il est alors « expert en conséquence », pour le compte du
projet. ■
Au jalon, le commanditaire a le droit de vie et de mort sur le projet. Seuls
les projets viables survivront.
Avantages
• La cartographie des compétences permet au chef de
projet d’élargir la compréhension de son rôle.
• Elle lui permet d’identifier les points sur lesquels il doit
progresser.
• Elle lui donne les moyens d’obtenir la perception des
acteurs dans son environnement (démarche proche de
360° feedback).

Précautions à prendre
• Les compétences listées sont souvent difficiles à
apprécier. Et chacun les apprécie à sa manière. Il est donc
important de chercher systématiquement à identifier des
faits significatifs illustrant les compétences revendiquées.
 OUTIL
7
Le jalon de projet

L’« EFFET CLIQUET » DU PROJET

En résumé
Le jalon est un événement significatif positionné dans le planning du
projet. Il est associé à un acte de validation interne au projet ou à une
 approbation par un commanditaire.
Le jalon définit des objectifs intermédiaires de projet et met en place un
dispositif « anti-retour » : les décisions prises au jalon sont irréversibles,
et permettent d’affiner la suite du projet.
C’est généralement au moment des franchissements de jalon que les
décisions d’arrêt de projet sont prises.

Insight
The milestone is a significant event positioned in the project schedule. It
is associated with an internal validation of the project or an approval by
a project owner.
The milestone defines intermediate objectives of the project and sets up a
“no-return” procedure: The decisions made with the milestone are
irreversible and allow for the refining of the remaining project.
It is generally when the milestone is reached that the decision to stop the
project is made.

[Link]
Le jalon de projet

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le jalon définit un temps d’arrêt ou un point de rencontre entre les parties
intéressées du projet, dans le but de prendre des décisions, ou de se remettre
des documents de manière formelle, à une date prévue.
De manière générale, les jalons ont comme avantage de donner des objectifs
intermédiaires pour les équipes projet, et ainsi sortir de l’effet tunnel, risque
majeur du management de projet.

Contexte
Les premiers jalons structurants du projet sont définis au début du projet,
lors du phasage de ce dernier. Mais le commanditaire peut également
demander au chef de projet de planifier de nouveaux jalons lorsqu’il
souhaite avoir de la visibilité sur les livrables qui ont été produits et valider
ces derniers.
La définition de jalon est aujourd’hui admise comme incontournable en
mode projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identifier les jalons à positionner dans l’organigramme des
tâches, en s’appuyant sur le cycle de vie du projet.
• Définir pour chaque jalon des règles de franchissement de jalon
explicites (des critères de décision de validation du livrable), qui
permettront de gagner du temps lors de la validation des
livrables. Les projets d’une même famille partagent les mêmes
règles pour chaque jalon.
• Préparer chacune des réunions de franchissement de jalon en
envoyant aux participants les documents ou livrables soumis à
validation.
• Animer la réunion de franchissement de jalon, ou éventuellement
faire animer cette réunion par le sponsor du projet :
– valider les livrables présentés ;
– analyser le déroulement de la phase précédente ;
– analyser et valider le planning de la phase suivante.
– Rédiger le compte-rendu de la réunion et communiquer
largement sur les conséquences des décisions prises.

Méthodologie et conseils
Le plus souvent, le passage du jalon est associé à un livrable majeur de la
phase en question. Mais en plus du livrable, la décision du passage de la
phase peut également être associée à la réalisation de certaines tâches
obligatoires (règles internes, réglementation).
Le passage d’un jalon est un acte fort de management pour le chef de projet.
Il est donc important d’instituer un rituel autour de ce point, d’investir dans
sa préparation, et de communiquer largement sur les conclusions de la
réunion. ■
Le jalon est un événement du projet au cours duquel les décisions clés
du projet sont prises : arrêt ou continuation, validation des propositions.

Avantages
• La définition à l’avance des jalons met le projet en
tension sur des délais intermédiaires, et permet de situer
les points d’interface avec l’extérieur.
• Les jalons sont très facilement compris par toutes les
parties intéressées du projet. Ils ne nécessitent pas
d’explication méthodologique spécifique au management
de projet. Ils sont en conséquence un des pivots de la
communication de projet sur les délais.

Précautions à prendre
• Les différents types de jalon ne sont pas toujours bien
catégorisés dans les pratiques de management. Or, le chef
de projet doit adapter ses décisions selon que le jalon est
lié au donneur d’ordre ou pas.
• Les jalons sont des événements courts. Il est même admis
qu’ils soient de durée nulle dans les plannings. Il
convient de ne pas les faire durer.

Comment être plus efficace ?

La systématisation du recours aux jalons est aujourd’hui acquise dans les
projets. Mais comment faire pour garantir la pertinence de ses choix en
termes de définition de jalon ?

Les différentes natures de jalon

Il en existe deux grandes natures, ayant des objectifs spécifiques, et des
points de vigilance particuliers :

Il peut parfois figurer des jalons de nature réglementaire, qui visent à

prendre en compte des contraintes externes temporelles : date au plus tôt de
démarrage de travaux, etc.

Les différentes natures de validation

Au cours d’une réunion de franchissement d’un jalon, 3 grandes familles
d’actions sont réalisées :
• La validation des livrables, attendus par les décideurs et prévus
au plan de management de projet. Cette validation relève de
deux dimensions : la conformité par rapport à ce qui avait été
défini dans les documents de départ, et l’aptitude à l’emploi du
livrable proposé et de la solution finale telle qu’elle peut être
imaginée à partir du livrable soumis à validation.
• L’analyse du déroulement de la phase précédente. Il est parfois
difficile d’apprécier la qualité d’un livrable, sans apprécier la
manière dont il a été élaboré. L’instance de décision s’intéresse à
ce stade à la nature des échanges et des relations entre les
différentes parties prenantes, à l’ambiance dans l’équipe projet,
 au nombre d’itérations qu’il a été nécessaire de réaliser pour
aboutir au livrable proposé pour validation.
• L’analyse et la validation du planning de la phase suivante. Le
jalon est l’occasion de tirer les enseignements des travaux des
phases précédentes, de remettre à jour les barèmes de charge par
nature de charge, et de gagner en précision sur les contours des
travaux à réaliser. Une re-planification a donc été proposée par
le chef de projet, qui en demande la validation.

CAS d’un Planning de jalons, sur les deux

premières phases d’un projet de construction
d’équipements à usage collectif

Dans le schéma suivant, un processus de développement est proposé. Il

place neuf jalons en regard des phases associées. Chaque jalon (représenté
par un feu tricolore) est alors spécifiquement défini par la phase qu’il clôt.
 OUTIL Le Persona pour capter
8 les besoins

IMAGINER UN UTILISATEUR
FICTIF POUR SE METTRE DANS SA
PEAU

En résumé
Un Persona est un utilisateur-type, une représentation fictive des
utilisateurs cibles d’une solution, qu’on peut utiliser pour fixer des
 priorités, guider des décisions de conception et d’ergonomie et tester les
scénarios les plus prioritaires.
Cette méthode, inventée par Alan Cooper en 1999 dans son best-seller
The Inmates Are Running the Asylum, permet d’offrir à l’équipe de
développement une vision partagée des utilisateurs d’un produit, en
insistant sur leurs objectifs, leurs attentes et leurs freins potentiels, et en
proposant un format visuel des plus engageants.

Insight
A Persona is a typical user, a fictitious representation of the target users
of a solution, which can be used to set priorities, guide design and
ergonomic decisions, and test the highest priority scenarios.
This method, invented by Alan Cooper in 1999 in his best-seller The
Inmates Are Running the Asylum, offers the development team a shared
view of the users of a product, focusing on their goals, expectations and
their potential pain points, and offering a great visual representation of
them.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Projeter l’équipe de développement d’une solution dans les
besoins et contraintes de l’utilisateur final.
• Bénéficier en permanence du point de vue de l’utilisateur, quand
il n’est pas possible de le mobiliser physiquement, afin d’aider
l’équipe à se fixer des priorités et à guider des décisions de
conception.

Contexte
La production d’un Persona se fait en amont d’un projet de développement
de solution, avec l’équipe chargée de ce développement, afin que chaque
membre de l’équipe puisse contribuer à sa création et s’imprégner au plus
tôt des besoins et contraintes des futurs utilisateurs.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Choisir les caractéristiques du Persona que l’on souhaite
documenter. Celles-ci sont variables selon la solution
développée, mais elles recouvrent en général les points
suivants :
– le type d’utilisateur : âge, genre, profession, catégorie
socioprofessionnelle, etc.
– les besoins ou les objectifs vis-à-vis du produit à
développer,
– les critères de choix,
– la façon de se servir du produit, le contexte d’utilisation,
– l’expertise du domaine/du produit.
• Préparer une feuille de paperboard sur laquelle les titres de ces
caractéristiques seront notés.
• À l’aide d’un brainstorming, inviter l’équipe de développement à
définir dans un premier temps l’identité de l’utilisateur : son
nom, ses passions… C’est une première étape facile à franchir,
et qui permet à l’équipe de commencer à incarner l’utilisateur.
• Compléter ensuite les autres caractéristiques du Persona.
• Donner une apparence visuelle au Persona, soit au travers d’un
dessin représentatif, soit au travers de photos découpées dans
des magazines.
• Faire valider la pertinence du Persona en termes de
représentativité à un utilisateur.
• Afficher le Persona dans l’espace de travail dans l’équipe.
• Pour toute décision relative au design de la solution, poser la
question : « Qu’en penserait (nom du Persona) ? »

Méthodologie et conseils
Dans le cas où plusieurs profils d’utilisateurs existent vis-à-vis d’une même
solution, il est possible de distinguer deux types de Personas :
• le Persona primaire définit l’archétype pour lequel la solution est
conçue, et qui doit être totalement satisfait par cette dernière. Il
n’y a normalement qu’un seul persona primaire ;
• les autres Personas sont qualifiés de secondaires : ils se
satisferont de la solution même si elle ne répond pas exactement
 à leurs attentes. ■
Il n’y a pas de persona non grata dans notre équipe de développement !

Avantages
• Méthode qui permet à des acteurs éventuellement plutôt
centrés sur la technique de se mettre dans la peau des
futurs utilisateurs des solutions qu’ils développent.
• Les solutions proposées peuvent être guidées par la façon
dont elles répondent aux besoins des Personas, en tant
qu’utilisateurs distincts.

Précautions à prendre
• La construction d’un Persona peut prendre une dimension
très ludique : bien vérifier que l’utilisateur fictif créé par
le groupe soit crédible et représentatif du besoin auquel il
faut répondre.
 OUTIL
9
La matrice de Tri croisé

COMPARER LES FONCTIONS UNE À

UNE POUR LES HIERARCHISER

En résumé
La matrice de Tri croisé invite les représentants des utilisateurs du projet
à comparer une à une les exigences/fonctions qu’ils ont exprimées vis-à-
vis de la solution du projet.
Cette comparaison permet de les classer par ordre d’importance
décroissant et quantifié, et d’identifier les fonctions prioritaires, et celles
qui peuvent être abandonnées.
 Insight
With the Comparison matrix , those who represent the users of the
project are invited to compare the requirements they expressed regarding
the solution of the project one by one.
This comparison enables the team to rank these requirements in order of
decreasing and quantified importance, and to identify the “must have”
ones, and those that can be abandoned.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Hiérarchiser les exigences/fonctions exprimées dans le cadre du
projet.
• Identifier les fonctions vitales pour la solution, et celles dont on
pourrait éventuellement se passer.

Contexte
La matrice de Tri croisé est utilisée une fois que les exigences du projet ont
été exprimées, ordonnées, caractérisées (avec des critères d’aceptation) et
qu’il faut les hiérarchiser.
Elle facilite la hiérarchisation et permet donc d’engager une conception de
solution qui répondra au plus près des besoins.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Créer un tableau en indiquant exactement les mêmes fonctions en
abscisse et en ordonnée. Idéalement, ce tableau doit contenir
entre 4 et 10 fonctions maximum.
• Réunir les représentants des utilisateurs pour une réunion de
priorisation.
• Confronter systématiquement chaque fonction vis-à-vis de
chacune des autres : par exemple, comparer la fonction 1 (F1) à
la fonction 2 (F2).
 • Demander aux représentants des utilisateurs quelle fonction est
supérieure à l’autre, et à quelle point elle l’est. Attribuer un
nombre de points à cette fonction, correspondant à son degré de
supériorité sur l’autre :
– 1 = égal ou légèrement supérieur
– 3 = supérieur
– 9 = très supérieur
Par exemple, dans le schéma ci-contre, F2 est supérieure à F1, et se voit
donc attribuer 3 points. Il est interdit de considérer les fonctions comme
équivalentes, et il faut donc décider à chaque fois quelle fonction est
supérieure (même légèrement) à l’autre.
• Noter dans la case au croisement des 2 fonctions comparées la
fonction supérieures et le nombre de points qu’elle a gagnés.
• Continuer à comparer aux autres fonctions, puis passer à la ligne
suivante. Il n’est pas utile de comparer à nouveau deux fonctions
qui ont déjà été confrontées (F2 sera donc confrontées
directement à F3, et pas à F1, ce qui a déjà été fait, ni à F2, ce
qui n’aurait pas de sens).
• Une fois que l’ensemble des confrontations a été réalisé, faire la
sommation des « notes » obtenues par chaque fonction, et noter
la somme sur la ligne attribuée à chaque fonction. Les fonctions
qui obtiennent le plus grand nombre de points sont les fonctions
prioritaires.

Méthodologie et conseils
Il convient de se limiter à 10 fonctions maximum pour éviter de créer trop
de complexité dans la comparaison. Il est donc important de bien ordonner
les fonctions en amont, d’en regrouper certaines le cas échéant, pour
qu’elles soient toutes de « maille » équivalente.
Une fois que les sommations ont été réalisées par fonction, il est intéressant
de les convertir en pourcentages.
Il peut arriver que certaines fonctions se retrouvent avec des pourcentages
très faibles (de 0 à 4 %). Il peut alors être pertinent soit de les supprimer,
soit de les agréger à des fonctions mieux valorisées. ■
La confrontation des fonctions une à une oblige à faire des choix, car il
est interdit de considérer qu’elles sont équivalentes
Avantages
• Facilite la hiérarchisation, surtout quand les utilisateurs
disent que « tout est important ».
• Permet de réaliser une analyse de la Valeur des solutions
qui seront développées.

Précautions à prendre
• Il est nécessaire que les fonctions aient été bien
identifiées, ordonnées et caractérisées en amont pour que
la matrice de tri croisé soit la plus pertinente possible.
 OUTIL
10
Le diagramme de Kano

DIAGRAMME DE KANO APPLIQUÉ

À LA CRÉATION DE CET OUVRAGE

En résumé
Noriaki Kano (expert qualité mondialement reconnu, qui a reçu en 1997
le prix Deming) décela très vite la dimension individuelle et émotionnelle
de la satisfaction. Il mit en évidence que le client ne ressentait pas
symétriquement la satisfaction et l’insatisfaction, en étudiant l’effet
généré par la présence ou l’absence de telle ou telle caractéristique dans
un produit ou une prestation. Le diagramme de Kano (élaboré en 1984)
est un outil qui permet de hiérarchiser les besoins du client dans le cadre
d’un projet.
 Insight
The Kano diagram (developed in 1984) is a tool to measure the effect
generated by the presence or absence of a particular feature in a product
or service on satisfaction (and dissatisfaction) of the client.
It is based on the fact that some implicit customer needs should
absolutely be met, or may otherwise generate dissatisfaction, regardless
of the features provided elsewhere in the project.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Distinguer les 3 types de besoin du client du projet :
• Le besoin implicite : celui que le client n’a pas la nécessité
d’exprimer car il est évident dans son esprit qu’il sera comblé. Il
correspond généralement au métier de base du fournisseur (ex :
je vais chez le garagiste pour réparer ma voiture ou chez le
médecin pour me soigner). Si jamais le projet ne répondait pas à
ce besoin implicite, le client serait automatiquement insatisfait.
• Le besoin explicite : c’est le besoin que le client se sent obligé
d’exprimer pour que son fournisseur en tienne compte. C’est
souvent le petit plus qui se rajoute à la prestation de base (ex : en
plus d’être soigné par mon médecin, je souhaiterais qu’il se
déplace à mon domicile). Plus le projet va répondre aux besoins
explicites, plus le client sera content.
• Le besoin attrayant : c’est le besoin différenciant. Il résulte
généralement d’une anticipation du besoin du marché détecté
par le fournisseur. C’est un besoin latent chez le client auquel ce
dernier n’avait pas pensé mais que son fournisseur lui révèle
(ex : en plus de voir un film au cinéma et d’être assis
confortablement, l’image est en 3D, c’est nouveau !)
Il s’agit de s’en servir pour compléter l’expression de besoin initiale du
client.

Contexte
Le modèle de Kano peut être utilisé une fois que le client a formulé une
première expression de besoin.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Lister les caractéristiques clés du produit ou du service à
développer dans le cadre du projet (par exemple, pour une
voiture le transport de passager, le confort, la pollution, etc.)
• Lister pour chacune de ces caractéristiques leur nature dans le
modèle de Kano (par exemple implicite/obligatoire,
explicite/proportionnel, attrayant).
• Dessiner le diagramme de Kano sur une feuille de paperboard, et
positionner les caractéristiques du produit du projet dans 3
zones :
– Zone basique/implicite : sans de tels attributs, le produit
est réputé inutilisable, dénué de sens, invendable.
– Zone de performance/explicite : elle correspond aux
attributs de performance dont le client va parler
explicitement lors de son expression de besoin.
– Zone d’excitation/attrayant : elle correspond aux attributs
inédits qui provoquent une « heureuse surprise » du client
devant le produit.

Méthodologie et conseils
L’analyse fonctionnelle peut être réalisée en amont de l’utilisation du
modèle de Kano pour identifier les caractéristiques et fonctions clés
attendues par les clients pour un produit ou un service.
Attention si vous capitalisez sur l’expérience de projets passés : souvent le
besoin attrayant d’aujourd’hui deviendra un besoin implicite à l’avenir. Il
faudra donc trouver une autre innovation pour se différencier. ■
Noriaki Kano (expert qualité mondialement reconnu, qui a reçu en 1997
le prix Deming) décela très vite la dimension individuelle et émotionnelle
de la satisfaction.
Avantages
• Le modèle de Kano permet de s’assurer qu’a minima, les
attentes implicites du client du projet ont été couvertes.
• Il permet également d’identifier ce qui va réellement être
valorisé par le client lors de la livraison du produit du
projet.

Précautions à prendre
• Bien se focaliser sur la recherche et la satisfaction de
l’implicite avant de proposer de l’attrayant au client.
 OUTIL Le Proof Of Concept
11 (POC)

RÉALISER UNE PREMIÈRE

MAQUETTE TRÈS TÔT POUR BIEN
ORIENTER LE PROJET

En résumé
Un Proof Of Concept (Preuve de Concept) ou POC est une mini-étude
ou une maquette permettant de valider que les hypothèses avancées pour
un projet sont bien vérifiées. Réalisé dans la phase d’émergence, un POC
n’a pas vocation à être « parfait » ou à représenter l’ensemble de la
solution développée par le projet. Il permet juste d’éclaircir les zones
 d’ombres du projet en identifiant les principaux risques techniques ou en
validant son orientation fonctionnelle.

Insight
A Proof Of Concept or POC is a mini- study or mock-up to check that the
assumptions that were made for a project are verified. Built up during the
initialization phase, a POC is not intended to be «perfect» or to represent
the whole solution developed by the project. It just enables to clarify gray
areas within the project by identifying key technical risks or validating its
functional orientation.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Valider un concept : si le projet vise à développer une solution
pour laquelle les utilisateurs peinent encore à exprimer leur
besoin, le POC permet de les confronter à une première
maquette.
• Valider la faisabilité technique : si le projet met en œuvre un
nouveau savoir-faire, encore méconnu de l’entreprise, le POC
permet d’appréhender le degré de complexité technique.

Contexte
Le POC est réalisé au cours de la phase d’initialisation pour autoriser (ou
pas) le lancement du projet.
Il peut être à l’initiative du client, ou recommandé par l’équipe projet
lorsque le niveau d’incertitude (fonctionnel et/ou technique) est trop élevé.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Limiter le périmètre du POC : un POC sert à tester quelques cas
d’utilisation, il n’a pas vocation à remplacer la mise en œuvre de
votre projet (et au contraire, il la retarde !). Il convient donc de
 circonscrire les fonctionnalités, le volume de données traitées,
les individus impliqués, et de lister les hypothèses retenues.
• Rédiger des cas d’usage : ces cas doivent décrire des scénarios
particuliers d’utilisation de la solution par chacune des
catégories d’utilisateurs. Il est recommandé de se concentrer sur
les cas les plus probables et de ne pas passer trop de temps à la
formulation d’hypothèses ou cas très atypiques.
• Développer le POC en vous contraignant par les délais : cela
évite de faire de la sur-qualité, et permet de vous focaliser sur le
périmètre initial.
• Lister les difficultés techniques rencontrées lors de la réalisation
du POC : une solution de contournement peut être trouvée à
court terme, mais il est probable que ces difficultés soient
représentatives de ce qui se produira dans le développement de
l’ensemble de la solution.
• Tester le POC sur la base des cas d’usage recensés, en impliquant
des utilisateurs représentatifs : recueillir l’ensemble de leurs
feedbacks, sans aucune censure. Les utilisateurs ne savent pas
toujours exprimer leurs besoins, mais face à une maquette, ils
savent dire ce dont ils ne veulent pas !
• Capitaliser : valider ou ajuster les hypothèses techniques, coûts et
délais qui avaient été posées au démarrage. Identifier les retours
utilisateurs qui peuvent être intégrés à la solution afin d’en
faciliter l’adoption ultérieure.

Méthodologie et conseils
Un périmètre de POC trop large soulève souvent bien plus de réponses qu’il
n’en apporte : il est donc conseillé de focaliser le POC afin de faciliter sa
mise en œuvre et la prise de décision qui en découlera. ■
L’utilisateur sait plus facilement exprimer son besoin face à une
maquette, plutôt que devant un document de 100 pages.

Avantages
• Permet de sortir des discussions qui tournent en rond, en
bénéficiant d’une première approche concrète de la
 solution du projet.
• Confirme ou infirme les hypothèses techniques, coûts et
délais du projet, et prévient donc les échecs.
• Facilite l’expression de besoins des utilisateurs, qui
arrivent plus facilement à se projeter dans ce que sera la
solution finale.

Précautions à prendre
• Plus le périmètre du POC est précis, plus il est facile de
pouvoir en réutiliser des éléments ultérieurement.

Comment être plus efficace ?

La démarche de design thinking
Le design thinking est une approche d’origine californienne qui consiste à
s’inspirer du mode de pensée des designers pour innover dans tous les
domaines.
C’est une approche de « faiseurs », où tout est concentré vers l’action, la
mise en œuvre opérationnelle et le test des idées, dans le but d’apporter la
meilleure Valeur possible à des utilisateurs.
Quelles sont les différentes étapes d’une démarche de design thinking ?
• Faire preuve d’empathie
L’objectif de cette étape est de s’immerger dans l’identité, les besoins, les
contraintes des utilisateurs de la solution développée. Il s’agit de se mettre
au maximum à leur place, à établir ce que les utilisateurs font (DO), pensent
(THINK), ressentent (FEEL) et disent (SAY), avec une démarche qui
s’approche de l’observation ethnologique.
• Définir
Après cette phase d’immersion, il est possible de définir explicitement la
question à traiter dans le cadre de la démarche de design thinking. Cette
étape peut notamment faire appel aux outils de pose du problème de cet
ouvrage.
• Imaginer
Lors de cette étape, l’équipe déploie les outils de génération d’idées qui se
trouvent également dans cet ouvrage, afin d’imaginer une palette de
solutions répondant au problème défini.
• Prototyper
C’est dans cette étape que le design thinking révèle tout son potentiel, avec
sa culture du faire, du concret, du visuel. L’objectif est ici de donner une
forme à l’idée, de la matérialiser, avec le coût le plus faible possible,
notamment au travers d’un POC.
• Tester
La démarche de test consiste à collecter un maximum de feedbacks des
utilisateurs, sur la base des prototypes qu’on leur soumet, afin d’enclencher
des boucles d’amélioration.
• Itérer
Les erreurs sont fortement tolérées, voire recommandées, dans une logique
de « fail often, fail sooner » (les coûts de prototypage étant faibles, il y a
peu de risques à réaliser plusieurs versions d’une solution, en l’améliorant à
chaque fois).

CAS d’un POC réel

Dans le cadre du développement d’une nouvelle plateforme de digital
learning, un organisme de formation développe un premier POC.
Ce POC vise à tester 2 choses :
• La complexité technique (capacité à intégrer tous types
d’activités e-learning, de mettre des documents à disposition).
• L’ergonomie de la plateforme pour les futurs apprenants.
8 utilisateurs représentatifs sont invités à tester le POC : on procède à une
captation vidéo des tests afin de pouvoir retraiter l’ensemble de leurs
commentaires par la suite.
• Les tests utilisateurs révèlent les points suivants :
• nécessité de retravailler la User Experience (UX) pour fluidifier
encore plus la navigation ;
• faire des ajustements sémantiques (ex : ne pas parler de
« ressources », mais de « documents ») ;
• ajuster la compatibilité avec certains navigateurs internet.
Au final, le POC se révèle concluant avec une note moyenne attribuée par
les utilisateurs de 8/10, ce qui permet le lancement officiel d’un projet de
développement.
 OUTIL La relation avec
12 le commanditaire

LES RÈGLES DE LA RELATION

AVEC LE COMMANDITAIRE

En résumé
Le commanditaire est le donneur d’ordre du projet.
Le chef de projet doit lui accorder une attention particulière sur 4
dimensions :
• établissement et maintien d’une relation de travail étroite,
pouvant aller jusqu’à la coproduction sur le projet, et
imposant une connaissance la plus précise possible de la
personne ;
 • utilisation de ses leviers de pouvoir pour gagner du temps ou
de l’énergie ;
• implication dans les actions de validation ;
• communication vers le commanditaire et vers l’organisation,
pour s’assurer de la convergence des travaux vers l’objectif
réel de l’organisation, et pour valoriser le commanditaire.
Le chef de projet doit avoir en permanence l’objectif de se faire du
commanditaire un allié.

Insight
The project owner gives the orders for the project.
The project manager must grant him detailed attention on 4 fronts:
• establishment and maintenance of a close working
relationship, which can go as far as the co production on the
project and possess the most precise knowledge possible of the
person;
• utilization of executive power to save time and energy;
• involvement in the validation acts;
• communication with the project owner and the organization,
to ensure the convergence of the work towards the actual
objective of the organization and validate the project owner.
Having the project owner as an ally should be a constant objective of the
project manager.

[Link]/7MDjnW
Transmettre la vision du commanditaire à l’équipe projet

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Établir la relation projet/commanditaire et maintenir cette relation.
Assister le commanditaire dans l’élaboration du besoin et dans la validation
des résultats.
Contribuer positivement à l’image du commanditaire dans l’organisation.
Garantir l’alignement du projet sur les objectifs du commanditaire.
Obtenir du soutien lorsque c’est nécessaire.

Contexte
Le commanditaire est le client. Il est à l’origine du projet. Le chef de projet
est nommé postérieurement à l’apparition du commanditaire dans le
paysage du projet. Il doit donc réussir à créer la relation, telle qu’il le
souhaite, pour gagner en efficacité sur le projet. Il est bien de son ressort de
« reprendre la main » sur le projet, et donc de conduire la relation avec le
commanditaire, sans se laisser conduire. Il lui est cependant nécessaire de
continuer de l’écouter, de prendre en compte ses recommandations et ses
besoins. C’est cet équilibre que les règles aident à établir.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Dès le démarrage, établir la relation commanditaire/équipe
projet :
– intégrer le commanditaire dans le trombinoscope du
projet, annuaire du projet ;
– définir les modes de fonctionnement, les rôles et
responsabilités de chacun.
• Identifier les enjeux personnels du commanditaire : sécuriser le
projet, être valorisé et flatté par le projet, être surpris par le
projet, disposer d’un résultat pratique, préserver la dimension
financière, valoriser l’image de marque de l’entreprise.
• Intégrer le commanditaire dans les travaux pour « rentrer dans sa
bulle » :
– définir des temps de rencontre physique avec le
commanditaire ;
 – co-construire le projet avec le commanditaire : l’aider à
formaliser et à hiérarchiser son besoin ;
– faire réagir le commanditaire sur des exemples de
solutions.
• Être exigeant avec le commanditaire dans la phase de réalisation.
Oser lui demander de :
– hiérarchiser ses demandes ;
– informer le chef de projet de toutes les décisions et
orientations prises ;
– s’impliquer dans la réunion de lancement du projet ;
– faire du « lobbying » en faveur du projet lorsque c’est
nécessaire.
• Veiller à l’impression que le projet laisse au final au
commanditaire :
– montrer l’atteinte des objectifs ;
– montrer le sentiment partagé au sein de l’organisation
que le déroulement a été harmonieux et efficace.

Méthodologie et conseils
La mise en œuvre de ces règles relève autant d’outils et méthodes que du
comportement approprié du chef de projet. Un chef de projet débutant, de
même qu’un chef de projet trop technique pourra rencontrer des difficultés
dans la mise en pratique de ces règles. ■
On ne choisit pas son commanditaire, c’est lui qui choisit le chef de
projet !

Avantages
• La formalisation de ces règles vise à considérer le
commanditaire sous toutes ses facettes : donneur d’ordre
donc décideur, mais aussi acteur contributeur, et acteur
influent.

Précautions à prendre
• Le niveau d’exigences que le chef de projet souhaite
mettre en place dans la relation (fréquence des
rencontres, précisions des informations fournies, etc.)
doit être compatible avec ce que le commanditaire est
prêt à supporter, sur la durée du projet.
OUTIL
13
Le cas d’affaire

VÉRIFIER RÉGULIÈREMENT LA
VALEUR APPORTÉE PAR LE PROJET
À L’ENTREPRISE

En résumé
 Le projet débute toujours par une idée susceptible d’offrir une Valeur
potentielle à l’organisation concernée. Le cas d’affaire est un des thèmes
de PRINCE2™ (PRINCE2™ est une marque déposée du Cabinet Office,
2009). Il contient toutes les informations nécessaires pour juger si le
projet est (et demeure) souhaitable, viable et réalisable, en vue d’étayer
les décisions concernant son investissement.

Insight
The project always starts with an idea that may offer potential value to
the organization. The Business Case is one of the themes of PRINCE2™
(PRINCE2™ is a trademark of the Cabinet Office, 2009). It contains all
the information necessary to assess whether the project is (and remains)
desirable, viable and achievable, and inform stakeholders about their
investment.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Documenter et analyser la viabilité du projet.
• Étayer les décisions concernant son investissement.

Contexte
Le comité de pilotage du projet et les parties prenantes demandent à avoir
en permanence la certitude que le projet est et demeure viable. Le cas
d’affaire, utilisé une première fois pour obtenir le financement initial du
projet, est activement maintenu tout au long du cycle de vie du projet. Il est
continuellement actualisé en fonction de l’évolution des coûts, des risques
et des bénéfices.

Comment l’utiliser ?
Étapes
Développer le cas d’affaire consiste à obtenir les informations voulues en
vue d’étayer les décisions. Dans PRINCE2™, l’exécutif s’assure que le cas
d’affaire est rédigé et approuvé, mais il peut en confier le développement au
chef de projet. Son développement est itératif, et il va intégrer les éléments
suivants :
• Sommaire ; points clés du cas d’affaire.
• Raisons justifiant la réalisation du projet.
• Options pour l’entreprise : analyse et recommandation raisonnée
pour choisir entre 3 options basiques (ne rien faire, faire le
minimum, faire quelque chose).
• Bénéfices attendus : ils peuvent être d’ordre financier ou non
financier. Quelle que soit leur nature, les bénéfices doivent être :
– alignés sur les objectifs et la stratégie de l’entreprise ;
– établis à partir des produits et des résultats fournis par le
projet ;
– quantifiés (avec des tolérances) ;
– mesurables ;
– assignés.
• Contre-bénéfices attendus : résultat perçu comme négatif par une
ou plusieurs parties prenantes.
• Période d’exécution.
• Coûts : ceux du projet, des opérations courantes/de maintenance
et de leurs dispositions de financement.
• Évaluation de l’investissement : comparaison des coûts de
développement, des opérations courantes et de maintenance à la
Valeur des bénéfices sur une période donnée.
• Risques principaux :
– vérifier : s’assurer que le projet est (toujours) justifié ;
– maintenir : actualiser le cas d’affaire à partir des coûts et
des bénéfices réels et estimés.

Méthodologie et conseils
Un cas d’affaire peut se présenter sous plusieurs formes, y compris :
• un document, une feuille de calcul ou des diapositives de
présentation ;
• une entrée dans un outil de management de projet. ■
Un des principes clés de PRINCE2™ est la justification continue du
projet pour l’entreprise. Le cas d’affaire contribue à cela.
Avantages
• Garantir la justification continue du projet pour
l’entreprise, au démarrage et tout au long du projet.

Précautions à prendre
• Le cas d’affaire n’a d’intérêt que s’il est vérifié
régulièrement et mis à jour en fonction des nouvelles
estimations de coûts et de bénéfices.
 DOSSIER
CADRER LE PROJET
2
La prévision au service du succès du projet
L’objectif a été défini lors de la phase d’initialisation. Il est décrit dans la
fiche projet et affiné dans le cahier des charges. Il va continuer à s’affiner
pendant toute l’exécution du projet, tout en restant aligné sur sa définition
initiale, sauf modification acceptée.
Les actions à réaliser, appelées tâches ou lots de travaux, doivent être
décrites au plus tôt dans le projet. Elles sont bâties pour permettre
d’atteindre les objectifs.
Cette description constitue la partition que le chef de projet, véritable chef
d’orchestre, joue avec son équipe, en relation avec l’ensemble des parties
intéressées par le projet. Si la partition est mal synchronisée, cela donne à
coup sûr une cacophonie. Si la partition est bien réglée, le morceau peut être
beau à entendre, mais cela dépend du talent de chacun, et de leur capacité à
jouer ensemble.
La mobilisation d’acteurs possédant les compétences requises sur les tâches
nécessaires repose sur la mise en œuvre d’outils listant d’une part les
travaux, et d’autre part les ressources nécessaires à leur exécution.

Ce cadrage se réalise pour l’essentiel au début du projet. Mais les activités

de prévision continuent de se dérouler tout au long de l’exécution du projet,
dans le but de procéder à des réajustements de trajectoire lorsque cela est
nécessaire.

La position relative des outils au cours de la phase

de cadrage
Le plan de management de projet est l’intégrateur de toutes les informations
de management : construit au fur et à mesure des activités de prévisions, il
détient la référence des objectifs et des besoins à satisfaire, et de la cible
coût et délai à atteindre. Il contient les pratiques de management de projet à
appliquer durant toute son exécution.
Il existe par ailleurs un ensemble d’outils qui permettent de décrire les
travaux et leur affectation :
• l’organigramme des tâches, pour la décomposition structurée des
travaux ;
• la matrice de responsabilité, pour décrire les affectations des
travaux aux experts identifiés.
Ce jeu d’outils est utilisé de manière itérative. Le chef de projet utilisera
successivement l’organigramme des tâches et la matrice de responsabilité à
plusieurs reprises, jusqu’à aboutir à une version suffisamment
opérationnelle pour organiser une réunion de lancement officielle du projet.

LES OUTILS
14 Le plan de management de projet
15 L’organigramme des tâches
16 La matrice de responsabilité
17 L’organisation en cercles
18 La demande de contributeurs au métier
19 L’entretien d’engagement d’expert
20 La réunion de lancement du projet
21 Les tolérances
OUTIL Le plan de management
14 de projet

EXEMPLE DE PLAN DE
MANAGEMENT DE PROJET
 En résumé
Le plan de management de projet est un document qui regroupe
l’ensemble des informations nécessaires pour le pilotage du projet. Il
contient à la fois le quoi et le comment du projet. Il détient la référence de
départ sur laquelle l’ensemble des calculs d’écarts vont être opérés au
cours du déroulement du projet.
Il est mis à disposition de l’ensemble des membres de l’équipe projet. Il
assure le regroupement des informations indispensables pour le pilotage
du projet.

Insight
The project plan is a document which groups together all the necessary
information for the management of the project. It contains both the
“what” and “how” of the project. It holds the original references from
which all calculations of variations will be determined during the
execution of the project.
It is available to every team member on the project. It enables the
regrouping of all the essential information for the management of the
project.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Regrouper en un seul document ou groupe de documents l’ensemble des
informations qui permettent :
• d’établir, de manière partagée par toutes les parties intéressées,
l’ensemble des informations de management à connaître ;
• d’indiquer à chacun les processus à appliquer dans le cadre du
projet ;
• de fixer à chacun son rôle et les tâches à exécuter.

Contexte
Il peut être constitué de quelques pages pour un projet de taille réduite. Il
est fait de plusieurs classeurs dans le cas de projet complexe mobilisant
différentes entreprises.
Il est élaboré par le chef de projet ou par l’équipe de management de projet
quand celle-ci est clairement établie. Il peut être proposé par une société de
conseil en management de projet (dans ce que l’on appelle parfois des
prestations d’assistance à maîtrise d’ouvrage, ou d’assistance à maîtrise
d’œuvre).
L’élaboration du plan de management de projet est progressive. Elle débute
dès les premiers travaux de prévision, et se poursuit jusqu’à la validation de
la référence de base du projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Créer le dossier contenant le document Plan de management de
projet (PMP).
• Définir les différentes rubriques qui devront figurer dans le PMP,
en tenant compte des particularités du projet : effort à porter en
communication, en management des risques, …
• Pré-remplir le PMP avec les données du cahier des charges du
projet qui contient les données fondatrices.
• Étoffer la description de l’organisation du projet :
l’organigramme des tâches, l’organigramme des ressources, et
élaborer progressivement les fiches de tâches associées.
• Construire avec l’équipe les différentes procédures à définir pour
les activités de management et de maîtrise du projet en
s’appuyant sur les procédures déjà décrites sur des projets
précédents. Elles n’ont généralement que de faibles adaptations
à recevoir.
• Mettre en annexe les documents importants qui possèderont leur
propre cycle de vie : les plans de management particuliers, etc.
• Définir une première version validée, et faire exécuter les travaux
en conformité avec le PMP.
• Au fur et à mesure de l’élaboration des activités de prévisions
(planning et budget de référence, du registre des risques),
compléter le PMP.
Méthodologie et conseils
Les 3 éléments à intégrer au plus tôt dans un PMP sont la procédure de
gestion des modifications, la procédure de validation et la procédure de
gestion de configuration. ■
« Où se trouve le planning de référence du projet ? » demande le
commanditaire. « Mais dans le plan de management de projet », répond
le chef de projet.

Avantages
• Le PMP est le document de référence pour l’exécution et
la maîtrise du projet. Il est validé et ne peut être contesté
par les contributeurs projet.
• Le PMP est le « guichet unique » des dispositions de
management du projet. Tout acteur ayant un doute sur ce
qui doit être fait peut y trouver la réponse à ses questions.

Précautions à prendre
• Le PMP peut parfois souffrir du syndrome de micro-
management : tout y est décrit si finement qu’il n’existe
plus de marge de manœuvre pour les parties intéressées.
Et le temps passé en management devient trop important
par rapport au temps passé dans l’exécution des travaux.
OUTIL L’organigramme
15 des tâches

STRUCTURE D’UN
ORGANIGRAMME DES TÂCHES

En résumé
L’organigramme des tâches est la décomposition arborescente de
l’ensemble des travaux à réaliser dans le cadre du projet. Les niveaux les
plus bas de l’arborescence sont généralement appelés « lots de travaux ».
Leur dénomination est focalisée sur les livrables attendus des travaux.
L’organigramme des tâches est le seul outil obligatoire du management
de projet. La réalisation de l’ensemble des travaux décrits est nécessaire
et normalement suffisante pour obtenir le résultat souhaité du projet.

Insight
The work breakdown structure is the breakdown of all the tasks to be
completed within the project. The lower levels of the diagram are
generally called the “work packages”. Their designation is a clear
definition of the expected deliverables.
The work breakdown structure is the only mandatory tool in project
management. The completion of all the described tasks is necessary and
usually sufficient to obtain the expected project results.

[Link]
L’organigramme des tâches

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• L’organigramme des tâches (OT) décrit la totalité des travaux à
réaliser dans le cadre du projet. Il permet ainsi de :
– recenser l’ensemble des travaux à planifier ;
– élaborer le budget du projet ;
– mettre sous contrôle le contenu du projet ;
 – maîtriser l’avancement du projet au fur et à mesure de la
production des livrables ;
• contribuer à la maîtrise des risques du projet, pour ce qui
concerne les risques d’exécution du projet.

Contexte
L’OT est élaboré tout au long de la préparation du projet. Sa première
ébauche figure dans la fiche projet. Puis une version contenant environ les
deux premiers niveaux est décrite dans le cahier des charges du projet.
Enfin, la version complète de l’OT est issue des travaux de prévisions
détaillées : élaboration du planning détaillé et du budget détaillé.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Choisir le premier niveau de découpage, en s’appuyant sur le
cycle de vie du projet.
• Détailler les niveaux suivants en utilisant les différents modes de
découpage possibles : fonctionnel, métier, géographique,
nomenclature du produit, fournisseur.
• Continuer le découpage des travaux jusqu’à ce que les livrables
associés soient gérables et affectables à un responsable unique.
• Mettre l’OT à disposition de l’ensemble des parties intéressées au
sein du projet, pour que chacun puisse avoir connaissance du
contenu du projet.

Méthodologie et conseils
S’il ne devait rester qu’un seul outil du management de projet, cela serait
l’OT. Il est incontournable car il décrit la constitution même du projet.
• Pour élaborer un OT, il est possible de se référer à des OT de
projets précédents, et d’en reprendre des parties, en les adaptant
aux spécificités du projet.
• Il est aussi très important d’impliquer la totalité de l’équipe de
projet dans son élaboration, pour pouvoir profiter de
l’expérience de chacun et créer l’engagement nécessaire pour la
réalisation des travaux.
 • Sur les grands projets, se déroulant sur de longues périodes de
temps, l’OT est construit par vagues successives : les premières
phases sont décrites finement, et les phases suivantes ne le sont
que de manière macroscopique.
« Comment éviter les trous dans la raquette ? » En ordonnant les tâches
au sein d’un organigramme des tâches.

Avantages
• L’OT est la référence unique des travaux à réaliser dans
le cadre du projet. Il structure la quasi-totalité des autres
informations du projet (coût, délai, performance, risques,
achats et ressources engagées), et en assure la cohérence.
• L’OT est un outil simple de représentation
d’arborescence, que l’on peut réduire à une liste indentée
décrite dans un logiciel de traitement de texte !

Précautions à prendre
• Le chef de projet doit avoir à l’esprit qu’aucun travail non
prévu ne sera fait. Il faut donc veiller à l’exhaustivité.

Comment être plus efficace ?

6 règles à appliquer pour élaborer un OT
• Règle no 1 – Quand un élément donné de l’OT possède une
décomposition, la somme des éléments de cette décomposition
est strictement égale à cet élément.
Cela a pour conséquence qu’il n’y a aucune « activité » implicite liée au
regroupement des éléments de bas niveau.
• Règle no 2 – Cette règle est la conséquence de la règle
précédente : un élément ne peut se décomposer en un seul
élément. Sinon, il y a égalité entre les deux éléments.

• Règle no 3 – Dite règle des 3R ; pour chaque lot de travaux, il

doit être possible de définir : un Responsable unique, un
Résultat parfaitement identifié, et les Ressources à mobiliser
pour obtenir ce résultat.
• Règle no 4 – Un OT peut se décomposer selon plusieurs logiques
de découpage :
– découpage fonctionnel (les fonctions attendues du
résultat du projet) ;
– découpage par métier (les métiers de l’entreprise,
souvent associés à l’organisation de l’entreprise) ;
 – découpage géographique (pour des lots de travaux qui se
déroulent sur des sites différents) ;
– découpage selon la nomenclature du produit résultat du
projet (pour réduire la complexité de l’objet à produire) ;
– découpage par fournisseur (on parle souvent
d’allotissement).
Quand un élément de l’OT est décomposé, il l’est généralement selon une
seule logique à la fois.
• Règle no 5 – Il convient de s’arrêter de décomposer un OT quand
la taille d’un lot de travaux est devenue suffisamment petite. Il
n’existe pas de Valeur universelle de maximum de taille de lot
de travaux. Selon les environnements, les Valeurs de 10
jours/homme ou de 20 jours/homme sont employées. Dans le cas
de contrat d’achat, ces Valeurs n’ont pas cours.
• Règle no 6 – Il est préférable de continuer à décomposer un lot de
travaux tant que sa durée estimative est supérieure au tiers de la
durée de la phase à laquelle il appartient. Cette Valeur est un
ordre de grandeur à considérer avec beaucoup de flexibilité. Elle
ne s’applique pas dans les contrats d’achat.

Les travaux de management de projet doivent être indiqués dans

l’OT.

CAS d’un OT réel

Le schéma ci-dessous donne un exemple simplifié d’un OT réel. Il s’agit
d’un projet d’installation d’un panneau d’affichage dynamique.
Le premier niveau de découpage est temporel par phase. Les niveaux
suivants sont différents :
• Pour la spécification, il s’agit d’un découpage par métier,
• Pour la réalisation, il s’agit d’un découpage par nomenclature de
la solution (au niveau sous-système).
• Les installations ont été décrites de manière géographique. ■
 OUTIL La matrice
16 de responsabilité

EXEMPLE DE MATRICE DE
RESPONSABILITÉ

En résumé
La matrice de responsabilité liste et caractérise les personnes
impliquées dans l’ensemble des travaux prévus sur le projet.
Elle est adossée à l’organigramme des tâches.
La décision d’affecter un collaborateur en tant qu’acteur sur un lot de
travaux doit être validée par les responsables hiérarchiques.
 Insight
The responsibility assignment matrix lists and characterizes the persons
involved in the planned tasks of the project.
The matrix is placed with the work breakdown structure.
The decision to assign a team member as a contributor on a work
package must be validated by the hierarchical persons in charge.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La matrice de responsabilité permet de :
• définir qui est en charge de la réalisation de chacun des lots de
travaux, selon 4 types de contribution : responsable, acteur,
consulté, informé ;
• définir, par symétrie, quels sont les lots de travaux attribués à un
contributeur donné, et le type de contribution attendue ;
• vérifier la pertinence des attributions de travaux ;
• veiller à l’équilibre de la répartition des travaux entre les
contributeurs et identifier ceux qui se voient confier trop de lots
de travaux.

Contexte
La matrice de responsabilité peut exister à différentes mailles en fonction de
l’avancement dans le projet.
Sa première version est alors définie par grandes natures d’activité et par
nature de métiers impliqués.
Une version intermédiaire précise les activités des premières phases du
projet et les acteurs mobilisés sur ces phases. Elle reste plus générale sur le
reste du projet.
La version définitive, établie à la fin du projet, est celle qui est décrite en
page précédente.
Les informations de la matrice de responsabilité sont parfois directement
intégrées dans le système d’information du projet. La matrice n’est plus
alors qu’une extraction de ce système.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Au fur et à mesure de la construction de l’organigramme des
tâches, reporter le détail des lots de travaux dans la 1re colonne
de la matrice de responsabilité.
• Définir les différents acteurs concernés par la réalisation de ces
tâches, et reporter leurs noms dans la 1re ligne de la matrice.
• Pour chacune des tâches :
– identifier a minima qui en est le responsable, et associer
la lettre R en-dessous de la personne concernée. Il ne
peut y avoir qu’un seul « R » pour chaque tâche, car
« deux responsables = personne n’est responsable » !
– identifier éventuellement qui sont les acteurs (lettre A),
les personnes à consulter (lettre C), et les personnes à
informer (lettre I). Il peut y avoir plusieurs « A », « C » et
« I » pour chaque tâche.
• Une fois la matrice finalisée, l’utiliser pour lancer les travaux et
pour mobiliser les acteurs.

Méthodologie et conseils
• La matrice de responsabilité doit avoir la même structure que
l’organigramme des tâches du projet, pour en faciliter la gestion
des modifications et pour unifier la description des travaux au
sein du projet.
• Les affectations des acteurs sur les lots de travaux doivent être
validées par les responsables hiérarchiques.
• Tout lot de travaux doit avoir une et une seule personne qui en est
responsable. ■
La matrice de responsabilité décrit les natures de contribution attendues
des différents contributeurs impliqués sur tous les lots de travaux.

Avantages
• La matrice de responsabilité est la référence des
affectations de l’ensemble des personnes impliquées sur
 le projet. Document unique, elle facilite la vie au
quotidien du projet.
• Elle permet la vérification d’un principe clé du
management de projet : l’identification d’un responsable
unique pour chaque lot de travaux.

Précautions à prendre
• Les évolutions de l’organigramme des tâches doivent être
systématiquement répercutées sur la matrice de
responsabilité.
• L’affectation des acteurs doit viser la simplicité : il n’est
pas nécessaire d’indiquer de manière trop systématique
des profils « consultés » ou « informés », au niveau de
chaque lot, puisque ce mode de travail est globalement
privilégié en management de projet.
 OUTIL L’organisation
17 en cercles

EXEMPLE D’ORGANISATION EN
CERCLES POUR UN PROJET DE
DÉVELOPPEMENT DE PRODUIT

En résumé
Certains projets mobilisent un grand nombre d’intervenants, et peuvent
générer des réunions de travail où il y a tellement d’experts que chacun
d’entre eux a finalement peu de temps d’expression.
L’organisation en cercles permet de discerner les intervenants qui
constitueront le noyau dur du projet et se réuniront de façon rituelle lors
des réunions d’avancement de ceux qui interviendront de façon plus
ponctuelle.
C’est un moyen de mobiliser fortement le noyau dur d’acteurs qui va
assurer le portage du projet avec le chef de projet.

Insight
Some projects mobilize a large number of stakeholders, and can generate
working meetings where there are so many experts that each one of them
has very short time to express his point of view.
Organizing in circles consists in splitting project contributors in two
groups: the ones who constitute the core of the project and will meet in
ritual progress meetings, and the ones who will take part in the project at
one specific moment.
This is a way to mobilize a strong core of players who are going to
undertake the project with the project manager.

[Link]
« Définir la taille idéale de votre équipe projet »

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Focaliser les efforts du chef de projet sur l’engagement de
quelques équipiers clés.
 • Déléguer à ces équipiers des rôles de coordination d’experts plus
ponctuels.
• Éviter les réunions d’avancement de plus de 10 personnes.

Contexte
Il est important d’associer dès les phases amont du projet tous les acteurs
impliqués de manière directe, voire indirecte, avec le produit du projet. Si
l’on néglige cette étape (constitution d’un groupe pluridisciplinaire), on
risque de ne pas tenir compte de toutes les caractéristiques du projet. Cela
risque de coûter cher plus tard si un dysfonctionnement est détecté, à cause
d’un oubli, en phase de déploiement.
Ces acteurs peuvent être intégrés directement au sein du noyau dur du
groupe projet (le 1er cercle), ou plus ponctuellement, par exemple dans le
cadre d’un avis d’expert qui va permettre de définir les contours du projet
(le 2nd cercle).
Afin de gagner en efficacité dans le management transversal de son groupe
projet, le chef de projet délègue à certains acteurs du 1er cercle les tâches
d’interface et coordination avec les acteurs de 2nd cercle.
Le chef de projet ne réunira donc régulièrement (dans le cadre de ses
réunions d’avancement) que les équipiers du 1er cercle.
Cela permet d’organiser des groupes de travail plus efficaces, et d’éviter les
réunions de 20 personnes…
Cela permet également d’identifier les personnes du 1er cercle qui joueront
le rôle de « courroie de transmission » avec l’ensemble des parties
prenantes du projet : ce sont ces personnes que le chef de projet motivera en
priorité !

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identifier l’ensemble des intervenants du projet, notamment les
représentants du client, ou utilisateurs.
• Écrire le nom de chaque intervenant sur un Post-it.
• Dessiner 2 cercles sur une feuille de paperboard.
• Positionner les Post-it sur chacun des cercles en distinguant les
intervenants du 1er et ceux du 2nd cercle.
 • Relier les intervenants du 2nd cercle à au moins 1 intervenant du
1er cercle.
• Mettre en place des entretiens de délégation avec chaque
intervenant du 1er cercle, pour leur préciser leur mission
d’animation et de coordination d’un groupe de travail du 2nd
cercle.

Méthodologie et conseils
• Il faut prendre le temps de donner du sens à cette organisation en
cercles, notamment lors de la réunion de lancement du projet.
• Il peut être également nécessaire d’accompagner certains
intervenants du 1er cercle pour qu’ils s’approprient
complètement leur rôle de coordination. ■
Faire contribuer beaucoup de personnes dans le projet en s’appuyant
sur quelques-uns.

Avantages
• Très visuelle, l’organisation en cercles permet de donner
du sens à « qui est en relation avec qui » dans le projet.
• Elle permet au chef de projet de focaliser son énergie sur
quelques acteurs clés du projet, qui deviennent ses relais
sur le terrain.

Précautions à prendre
• Bien choisir les intervenants de 1er cercle, en identifiant
ceux qui ont des capacités de coordination.
 La demande
OUTIL
18
de contributeurs
au métier

LE « JEU À TROIS »

En résumé
Une fois que le chef de projet a fixé un premier cadre, qu’il a identifié les
premières compétences dont il a besoin pour réaliser le projet, il doit
réunir autour de lui les intervenants clés qui constitueront son
équipe.
 Pour cela, il doit respecter quelques règles de diplomatie transversale et
solliciter dans un premier temps les chefs de services des différents
métiers dont il a besoin pour obtenir la mise à disposition de leurs
collaborateurs.

Insight
Once the core competencies needed to build up the project have been
identified, the project manager must gather around him the members of
his future team.
In order to do this, the project manager must meet with the managers of
these future members and apply key diplomacy rules to make sure that he
will get the best talents for his project.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Obtenir les contributeurs dont le projet a besoin pour réaliser une
ou plusieurs tâches.
• Lever le risque d’indisponibilité ou de réallocation de cette
ressource sur une autre tâche en cours de projet.
• Définir avec le manager les modalités de coopération qui
permettent que projet et métier soient gagnants.

Contexte
Dans la mesure où (bien souvent) le chef de projet n’a aucune autorité
hiérarchique sur les personnes qu’il fait travailler dans le projet, il est
contraint de solliciter des contributeurs au sein de différents métiers de
l’organisation. Avant de les solliciter directement, une bonne pratique de
diplomatie transversale consiste à se caler avec le chef de service de ces
ressources.

Comment l’utiliser ?
Étapes
 • Solliciter un entretien avec le manager du contributeur dont on a
besoin dans le projet (si possible, aller le voir plutôt que lui
demander de venir).
• Vérifier son adhésion au projet et sa connaissance des enjeux.
• Solliciter des compétences, pas des personnes. Il appartient au
chef de service d’identifier quel est le meilleur profil pour
travailler sur le projet, même si le chef de projet a ses
préférences.
• Mettre en avant les raisons pour lesquelles la contribution de son
service est importante pour la réussite du projet.
• Estimer ensemble la charge de travail associée à la tâche à
réaliser. Le chef de projet peut avoir une idée de cette dernière,
mais en dernier recours, c’est le chef de service, garant du
métier, qui est légitime pour estimer cette charge.
• Identifier les risques potentiels associés à l’implication d’un
contributeur : mobilisation potentielle sur un autre projet ou sur
une activité du métier prioritaire. Définir une règle du jeu
commune en cas d’avènement de ces risques (éventuellement,
une autre personne en back-up).
• Demander conseil sur la façon d’agir auprès de son collaborateur
(éventuellement, la meilleure manière de le motiver sur le projet,
ou la meilleure manière de travailler avec lui).
• Demander quel type de reporting le manager attend du chef de
projet sur la réalisation de la tâche (pendant la tâche et une fois
qu’elle sera terminée). Ce reporting peut notamment nourrir
l’entretien annuel et l’évaluation globale du collaborateur.
• Remercier pour l’aide apportée.

Méthodologie et conseils
Être le plus précis possible sur l’ensemble des contributions attendues de
l’intervenant : réalisation de tâches expertes, mais aussi participation à
l’équipe projet ou coordination d’autres acteurs. Cela permettra au
responsable hiérarchique de bien mesurer l’ampleur du travail à réaliser et
des compétences à réunir, et le guidera dans le choix de la meilleure
ressource possible. ■
Le manager du contributeur se sent d’autant plus impliqué dans le
projet qu’on l’a sollicité en amont.

Avantages
• Permet de sécuriser l’engagement d’un contributeur pour
réaliser une tâche du projet.
• Permet éventuellement de détecter les leviers de
motivation de certains intervenants, grâce aux conseils de
leur manager (quand il les connaît bien).

Précautions à prendre
• En l’absence de règles d’affectation des collaborateurs,
demander un service plutôt que d’exiger.
 OUTIL L’entretien
19 d’engagement d’expert

OBTENIR L’ENGAGEMENT DE
CHAQUE INTERVENANT SUR SA
CONTRIBUTION AU PROJET

En résumé
Le chef de projet ne peut tout faire tout seul. C’est pour cela qu’il va
s’assurer de l’engagement d’experts pour faire réaliser une partie de la
mission. À chaque expert, il confiera la réalisation de livrables, selon un
mode de fonctionnement co-construit avec chacun :
• Quel niveau d’autonomie sur le choix et la mise en œuvre des
méthodes et moyens pour atteindre un objectif défini ?
• Quel type d’aide dans la résolution des problèmes rencontrés
tout en évitant de se substituer à lui pour effectuer le travail ?
• Quel type de suivi périodique sur l’atteinte des objectifs (les
modalités et la fréquence du contrôle étant préalablement
définis) ?

Insight
The project manager cannot do everything alone. That is why he will
make sure that the experts are committed to carry out parts of the
mission. He will assign the realization of deliverables, and co-develop the
appropriate working mode with each expert :
• What level of autonomy in the selection and implementation of
methods and means to achieve a defined objective?
• What kind of help in problem solving (but avoiding to replace
him for the job)?
• What kind of periodical review concerning the objectives,
having previously defined the modalities and frequency of
reporting?

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Fournir les informations nécessaires à l’intervenant pour qu’il
comprenne ce qui est attendu de lui.
• S’assurer de l’engagement de l’intervenant, en vérifiant sa
compréhension de sa mission, sa capacité à réaliser le résultat
attendu au niveau requis, et son envie de s’impliquer dans le
projet.
• Vérifier que l’intervenant y trouvera aussi un avantage, qui
renforcera sa motivation.
Contexte
L’entretien d’engagement a lieu une fois que le chef de projet a réalisé un
premier cadrage de l’ensemble des tâches à réaliser, et qu’il a sollicité les
différents chefs de services pour obtenir des ressources.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Prendre rendez-vous avec l’intervenant.
2. Situer sa contribution. Quels sont les objectifs et les enjeux du
projet ? Quel est le « client » du projet ? Quelles sont les
principales phases du projet ? Son déroulement programmé ?
3. Préciser sa tâche. Quels sont les résultats attendus de son
travail ? Quels sont les délais de réalisations prévus ? Quelle
est la durée estimée ? La tâche est-elle sur un chemin critique ?
Quelles contraintes doit-il respecter ? Quel niveau de qualité
est attendu ? Quel est son niveau d’autonomie ? Quels moyens
sont mis à sa disposition ? Quels sont les événements clés de la
réalisation ?
4. En dehors de la tâche confiée, préciser les autres contributions
attendues de lui : participation à des tâches amont ?
Participation à des réunions (fréquence, durée) ? Informations
à transmettre ? S’il n’a pas de tâche précise à réaliser, à quel
titre est-il associé à ce projet ? Qu’attend-on de lui ?
5. Présenter l’équipe : les principaux contributeurs de l’équipe,
ainsi que les acteurs qui vont utiliser les résultats du travail.
6. Partager les attentes réciproques : ses attentes vis-à-vis du
projet et du chef de projet.

Méthodologie et conseils
• Une mission confiée réussie est formatrice et motivante.
• Au cours de cet entretien, un pouvoir de décision sera aussi
accordé.
• L’entretien précise quelle est la zone d’autonomie de l’expert.
• Confier une mission qui donne une responsabilité inférieure ou
très supérieure aux compétences actuelles démotive.
 • Une mission ne réussira que si l’expert en retire une satisfaction
personnelle intangible ou (et) tangible. ■
L’engagement d’un expert ne réussira que s’il en retire une satisfaction
personnelle.

Avantages
• L’entretien d’engagement d’expert dans un cadre
individuel permet de plus facilement détecter les leviers
de motivations et les inquiétudes de l’intervenant vis-à-
vis du projet.

Précautions à prendre
• Respecter les règles de diplomatie transversale :
rencontrer le chef de service de l’intervenant avant de
mener l’entretien.
• Faire confiance n’exclut pas le contrôle : bien définir
ensemble comment et quand le respect de la
performance, des coûts et des délais seront mesurés.
OUTIL La réunion
20 de lancement du projet

LES POINTS CLÉS DE L’ORDRE DU

JOUR D’UNE RÉUNION DE
LANCEMENT
 En résumé
La réunion de lancement est une réunion capitale pour le succès du
projet. Elle construit l’équipe de projet et aligne les acteurs projet sur les
mêmes intentions.
Les sujets clés à aborder au cours de cette réunion concernent à la fois les
dimensions techniques, organisationnelles et humaines du pilotage du
projet. La préoccupation majeure du chef de projet, au cours de cette
réunion, doit être de créer et cultiver le sentiment d’appartenance à
l’équipe pour chacun de ses équipiers.
 Insight
The kickoff meeting is a crucial meeting for the success of the project. It
builds the project team and aligns everyone with the project goals.
The key subjects to address simultaneously during the meeting are the
technical, organizational and human factors of the project management.
The major concern of the project manager during this meeting is to
create and cultivate the notion that all its members are part of the team.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La réunion de lancement est un moment de communication vers l’équipe
projet et les parties intéressées par le projet, pour :
• assurer leur alignement futur dans l’action ;
• commencer à mettre en action les acteurs qui doivent agir dès les
premières minutes du projet.

Contexte
La réunion de lancement a lieu alors que le projet est officiellement décidé.
Le plus généralement, elle a lieu une fois le cahier des charges du projet
approuvé. En effet, c’est à partir de ce moment que l’équipe projet
commence à prendre une taille importante, et qu’il convient d’en gérer la
cohérence et la cohésion.
Dans les grands projets, une réunion de lancement peut avoir lieu après que
la charte est signée. Dans ce cas, elle vise à lancer les travaux de réalisation
du cahier des charges projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Rédiger l’ordre du jour de la réunion de lancement, et l’adresser
aux participants. La liste des participants à inviter est déduite
des documents de cadrage disponibles : fiche projet ou cahier
des charges projet.
 • Réserver une salle assez spacieuse, vérifier le bon
fonctionnement du matériel : « on n’a pas deux fois l’occasion
de faire une bonne première impression sur l’équipe projet ! »
• Éventuellement, inviter le commanditaire du projet à venir faire
l’introduction de la réunion : ce sera l’occasion de donner du
sens au projet, et de montrer l’engagement et l’exigence du
commanditaire.
• Animer la réunion :
– (re)présenter le projet, ses objectifs, ses enjeux, ses
risques, son importance pour l’entreprise ;
– préciser le cadre organisationnel dans lequel s’inscrit le
projet : l’ensemble des informations à présenter au cours
de la réunion de lancement est majoritairement issu des
documents de cadrage ;
– présenter le planning simplifié du projet (ses principales
étapes, ses événements clés) ;
– demander à chacun de se présenter et de préciser ses
responsabilités dans le projet ;
– définir les règles du jeu du fonctionnement collectif dans
l’équipe ;
– planifier le calendrier des prochaines réunions ;
– terminer la réunion par un moment informel et convivial
pour renforcer les liens.
• Adresser un compte-rendu de la réunion dans les 24 heures : votre
professionnalisme donne le « la » aux équipiers et peut les
inciter au même degré d’exigence sur leurs tâches dans le projet.

Méthodologie et conseils
La réunion de lancement va donner le ton du projet à l’équipe. Elle est donc
préparée à la fois dans sa dimension très pratique, mais aussi dans l’esprit
qu’elle veut insuffler : sentiment d’urgence, niveau d’exigences par rapport
aux livrables, pertinence des informations de comptes-rendus
d’avancement. ■
La réunion de lancement donne vie à l’équipe projet et aux parties
intéressées par le projet. C’est le premier signal fort donné à l’ensemble
de l’équipe projet.
Avantages
• La réunion de lancement synchronise tous les acteurs
concernés en leur fournissant la même information au
départ.
• Elle donne l’envie de réussir le défi représenté par le
projet.

Précautions à prendre
• En tant que chef de projet, rester authentique, pour
gagner en crédibilité dès le début et apparaître digne de
confiance.
• Responsabiliser et donner des marges de manœuvre,
même dans les projets les plus tendus.
 OUTIL
21
Les tolérances

LE TABLEAU DES TOLÉRANCES

En résumé
L’exécution du projet conduit le chef de projet à constater des écarts entre
ce qui est réalisé et ce qui était prévu. Pour éviter de solliciter les
différents niveaux hiérarchiques de l’organisation dès qu’un écart
apparaît, il est utile de définir les seuils qui, une fois franchis, nécessitent
le recours à l’autorité déléguée.
Ces seuils définissent les tolérances.
 Cela permet de définir la recevabilité de chaque niveau : commanditaire,
comité de pilotage, chef de projet et responsable du lot de travaux.
Ce concept est particulièrement développé dans la méthode PRINCE2TM.

Insight
To avoid straining the different levels of the organization when a gap
appears between what was planned and what is done, it is useful to
define the thresholds that, once crossed, require the use of delegated
authority.
These thresholds define the tolerances.
This clearly defines accountability of each level: sponsor, steering
committee, project manager and responsible for the work package.
This concept is particularly developed in the PRINCE2TM method.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Déléguer l’autorité d’un niveau de management à l’autre en établissant des
tolérances pour chaque niveau (projet, phase, lot de travaux ou résultat de
projet) par rapport à six objectifs (durée, coûts, contenu, qualité, risque et
bénéfice).

Contexte
Les tolérances sont établies lors du cadrage du projet pour proposer un
cadre de niveau supérieur. Cette démarche peut être lancée par le chef de
projet, et il lui est nécessaire de s’assurer de son acceptabilité par la
direction. Si elle est initiée et demandée par le commanditaire, ou par la
direction de l’organisation, il est plus facile de la mener au bout et sur les 6
objectifs proposés.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Des tolérances sont attribuées sur les 4 niveaux du projet :
 – la direction de l’entreprise définit les exigences et les
niveaux de tolérance globaux pour le projet ;
– le comité de pilotage du projet exerce un contrôle général
au niveau projet, et alloue au chef de projet des
tolérances pour chaque phase du projet ;
– le chef de projet assure le contrôle de la phase au
quotidien, dans les limites de tolérance établies par le
comité de pilotage de projet ;
– le responsable d’un lot de travaux respecte les tolérances
convenues avec le chef de projet et alerte en cas de
dépassement.
• Les tolérances peuvent être déclinées sur 6 domaines différents :
– durée : variation positive ou négative de temps par
rapport aux dates d’achèvement cibles ;
– coûts : variation positive ou négative des coûts par
rapport au budget prévu ;
– contenu/périmètre : variation admissible des produits du
plan (entre ceux qui doivent impérativement être livrés,
et ceux qui sont simplement souhaitables) ;
– qualité : variation positive ou négative par rapport à
l’objectif de qualité (par exemple, une dimension cible de
la citerne de stockage de plus ou moins 10 litres) ;
– risque : limites par rapport aux risques cumulés du plan,
ou à une menace individuelle ;
– bénéfice : variation positive ou négative par rapport à un
objectif d’amélioration.
• À chacun des 3 niveaux inférieurs (comité de pilotage, chef de
projet et responsable de lot), il convient d’alerter le niveau
supérieur si les tolérances convenues risquent d’être dépassées.

Méthodologie et conseils
Les tolérances supposent de :
• déléguer l’autorité d’un niveau de management au niveau
directement inférieur ;
• diviser le projet en phases et autoriser le projet une phase à la
fois ;
 • générer des alertes et actions de management, dès qu’une
tolérance est dépassée. ■
Les tolérances limitent le recours à l’autorité et vaccinent contre la
pathologie du micro-management.

Avantages
• Réduit la charge de travail des cadres dirigeants, sans
supprimer leur contrôle, dans la mesure où les niveaux
inférieurs prennent eux-mêmes des décisions dans la
limite des tolérances qui leur sont fixées.

Précautions à prendre
• Vérifier que la délégation de l’autorité décrite est bien
réelle dans le quotidien du projet.
 DOSSIER PRÉVOIR
3 LES COÛTS/DÉLAIS/RISQUES

Gérer la polarité coûts/délais/risques du projet

Le chef de projet a cadré le travail à réaliser et a réuni autour de lui les
compétences nécessaires pour réaliser les différents livrables du projet.
Mais au-delà de ces livrables à fournir, l’importance attribuée par le
commanditaire aux coûts, aux délais et à la gestion des risques peut être très
variable selon la nature du projet et son contexte de réalisation.
Par exemple, des projets événementiels comme l’organisation de la coupe
du monde de football ou du défilé du 14 juillet sont surtout contraints par
les délais. Un projet d’achat d’un progiciel peut quant à lui être contraint
par une enveloppe budgétaire. Enfin, sur un projet de développement d’un
produit nouveau, la maîtrise des risques est un élément déterminant.
En fonction de cette « polarité » du projet, le chef de projet sera amené à
déployer plus ou moins d’outils de planification, de maîtrise des coûts ou de
gestion des risques.
Attention à ne pas « asphyxier » le projet avec trop d’outils (ex : déployer la
Valeur acquise sur un projet d’organisation de vacances), mais attention
aussi à ne pas le laisser sans aucun moyen de contrôle.
Le secret de cette phase, c’est le juste nécessaire en termes d’outillage.
Une prévision qui se fait en équipe
Un bon outil de prévision est un outil que l’équipe se sera approprié.
Cette phase constitue le moment clé où l’équipe projet est réunie pour
façonner le scénario idéal de réalisation du projet.
C’est un moyen pour tous les équipiers de se projeter dans l’avenir, de faire
des choix structurants en commun, et donc aussi de se mettre en confiance
par rapport à la phase de réalisation du projet.

Prévision et re-prévision
La prévision des coûts, des délais et des risques se réalise pour l’essentiel au
début du projet. Mais les activités de prévision continuent à se dérouler tout
au long de l’exécution du projet, dans le but de procéder à des réajustements
de trajectoire lorsque cela est nécessaire.

LES OUTILS
22 Le diagramme de flux des produits
23 Le diagramme d’enchaînement des activités
24 Le diagramme de Gantt
25 Le diagramme temps-temps
26 Méthodes d’estimation de coûts
27 Le budget du projet
28 La provision dans un projet
29 La check-list des risques
30 Le registre des risques
31 Le plan de communication du projet
32 Les précautions juridiques
33 Le tableau de comparaison des offres reçues
OUTIL Le diagramme de flux
22 des produits

DIAGRAMME DE FLUX DES

PRODUITS (DFP) POUR UN PROJET
DE CRÉATION D’UNE BANDE-
DESSINÉE
 En résumé
Le diagramme de flux des produits est un outil de PRINCE2™
(PRINCE2™ est une marque déposée du Cabinet Office, 2009), qui
permet de définir l’ordre dans lequel les produits du projet seront
développés, ainsi que les dépendances qui les unissent.

Insight
The products flowchart is a PRINCE2 ™ tool (PRINCE2 ™ is a
trademark of the Cabinet Office, 2009), which defines the order in which
the products of the project will be developed, and the dependencies
between them.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Définir l’ordre dans lequel les produits du projet seront
développés.
• Identifier les dépendances entre les produits du projet.
• Identifier des dépendances vis-à-vis de tout produit hors du
périmètre du projet.
• Partager graphiquement la logique de déroulement du projet avec
l’ensemble des parties prenantes.

Contexte
La philosophie de PRINCE2™ consiste à identifier tout d’abord les
produits requis dans le projet, avant de définir les activités, dépendances et
ressources nécessaires pour les livrer.
Même si le chef de projet est le principal responsable de la création du
diagramme de flux des produits, il est recommandé qu’il implique les
parties prenantes qui seront chargées de développer ou de contribuer aux
produits du projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Rédiger la description de produit du projet.
• Créer la « structure de décomposition du produit » (SDP) : il
s’agit de décomposer le produit du projet en plusieurs produits
principaux, lesquels sont à leur tour décomposés jusqu’à
obtention du niveau de détail approprié pour le plan (cf. outil 15
« L’organigramme des tâches »).
• Rédiger les descriptions de produits, pour chaque produit
identifié dans la SDP : il s’agit de déterminer les exigences
associées à chaque produit, et les critères qualité qui permettront
de les valider.
• Créer le diagramme de flux des produits :
– réunir une équipe de personnes représentatives de
l’éventail des intérêts et compétences nécessaires pour
réaliser les produits du projet ;
– faire positionner les produits entre eux : il peut être utile,
à cette étape, d’utiliser des outils de modélisation de flux,
ou plus simplement des post-its qui permettront de
repositionner facilement les produits les uns par rapport
aux autres
• Valider en équipe projet le réseau ainsi construit. Obtenir la
validation et l’adhésion des différents responsables des produits
concernés : auront-ils assez de données ou de livrables en entrée
pour réaliser leurs produits ?

Méthodologie et conseils
• Limiter au maximum le nombre de symboles utilisés. Par
exemple : chaque produit est identifié par un rectangle, l’ordre
d’enchaînement des produits est identifié par des flèches, les
produits externes au projet par des ellipses.
• Certains planificateurs préfèrent créer leur diagramme de flux des
produits en parallèle de la structure de décomposition du produit
(c’est en réalisant l’enchainement logique des produits qu’ils
identifient des produits complémentaires à intégrer à la SDP).
• Il peut s’avérer utile de doter le diagramme de flux des produits
d’un point de départ unique auquel tous les points d’entrée
 seront rattachés. ■
Le diagramme de flux des produits peut également être appelé DFP.

Avantages
• Fournir un moyen visuel pour partager et analyser les
options par rapport au périmètre et à l’approche à adopter
pour le projet.

Précautions à prendre
• Associer les différents responsables des produits à fournir
pour s’assurer qu’ils adhèrent au déroulement proposé.
 Le diagramme
OUTIL
23
d’enchaînement
des activités

DIAGRAMME DE CALCUL DES

DATES PRÉVISIONNELLES DE
RÉALISATION
 En résumé
Le diagramme d’enchaînement des activités est l’outil pivot du calcul
des dates du projet. Il permet le calcul des dates au plus tôt et au plus tard
de réalisation des activités. Ce faisant, il évite l’effet pervers du
fonctionnement en rétroplanning.
Il est souvent confondu avec le diagramme de Gantt, dont il diffère par sa
plus grande souplesse de représentation graphique.
Il permet de calculer le chemin critique du projet et les marges libres et
totales de chacune des activités.

Insight
The activity sequence diagram is the key tool for establishing the project
dates. It determines the early and late dates possible for the completion
of the activities. By doing so, it avoids contrary effects in operating retro-
planning.
With a larger flexibility of graphic representation, it is often confused
with the Gantt diagram.
It allows the calculation of the critical path of the project and the free
and total float of each activity.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le diagramme d’enchaînement des activités est une représentation
graphique du déroulement du projet. Il permet de :
• modéliser un déroulement temporel du projet, linéaire, d’un début
de phase à une fin de phase, pour toutes les phases du projet ;
• afficher les interdépendances entre acteurs : chacun peut voir ce
que déclenchent ses travaux, au-delà de la tâche immédiatement
postérieure, et comprendre les conséquences de ses propres
décalages de fin de travaux sur les autres ;
• quantifier la durée complète du projet ;
• identifier les branches du réseau qui disposent de marge de
manœuvre de délai dans leur réalisation, pour donner de la
 latitude aux responsables des travaux concernés ;
• identifier les tâches qui ne peuvent être décalées ou allongées
sans risquer de décaler la fin du projet.

Contexte
Ce diagramme résulte de choix de management du chef de projet et de son
équipe.
En fonctionnement à horizon déroulant, il est réalisé sur les seules
premières phases. Puis il est complété au fur et à mesure de l’exécution du
projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Réunir l’équipe de projet et faire positionner les sous-réseaux
d’enchaînement entre eux.
• Susciter les propositions d’enchaînements complémentaires au
sein du diagramme. En partant de la fin du projet, identifier les
tâches qui doivent être faites en dernier et remonter le temps. En
partant du début du projet, identifier les tâches par lesquelles il
faut démarrer, et celles qui peuvent être enchaînées de proche en
proche.
• Valider en équipe projet le réseau ainsi construit. Obtenir la
validation et l’adhésion des différents responsables des tâches
concernés. Auront-ils assez de données ou de livrables en entrée
pour réaliser leurs travaux et produire les livrables de la tâche
concernée ?

Méthodologie et conseils
La détermination des enchaînements se fait aussi en tenant compte de la
durée prévisionnelle de chaque activité. Les activités longues ne sont
généralement pas enchaînées les unes derrière les autres, en séquentiel.
L’équipe projet cherche plutôt à les paralléliser.
Il est recommandé de produire des estimations de durée d’activité réalistes
et tenables. Puis de procéder aux calculs de dates et à la détermination de la
durée totale du projet. Cela donne une durée réaliste et optimale de projet.
Dans un deuxième temps, l’équipe pourra procéder à des réductions de
durée. ■
Ce schéma est le cadre de référence du calcul des dates de réalisation des
activités du projet. Il supporte les méthodes de calcul de date appliquées
dans les logiciels courants de planification.

Avantages
• Le diagramme d’enchaînement des activités donne une
vision d’ensemble des délais du projet, avec les marges
de manœuvre disponibles.
• Il facilite la recherche de solutions de réduction de délais,
tout en limitant la prise de risques.

Précautions à prendre
• Le niveau de maille des activités est capital dans ce
schéma. Trop fin, et le schéma est illisible et
inexploitable. Trop macroscopique, et il ne permet pas la
maîtrise des délais.

Comment être plus efficace ?

Calcul des dates au plus tôt
Le calcul des dates au plus tôt se fait en descendant le diagramme du début
jusqu’à la fin du projet, ou de la phase. La date de fin au plus tôt d’une
activité est reportée comme date de début au plus tôt de l’activité ou des
activités suivantes.
Quand les Valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessous, où
8 et 10 sont des candidats possibles pour l’activité D), on reporte la date la
plus défavorable : la plus grande des dates de fin au plus tôt.
Calcul des dates au plus tard
Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du projet ou de la phase, en
remontant vers le début. La date de début au plus tard d’une activité est
reportée comme date de fin au plus tard de l’activité ou des activités
précédentes.
Quand les Valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessus, où
10 et 8 sont des candidats possibles pour l’activité A), on reporte la date la
plus défavorable : la plus petite des dates de début au plus tard.

Détermination du chemin critique

Le chemin critique est un sous-réseau au sein du diagramme
d’enchaînement des activités. Il comprend toutes les activités qui ne
peuvent être retardées ou allongées sans mettre en péril la date de fin de
projet, ou la date de fin de phase.
Il contient donc toutes les activités dont les dates au plus tôt sont égales aux
dates au plus tard.

Calcul de la marge libre et de la marge totale

• La marge totale (MT) d’une activité est le retard ou l’allongement
de durée de l’activité qu’il est possible de réaliser sans aucune
conséquence sur la date de fin prévue du projet.
La marge totale d’une activité est égale à la date de début au plus tard
diminué de la date de début au plus tôt.
• La marge libre (ML) d’une activité est le retard ou l’allongement
de durée de l’activité qu’il est possible de réaliser sans aucune
 conséquence sur aucune des autres activités suivantes.
ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes – Date de fin au plus
tôt

CAS d’un Diagramme d’enchaînement associé

à toutes les données temporelles

Le chemin critique du diagramme correspond aux activités marquées en

gras. Il n’y a ni marge libre, ni marge totale sur ces activités.
La durée prévisionnelle de ce projet est de 16 unités de temps.

Le schéma se lit de gauche à droite. Cependant, la position relative des

activités n’est pas significative du moment précis où l’activité va se
dérouler. L’activité C et la F semblent se dérouler au même moment, ce qui
n’est pas le cas. La C commence plus tard que la F, et dure moins
longtemps. Elle se finira obligatoirement au plus tard en même temps que la
F. ■
 OUTIL
24
Le diagramme de Gantt

MODÈLE DE DIAGRAMME DE
GANTT MONTRANT LE CHEMIN
CRITIQUE

En résumé
Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du
planning.
C’est le principal outil de communication du déroulement du projet : il
est le pivot pour la présentation du planning initial, et pour l’affichage
des mises à jour.
Il permet la visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet,
concepts peu connus et très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour
l’optimisation de l’emploi des ressources et pour la flexibilité du
planning.
 Insight
The Gantt diagram offers a visual representation of the project schedule.
This is the principal communication tool for the rolling out of the project:
it is the center point for the initial and updated schedule presentation. It
enables the posting of the free and total float of the project, two concepts
often overlooked and rarely practiced. It is nevertheless very useful for
the optimization of resource management and for schedule flexibility.

[Link]
« PERT ou GANTT, quel outil pour sa planification ? »

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le diagramme de Gantt permet de :
• montrer à toutes les parties intéressées du projet l’ensemble des
travaux prévus, et leur positionnement dans le temps ;
• afficher les données du planning initial et préparer les affichages
des futures re-planifications et des avancements physiques des
travaux ;
• faciliter l’affichage des tâches de regroupement, pour disposer de
vues de synthèse du planning ;
• assurer la cohérence avec la description des travaux de
l’organigramme des tâches.

Contexte
Le diagramme de Gantt est l’aboutissement de la démarche de planification
initiale. C’est avant tout un outil de communication. Il permet de faire
figurer la quasi-totalité des informations concernant le management des
délais.
Le diagramme de Gantt est fréquemment inclus dans les tableaux de bord
de projet.
Le diagramme peut être fléché ou non fléché. À l’origine, le diagramme de
Gantt n’était pas fléché. Aujourd’hui, il est presque toujours affiché dans sa
version fléchée.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Sans logiciel de planification
1. Utiliser les résultats des calculs issus du diagramme
d’enchaînement des activités : dates au plus tôt et au
plus tard, marge libre et totale, chemin critique.
Tracer les barres de Gantt en prenant les dates au plus
tôt et mentionner la marge libre.
2. L’utilisation d’un tableur permet de réaliser ce
diagramme sans difficulté, en définissant à l’avance
un quadrillage fait de colonnes de largeur fixe (égale
à une période unitaire : jour, semaine, mois,
trimestre). Les cellules de la feuille de calcul peuvent
être accolées pour représenter les barres de Gantt.
• Avec logiciel de planification
1. Généralement, le mode par défaut des logiciels est le
diagramme de Gantt. Les activités sont inscrites avec
leur durée prévisionnelle, et les barres se construisent
automatiquement.
2. L’affinage des options d’affichage permet de faire
figurer les seules informations utiles : marge libre,
marge totale, liaisons entre activités, chemin critique.

Méthodologie et conseils
L’utilisation des codes de couleur enrichit la lisibilité du schéma. A minima,
il est conseillé de faire figurer le chemin critique en rouge et les autres
activités en bleu (convention habituelle). Il est aussi possible de définir des
codes de couleur par type de travaux.
L’utilisation des différents modes de filtres et de tris des activités permet de
produire, de manière dynamique, des affichages facilitant les analyses de
situation. ■
Le diagramme de Gantt est l’outil historique du management des délais
du projet. Il affiche les dates prévisionnelles de réalisation des activités.

Avantages
• Le diagramme de Gantt est l’outil le plus populaire du
management de projet. Il est simple, intuitif et ne
nécessite aucun mode d’emploi.
• Il établit les fondations de la maîtrise des délais du projet.

Précautions à prendre
• L’ordre des activités dans le diagramme de Gantt est
généralement celui de l’organigramme des tâches. Cet
ordre peut ne pas faciliter la lecture des liaisons de
dépendance entre activités. Les choix d’ordre d’affichage
doivent systématiquement privilégier la simplicité de
lecture pour les parties intéressées.
 OUTIL Le diagramme temps-
25 temps

AFFICHER L’ÉTAT DE SANTÉ DES

DÉLAIS DU PROJET

Résumé
Le diagramme temps-temps est un moyen synthétique d’afficher l’état
de santé du projet sur le volet des délais.
 Il peut être élaboré lors de la réunion d’avancement, avec l’ensemble de
l’équipe de projet. Il concrétise visuellement les décisions collectives et
les engagements de chacun vis-à-vis des délais.
Il est utilisable à la fois pour un projet mais aussi en multi projet : la date
de fin prévue pour chaque projet est affichée. Les projets en retard sont
alors particulièrement mis en exergue.

Insight
The time-time chart is a synthetic means of posting the state of the
projects deadlines. It can be elaborated during the progress meeting, with
the entire project team. It visually solidifies the collective decisions and
commitments of everyone in relation to the deadlines.
It is applicable for a single project as well as multiple projects: the
planned closing date for each project is posted. Particular focus is then
given to the overdue projects.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le diagramme temps-temps permet de :
• garder la trace des prévisions passées ;
• conserver les dates réelles de passage des jalons précédents, et les
écarts de délais par rapport aux prévisions initiales ;
• afficher les informations de dates prévisionnelles pour les jalons à
venir ;
• mettre en avant les moments du projet où les changements de
délais prévisionnels ont eu lieu.

Contexte
Ce diagramme est établi en utilisant les données issues de la maîtrise des
délais. Il est généralement réalisé en complément du diagramme de Gantt.

Comment l’utiliser ?
Étapes
 • Choisir les jalons à faire figurer. Éventuellement, choisir des
dates de fin d’activités majeures.
• Initialiser le schéma : mettre au point 0 la date d’initialisation du
schéma. Marquer les dates prévisionnelles de franchissement des
jalons sur l’axe vertical.
• Faire vivre le schéma : pour chaque nouvelle période, mentionner
les nouvelles prévisions. Tracer les segments de droite qui les
relient à la prévision immédiatement antérieure.
• Utiliser le diagramme dans le tableau de bord du projet et dans
les communications sur les délais pour les parties intéressées et
formées.

Méthodologie et conseils
La construction du schéma se fait, de période en période. Le tracé des
segments de droite d’une période à la suivante pour le même événement est
significatif de l’état de santé du projet :
• Un segment qui monte traduit l’annonce d’un retard prévu sur le
jalon.
• Un segment à l’horizontal signifie que la prévision ne change pas,
et qu’elle va donc être tenue.
• Un segment descendant montre que l’équipe projet a décidé de
revoir de manière optimiste la prévision et que le jalon allait être
atteint plus tôt.
• Quand les événements choisis sont des jalons de projet, le
décalage d’un jalon entraîne assez fréquemment le décalage des
jalons postérieurs, sans que cela soit systématique.
• Le nombre d’événements (jalon ou fin d’activité) ne doit pas
dépasser dix. Cinq à huit événements représentent une cible
efficace, qui préserve la lisibilité du schéma.
• La périodicité de mise à jour se situe entre la semaine et le mois.
• L’absence d’une mise à jour sur une période ne met pas en péril
le diagramme : la mise à jour suivante se fait, et les segments de
droite sont deux fois plus longs.
• Il est conseillé de démarrer l’élaboration du schéma dès le début
du projet. Cependant, il est tout à fait possible de démarrer son
élaboration à tout moment dans le projet. Le point 0 étant alors
la date de début du diagramme. ■
Le diagramme temps-temps, appelé aussi courbe à 45°, affiche
l’évolution des délais prévus sur une courbe, de la même façon que l’on
affiche classiquement l’évolution des coûts.

Avantages
• Le diagramme temps-temps condense la vision
historique, présente et future des délais du projet.
• Il facilite la capitalisation en fin de projet, en identifiant
les moments où les dérives se sont produites.

Précautions à prendre
• Très puissant, il n’est pas accessible intuitivement pour
les non initiés. Une explication préalable ou une
formation doit être apportée.
 OUTIL Méthodes d’estimation
26 de coûts

SCHÉMATISATION DES DEUX

MÉTHODES D’ESTIMATION DE
COÛTS : PAR ANALOGIE ET
ASCENDANTE

En résumé
Les méthodes d’estimation s’appliquent tout au long du déroulement du
projet, tout d’abord au niveau global du projet, puis de plus en plus
finement sur des contenus circonscrits et précis.
 • La méthode analogique consiste à identifier une réalisation
passée comparable au périmètre à estimer, à en prendre le coût
réel, et à considérer cette Valeur comme la nouvelle
estimation après lui avoir fait subir des ajustements.
• La méthode ascendante assure la sommation de toutes les
estimations, quelle que soit leur origine, pour déterminer le
budget global.
Chaque estimation est produite avec son dossier d’estimation.

Insight
The estimation methods are applied throughout the course of the project,
firstly on the overall project level, and then more and more finely defined
on specific contents. The analog method aims at identifying a comparable
basis among past projects, and use new scope and economic conditions
regarding the new project to formulate an estimate.
The bottom-up method provides the summation of all estimates,
regardless of their origin, to determine the overall project budget.
Each estimate is produced with the estimation file.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Répondre aux questions des commanditaires : combien pensez-
vous que cela va coûter ?
• Établir les références de coûts qui serviront de base au pilotage
du projet.
• Garder une trace de la méthode employée pour produire une
estimation de coût, pour faciliter les ré-estimations ultérieures.

Contexte
À toutes les étapes du projet, il est nécessaire de produire des estimations de
coûts.
La méthode par analogie est adaptée en permanence, dans la mesure où le
périmètre sur lequel elle peut s’appuyer est variable :
 • En début de projet, elle s’applique sur la totalité du projet, en
cherchant un projet comparable ou proche.
• En cours de projet, elle s’applique à un sous-ensemble
d’importance du projet, ou à des tâches réduites à réaliser à court
terme pour lesquelles il faut une estimation assez précise.
• Lors de la réalisation du projet, toutes les tâches peuvent être
estimées par analogie, ou par obtention de devis ferme des
fournisseurs pour la part achetée.
La méthode ascendante est à l’œuvre lors du remontage du budget : les
éléments détaillés ont été chiffrés. Il faut les sommer pour obtenir
l’ensemble des coûts du projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir précisément le contenu qui va être l’objet de l’estimation.
Le recours à l’organigramme des tâches est alors une bonne
pratique. L’estimation peut porter à n’importe quel niveau de
décomposition du projet.
• Rechercher dans les données de l’entreprise des projets
analogues, ou des projets pouvant avoir contenu des tâches ou
des lots analogues. Retrouver les données de coût réel associées,
ainsi que les dates associées, les lieux de réalisation et les
éventuels ratios de dimensions entre ces travaux (exemple de
nombre de personnes à déménager dans l’exemple ci-contre).
• Prendre comme estimation le coût réel du périmètre analogue, et
lui appliquer les coefficients correctifs :
– ratio de dimensionnement des travaux ;
– variation des conditions économiques, entre la date de
réalisation passée et la date de réalisation future de la
tâche ;
– intégration d’un coefficient de localisation éventuel, si
les lieux de réalisation sont différents (zone occidentale
et pays à bas coût par exemple).
• Faire la somme de toutes les estimations produites grâce à la
méthode ascendante.
 • Analyser en fin de projet les écarts entre les coûts réalisés et les
estimations réalisées pour améliorer la capacité future à détecter
les analogies et les coefficients d’ajustement à appliquer.

Méthodologie et conseils
Une estimation ne peut être produite et communiquée que si elle est
accompagnée de la description du contenu estimé, exclusion comprise, des
conditions économiques considérées, des hypothèses prises, et de
l’incertitude associée. ■
Prévoir des coûts est un art délicat, qui s’appuie sur la connaissance du
passé et sur le bon sens arithmétique !

Avantages
• Produire à tout moment une estimation, dont la crédibilité
est fournie par la référence à une capacité à faire dans le
passé.

Précautions à prendre
• Le fait d’indiquer l’incertitude associée à une estimation
permet de rappeler en permanence à toutes les parties
prenantes que ce n’est qu’un pari sur l’avenir, et que la
réalité s’imposera au moment de la réalisation.
OUTIL
27
Le budget du projet

ÉVOLUTION DU BUDGET DANS LES

PHASES DU PROJET
 Résumé
Le budget de projet est un document qui matérialise le contrat liant le
chef de projet et son commanditaire sur les ressources financières
allouées au projet. Il en est élaboré plusieurs versions au cours du projet,
au même rythme que les grandes phases du projet.

Insight
The project budget is a document that embodies the contract between the
project manager and project sponsor, regarding the financial resources
allocated to the project. Several versions are developed during the
project, stage after stage.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Sommer la totalité des dépenses prévisionnelles du projet, et
créer une référence sur laquelle le pilotage des coûts s’appuie.
• Permettre à l’entreprise de réserver une part de ses ressources au
projet.
• Préparer la ventilation des dépenses sur les différentes années du
projet, pour les projets pluriannuels.
• Intégrer la provision pour risques et aléas dans le montant total
des dépenses à prévoir.

Contexte
Le budget est présenté et ses variations particulièrement documentées dans
les réunions du comité de pilotage de jalons.
Les budgets sont l’œuvre des différents membres de l’équipe projet. Ils sont
contributeurs :
• des estimations de sous-ensembles, de lot ou de tâche ;
• des choix de conception de solution qui conduisent à des
variations de coûts ;
 • des stratégies de réalisation de projet, par réalisation en interne ou
par appel à des fournisseurs externes, qui conduisent à des
niveaux de coûts et de risques variables.
Les budgets sont aussi par anticipation réajustés par des coefficients :
• variation des taux de change sur la période du projet ;
• prise en compte de l’inflation (ou de la déflation) ;
• prise en compte de facteur de localisation, en cas de changement
de lieu de production des solutions de projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Demander au commanditaire, au démarrage du projet, quel est le
besoin à satisfaire de manière globale, et l’allocation budgétaire
associée. Cette enveloppe constitue un cadre que les travaux
d’études d’opportunité devront respecter. C’est le premier
budget du projet, qui en fait doit plutôt être considéré comme un
objectif.
• Élaborer un budget de projet global issu de la phase
d’opportunité. Les méthodes globales ou analogiques sont
utilisées pour produire la première estimation, premier réel
budget du projet.
• Élaborer un budget de référence en fin de phase de conception,
puis en fin de phase de développement, en utilisant des
méthodes de plus en plus détaillées. Le temps passé pour réaliser
un budget s’accroit avec son niveau de détail.
• Analyser en fin de projet les écarts entre les coûts réalisés sur les
différentes tâches et achats du projet et les coûts prévisionnels
inscrits au budget. Proposer des modifications de méthodes
d’estimation.

Méthodologie et conseils
Un budget de projet s’élabore avec les méthodes les plus détaillées
disponibles à l’état d’avancement, et une vérification de cohérence est à
faire avec une méthode d’estimation plus globale. En cas d’incohérence
dans les résultats produits par ces deux méthodes, un deuxième passage des
méthodes les plus détaillées sera réalisé. ■
Pour piloter ses coûts, il faut savoir d’où l’on part (le budget) et
comment les dépenses sont en train de se faire (les tableaux de pilotage
de la charge et des achats).

Avantages
• Définir la référence de pilotage des coûts du projet, pour
pouvoir en permanence calculer les écarts de coûts et
donc réajuster par anticipation (cf. outil 40).
• Montrer progressivement aux commanditaires la
tendance coût du projet, pour provoquer les recadrages,
voire les arrêts de projet.

Précautions à prendre
• Il existe deux grands cas de dépassement de budget : une
gestion calamiteuse des coûts, ou une estimation de
départ qui ne pouvait être tenue.
 OUTIL La provision dans
28 un projet

MISE EN PLACE D’UNE PROVISION

PROJET

Résumé
La provision projet est un montant financier mis en place dès le début du
projet et surveillé tout au long de l’exécution du projet, pour absorber les
écarts qui interviennent en cours de réalisation.
Elle comprend une part « aléas » et une part « risques », qui sont ensuite
gérées globalement dans le déroulement du projet. Les risques identifiés
 et les incertitudes ont aussi des conséquences sur le planning, et
nécessitent la mise en place en parallèle de tâches « tampons ».
Elle est gérée de manière transparente, ou cachée suivant la culture de
l’entreprise et le contexte commercial dans lequel le projet se déroule. Il
est rare qu’un projet vendu à un client externe annonce son vrai montant
de provision.

Insight
The project provision is a financial amount established early in the
project and monitored throughout the project to absorb extra costs that
happen during project progress, due to hazards and risks.
It includes a part for hazards and another one for risks, which are then
managed globally in the project. Identified risks and uncertainties also
have implications on planning and require “buffers” tasks.
Provision is managed transparently or hidden, depending on the culture
of the company and the business environment in which the project takes
place. It is rare that a project sold to an external client announces its true
amount of provision.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Définir une marge de manœuvre de gestion pour le chef de projet.
• Chiffrer à l’avance la part prévisible de dérives en termes de
coûts, que ce soit par les aléas et incertitudes inhérentes aux
projets, ou par la concrétisation de risques, et ainsi se donner les
moyens de tenir la prévision budgétaire à la fin de projet.
• Permettre à l’entreprise de réserver une part précise de ses
ressources au projet.

Contexte
La provision du projet est définie dès les premières estimations produites.
Tous les acteurs en charge des estimations et des études sur le projet doivent
donner des indications sur les précisions de leurs estimations, et sur les
risques associés à leur périmètre de collaboration. Ces informations servent
à alimenter les calculs pour le montant de la provision.

Comment l’utiliser ?
Étapes
Établir la première provision du projet dès la production des premières
estimations de coût du projet en intégrant :
• la part aléas sur la base du coefficient d’aléas communément
retenu dans l’entreprise sur des projets de même famille ;
• la part risques sur la base de la première analyse de risques
disponible à ce stade ; elle est construite à grosse maille ; le
contrôle de cohérence se fait par comparaison avec les montants
de provision de projets similaires récents.
À chaque phase du projet, la part consommée de la provision est tracée, et
le solde de provision calculé. De nouvelles estimations de provisions sont
produites en fonction de l’évolution de l’exposition aux risques.
Au fur et à mesure de l’avancement du projet, les écarts de réalisation
favorables permettent de reconstituer la provision. Les écarts défavorables
sont arbitrés en fonction de leur niveau.
En fin de projet, tous les écarts de réalisation ayant été arbitrés, le solde de
provision est restitué à l’entreprise.

Méthodologie et conseils
La provision projet est établie en intégrant deux volets : aléas et risques. Il
n’est pas nécessaire ensuite d’en assurer la gestion de manière séparée. La
traçabilité des risques est elle-même assurée par la fiche de risque et la fiche
action risque.
La provision intégrée dans le budget peut aussi avoir des conséquences sur
le planning. Il est alors nécessaire de procéder de la même façon avec le
planning :
• définir à l’avance les dépassements de durées possibles sur
certaines tâches, avec les impacts en charges et en disponibilité
de ressources ;
• mettre en place dans le planning des tampons (buffer) qui
permettront d’absorber les éventuels retards. ■
Définir une provision pour se donner les moyens de réajuster de manière
pro-active les travaux du projet !

Avantages
• La provision projet est l’outil de l’autonomie du chef de
projet. Elle évite au chef de projet de rendre compte à une
tutelle à chaque écart.
• La provision projet, étendue aussi au planning, remet de
la flexibilité et du jeu dans le système projet, et c’est ce
qui va lui permettre de ne pas être grippé.

Précautions à prendre
• La provision projet ne doit pas toujours être affichée en
toute transparence… Il existe des entreprises dans
lesquelles les provisions définies par les chefs de projet
sont immédiatement confisquées par la direction. Dans ce
cas, la provision peut être gérée dans un tableau propre
au chef de projet, avec toutes les bonnes pratiques de
gestion associées.
OUTIL La check-list
29 des risques

EXTRAIT D’UNE CHECK-LIST DES

RISQUES
 Résumé
Ne pas repartir de la feuille blanche ! Une check-list des risques est un
document élaboré au niveau de l’entreprise, utilisée par tous les projets
concernés et mis à jour grâce au retour d’expérience des projets pour
lesquels elle a été utilisée.
Les risques proposés ont été rédigés soigneusement, et constituent donc
un référentiel de risques pertinent, qui contribue à l’instauration d’une
culture risques adaptée au sein du projet.

Insight
A check-list of risks is a document prepared by the company, used by all
relevant projects and updated through feedback from projects that have
used it.
The risks which are included inside this check-list must be carefully
drafted. This enables the check-list to become a repository of relevant
risks that contribute to the establishment of a risk culture within the
project.

[Link]
« Éviter les collisions dans nos projets avec le management des
risques »

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
 • Accélérer la phase d’identification des risques, en disposant d’une
liste des risques les plus fréquents sur les projets de la même
famille.
• Modéliser l’approche risque en proposant des risques bien
formulés.
• Mettre le pied à l’étrier des membres de l’équipe projet, en
produisant en une très courte séquence de travail la première
liste des risques du projet.
• Profiter de l’expérience des autres projets de l’entreprise, et ainsi
détecter au plus tôt des risques que d’autres méthodes
d’identification n’auraient pas permis de trouver.

Contexte
L’élaboration et la mise à jour d’une check-list des risques est normalement
à l’initiative de la structure en charge du déploiement du management de
projet dans l’entreprise. Cependant, de telles structures n’existent pas dans
toutes les entreprises. En cas d’absence de check-list, un chef de projet peut
prendre l’initiative d’en créer une première en s’appuyant sur son
expérience des projets passés.
Une check-list est nécessairement associée à un contexte d’emploi. Elle ne
s’applique qu’à des projets de la même famille. Il n’existe donc pas une
check-list unique applicable à l’ensemble des projets connus.

Comment l’utiliser ?
Étapes
Pour préparer la première réunion d’identification des risques, le chef de
projet recherche dans son entreprise les check-lists de risques existantes. Il
sélectionne celle qui correspond le mieux au type de projet à analyser. En
cas d’absence, il en constitue une à partir des registres des risques des
projets passés comparables auxquels il a participé.
La check-list est proposée à la lecture du groupe réuni en salle. Chaque
proposition de risques est analysée par le collectif :
• analyse de la proposition au sens premier de la formulation du
risque. Décision de la reprendre en l’état ou non ;
• recherche d’idées adjacentes, issues de la première formulation,
qui pourraient être des risques applicables sur le projet.
La check-list peut être balayée de manière systématique, notamment lors de
ses premiers usages. Avec l’habitude, l’équipe projet peut collectivement
décider de se focaliser sur certaines parties de celle-ci.

Méthodologie et conseils
L’élaboration d’une check-list répond aux critères suivants :
• La rédaction de chaque risque est précise : les risques proposés
sont bien des événements pouvant avoir des conséquences sur le
déroulement du projet.
• Les risques sont organisés en groupes homogènes, par nature ou
conséquence de risque. ■
On utilise la check-list pour gagner en pertinence dans l’identification
des risques.

Avantages
• Rapidité et efficacité de la détermination des premiers
risques du projet.
• Alignement de l’équipe projet sur la notion de risques et
sur les risques à considérer dans le projet.

Précautions à prendre
• Remonter les informations issues du retour d’expérience
du projet, pour permettre d’ajuster la check-list au fil de
l’eau, et ainsi préserver sa pertinence.
• Dans l’animation de la réunion qui utilise la check-list,
veiller à présenter chaque proposition comme une aide à
la détermination des risques, et non comme un carcan
dans lequel il faut entrer !

Comment être plus efficace ?

Adapter une check-list générique
Même s’il n’existe pas une check-list universelle, il peut être utile de
s’inspirer d’une check-list générique pour la re-contextualiser à votre
projet :

CAS d’une check-list des risques associée

à un projet informatique
Dans le cas d’un projet de développement applicatif, l’équipe projet a
identifié les risques sur la base de la check-list suivante :

Risques liés au besoin

• Spécifications ambiguës
• Complexité des exigences
• Compétence des utilisateurs finaux
• Demandes de changements fonctionnels au cours du projet
• Nouvelles exigences en cours de projet
• Conflits entre utilisateurs

Risques techniques
• Déficience des propriétés non fonctionnelles (sécurité,
maintenabilité, efficacité)
• Difficulté d’intégration/urbanisation avec les autres systèmes
(nombre de liens avec les systèmes existants et systèmes futurs)
• Environnement de recette instable
• Mise en place d’un environnement technique peu maîtrisé
• Problèmes possibles de temps de réponse liés à l’architecture
• Disponibilité, intégrité ou confidentialité des données
• Rapidité d’évolution des technologies (risque d’obsolescence)
• Mauvaise installation

Risques liés au développement

• Absence de motivation des développeurs
• Processus de développement inadapté (ex : développement agile
alors qu’un waterfall serait plus approprié, ou l’inverse)

Risques liés à la sous-traitance

• Propriété intellectuelle du code
• Manque d’expertise de la maîtrise d’œuvre
• Expertise rare / impossible à remplacer

Risques liés au déploiement

• Sabotage / résistance par les utilisateurs
• Insécurité du système d’information
• Sous-estimation de la maintenance ■
OUTIL
30
Le registre des risques

LE MODÈLE DE REGISTRE DES

RISQUES
 [Link]
« Auto-diagnostic : votre profil face aux risques dans les projets »

Résumé
Le registre des risques permet d’agréger en un document unique la
totalité des risques identifiés pour un projet.
Il facilite par ailleurs la mise en commun des risques d’un portefeuille de
projets de l’entreprise.
Il comprend les données descriptives essentielles de chacun des risques.
Il est mis à jour au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Un registre des risques peut contenir des risques de maturité différente :
certains risques ont été identifiés depuis le début du projet et ont déjà fait
l’objet d’actions de réduction. Les risques les plus récemment identifiés
n’ont pas forcément été traités.

Insight
The risk register aggregates into a single document all of the risks
identified for the project.
It also facilitates the sharing of risks from a projects portfolio within the
company.
It includes essential descriptive data on each risk, and is updated as and
when the project progresses.
A risk register may contain risks with different maturities: some risks may
have been identified since the beginning of the project, and have already
been subject to reduction actions. The most recently identified risks may
not have been processed yet.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Disposer d’une vision d’ensemble des risques du projet.
• Assurer que tous les risques du projet sont bien sous contrôle, et
qu’une évaluation est disponible pour chacun d’eux.
 • Valider que l’exposition globale aux risques du projet est
compatible avec les seuils définis par l’entreprise.
• Vérifier que les responsabilités de risques sont bien ventilées sur
les personnes les plus compétentes pour les traiter, sans
surcharger un individu en particulier.

Contexte
Le registre des risques est un des premiers documents établis par le chef de
projet. Il en est le responsable. Ce document recense au fur et à mesure du
projet chacun des risques identifiés, tout au long de l’avancement du projet :
• au début du projet, les risques issus de l’analyse préliminaire des
risques sont alors intégrés ;
• au cours des différentes séances de détermination des risques
(réunion d’avancement, comité de pilotage, etc.) ;
• au cours des travaux d’exécution du projet, qui peuvent faire
apparaître de nouveaux risques ou nécessiter des modifications
d’évaluation de risques connus.
Tous les membres de l’équipe projet doivent avoir connaissance du contenu
du registre des risques, même si certains d’entre eux n’auront jamais à
prendre la responsabilité d’un risque particulier.

Comment l’utiliser ?
Étapes
Le format type du registre des risques est établi et sa localisation dans le
système d’information du projet est communiquée à tous les membres de
l’équipe projet.
Le registre des risques est initialisé par les risques issus de l’analyse
préliminaire des risques du projet. Il peut arriver que le projet soit issu d’un
contrat initial formel, qui décrivait une première liste de risques. Dans ce
cas, ce sont ces risques qui sont les premiers insérés dans le registre des
risques.
Toute modification apportée sur un risque par son responsable est transmise
au chef de projet pour mise à jour du registre des risques.
Le registre des risques est présenté à chaque réunion d’avancement du
projet, pour vérifier que son état reflète bien la situation risque du projet.
Méthodologie et conseils
Le chef de projet demande à ses équipiers de lui remettre, la veille de la
réunion d’avancement, les dernières informations de risques, pour anticiper
la mise à jour du registre des risques. Cela permet de focaliser le temps
passé sur les risques au partage des risques du projet et à l’élaboration de
plan d’actions concertées.
Il en résulte deux bénéfices pour le projet :
• la création d’une solidarité d’équipe sur les risques : dans
l’élaboration des plans de réduction des risques, puis, lors de
risques avérés, dans la mise en place des plans de secours et la
prise en compte des conséquences sur l’ensemble du projet ;
• la création d’une culture risque pour le projet, qui peut aussi
alimenter la culture risque de l’entreprise. ■
Un risque a-t-il été identifié ? Allez voir le registre des risques !

Avantages
• Vision partagée et consolidée de l’exposition aux risques
du projet.
• Base de travail pour établir la provision pour risques du
projet.

Précautions à prendre
• Ne pas laisser ce document sans mise à jour régulière,
pour éviter de diffuser des informations erronées sur le
projet.
 Le plan
OUTIL
31
de communication
du projet

EXEMPLE D’UN PLAN DE

COMMUNICATION D’UN PROJET
D’IMPLANTATION D’UNE
MÉDIATHÈQUE

Résumé
Certains projets impliquent de nombreux acteurs et services, et il est
recommandé d’établir un plan de communication en début de projet,
pour permettre à chacun d’accéder à l’information dont il a besoin.
Ce plan de communication intègre :
• l’identification des destinataires de l’information ;
• une description de l’information à diffuser (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique,
etc.) ;
• les méthodes utilisées pour diffuser les divers types
d’information ;
• les fréquences ou dates qui précisent à quel moment chaque
type d’information est transmis.

Insight
Some projects involve many actors and services, and it is recommended
to establish a communication plan early in the project to allow everyone
to access to the information they need.
This communication plan includes:
• the identification of recipients of information;
• a description of the information to be disseminated (progress
reports, data, schedule, technical documentation, …);
• the methods used to distribute various types of information;
• the frequency or dates that specify when each type of
information is transmitted.

[Link]/GgThJg
La communication, première compétence du chef de projet

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Informer l’ensemble des parties prenantes concernées par le
projet ou qui en subissent un impact.
• Organiser les actions de communication, en déduire la charge de
travail induite, et l’intégrer dans les activités du projet, pour
garantir qu’elles seront bien réalisées.

Contexte
Le plan de communication est conçu une fois que le chef de projet a réalisé
un premier cadrage du projet, de ses impacts, et de l’ensemble des parties
prenantes qui vont être touchées.
Il peut être élaboré en relation avec la direction de la communication de
l’entreprise, pour profiter du savoir-faire, et pour en faciliter l’exécution
grâce à un soutien plus fort.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Identifier l’ensemble des parties prenantes du projet.
2. Segmenter ces parties prenantes en différents groupes cibles.
3. Déterminer les types de messages que l’on souhaite diffuser à
chaque groupe cible.
4. Sélectionner les moyens de communication compatibles avec
la culture d’entreprise.
5. Établir un budget prévisionnel de communication à intégrer au
budget du projet.
6. Mettre en place un processus de contrôle afin d’évaluer
l’efficacité du plan de communication à tout moment.

Méthodologie et conseils
Vérifier la robustesse du plan de communication en répondant aux
questions suivantes :
• Toutes les cibles ont-elles été prises en compte ?
• Chaque action de communication a-t-elle été affectée à un acteur
du projet ?
 • Le plan de communication prévoit-il un dispositif de recueil et de
traitement des réactions sur le projet ?
• Comment la direction est-elle impliquée dans le plan de
communication ?
• Le client a-t-il validé le plan de communication ?
• Le plan de communication contient-il un planning des actions de
communication ?
• Le plan de communication est-il cohérent avec les grands jalons
du projet ? ■
« La communication requiert 25 % du temps du dirigeant », Chester
Barnard.

Avantages
• La mise en place d’une communication régulière réduit
les risques de rumeurs et de peurs associées au projet.
• La transparence favorise l’acceptation du changement
généré par le projet.

Précautions à prendre
• Utiliser des supports de communication simples.
• Être à l’écoute des réactions de chacun.
• Communiquer plutôt largement, sans pour autant noyer
les gens sous l’information.
• Favoriser l’explication et la disponibilité de
l’information.
OUTIL Les précautions
32 juridiques

DEUX PIÈGES DANS LESQUELS IL

EST IMPORTANT DE NE PAS TOMBER

En résumé
 La réalisation d’un projet nécessite régulièrement le recours à des
fournisseurs. 2 points d’attention doivent être mis sous contrôle :
• Dans le cas d’achat de prestations hors contrat d’intérim, le
lien de subordination doit impérativement rester entre le
prestataire et la société l’employant, pour éviter le délit de
marchandage.
• Dans le cas d’un contrat passé avec une obligation de résultat,
l’équipe projet veillera à ne pas ajouter d’exigences ou de
contraintes en cours de projet, sans autre adaptation du
contrat, pour éviter que le fournisseur puisse justifier de ne
plus tenir les résultats convenus. C’est le risque d’immixtion.

Insight
The implementation of a project requires the regular use of suppliers. 2
points of attention must be brought under control:
• In the case of purchase of services out of interim agreement,
subordination must remain between the provider and the
company that employs him. This prevents the illegal
subcontracting.
• In the case of a contract with an obligation of result, the
project team will make sure not to add requirements or
constraints during the project without further adaptation of
the contract, to avoid the supplier to justify from not achieving
the objectives. This is the risk of interference.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Se prémunir des deux pièges essentiels qui guettent les chefs de projet dans
leurs relations avec leurs fournisseurs :
• Le délit dit « de marchandage » dans l’achat de prestations
intellectuelles, pouvant conduire à des sanctions pécuniaires ou
des peines d’emprisonnement, pour les personnes responsables
de la société fournisseur comme de la société client. « Toute
opération à but lucratif de fourniture de main-d’œuvre qui a pour
 effet de causer un préjudice au salarié qu’elle concerne ou
d’éluder l’application des dispositions de la loi, de règlement ou
de convention ou accord collectif de travail, ou «marchandage»,
est interdite » (Article L8231-1 du Code du travail). Le délit de
marchandage est établi lorsque le prestataire intervient au sein
de l’équipe projet comme un équipier de l’entreprise, alors qu’il
devrait prendre ses directives au sein de son entreprise
employeuse.
• Le risque d’immixtion, dont la conséquence est la possibilité pour
un fournisseur de ne plus tenir son obligation de résultats
initialement établie dans le contrat. Il intervient lorsque le
donneur d’ordre s’immisce dans la réalisation de la prestation,
en imposant une manière de faire ou une nouvelle contrainte à
son fournisseur. Le fournisseur peut ne plus être tenu
responsable de la non-atteinte du résultat attendu.

Contexte
L’achat de prestations intellectuelles permet de mobiliser des compétences
absentes en interne et ainsi de réaliser des tâches de projet souvent
inhabituelles pour l’entreprise.
La contractualisation sous la forme d’obligation de résultats est
généralement plus avantageuse pour le chef de projet, pour peu que les
conditions soient requises : capacité à expliciter précisément le résultat final
attendu, et capacité à trouver un fournisseur acceptant de s’engager sur une
obligation de résultat.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Définir précisément les livrables attendus et les
caractéristiques de la prestation attendue dans le cadre du
contrat défini. Le pilotage de la relation se fera sur cette seule
base.
2. Établir les modalités de fonctionnement avec le fournisseur :
– Dans la sous-traitance de prestations, définir les règles
de fonctionnement avec le prestataire. Mettre en place
des conditions de travail sans risque : si le prestataire
 dispose d’une adresse électronique projet, celle-ci
dispose d’une extension du type « ext » ou « externe ».
– Dans les contrats avec obligation de résultats : définir
les modalités de comptes-rendus d’avancement :
périodicité et nature des informations transmises.

Méthodologie et conseils
Même si le chef de projet a peu de risques d’être personnellement en cause
dans les deux pièges concernés, il est de son rôle essentiel de protéger son
entreprise et ses dirigeants en mettant en place les règles de fonctionnement
adaptées. ■
Les risques juridiques sont réels dans les projets. Leurs conséquences
peuvent être insoutenables pour les entreprises.

Avantages
• Éviter des pièges qui peuvent avoir des conséquences
néfastes sur le projet : abandon de l’obligation de résultat,
délit de marchandage.

Précautions à prendre
• Les règles mises en place pour éviter le délit de
marchandage ont pour conséquence de limiter
l’intégration du prestataire dans la vie collective de
l’entreprise cliente. Il peut en résulter une démotivation,
voire une démobilisation. Pour limiter les impacts
négatifs, Il est important de lui expliquer les raisons de
leur mise en place.
 Le tableau
OUTIL
33
de comparaison
des offres reçues

LE TABLEAU DE COMPARAISON
DES OFFRES REÇUES

Résumé
Le tableau de comparaison des offres reçues est un des pivots du
processus d’achat de produit ou de service. Son modèle peut être établi
 par le service achat, et il est adapté à la spécificité des achats dans les
projets. Ses premières lignes comprennent la liste spécifique des besoins
à satisfaire par l’achat concerné.
Puis, au fur et à mesure du déroulement du processus achat, et des
différentes offres reçues, le tableau est complété des évaluations sur
chacun des critères définis. Cela permet de produire des évaluations
pondérées qui sont cumulées par fournisseur. Il en résulte un classement
des fournisseurs, dont les premiers sont gardés pour les phases finales de
négociation.

Insight
The table to compare received tenders is one of the cornerstones of the
product or service purchase process. His model can be established by the
purchasing department, and it is adapted to the specific procurement in
projects. His first lines include specific list of requirements to be met by
the relevant purchase.
Then, as the procurement process unfolds, and when the various offers
are received, the table is completed with assessments on each criterion.
This allows to produce ratings which are aggregated by supplier. The
result is a ranking of the suppliers, the first of which are selected for the
final stages of negotiation.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Définir l’ensemble des critères a priori qui vont permettre de
choisir le fournisseur retenu pour un achat donné, ainsi que leurs
pondérations relatives.
• Comparer de manière objective les offres reçues, pour pouvoir
choisir la meilleure offre, et ainsi se prémunir d’éventuels
soupçons de conflits d’intérêts.

Contexte
Le tableau de comparaison est aussi utilisé dans les services achat pour les
achats non-projets. Il est donc judicieux de se procurer le modèle de tableau
du service achat, s’il existe, et d’apporter des adaptations projet si
nécessaire.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Établir dès le début de la consultation la liste des critères qui vont
être utilisés pour dépouiller les offres. Établir aussi les
coefficients de pondération à appliquer à chacun d’eux, et le
type d’échelle d’évaluation utilisée. Une échelle de 0 à 5 ou de 0
à 10 est communément admise.
• Communiquer tout ou partie de ces critères dans le dossier de
consultation. Il est recommandé d’intégrer la partie « Critères
qualité » dans le dossier de consultation, pour que les
fournisseurs donnent leurs réponses directement dans ce tableau,
assorties de leurs commentaires et justifications.
• Remplir les « Critères fournisseur » avant même la réception des
offres, car les réponses n’en dépendent pas.
• Analyser les offres une à une, en commençant par les critères
qualité. Pour chaque fonction, procéder à l’évaluation, de
préférence en groupe pluridisciplinaire intégrant des non-
spécialistes, pour garantir la compréhension de la réponse.
• Sommer les évaluations pondérées, et construire le classement
des fournisseurs.
• Exclure les fournisseurs très décalés vers le bas. Choisir pour une
liste restreinte (short list) les 2 ou 3 fournisseurs les mieux
placés, et continuer le processus achat : négociation, choix et
contractualisation.

Méthodologie et conseils
• Certains critères peuvent être rédhibitoires s’ils ne sont pas
satisfaits. Le tableau doit les mentionner.
• Certaines évaluations restent subjectives (« Critères innovation »,
« Réactivité »). Il est important de les poser à plusieurs, dans
une démarche participative et sans logique hiérarchique.
• Il est préférable de remplir les critères de coûts en dernier, pour
qu’ils ne viennent pas influencer de manière inconsciente les
 évaluations des autres critères (préférence inconsciente parfois
de la solution la moins chère, quand la pression sur le budget du
projet est forte). ■
Comparer avec rigueur les offres des fournisseurs, pour faire le bon
choix, et éviter les conflits d’intérêts.

Avantages
• Choisir les deux ou trois fournisseurs les plus adaptés
pour réaliser un produit ou un service, pour lancer la
phase de négociation finale avant choix.
• S’assurer que le fournisseur sera choisi sur des critères
tangibles et incontestables.

Précautions à prendre
• Préparer les critères de choix dès le début de la
consultation, pour les communiquer dans l’appel d’offres,
et les utiliser de manière juste dans le dépouillement.
• Remplir les critères de ce tableau en groupe
pluridisciplinaire pour en renforcer la pertinence.
 DOSSIER
RÉALISER LE PROJET
4
Les objectifs du projet ont été définis, et le chef de projet sait qui fait quoi,
pour quand, pour combien, et avec quels risques ! Les tâches du projet sont
lancées, et il faut s’assurer que tout se déroule conformément aux
prévisions… ou non.

Le pilotage pour garder le cap

De la même manière qu’un navigateur qui traverse l’atlantique, le chef de
projet s’impose des relevés de position les plus réguliers possibles pour
identifier s’il est toujours aligné sur son cap.
Le pilotage du projet se réalise donc de manière continue et permet de
détecter les écarts par rapport aux prévisions. Avec son équipe, le chef de
projet élabore alors de nouvelles prévisions dans le but de réajuster la
trajectoire du projet.

Le projet consiste donc à prévoir pour piloter, et piloter pour re-prévoir !

Piloter pour rassurer le commanditaire

Un commanditaire mal informé est un commanditaire inquiet, et un
commanditaire inquiet peut devenir un commanditaire agressif !
Deux formats de document permettent de structurer les informations à
élaborer et à communiquer :
 • le tableau de bord du projet, pour communiquer de manière
simple et graphique l’état de santé du projet ;
• le rapport d’avancement du projet, qui détaille la situation à date
du projet, pour en faciliter l’analyse, et pour en garder la trace
tout au long du projet.

Méthodes de mesure de l’avancement

complémentaires
3 méthodes de calcul sont symboliques du pilotage de projet :
• l’avancement physique permet de manière fiable de quantifier
l’état d’avancement des travaux, tâche à tâche ;
• la Valeur acquise est un indicateur déduit de l’avancement
physique, qui donne une vision monétaire de l’avancement
physique, et de l’état de santé du projet ;
• les indices de performance en coût et en délai, qui formalisent la
situation du projet.

Le pilotage, préoccupation de toute l’équipe

de projet
Il n’y a pas de bon pilotage sans remontée fiable d’informations du terrain.
Tous les acteurs projet sont mobilisés pour réaliser les travaux, mais aussi
pour faire savoir à quel niveau d’avancement ils se trouvent, quelles
difficultés ils rencontrent, quels risques sont en train d’évoluer.
Une des clés du bon fonctionnement du pilotage est de travailler en
confiance avec les acteurs projet :
• Le chef de projet montre que toutes les informations sont prises
en compte, quelle que soit la situation, favorable ou défavorable.
• Rien n’invite les acteurs projet à cacher ou à transformer une
situation pour se protéger personnellement.
• L’état d’esprit qui règne au sein de l’équipe permet à chaque
acteur d’exprimer les alertes qui leur semblent nécessaires, sans
se mettre eux-mêmes en danger.
Les relevés d’avancement doivent se faire dans le cadre de réunions
rituelles, qui permettent d’installer un tempo dans le projet, comme un
battement de cœur, et de préserver l’engagement de l’ensemble des
équipiers.
 LES OUTILS
34 Plan type d’un rapport d’avancement
35 L’Obeya
36 Le tableau de maîtrise des livrables
37 Le diagramme de Gantt avec avancement
38 L’avancement physique
39 La Valeur acquise
40 Le concept d’IPC et d’IPD
41 Le tableau de bord du projet
42 Le processus de maîtrise des modifications
43 La demande de modification
44 Le tableau de maîtrise des heures passées
45 Le tableau de maîtrise des achats
46 La matrice des risques
OUTIL Plan type d’un rapport
34 d’avancement

STRUCTURE D’UN RAPPORT

D’AVANCEMENT

En résumé
 Le rapport d’avancement est un document produit par le chef de projet
à intervalle régulier sur le projet. Il dresse l’état des lieux, formalise les
faits marquants à la date de rédaction, et présente la re-prévision à fin de
projet.
Il constitue la pierre angulaire de la capitalisation de l’expérience du
projet, en permettant un stockage des informations tout au long du projet.

Insight
The progress report is a document produced by the project manager at
consistent intervals throughout the project. It builds a progress status
chart, formalizes the principal events and introduces the forecast at
completion of the project.
It constitutes the keystone of the project experience formalization by
allowing for data storage throughout the project.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’élaboration périodique du rapport d’avancement de projet permet au chef
de projet de :
• capitaliser les informations ;
• prendre du recul par rapport au pilotage au quotidien du projet et
de son équipe ;
• communiquer formellement vers les parties intéressées : délivrer
ce document au donneur d’ordre, et le mettre à disposition aux
différents membres de l’équipe de management de projet.

Contexte
Le rapport d’avancement de projet intègre des outils de pilotage vus par
ailleurs dans cet ouvrage : planning de Gantt, diagramme temps/temps,
tableau de maîtrise des heures passées, tableau de maîtrise des coûts
d’achat, registre des risques, matrice des risques.
Le rapport d’avancement fait partie de la stratégie de documentation et de
communication du projet.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identifier au démarrage du projet le format retenu pour le rapport
d’avancement, le responsable de cette réalisation (généralement
le chef de projet) et la périodicité associée (documenter
l’ensemble dans le plan de management de projet si ce dernier
existe).
• En fin de période, recueillir l’ensemble des informations
nécessaires à la réalisation du rapport d’avancement. Les
données peuvent venir des comptes-rendus des réunions
périodiques hebdomadaires avec l’équipe de management de
projet, et des informations issues des réunions de franchissement
de jalons.
• Impliquer les membres de l’équipe de management de projet.
Réévaluer la situation du projet dans son ensemble et valider ou
adapter les estimations à fin de projet.
• Formaliser le rapport d’avancement.
• Diffuser auprès de la cible définie dans le plan de management de
projet. Stocker le résultat dans la base documentaire.

Méthodologie et conseils
Le rapport d’avancement est un document fort du déroulement du projet. Il
laissera une trace durable, qui sera exploitée tout au long du projet et aussi
lors des analyses de retour d’expérience en fin de phase et en fin de projet.
Il est important, pour le chef de projet, d’être authentique et honnête dans
son élaboration. Le chef de projet doit s’attacher à expliciter sa perception
de la situation, au moment où il rédige le document.
Le contenu est de la responsabilité du chef de projet, mais il est important
de le faire réaliser par l’équipe de management de projet, pour garantir son
engagement sur les ré-estimations produites. ■
Le rapport d’avancement rassemble l’ensemble des informations
significatives d’un projet au cours de son exécution. Il est périodique.

Avantages
 • Le rapport d’avancement formalise des photos
successives de l’état du projet, de son démarrage à sa
clôture, pour mieux en détecter les dérives.
• Il structure le retour d’expérience du projet au service de
tous les autres projets.

Précautions à prendre
• La présentation de la situation projet au moment de la
rédaction du rapport d’avancement doit être à la fois
fiable et sans manipulation, pour être exploitable et pour
construire la confiance envers le chef de projet.
 OUTIL
35
L’Obeya

UNE SALLE PERMETTANT LE

MANAGEMENT VISUEL DU PROJET

En résumé
L’Obeya (qui signifie « grande salle » en japonais) regroupe toutes les
informations relatives au projet, et permet aux parties prenantes d’en
assurer un suivi visuel global. Au début de chaque journée, le chef de
projet et les équipiers se réunissent dans une salle dédiée au projet.
Chaque mur présente une dimension différente : objectifs du client
 /livrables attendus/ indicateurs qualité et budget / planning de court et de
long terme avec problèmes, tâches et décisions à prendre. À l’aide de
documents papier et de post-its, les équipiers mettent à jour les
indicateurs, identifient les blocages et cherchent à les résoudre. La
communication visuelle facilite le repérage rapide et la résolution des
problèmes.

Insight
The Obeya (meaning « big room » in Japanese) integrates every project
information, and enables stakeholders to ensure a comprehensive visual
monitoring of the project. At the beginning of each day, the project
manager and team members gather in a room dedicated to the project.
Each wall shows a different dimension: objectives of the client / expected
deliverables / quality indicators and budget/short and long term schedule
with problems, tasks and decisions. Using paper documents and post-its,
team members update the indicators, identify difficulties and seek to
resolve them. Visual communication enables rapid identification and
resolution of problems.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Utiliser dans le projet des méthodes du lean management qui ont
révolutionné l’industrie (l’Obeya a été utilisée la première fois
dans le développement de la Toyota Prius).
• Visualiser les réalisations du projet, révéler les problèmes avant
qu’ils ne génèrent des coûts trop importants, réagir
immédiatement, les régler un par un, et améliorer les pratiques
de travail.
• Favoriser l’engagement de l’équipe au travers d’un lieu dédié au
projet.

Contexte
Il est conseillé de mettre en place une première version de ce cockpit projet
dès le démarrage, et de l’améliorer progressivement tout au long du projet.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Choisir les indicateurs clés du projet à mettre en scène
visuellement.
• Aménager l’Obeya : mobiliser une salle, qui sera dédiée au projet
pendant toute sa durée, et équiper les murs de tableaux blancs ou
de feuilles de paperboard. Il est conseillé d’associer les équipiers
à la configuration de la salle, car ils en seront les principaux
bénéficiaires.
• Réunir les équipiers dans l’Obeya pour mettre à jour les
indicateurs :
• Tous les matins pendant une quinzaine de minutes (flash ou
scrum meeting) : chaque équipier met à jour l’avancement sur
ses livrables, et partage ses problèmes opérationnels.
• Toutes les semaines pour planifier la semaine suivante (ce qui
donne un rythme de livraison régulier au projet), synchroniser
les plannings, partager les « lessons learned », mettre à jour les
indicateurs hebdomadaires et résoudre les problèmes principaux.
• De manière ponctuelle, pour résoudre des problèmes bloquants.

Méthodologie et conseils
Pour garantir son intégrité, et assurer la pérennité des rituels d’équipe,
l’Obeya doit idéalement être dédiée au projet. Il faut attacher une
importance particulière à la mise en scène graphique des indicateurs, car
notre cerveau reconnaît un message plus rapidement par le visuel que par
les mots ou les chiffres.
L’Obeya doit intégrer des outils qui vont permettra à chaque équipier de
l’enrichir : feuilles de paperboard, post-its, marqueurs, scotch. Il peut
arriver que les informations se sédimentent et que l’Obeya devienne
confuse : prendre le temps de « nettoyer » régulièrement la salle pour que
les problèmes majeurs puissent continuer à apparaitre sans être noyés.
L’Obeya doit également permettre de mettre en scène les succès de l’équipe
(prototypes, livrables, respect des délais…) afin de préserver sa motivation
sur le long terme.
« Piloter un projet sur un écran d’ordinateur ne marche pas si une seule
personne seulement utilise cette information. Les outils de management
visuel doivent permettre le partage et la communication », Ishio Suzuki.

Avantages
• Le fait de disposer d’une salle dédiée contribue à
cimenter l’esprit d’équipe au sein du projet.
• Le management visuel raccourcit les réunions de 24 %, et
accélère la prise de décision de 64 % (d’après les études
de la Wharton School of Business).

Précautions à prendre
• Ce système « pen & paper » n’est pas adapté à un projet
multi-site.
• Trop d’indicateurs tue les indicateurs : sélectionner ceux
qui ont vraiment du sens pour réussir à les mettre à jour
régulièrement.
 OUTIL Le tableau de maîtrise
36 des livrables

EXEMPLE DE TABLEAU DE
MAÎTRISE DES LIVRABLES

En résumé
Le tableau de maîtrise des livrables du projet présente une vision
intégrée de l’état de l’ensemble des livrables d’une phase du projet. Il
assure la description des méthodes de validation, le suivi des dates
prévisionnelles et réelles de production, et l’association aux versions de
documents, en cas de livraisons multiples.
Centralisé en un seul document, il facilite les analyses de performance du
projet. Il aide dans le suivi au quotidien de l’avancement des travaux.
 Utilisé en affichage pour toute l’équipe, il donne une vision complète de
l’avancement des travaux, des retards et des avances. Il permet à chaque
acteur d’anticiper sur ses propres activités, les conséquences d’écart de
date de livraison.

Insight
The deliverables table presents an integrated vision of the deliverables
state in a project phase. It assures the description of the validation
methods, follows the projected and actual production dates and in the
case of multiple deliverables, the merging of document versions.
Centralized in one document, it facilitates the performance analyses of
the project. It helps in the everyday monitoring of the work progress.
Visible to the entire team, it gives a complete vision of the work
progression, the time delays and advances. It allows every team member
to anticipate its own activities and the consequences of a delivery date
variation.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Lister l’ensemble des livrables décrits dans l’organigramme des
tâches, et associer les informations clés pour la maîtrise de leur
exécution : les méthodes de vérification, les dates associées.
• Disposer d’une vision unifiée de l’état de tous les livrables de la
phase, et pouvoir se focaliser sur les livrables en retard, ou sur
les livrables dont les méthodes de vérification sont les plus
complexes,
• Analyser la performance de la production des livrables par type
de livrables, ou par responsable, pour en déduire des plans
d’actions correctives.

Contexte
L’ensemble des informations de ce tableau peut se trouver dans le système
d’informations du projet. L’organigramme des tâches, associé au planning
mis à jour contiennent l’ensemble de ces informations. La production du
tableau peut être faite de manière automatique. Il devient alors un outil de
présentation des informations sur le contenu du projet, vers les instances de
décision du projet.
Ce tableau peut aussi être réalisé à différents niveaux du projet : pour le
projet dans son ensemble, au niveau des sous-projets et au niveau des lots
qui le constituent.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Vérifier que l’ensemble des informations initiales de ce tableau a
bien été complété : désignation du livrable et de son
responsable, méthode de vérification du livrable, date prévue de
remise.
• Produire le tableau et renseigner les Valeurs de réalisation : date
réelle, numéro de version et commentaires.
• Procéder à des analyses régulières de performance sur les retards
de livraison, sur les difficultés de validation. Identifier les causes
des non-performances et lancer des actions correctives.
• Communiquer ce tableau aux instances de décision du projet lors
des comités de pilotage.

Méthodologie et conseils
• Les méthodes de validation peuvent être très variées. Parmi les
plus fréquentes, on retrouve : la relecture de documentation par
des pairs, les tests fonctionnels, les tests en laboratoire, les
simulations en laboratoire ou sur plateforme, les tests boîte
blanche et les tests boîte noire, etc.
• Les documents livrés et finalement non validés sont mentionnés
en tant que tels sur le tableau, avec un commentaire. Une
nouvelle ligne est alors créée en dessous de la ligne mentionnant
le refus de validation. Cette nouvelle ligne différera par son
numéro de version et sa date de réalisation. ■
Le tableau de maîtrise des livrables contribue à la maîtrise du contenu
en regroupant l’ensemble des informations sur la production des
livrables du projet.
Avantages
• Le tableau donne une vue panoramique de l’état des
livrables de la phase, et permet des analyses pertinentes
de l’efficacité du projet.

Précautions à prendre
• Ce tableau s’insère dans le système d’informations du
projet. Si une partie des données est déjà sous contrôle
dans un autre outil, il faut éviter de ressaisir les données
et organiser une alimentation automatique du tableau.
 OUTIL Le diagramme de Gantt
37 avec avancement

MODÈLE DE DIAGRAMME DE
GANTT AVEC AVANCEMENT ET
LIGNE ISOCHRONE

Résumé
Le diagramme de Gantt avec avancement est le graphique le plus
significatif de la maîtrise de l’exécution du projet. Adossé à
l’organigramme des tâches, il dresse le panorama exhaustif des délais.
 La possibilité de n’afficher que les tâches de regroupement lui confère la
capacité à communiquer aussi vers le niveau des décideurs de
l’organisation.
La ligne isochrone met en exergue les retards et les avances dans les
travaux.

Insight
The Gantt diagram with progress status is the most important chart in
controlling the execution of the project. Supported by the work
breakdown structure, it establishes a complete view of the timetable.
The possibility of only showing the consolidation of tasks provides the
ability to also communicate towards the decision-making level of the
organization.
The status line highlights the delays and advances in the program.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le diagramme de Gantt avec avancement et ligne isochrone est un outil de
présentation visuelle des informations d’avancement du projet. Il permet
de :
• mettre en regard l’avancement physique de chaque activité avec
son avancement délai prévu ;
• détecter les activités dont la probabilité de dépassement de délai
est forte ;
• communiquer auprès de tous les acteurs projet l’état
d’avancement, et permettre à chacun d’apprécier si ses travaux
vont bien pouvoir commencer à la date initialement prévue.

Contexte
Le diagramme de Gantt correspondant à la prévision initiale a été élaboré au
préalable et optimisé. La version qui est utilisée est réaliste, acceptée par
l’ensemble des responsables d’activités et connue de tous.
Cette version est figée dans un état généralement appelé la « planification
de référence ».
L’avancement physique et son relevé périodique sont réalisés. C’est une
donnée d’entrée incontournable de ce graphique.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Pour chaque activité, faire figurer dans le diagramme de Gantt,
sur une ligne spécifique, une nouvelle barre avec les dates de
début et de fin reprévues. Cette fonctionnalité est possible avec
les logiciels de planification.
• Faire figurer l’avancement physique sur la barre des dates
reprévues.
• Valider la cohérence entre l’avancement physique et la date de fin
prévue. Si l’avancement physique est très en retard par rapport à
l’avancement délai, élaborer une nouvelle prévision de date de
fin avec le responsable de l’activité.
• Communiquer auprès de tous les responsables d’activité, pour
qu’ils prennent conscience des décalages (avance et plus
fréquemment retard) sur les activités. Et ainsi, permettre à
chacun de réorganiser son travail.

Méthodologie et conseils
Le relevé, pour chaque activité, de l’avancement physique et de la nouvelle
date de fin prévue à une périodicité fixe est capital pour la qualité du
pilotage. Il peut être instauré sous la forme d’un rituel, dont l’aboutissement
est la production du diagramme de Gantt avec avancement. ■
La ligne isochrone présente l’état de santé du projet. L’affichage des
nouvelles prévisions fournit les consignes de délai à chaque acteur
impliqué.

Avantages
• Le diagramme de Gantt avec avancement est un
graphique simple, de synthèse et montrant les
interdépendances entre activités, donc entre acteurs.
 • Il est indispensable pour tirer les bénéfices des efforts de
planification initiale.

Précautions à prendre
• La régularité du rythme de production est un effort sur la
durée pour le chef de projet. Il veille, pour asseoir sa
légitimité, à la production systématique de ce graphe,
même quand rien ne semble avoir bougé.
 OUTIL
38
L’avancement physique

LE RATIO D’AVANCEMENT
PHYSIQUE

Résumé
L’avancement physique est un ratio entre deux grandeurs physiques,
évalué en pourcentage.
Il détermine de la manière la plus incontestable possible l’état
d’avancement d’une tâche, puis, par agrégation, de tous les
regroupements de tâches, jusqu’au niveau le plus global, à savoir le
projet.
L’avancement physique est le pivot du pilotage de projet, car il rend
possible la comparaison entre la prévision et la réalisation du projet.

Insight
The physical progress is a ratio between two physical values, evaluated
by percentage.
It determines the progress status of a task in the most undisputable
manner. Scalable, it can be evaluated by aggregation at the level of task
groups, as well as at the level of the project.
The physical progress is the central point of the project control because it
allows a comparison between the project’s plan and achievements.

[Link]
L’avancement physique

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Disposer d’une vision fiable de l’avancement réel et mesurable
des travaux.
• Donner la capacité à comparer le déroulement réel du projet avec
les prévisions établies initialement.
• Dialoguer de manière tangible avec les responsables de tâches sur
l’avancement réel de ce qui a été fait.
• Apprendre à mieux évaluer les prévisions de charge et de coûts
sur les tâches.
Contexte
Quels que soient les environnements de projet, l’avancement physique est
toujours applicable. Même s’il est admis qu’il est facile à mettre en œuvre
sur les projets techniques, il reste tout à fait utilisable sur les projets à forte
connotation humaine et conduite du changement.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir, dans le plan de management de projet, les pratiques de
maîtrise de l’avancement physique dans le projet.
• Pour chaque élément maîtrisé en avancement (tâche ou lot de
travaux), définir la méthode d’avancement physique utilisée.
• À chaque relevé périodique de l’avancement (pour la préparation
des réunions d’avancement), demander à chaque acteur projet, la
Valeur d’avancement physique pour les travaux sur lesquels il
est impliqué.
• Exploiter les Valeurs relevées en Valeur acquise, écart coût et
écart délai (cf. outils correspondants dans cet ouvrage). Montrer
aux acteurs projet ce qui a été fait avec l’avancement physique.

Méthodologie et conseils
L’avancement physique est un ratio à ne pas confondre avec l’avancement
délai et l’avancement coût. L’avancement délai donne l’avancement dans le
délai prévu. Si une tâche a été exécutée pendant 3 semaines sur les 6
initialement prévues, son avancement délai est de 50 %. Mais, on ne peut
rien en déduire sur son avancement physique, qui s’attachera, pour sa part, à
évaluer la part produite du résultat attendu. L’avancement coût est
l’analogue de l’avancement délai, sur les montants financiers en jeu. ■
L’avancement physique est un indicateur de pilotage du projet, utilisé
dans l’ensemble des outils assurant la maîtrise des coûts et des délais du
projet.

Avantages
 • L’avancement physique donne la vision la plus précise
possible de la situation du projet. C’est l’outil pivot pour
la maîtrise de projet.
• L’avancement physique est applicable à tout projet et à
toute tâche, de quelque nature qu’elle soit.

Précautions à prendre
• La mise en place de l’avancement physique nécessite de
nombreuses explications auprès des acteurs. Il est
indispensable d’en tirer bénéfices et de montrer ces
bénéfices aux acteurs, pour les encourager à faire
remonter des avancements physiques fiables.

Comment être plus efficace ?

Il existe 6 méthodes d’évaluation de l’avancement physique.

Méthode 1 – La méthode du tout ou rien

Si la tâche est terminée, l’avancement physique est à 100 %, sinon, il est à
0 %.
Cette méthode convient pour les tâches de petit volume de charge, sur des
durées courtes.

Méthode 2 – La méthode 0/50/100

Si la tâche est terminée, l’avancement physique est à 100 %. Si elle est
commencée, il est à 50 %. Si elle n’est pas commencée, il est à 0 %.

Méthode 3 – Le dire d’expert

Dans cette méthode, le responsable de la tâche est supposé suffisamment
expérimenté, à la fois sur les travaux qu’il exécute ou fait exécuter, et sur
l’art d’évaluer l’avancement physique.
Le responsable de la tâche annonce l’avancement physique directement
sous la forme d’un pourcentage.

Méthode 4 – La méthode à unité d’œuvre

Pour les tâches dont le résultat final se mesure grâce à une unité d’œuvre
physique et mesurable (par exemple, le montage de cloisons, le creusement
de tranchées, etc.).
Dans ce cas, l’avancement physique est effectivement déterminé en
mesurant sur le terrain les travaux réellement effectués, avec l’unité
d’œuvre définie :

C’est finalement l’application de la définition de l’avancement physique.

Méthode 5 – La méthode du reste à faire

Dans cette méthode, ce n’est pas le résultat réellement produit que l’on
mesure. Le principe clé est de régulièrement réévaluer la quantité de charge
de travail qu’il reste à faire pour terminer la tâche. Cette réévaluation
s’appelle le « reste à faire ».

Dans cette méthode, il s’agit bien de charge de travail et non pas, comme la
définition de l’avancement physique le stipule, de résultat attendu.

La méthode 6 – Le jalonnement du travail

Lorsqu’aucune des méthodes précédentes n’est accessible, il est alors
possible de procéder à un jalonnement intermédiaire des travaux considérés,
et d’associer les jalons à des pourcentages d’avancement conventionnels,
issus de l’expérience.

CAS de Dérive sur une tâche de programmation

d’une fonction d’impression pour un logiciel
de paie
Dans le cas explicité ci-dessus, que les chefs de projet expérimentés ont
vécu de nombreuses fois, la situation s’explique généralement par la faible
expérience de l’acteur projet. Le rôle du chef de projet est alors de faire
progresser l’acteur projet dans sa capacité à ré-estimer le reste à faire :
• les avancements physiques peuvent gagner en précision ;
• ce qui permet de rendre plus fiables les dates de fin de tâche et
les coûts réels de projet ;
• et donc en conséquence, génère moins de désorganisation dans
l’ensemble des travaux en aval de la tâche considérée. ■
 OUTIL
39
La Valeur acquise

L’INDICATEUR DE LA VALEUR
ACQUISE

Résumé
La Valeur acquise est un indicateur clé d’analyse de la performance du
projet.
Elle est égale à la Valeur qui est prévue au budget de référence pour le
travail effectivement réalisé à cette date. Elle permet de déterminer l’état
 de santé du projet et donne des orientations pour construire les nouvelles
prévisions de projet.
Elle sépare l’analyse de la performance sur les délais et sur les coûts.

Insight
The earned value is a key indicator used to analyze the project’s
performance.
It is equal to the reference budget’s estimated value for the actual work
achieved to date. It determines the health state of the project and gives
orientation to new project planning.
It separates the performance analysis of time and costs.

[Link]
La Valeur acquise

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La Valeur acquise est une Valeur calculée dans l’unité monétaire du budget
de référence du projet. Elle permet de :
• calculer les écarts de performance sur les coûts du projet et ainsi
mieux prévoir le budget à fin de projet ;
• calculer les écarts de performance sur les délais du projet, et ainsi
donner des orientations pour la re-planification ;
• évaluer le maximum du montant à payer à un fournisseur dans le
cas de projet sous contrat de vente, pour sécuriser le client en
évitant qu’il n’ait plus payé que ce qui a été réellement produit.
Contexte
Les calculs de Valeur acquise se font sur la base des estimations
d’avancement physique. La fiabilité des estimations d’avancement physique
produit la fiabilité de la Valeur acquise.
Généralement, la Valeur acquise est une information stratégique pour les
donneurs d’ordre, qui l’utilisent pour disposer du véritable état de santé du
projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Vérifier la disponibilité des avancements physiques de toutes les
tâches en cours de réalisation.
• Calculer la Valeur acquise de chaque tâche et calculer les
agrégats de Valeur acquise sur la base de la décomposition de
l’organigramme des tâches.
• Calculer les écarts coûts et écarts délais associés.
• Procéder aux analyses de situation et déterminer les plans
d’actions pour redresser le projet le cas échéant.

Méthodologie et conseils
• La mise en œuvre de la Valeur acquise est une démarche qui
concerne autant le management du projet que chacune des
parties intéressées. Le chef de projet est amené à former ses
équipes à cette démarche, pour qu’ils en comprennent la
puissance et pour qu’ils en jouent.
• La Valeur acquise se calcule sur des Valeurs d’avancement
physique compris entre 15 et 90 % d’avancement physique. En
dehors de ces bornes, même si le calcul peut être entrepris,
aucune interprétation ne peut en être faite. Seule l’analyse au cas
par cas a un sens. ■
La Valeur acquise est un indicateur de pilotage qui permet de faire les
analyses de performance sur les délais et sur les coûts.

Avantages
 • La Valeur acquise est un indicateur pertinent de
l’avancement du projet. Il permet de dissocier les écarts
en écart coût et écart délai.
• La démarche de la Valeur acquise met en marche un
cercle vertueux : les données d’avancement fournies par
les acteurs sont exploitées et les dérives peuvent être
détectées par anticipation.

Précautions à prendre
• L’utilisation trop mécaniste de cette démarche est de
nature à faire perdre le sens de la réalité. Quels que soient
les résultats de la démarche, le bon sens doit aussi être de
la partie, ainsi que la prise en compte des informations de
terrain.

Comment être plus efficace ?

La Valeur acquise et le budget révisé
La Valeur acquise se calcule sur la base du budget initial.
Au cours du projet, des révisions peuvent avoir lieu. Dans ce cas, une fois
les révisions acceptées et les modifications de contenus transmises aux
responsables des tâches concernées, le calcul de la Valeur acquise se fait
avec le budget révisé, et l’avancement physique sur le périmètre de tâche
révisé.

La Valeur acquise (VA) et les autres courbes

de coûts
La Valeur acquise, appelée aussi parfois CBTE, est généralement associée à
deux autres courbes, tout aussi fondatrices, mais plus classiques, du
management de projet.
La courbe des coûts réels (CR ou CRTE : Coût Réel du Travail Effectué).
Ce sont les dépenses effectivement réalisées jusqu’à la date de l’analyse.
La courbe des Valeurs planifiées (VP ou CBTP : Coût budgétaire du travail
prévu). Ce sont les coûts tels qu’il est prévu qu’ils se réalisent sur la durée
de la tâche. Habituellement, le chef de projet s’intéresse à la Valeur finale
sur la tâche. Dans le cadre de cette courbe, le chef de projet s’intéresse à la
manière dont les dépenses vont se dérouler sur la durée de la tâche, en
fonction de la description qui en a été faite. Cette courbe n’est jamais tracée
manuellement, mais est souvent disponible grâce aux logiciels de gestion de
projet. Dans le cas de tâches pour lesquelles l’affectation est constante, cette
courbe est une droite proportionnelle.

Les différents cas de figure

Ces 3 courbes peuvent être situées les unes par rapport aux autres selon 6
combinaisons. La figure ci-dessus en explicite une : La VA est supérieure à
la VP, qui est supérieure au CR.
Les 6 cas de figure et les interprétations qu’il est possible d’en faire sont
décrits dans le tableau suivant :
CAS d’une Tâche considérée isolément : redresser
la base d’adresses d’un fichier client
de 1 400 noms
Pour cette tâche, il a été prévu une charge de 14 jours homme, réalisée par
deux personnes sur 7 jours de délai, qui devraient travailler à un rythme de
200 adresses par jour.
Le coût unitaire de la journée de travail d’une personne est de 300 €. Le
budget total de la tâche est de 300 x 7 x 2 = 4 200 €.
La prévision de dépense est linéaire, ce qui veut dire que les ressources vont
bien être engagées de manière constante.
Sur la première période (les deux premiers jours d’activité : J1 et J2), les
ressources sont effectivement engagées de manière conforme à la prévision.
La VP est de 1 200 € (600 € par jour sur 2 jours). Le CR est donc superposé
à la VP. Dans le cas présent, le nombre d’adresses redressées a été
seulement de 250, soit un avancement physique de 250/1 400 = 18 %.
La VA est donc de 18 % de 4 200 = 756 €
La VA est inférieure à la VP, ce qui laisse apparaître un problème de
productivité, et potentiellement un problème de retard. Une action est
décidée : il y a plus d’engagement de ressources (en plus grand nombre, ou
plus compétentes et plus chères).
Une troisième personne vient renforcer l’équipe en J3 et J4. Cette ressource
ajoutée ne coûte que 450 € pour les deux jours.

Sur la deuxième période (J3 et J4), les ressources sont donc engagées de
manière supérieure à la prévision. Le CR (Coût réel) en fin de J4 est de
2 850 €. Il passe au-dessus de la courbe VP.
Cette action provoque une accélération de la production : 700 adresses ont
bien été redressées. La VA passe à 2 100 €. Cette Valeur est encore
inférieure à la Valeur planifiée (2 400 € à cette date), ce qui peut encore
laisser présager un retard de la tâche à la fin. Mais l’écart est en train de se
combler. Ce point restera tout de même sous surveillance. ■
OUTIL Le concept d’IPC
40 et d’IPD

LES INDICES IPC ET IPD

 Résumé
Les indicateurs IPC et IPD sont des indicateurs de performance du
projet. Ce sont des Valeurs sans unité, comprises entre 0 et l’infini. La
Valeur normale est 1. Au dessus de 1, il y a surperformance. En deçà de
1, il y a contre-performance. Ils donnent une vision séparée de la
performance des coûts et des délais sur le projet.
L’utilisation de ces indicateurs n’a de sens que pour des Valeurs acquises
supérieures à 15 % et inférieures à 90 % du budget initial. En dehors de
ces Valeurs, aucune conclusion ne peut être tirée.

Insight
The IPC (CPI : Cost Performance Index) and IPD (SPI : Schedule
Performance Index) indicators are project performance indicators.
These are values without unit, ranging between 0 and infinity. The normal
value is 1. Above 1, there is over-performance. Below 1, there is counter-
performance. They give a separate performance viewpoint of the costs
and time on the project.
The usage of these indicators only has meaning for earned values
superior to 15 % and inferior to 90 % of the initial budget. Outside of
these values, no conclusion can be drawn.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les indicateurs IPC et IPD sont au service du pilotage du projet.
• L’IPC permet d’évaluer la productivité des travaux sur la tâche, et
par agrégation, sur l’ensemble des regroupements de travaux.
• L’IPC permet de proposer une nouvelle estimation des coûts pour
terminer une tâche.
• L’IPD permet d’évaluer les possibilités de terminer la tâche dans
les temps. C’est ensuite par le travail sur le planning que le
dimensionnement du retard ou de l’avance peut être effectué.
 • L’IPC et l’IPD sont des indicateurs évolués, qui peuvent être
présentés dans les tableaux de bord de projet dans les
organisations matures en management de projet.

Contexte
Ces indicateurs sont issus des travaux sur la Valeur acquise.
De manière générale, la mise en place de l’IPC est aisée, car elle n’a pas de
lourds prérequis. Il suffit d’avoir mis en place le relevé de l’avancement
physique pour qu’ensuite la Valeur acquise soit calculée. Il est aujourd’hui
assez systématique que les coûts réels soient relevés. Le ratio IPC est donc
alors accessible.
La mise en place de l’IPD a comme prérequis la disponibilité de la Valeur
planifiée, accessible à chacune des réunions d’avancement. C’est moins
fréquent dans les projets. Et cela n’est accessible que par le biais des
logiciels de gestion de projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Calculer les IPC et IPD à partir des informations issues de
relevés d’activités des acteurs.
2. Analyser les Valeurs significativement différentes de 1, Valeur
normale.
3. Construire des plans d’actions pour aligner le projet sur les
délais prévus, et pour réduire les montants de surcoûts liés aux
problèmes de productivité.

Méthodologie et conseils
L’utilisation des indicateurs IPC et IPD n’est possible que pour un
avancement physique supérieur à 15 %, et inférieur à 90 %. Au-delà de ces
bornes, il convient de procéder à une analyse spécifique de la situation.
Le calcul d’une ré-estimation de budget à fin de projet pour une tâche peut
être effectué selon 3 possibilités :
• Ré-estimation détaillée par l’étude des travaux restant à faire.
• Méthode des écarts typiques :
 • Méthode des écarts atypiques :
Budget reéstimé = Coût réel + Budget initial
– Valeur acquise ■
IPC et IPD sont des indicateurs de performance de l’exécution du projet.
Ils caractérisent l’état du projet en coût et en délai, à tous les niveaux de
décomposition du projet.

Avantages
• Les indicateurs IPC et IPD donnent une capacité
d’analyse différenciée de la situation du projet en termes
de coûts et de délais.
• L’IPC permet de proposer une nouvelle Valeur de budget
pour réaliser une tâche, en s’appuyant sur l’expérience du
début de sa réalisation.

Précautions à prendre
• Ces indicateurs ne sont que le reflet des informations
d’avancement physique recueillies. Elles doivent donc
être vérifiées auprès des acteurs concernés en cas de
dérive.
• L’emploi des formules de calcul ne doit pas faire perdre
le bon sens. Chaque résultat produit doit pouvoir être
expliqué sous forme d’ordre de grandeur par le chef de
projet.
OUTIL Le tableau de bord
41 du projet

MODÈLE DE TABLEAU DE BORD DE

PROJET
 Résumé
Le tableau de bord de projet présente, en un nombre de pages restreint,
de manière principalement graphique, les indicateurs clés du projet.
Il donne une vision synthétique de l’état de santé du projet : Valeur réelle
par rapport aux Valeurs prévues, tendances.
Il affiche les faits marquants de la période, selon le chef de projet et
l’équipe projet.
Il aide les donneurs d’ordre dans leur prise de décision.

Insight
The project control chart presents, in a principally graphical manner
with a short number of pages, the key indicators of the project.
It gives a synthetic vision of the health state of the project: real values in
comparison with the planned values and tendencies.
It shows the principal events of the past period according to the project
manager and the project team.
It assists the project owner and executives in their decision making.

[Link]
Le tableau de bord du projet

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le tableau de bord du projet est un document de synthèse destiné aux
donneurs d’ordre et aux membres de l’équipe projet, dans le but de :
 • présenter la situation du projet sous les angles performance,
coûts, délais et risques ;
• mettre en perspective l’état du projet avec les états décrits dans
les points précédents, et ainsi confirmer les dérives ou vérifier la
pertinence des plans d’actions correctives précédents ;
• rassurer les parties intéressées sur les projections à fin de projet.

Contexte
• Le tableau de bord est réalisé de manière périodique par le chef
de projet, vers ses donneurs d’ordre. Il est aussi communiqué
vers l’équipe projet.
• Le tableau de bord est un des documents clés préparés pour les
réunions avec les décideurs : comité de pilotage, revue de projet,
revue de franchissement de jalon.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Établir le format de tableau de bord dans le plan de
management de projet. Mettre en place le dispositif de recueil
de l’information nécessaire à son élaboration.
2. Recueillir régulièrement les informations d’avancement et
procéder aux agrégations en s’appuyant sur l’organigramme
des tâches.
3. Mettre l’information en forme dans le tableau de bord, en
conservant systématiquement les données des états précédents.
Intégrer les nouvelles estimations à fin de projet.
4. Communiquer le tableau de bord vers les décideurs, pour aider
à la prise de décision, et vers les acteurs ayant fourni les
données, pour leur montrer l’usage qui est fait de leur travail.

Méthodologie et conseils
• Un tableau de bord de projet doit mettre en perspective les
informations de la situation actuelle. Par conséquent, les
informations des situations précédentes sont conservées sur le
graphique. La situation de la date du jour apparaît clairement et
 les tendances se profilent. Le chef de projet sait ainsi « comment
il en est arrivé là ».
• Dans le cas où le tableau de bord comporte différentes courbes
selon un axe de temps en abscisse, il est pertinent de faire
coïncider les axes de temps, à la fois en termes d’échelle, et en
termes de point zéro. Les données sont ainsi facilement lisibles,
car elles apparaissent superposées. ■
Le tableau de bord du projet est un document de synthèse, graphique et
visuel, présentant l’état de santé du projet, sous ses dimensions
performance, coûts, délais et risques.

Avantages
• Le tableau de bord est l’aboutissement de l’effort de
synthèse du chef de projet dans son pilotage. Il permet la
prise de recul indispensable, donne de la perspective et
facilite la prise de décision.
• Il est suffisamment simple pour être compris par tous
sans explication.

Précautions à prendre
• Le tableau de bord est un document rituel du chef de
projet. Une fois l’habitude prise par l’équipe projet et les
donneurs d’ordre de recevoir le tableau de bord, il est
important de ne plus y déroger, pour éviter le sentiment
d’essoufflement. Outil
 Le processus
OUTIL
42
de maîtrise
des modifications

SCHÉMA DE PROCESSUS DE
MAÎTRISE DES MODIFICATIONS

Résumé
Le processus de maîtrise des modifications décrit la succession des
activités et des décisions à prendre pour assurer la mise sous contrôle du
contenu et du périmètre du projet.
Il prend en compte la nécessité de communiquer auprès des différents
acteurs de ce processus :
• demandeurs de modification
• membres de l’équipe projet étudiant les modifications,
• donneur d’ordre.

Insight
The change control process describes the succession of activities and
decisions to make in order to assure the control of the project scope.
It takes into account the necessity to communicate with the different
members of this process:
• change requester,
• project team members studying the changes,
• project owner.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Structurer l’ensemble des activités visant à mettre sous contrôle
le périmètre du projet, ainsi que son budget et son délai de
réalisation, dès le démarrage du projet.
• Définir une instance unique de recueil de demandes de
modifications.
• Centraliser la décision sur le chef de projet pour garder la
cohérence du projet, quel que soit le nombre de modifications
appliquées.
• Séparer les modifications qui sont du seul ressort du chef de
projet de celles qui sont du ressort du donneur d’ordre, et donc
susceptibles d’ajustements de financement.
• Optimiser le traitement des modifications en permettant leur
regroupement, pour bénéficier de synergies.
Contexte
Le processus de maîtrise des modifications utilise le formulaire de demande
de modification décrit par ailleurs.
C’est un processus qui se met en place dès le début du projet et s’aligne sur
les habitudes de fonctionnement de l’organisation.
Les membres de l’équipe projet pouvant appartenir à plusieurs projets, il est
important que les pratiques en gestion des modifications soient homogènes
entre projets, pour faciliter la mise en application.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Adapter le processus à l’organisation et à la complexité du projet.
• Former les membres de l’équipe projet au processus et au concept
de modification.
• Rappeler, lors des réunions d’avancement, le fonctionnement du
traitement des modifications.
• Surveiller les temps de traitement du processus : temps moyen de
passage dans chacune des étapes, modifications particulières qui
subissent des temps de traitement particulièrement longs. En
effet, le processus doit rester fluide pour qu’il n’y ait pas de
comportement d’évitement par les membres de l’équipe projet.

Méthodologie et conseils
• Ce processus peut être outillé via une base de données ou un
intranet. Dans ce cas, les différentes étapes listées doivent être
prévues.
• Le chef de projet doit faire vivre ce processus, en en parlant dans
les réunions d’avancement, en tenant à jour un tableau d’analyse
quantitative des modifications, avec les modifications en cours,
les modifications traitées, etc.
• Les audits de projet et les revues de projet peuvent donner lieu à
vérification du bon usage de ce processus.
Le processus de maîtrise des modifications décrit les activités à réaliser,
les documents à produire et les décisions à prendre pour maîtriser les
modifications du projet.

Avantages
• La définition et la diffusion d’un processus de maîtrise
des modifications mettent sous contrôle les risques de
dérive de contenu de projet.

Précautions à prendre
• Le fonctionnement au quotidien doit rester souple et
réactif, tout en restant obligatoire.
• Il est préférable d’instruire les modifications en groupe,
pour immédiatement détecter les modifications proches
ou contradictoires, qui devront être instruites
simultanément.
OUTIL La demande
43 de modification

EXEMPLE DE FORMULAIRE DE
DEMANDE DE MODIFICATION

Résumé
 Le formulaire de demande de modification permet à toutes les parties
intéressées de formaliser les modifications qu’elles souhaitent voir prises
en compte par le projet.
Sa structure invite les demandeurs à proposer des évaluations
économiques du traitement de la demande et de la demande elle-même.
Elle sensibilise donc à l’impact économique de la demande.
Une fois la demande de modification rédigée, elle rentre dans le
processus de maîtrise des modifications.

Insight
The change request allows all stakeholders to formalize the changes they
wish to see taken into account by the project.
Its structure invites the requesters to propose economical evaluations of
the treatment of the request and of the request itself. It creates awareness
of the economical impact of the request.
Once the request is completed, it enters into the change control process.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La fiche de demande de modification est le document d’entrée du processus
de maîtrise des modifications. Elle permet de :
• décrire la modification sous la forme du besoin à satisfaire, et de
la solution possible à mettre en œuvre ;
• esquisser les impacts de la modification sur le reste du projet ;
• évaluer sous la forme d’ordre de grandeur les coûts générés par la
modification, ainsi que les coûts de son instruction ;
• faciliter la prise de décision sur la suite à donner à la demande de
modification.

Contexte
La demande de modification intervient en amont du processus de maîtrise
des modifications. Elle peut concerner la totalité des parties intéressées au
projet, que celles-ci soient internes à l’équipe projet ou même externes. De
manière indirecte, il doit être possible, à des parties pouvant avoir une
influence sur un projet (syndicat, autorité réglementaire, etc.), de proposer
une modification au travers de ce formulaire.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Valider, lors du montage du projet, la pertinence du formulaire
proposé et apporter les ajustements requis.
• Diffuser le formulaire au sein de l’équipe projet et auprès des
parties intéressées proches du projet. Former à l’utilisation du
formulaire et donner des feedbacks réguliers sur la qualité du
remplissage dès la remise des fiches complétées.
• Traiter toutes les fiches reçues. Garder la trace des réponses faites
et informer systématiquement tous les demandeurs des réponses.
• Procéder à des audits réguliers du système pour s’assurer que le
formulaire est convenablement employé.

Méthodologie et conseils
• Un des facteurs clés de succès de cet outil est son utilisation
systématique pour toutes les modifications. Pour ce faire,
l’accompagnement par le chef de projet est important. Son rôle
réside dans l’aide au remplissage des données, dans la fourniture
de lignes directrices pour la production des ordres de grandeur
de coût.
• La solution proposée, les recommandations pour l’instruction et
les ordres de grandeur de coût sont des données facultatives de
la fiche. ■
La demande de modification définit les informations qui permettent de
décider si l’instruction de la modification doit être réalisée.

Avantages
• Le traitement de toutes les demandes de modification par
un circuit unique est une excellente manière de se
prémunir des dérives de contenus dans les projets.
 • La structuration des données à renseigner aide les
demandeurs à se poser suffisamment de questions avant
de proposer une demande de modification.

Précautions à prendre
• La mise en place d’un circuit d’informations obligatoire
et contraignant est parfois mal vécue. Pour en faciliter
l’appropriation, le chef de projet veille à accompagner les
parties intéressées dans leur utilisation du document, et à
donner des retours d’informations de manière
systématique.
 OUTIL Le tableau de maîtrise
44 des heures passées

CONSTRUCTION DU TABLEAU DE
MAÎTRISE DES HEURES PASSÉES

Résumé
Le tableau de maîtrise des heures passées s’applique aux projets dont
une des problématiques est de piloter la charge des acteurs impliqués. Il
établit la référence de départ, à partir du budget initial du projet, et évolue
au fur et à mesure de l’avancement du projet. La maille de ce tableau se
situe au niveau de la tâche et de l’acteur mobilisé pour réaliser cette
tâche. Si une tâche est réalisée par deux acteurs, ce tableau aura deux
lignes.
Chaque ligne du tableau commence à vivre dès le début de réalisation de
la tâche concernée, et chaque ligne s’éteint dès que la tâche est terminée,
à savoir : quand le résultat a été validé par la personne autorisée.

Insight
 The table of workload control applies to projects for which one of the
problems is managing the workload of team members. It sets an initial
standard, starting from the initial project budget and evolves as the
project progresses. The mesh size of the table is at the task level and
actor mobilized to perform this task. If a task is performed by two actors,
this table needs two rows.
Each table row starts being managed from the beginning of realization of
the task concerned and each line goes out as soon as the task is
completed, i. e., when the result was validated by the authorized person.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Disposer d’un état au fil de l’eau de la prévision cumulée des
dépenses du projet sous l’angle des charges de travail.
• Communiquer aux acteurs le budget pour les tâches qu’ils ont à
réaliser sur une période.
• Disposer d’un support formel, et leur demander les informations
d’avancement de manière analytique.
• Calculer une prévision à fin de tâche, puis à fin de projet, qui soit
la plus réaliste possible.

Contexte
Le tableau de maîtrise des heures passées est un document initialisé à partir
des données du budget initial du projet.
Il est complété par l’organigramme des tâches et les affectations de tâches
au travers de la matrice de responsabilité (cf. outil 16).
Ce tableau est aussi connecté au planning du projet. Simultanément avec la
demande d’informations de charge de travail, il est possible de demander
les informations de date prévisionnelle de fin à jour.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Initialiser le tableau qui servira de base pour la période de gestion
à venir et le mettre à disposition des acteurs concernés. Il
 contient les informations du budget initial et de la matrice de
responsabilité. Les tâches qui doivent figurer sont établies grâce
au planning du projet :
– les tâches devant commencer sur la période à venir, selon
le planning ;
– les tâches en cours sur la période à venir ; ces tâches sont
celles qui devaient être en cours sur cette période selon le
planning, ainsi que les tâches non terminées car en retard
en début de période ;
– les tâches terminées au cours de la période passée ne
figurent plus dans le tableau qui est utilisé pour les
échanges avec les acteurs (filtre positionné par exemple),
mais elles figurent pour calculer les cumuls sur le projet.
• Obtenir en fin de période, de chacun des acteurs, les seules
informations clés :
– le consommé sur la période ;
– l’avancement physique sur la période ;
– la nouvelle date de fin prévue de la tâche.
• Calculer la ré-estimation du budget de la tâche, en utilisant les
méthodes de calcul vues dans l’outil IPC et IPD (cf. outil 40).
• Décider des actions correctives à mettre en place avec l’acteur
projet concerné, et procéder aux modifications en cascade sur les
autres composantes du projet :
– en cas de retard de fin de tâche, décaler les tâches aval en
cohérence ;
– en cas de besoin de charge supplémentaire, analyser les
impacts sur les histogrammes de ressources et détecter les
tâches aval en péril par indisponibilité de ressources,
encore focalisées sur des tâches amont en retard.

Méthodologie et conseils
• Installer et faire durer le rituel du tableau de maîtrise des heures
passées, pour que l’équipe ait conscience de l’importance du
suivi des ressources et donc des délais.
• Élaborer avec les acteurs les actions correctives nécessaires et
faire circuler l’information de décalage. ■
Au-delà du recensement des heures passées, ce tableau doit permettre de
prévoir combien d’heures vont être dépensées au total sur chaque tâche.

Avantages
• Obtenir une vision périodique de l’état d’avancement de
toutes les tâches. Mettre en exergue les tâches en retard,
et disposer d’une prévision de l’écart cumulée à fin de
projet.

Précautions à prendre
• Donner le droit à l’erreur aux acteurs du projet. C’est la
meilleure façon d’obtenir des informations fiables
d’avancement physique et de re-prévision de date.
 OUTIL Le tableau de maîtrise
45 des achats

CONSTRUCTION DU TABLEAU DE
MAÎTRISE DES ACHATS

Résumé
Le tableau de maîtrise des achats s’applique aux projets pour lesquels
la part achetée est importante. Il permet de surveiller l’ensemble des
achats à réaliser. La part achetée est ré-estimée à périodicité régulière, et
cumulée sur la totalité du projet. Les écarts sont calculés au fur et à
mesure de l’avancement.
Ce tableau assure l’articulation avec le service achat. Le chef de projet
vérifie que le processus achat de l’entreprise est appliqué, avec les
adaptations nécessaires pour le fonctionnement en projet.

Insight
The table of purchasing control applies to projects for which the
purchased part of the budget is important. It can monitor all purchases to
 be made. The purchased total is re-estimated at regular intervals, and
accumulated over the entire project, in order to identify differences with
initials estimates.
This table provides the link with the purchasing department. The project
manager verifies that the company purchase process is applied, with the
necessary adaptations for his project.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Disposer d’une vision permanente des achats à réaliser et de leur
taux d’avancement.
• Disposer de prévisions de dépenses à fin de projet remises à jour
périodiquement sur le projet, et donc de plus en plus fiables.

Contexte
Le tableau de maîtrise des achats est initialisé à partir des données de
l’organigramme des tâches. Les informations de coût sont issues du budget
du projet.
Ce tableau est élaboré en étroite collaboration avec le service achat en
utilisant le processus achat de l’entreprise :
• formalisation du besoin à satisfaire, recherche de l’ensemble des
fournisseurs capables de satisfaire le besoin, et établissement
d’un premier modèle de coût de l’achat permettant de définir
l’objectif de prix d’achat ;
• consultation des fournisseurs référencés (éventuellement
précédée par un appel à candidatures pour les achats complexes
ou spécifiques) ;
• réception et dépouillement des offres, proposition de choix aux
décideurs ;
• négociation finale avec le fournisseur sélectionné et rédaction du
contrat ;
• surveillance de la réalisation de la prestation, et suivi des
engagements de l’entreprise en cohérence avec la Valeur acquise
des travaux ;
 • recette finale de l’achat, une fois l’ensemble des travaux réalisés
et validés avec ou sans dérogation par le donneur d’ordre.

Comment l’utiliser ?
Étapes
Au début de la réalisation du projet, initialiser le tableau avec tous les
achats prévus sur le projet, ainsi que les quantités prévues et les prix de
référence ayant servi à l’élaboration du budget.
Produire un point formel à chaque période de gestion, permettant de
compléter progressivement le tableau : fournisseur choisi, prix négocié,
engagement partiel ou total pris.
Mettre à jour les engagements, à partir des informations données par chacun
des acteurs en charge d’un ou plusieurs achats.
Ré-estimer le reste à engager, en prenant en compte les plus récentes
informations disponibles sur le projet : modification des quantités,
modification des prix unitaires, modification des frais logistiques, etc.
Décider des actions correctives à mettre en place avec l’acteur projet
concerné.

Méthodologie et conseils
• Installer et faire durer le rituel du tableau de maîtrise des achats,
pour mettre les achats sous tension.
• Graduer la pression sur les achats en fonction de leur caractère
stratégique : un achat à haut niveau de technicité, ou nécessitant
des compétences rares sera surveillé de très près par le projet
tout au long de son exécution. Un achat plus basique, de
commodité, pourra être traité avec une plus forte pression sur les
prix, et seule la tenue du plan d’approvisionnement sera mise
sous contrôle. ■
Faire procéder à un bilan achat périodique, pour sécuriser le coût final
du projet.

Avantages
 • La vision agrégée des achats permet de maximiser la
puissance d’achat du projet et ainsi d’obtenir plus
facilement satisfaction de ses fournisseurs.
• Obtenir une vision périodique de l’état d’avancement de
tous les achats. Mettre en exergue les achats en cours de
dérive et vérifier si au global le projet est en péril.

Précautions à prendre
• Ajuster les efforts de gestion des achats en fonction de
leur nature.
 OUTIL
46
La matrice des risques

LA MATRICE DES RISQUES

Résumé
La matrice des risques donne une vision graphique de la situation des
risques dans le projet. Elle met en avant les efforts mis en œuvre par
l’équipe projet pour identifier et évaluer les risques. Ses versions
successives tracent l’évolution de l’exposition aux risques du projet.
La communication large de la matrice des risques développe la culture
risque au sein du projet et de l’entreprise. Elle suscite des réactions de la
part des autres acteurs de l’entreprise, qui permettent d’enrichir
l’approche risque du projet.

Insight
The risk matrix provides a graphical view of the risk situation in the
project. It highlights the efforts made by the project team to identify and
assess risks. Successive versions trace the evolution of the risk exposure
of the project.
Wide communication of risk matrix develops risk culture within the
project and the company. It provokes reactions from other actors in the
company, that enriches the risk approach on the project.

[Link]
La matrice des risques

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Disposer d’une vision graphique globale de l’ensemble des
risques majeurs du projet.
• Communiquer vers l’ensemble des parties prenantes du projet sur
la gestion des risques.
• Obtenir des retours d’informations des parties prenantes,
possibles parce que ce document est très lisible, explicite, et
 générateur de bien plus de réactions qu’un tableau comme le
registre de risque.
• Afficher en permanence à l’équipe projet l’état des risques, pour
en faire une préoccupation de tous les jours, et ainsi participer à
la culture risque du projet.

Contexte
Le format type de la matrice des risques est établi par les décideurs en
charge de la gestion des risques au niveau de l’entreprise. Si cela n’a pas été
le cas, le chef de projet peut prendre l’initiative d’en créer un, et de le
généraliser sur tous ses projets.
La matrice de risque peut être un élément constitutif du tableau de bord du
projet. Elle est un élément clé de l’empreinte que le projet va laisser dans
l’entreprise. Son impact visuel est puissant et peut parfois mettre au second
plan d’autres éléments du projet, comme un planning de GANTT ou un
tableau de maîtrise des coûts.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Mettre à jour le registre des risques lors de la préparation et lors
du déroulement de la réunion d’avancement.
• Produire la nouvelle version de la matrice des risques en insérant
les données décrites dans le registre des risques :
– choisir les risques à faire figurer ;
– décider de produire une matrice unifiée ou plusieurs
matrices par thématique.
• Insérer la matrice dans le tableau de bord du projet.
• Diffuser ce document a minima auprès des parties prenantes
impliquées dans la réduction de l’exposition aux risques de
l’entreprise et des projets.

Méthodologie et conseils
• Le modèle de matrice des risques est localisé dans le référentiel
du management de projet de l’entreprise. Dans le cas où il est
 inexistant, il est défini par le chef de projet qui peut en assurer la
diffusion auprès de ses collègues chefs de projet.
• Les différentes versions de cette matrice sont conservées, pour
faciliter le retour d’expérience qui sera fait en fin de phase ou en
fin de projet. Les évolutions des risques sont généralement très
apprenantes pour les projets futurs. ■
La situation du projet est-elle critique ? La matrice des risques en donne
une vision globale immédiate.

Avantages
• L’avantage est l’impact visuel de l’outil, qui convainc
sans formation ni explication additionnelle tous les
acteurs du projet.

Précautions à prendre
• Le registre des risques peut contenir un trop grand
nombre de risques, qu’il n’est pas possible de faire
figurer en totalité sur une seule matrice.
 DOSSIER
PRÉSERVER L’ENGAGEMENT
5
« Tout engagement génère des compromis, et il est
évidemment beaucoup plus facile de rester soi-même en ne
faisant rien. »
Ethan Hawke

Manager une équipe projet, c’est la conduire à la performance, c’est

obtenir des résultats à travers l’engagement de quelques experts sur lesquels
le chef de projet n’a (bien souvent) aucune autorité hiérarchique. Un des
rôles clés du chef de projet est donc de créer des conditions favorables à la
mobilisation de son équipe. Cela suppose pour lui de maîtriser cinq grands
leviers.

Motiver
Le chef de projet doit tout d’abord trouver les clés qui permettront
d’allumer les « moteurs » de ses équipiers, en intégrant bien le fait que
chacun d’entre eux sera différent. Le levier de motivation qui animera un
équipier pourra potentiellement en démotiver un autre ! Comment faire ?
Prendre conscience de l’ensemble des leviers qui existent dans le projet, et
prendre le temps d’écouter, d’écouter, d’écouter.

Adapter son style de leadership

Comme dans beaucoup de choses, l’excès est toxique. Le chef de projet ne
peut pas rester 100 % directif tout au long du projet. Pour obtenir
l’efficacité de son équipe, il devient équilibriste, et son art consiste à passer
d’un style de management à un autre en fonction des situations qu’il
rencontre.
Loin des yeux, loin de l’engagement ? Adapter son style de leadership, c’est
aussi intégrer la dimension « distance » à l’équation, et obtenir que les
choses se fassent, même quand les équipiers ne se trouvent pas dans le
bureau d’à côté.

Rituels
Comment souder une équipe dans un projet où tout est nouveauté,
changement, rupture ? Le chef de projet fait vivre des rituels, au travers de
réunions récurrentes qui vont permettre à l’équipe projet de conserver des
points de repères fixes.

Gérer les désaccords

Les désaccords sont inhérents au fonctionnement en mode projet… et ils
sont même souhaitables ! Un désaccord bien géré est vecteur d’engagement
et de solutions nouvelles pour le projet.
Le chef de projet joue un rôle clé pour définir le bon mode de résolution de
ce désaccord et faire respecter, si nécessaire, les étapes de la négociation de
coopération.

Conduire le changement
De nombreux projets bouleversent les compétences, les rôles, les méthodes,
voire les Valeurs des parties prenantes du projet. Et comme disait Marc
Twain : « On ne se débarrasse pas d’une habitude en la jetant par la fenêtre.
Il faut lui faire descendre l’escalier, marche après marche. »
Le chef de projet catalyse le changement de 2 manières :
• en planifiant des actions d’information, de communication, de
formation, et de participation des personnes impactées ;
• en construisant une stratégie d’alliance avec des acteurs
influents.
Ce dossier mettra plus partiellement l’accent sur les outils qui permettent
d’installer et d’entretenir la motivation et l’engagement des acteurs tout au
long du projet.
 LES OUTILS
47 La motivation des équipiers du projet
48 Les six styles de leadership
49 Le servant leadership
50 La gestion des désaccords
51 La négociation
52 La réunion d’avancement de projet
53 Le comité de pilotage
54 La réunion de résolution de problème
55 Le management à distance
56 Le Bilat
57 Le feedback constructif
58 La sociodynamique
59 Le plan d’action de conduite du changement
 OUTIL La motivation
47 des équipiers du projet

TABLEAU DES CLÉS DE

MOTIVATION DU PROJET

Résumé
La motivation de chaque équipier ne se décrète pas, elle se construit.
Au travers de sa fameuse pyramide, Abraham Maslow a exprimé que les
besoins humains sont dynamiquement fluides – avec plusieurs de ces
besoins présents dans une personne simultanément.
Transposés à l’univers des projets, ces 5 niveaux de besoins donnent des
pistes concrètes au chef de projet pour mettre en place les conditions de
la motivation de son équipe.

Insight
The motivation of each team member cannot be imposed, it is built.
Through his famous pyramid, Abraham Maslow expressed that human
needs are dynamically fluid–with many of these needs present in a person
simultaneously.
Transposed to the world of projects, these five levels of needs give
concrete ways to the project manager to implement motivation for his
team.

[Link]/RONRI9
Prendre en compte les émotions de l’équipe

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Trouver les clés pour motiver et obtenir l’engagement des
équipiers du projet.
• Identifier ce qui peut démotiver les équipiers, et trouver les
antidotes.

Contexte
La motivation des équipiers du projet est valable pour tous les types de
projets, et doit se faire le plus en amont possible de la collaboration. Sur les
projets longs, les leviers de motivation peuvent évoluer dans le temps.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Compléter le tableau « les clés de motivation de mon projet »
pour identifier les pistes propres au projet, et éventuellement
celles qui ne sont pas activables dans le projet.
• Identifier les leviers sur lesquels vous allez vous appuyer
collectivement, dans le cadre des actions de communication et
des réunions.
• Dans le cadre des entretiens de délégation (cf. outil « L’entretien
de délégation de tâche »), prendre le temps de demander à
l’équipier quelles sont ses attentes par rapport au projet, et
identifier la manière dont vous allez répondre à ces attentes.
• Compléter le tableau en associant le nom des équipiers aux
leviers qui les motivent, et vérifier régulièrement que vous les
« nourrissez » sur ces leviers.
• Prendre la température régulièrement, dans un cadre individuel.

Méthodologie et conseils
• Ce n’est pas dans une grande réunion d’équipe que vous allez
découvrir ce qui motive l’équipier : prenez le temps de le
rencontrer dans un cadre individuel, et de lui consacrer le temps
dont il a besoin. C’est un investissement pour l’avenir !
• L’équipier ne sait pas forcément ce qui le motive ! Demandez-lui
ce qui lui a plu et déplu dans les projets précédents. Il ne sait pas
forcément ce qui le motive dans un projet, mais il saura vous
dire ce qui le démotive.
• Attention à la projection : nous projetons sur les équipiers du
projet nos propres leviers de motivation. Cela a des
conséquences positives (nous avons le « feu sacré » sur ces
leviers) mais aussi négatives (il n’est pas sûr que ce soit le
meilleur levier pour motiver l’équipier, et cela peut même
l’inquiéter : par exemple, je vends du challenge à quelqu’un qui
 veut de la sécurité). Écoutez, écoutez, écoutez… avant de
chercher à motiver.
• Avant de « vendre » le projet, garantir le minimum de base. En
effet, nous avons souvent envie de présenter les aspects
attrayants du projet (haut de la pyramide de Maslow) avant
d’avoir garanti le bas de la pyramide à l’équiper. Préparez bien
la fixation de l’objectif de l’équipier, afin de réduire l’incertitude
associée à sa tâche et de le sécuriser.
• Trop ou pas assez de contrôle tuent la motivation. Rien de pire
que d’imposer un compte-rendu quotidien à un expert, ou au
contraire de laisser un débutant travailler un mois sans point de
contrôle. Adoptez une posture de « chef de projet coach », et
définissez avec votre interlocuteur le niveau de contrôle adapté,
plutôt que de le lui imposer. ■
E = M × C × O – L’efficacité d’un collaborateur sur un projet est le
produit de sa Motivation par sa Compétence et son Organisation
personnelle.

Avantages
• Prendre conscience que chaque équipier est différent et
sera motivé par des leviers différents dans le projet.

Précautions à prendre
• Parfois, le chef de projet n’a pas les clés pour motiver
certains collaborateurs. Pas d’acharnement
thérapeutique ! La motivation n’est pas une fin en soi.
 OUTIL Les six styles
48 de leadership

LES CARACTÉRISTIQUES DES SIX

STYLES DE LEADERSHIP

En résumé
Les six styles de leadership du chef de projet fournissent une palette
d’attitudes à adopter par un chef de projet, pour obtenir le meilleur de son
équipe, et de chacun de ses équipiers.
Ils s’appliquent de manière spécifique en fonction de la personnalité de
chaque partie prenante du projet, et en fonction des phases du projet.
 Insight
The six project manager leadership styles provide a range of attitudes
adopted by a project manager, to get the best of his team, and each of his
teammates.
They apply specifically based on the personality of each stakeholder in
the project, and according to the project phases

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Pour réussir à obtenir le meilleur résultat de ses équipiers, le chef de projet
peut adopter 6 styles différents de leadership. Deux motifs le conduisent à
cette adaptation :
• Le moment du projet.
• La personnalité de l’équipier projet.
Ce concept est une transposition des 6 styles de leadership de Daniel
Goleman, adaptée à la culture et à la langue française, dans un contexte
projet.

Contexte
Le chef de projet manage des personnes d’origine variée dans son équipe, et
la plupart du temps sans autorité hiérarchique.
La communication et le management des équipes projet et des parties
prenantes commencent dès la première minute du projet, et ne s’achèvent
qu’à la fin de la réunion de clôture du projet. Exercer l’un de ces six styles
est donc une activité permanente du chef de projet. L’exercer avec
pertinence est un facteur clé du succès du projet, grâce à la performance
obtenue auprès des équipiers, et grâce à la conviction obtenue auprès de la
multiplicité des parties prenantes.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1) Identifier les besoins relationnels et les besoins d’autonomie de chacun
des membres de son équipe.
2) Situer le projet dans son phasage : démarrage, planification, période de
pointe de charge, préparation de jalons, période de pleine production,
préparation du démarrage, …
3) Décider de l’utilisation d’un style particulier pour mieux répondre aux
caractéristiques de la situation.

Méthodologie et conseils
• Chaque personne a un ou deux styles préférentiels, dans lequel
elle excelle, et qu’elle sait activer sans effort, voire en mode
automatique. Le premier point clé est de se connaître et
d’identifier ses préférences.
• Les équipiers projet changent en fonction des événements du
projet, et aussi en fonction d’événements personnels auxquels
les chefs de projet n’ont pas toujours accès. Rester à l’écoute de
son équipe en permanence, et ne pas s’enfermer dans une
représentation initiale figée permet de décider du style approprié
à la situation et à la personne telle qu’elle est réellement. ■
Exercer son leadership sur les autres nécessite de l’exercer d’abord sur
soi.

Avantages
• Les styles de leadership permettent de créer un
environnement propice de travail, qui conduit les
équipiers à leur meilleure performance, sans pression
excessive.
• Ils permettent d’aboutir à la satisfaction ultime du chef de
projet : certes, que le projet soit un succès, mais aussi que
les équipiers aient envie de redémarrer un projet avec lui.

Précautions à prendre
• La forte adaptabilité du chef de projet ne doit pas passer
pour de l’inconstance. La décision de changer de style de
 leadership nécessite de prendre un temps d’explication
auprès de l’équipe dans son ensemble.
• Le changement de style de leadership est aussi vu par le
client et par la hiérarchie du chef de projet. Il peut être
nécessaire de leur expliquer les raisons de ces
changements de style, pour ne pas les inquiéter.
 OUTIL
49
Le servant leadership

UN LEADER AU SERVICE DE SES

ÉQUIPES

En résumé
Le servant leadership est une posture de chef de projet qui vise à
faciliter le travail de ses équipes. Elle s’oppose à la représentation
classique du chef qui donne des ordres, commande puis contrôle la
réalisation des travaux. Le nouveau rôle du chef est alors de
communiquer la vision et de la faire partager, puis rendre les équipiers les
 plus efficients possibles. Le contrôle relève alors du feedback réciproque
entre le chef de projet et ses équipes.

Insight
The servant leadership is a project manager attitude, which aims to
facilitate the work of its teammates. It is opposed to classical
representation of the leader who gives orders, commands and controls the
execution of works. The new role of the leader is then to communicate the
vision and to share it, in order to make the most efficient possible
teammates. Control then is about reciprocal feedback between the project
manager and his teams.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Obtenir l’implication et l’engagement les plus forts et ainsi :
– mobiliser des équipiers ayant des compétences pointues
et une disponibilité faible,
– maximiser l’efficience de l’équipe.
• Une des conséquences les plus remarquables est le renforcement
de la relation de confiance entre le chef de projet et chacun des
équipiers.

Contexte
Le servant leadership s’applique dans toutes les phases d’un projet.
Dès le début du projet, le chef de projet qui décide d’employer le servant
leadership va modéliser le reste de l’équipe.
La prise en compte de la culture de l’entreprise est fondamentale. Dans une
entreprise coutumière d’un fonctionnement directif ou autocratique, le
servant leadership représente une rupture de style, qui nécessite plus de
prudence dans la mise en œuvre.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1) Formaliser la vision et le sens du projet et savoir les communiquer avec
conviction et clarté.
2) Adopter une position basse : une écoute complète, une posture d’accueil
sans réserve, et avec respect de l’autre. Ouvrir le champ des possibles face
aux situations rencontrées. Faire en sorte que les équipiers trouvent
systématiquement eux-mêmes les solutions.
3) Se mettre au service de l’autre : identifier ce dont il a besoin pour
exceller et lui en apporter, directement ou indirectement une partie. Vérifier
que les travaux produits concourent bien à l’objectif global.
4) Au final, donner un feedback à l’équipier, pour le remercier et recueillir
son feedback, par symétrie.

Méthodologie et conseils
• La qualité d’écoute est fondamentale, mais ne doit pas se
transformer en acceptation sans réserve des demandes
formulées. Il s’agit de ne pas basculer dans le rôle de sauveur.
• La communication va favoriser la persuasion et la conviction,
plutôt que l’ordre.
• Au final, le leader est celui qui fait grandir des leaders dans son
équipe.
Le servant leadership consiste à adopter une position basse permettant
aux équipiers de déployer leur plein potentiel.

Avantages
• Le servant leadership est un mode de leadership qui
permet d’obtenir le meilleur de l’équipe projet. Chacun
va donner le meilleur de lui-même, grâce à un chef de
projet dont la mission sera d’aider à la suppression des
obstacles à la productivité.

Précautions à prendre
• Peut générer de l’inconfort pour le chef de projet.
L’emploi de ce modèle de leadership met plus en danger
le chef de projet. Les résultats obtenus valent la prise de
risque.
• Peut apparaître comme une faiblesse du chef de projet au
début de sa mise en œuvre par des équipiers peu
expérimentés. Cela nécessite alors de la communication
sur l’intention de ce style de leadership.
OUTIL La gestion
50 des désaccords

GRAPHIQUE DES MODALITÉS DE

GESTION DE DÉSACCORDS

Résumé
 Les désaccords sont inhérents au projet, du fait de son caractère nouveau
et pluridisciplinaire.
Le chef de projet joue un rôle majeur dans la résolution de ces
désaccords :
• en les détectant au plus tôt ;
• en choisissant le mode de résolution le mieux adapté à la
situation : la coopération, la négociation, le retrait, le report
temporaire ou l’arbitrage.
Le défi pour le chef de projet n’est pas le désaccord en tant que tel, mais
la façon dont il est traité pour éviter les dérives en conflits de
« personnes ».

Insight
Disagreements are inherent in the project, due to its innovative and
multidisciplinary characteristics.
The project manager plays a major role in the resolution of these
disagreements:
• in detecting them as soon as possible;
• in choosing the method of resolution best suited to the
situation: cooperation, negotiation, removal, temporary
postponement or arbitration.
The challenge for the project is not the disagreement as such, but the way
it is treated to prevent it to turn into people conflicts.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Traiter un désaccord entre le chef de projet et un intervenant ou entre deux
intervenants du projet.
Aider à trouver une solution optimale pour les acteurs concernés par le
désaccord et pour le projet.

Contexte
Dès qu’un désaccord apparaît dans le cadre du projet :
• Désaccord de priorités entre projets.
 • Désaccord de priorités entre projets et activités courantes.
• Désaccord de vue entre acteurs de projet (attentes/contraintes
divergentes, expertises différentes).
• Désaccord lié à l’ambiguïté des rôles (zones de flou sur les
frontières de responsabilités et les prérogatives de chacun).
• Désaccord lié aux caractéristiques de changement dans les
projets.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Repérer le désaccord : celui-ci peut être explicite (dans le
cadre d’une réunion de projet, par exemple) ou larvé. Dans ce
dernier cas, rencontrer les personnes concernées dans un cadre
privé ou informel, pour favoriser l’expression du désaccord.
2. Tenter avant tout la démarche de coopération (cf. outil 51 « La
négociation »).
3. Si la coopération ne fonctionne pas, décider du mode de
résolution le mieux adapté à la situation : la négociation, le
retrait, le report temporaire ou l’arbitrage.
4. Mettre en œuvre le mode de résolution choisi au plus vite (sauf
dans le cas du report), afin de ne pas laisser le désaccord
technique dégénérer.

Méthodologie et conseils
• Il est rare que le désaccord soit « total » : mettre en évidence
régulièrement les zones de convergence, les points d’accord
permettent d’apaiser la relation et de se montrer qu’on n’est pas
en désaccord sur tout.
• Dans le cas d’un recours à l’arbitrage, construire avec la personne
en désaccord le dossier de présentation de la situation :
avantages et risques de chaque solution. ■
« Si tout va mal, c’est parce que les gens se parlent. Si les gens ne se
parlaient pas… ils ne se rendraient pas compte de leurs désaccords ! »,
Philippe Geluck, humoriste.
Avantages
• Évite de recourir systématiquement à l’arbitrage d’un
tiers.
• Permet parfois de trouver des solutions optimales pour les
acteurs concernés et pour le projet.

Précautions à prendre
• Se méfier des 4 grands pièges de gestion des désaccords :
• « le conflit » (gagner à tout prix) : conflit personnel et
dégradation des relations ;
• le compromis « mou » (n’insatisfaire personne) :
mauvaise solution pour le projet et des partenaires pas
satisfaits ;
• « le dialogue de sourd » (ne pas entendre l’autre ;
• « l’évitement » (faire comme si le désaccord n’existait
pas) ; les désaccords ne sont pas traités et vont resurgir
plus tard.
 OUTIL
51
La négociation

LES ÉTAPES DE LA NÉGOCIATION

Résumé
La négociation est un des modes de résolution d’un désaccord.
Elle s’appuie sur de la confrontation de points de vue, l’identification des
zones de convergences, et la recherche créative de solutions.
 Elle se révèle d’une grande efficacité lorsqu’elle est appliquée avec
méthode et respect de l’autre.

Insight
Negotiation is one of the ways of resolving a disagreement.
It is based on the confrontation of points of view, the identification of
areas of convergence, and creative solutions.
It proves to be highly effective when applied methodically and with
respect for others.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Résoudre un désaccord entre le chef de projet et un intervenant
ou entre deux intervenants.

Contexte
Lorsqu’un désaccord apparaît dans le cadre du projet, la négociation de
coopération est un moyen d’en sortir.
La démarche présentée ci-après n’est valable que dans le cadre de relations
où la transparence est possible entre les deux acteurs en négociation. Elle ne
s’applique donc pas forcément à une négociation dite de « compétition » ou
négociation d’achat.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Préparer la négociation :
– Quel est notre intérêt commun ?
– Quels sont mes intérêts véritables (objectifs, enjeux,
contraintes) derrière ma position ? Quels sont les intérêts
fondamentaux que je veux impérativement satisfaire ?
Quels sont ceux qui sont secondaires ?
 – Quelle est la position de l’autre, ses intérêts véritables ?
Qu’est-ce qui est essentiel/secondaire pour lui ?
– Quelles solutions (gagnant/gagnant) m’apparaissent a
priori possibles pour satisfaire nos intérêts
fondamentaux ? Quelles concessions suis-je prêt à faire ?
Quelles contreparties puis-je envisager pour satisfaire les
intérêts de l’autre ? Quelle est ma [Link] (Meilleure
Solution de Rechange) ?
• Démarrage de la négociation : créer le contact, clarifier l’objet
commun, se mettre d’accord sur la façon de traiter le problème.
• Consultation/explicitation : exprimer les positions respectives,
clarifier les intérêts, les contraintes, les priorités au-delà des
positions.
• Confrontation : positionner les écarts entre les deux parties,
repérer les convergences et les divergences.
• Ajustement : rechercher et évaluer des solutions communes,
proposer des concessions et demander des contreparties.
• Conclusion : spécifier et verrouiller l’accord, formaliser l’accord,
maintenir/renforcer la relation.

Méthodologie et conseils
La négociation ne doit pas se solder par un arrangement à tout prix. Dans
certains cas, il vaut mieux privilégier d’autres modes de résolution du
désaccord (arbitrage, report, retrait). ■
« Ne négocions jamais avec nos peurs. Mais n’ayons jamais peur de
négocier », J. F. Kennedy.

Avantages
• Une négociation bien menée peut permettre de trouver
une solution optimale pour le projet, et satisfaisante pour
les deux parties en présence.

Précautions à prendre
• La négociation ne doit pas se solder par un arrangement à
tout prix.
OUTIL La réunion
52 d’avancement de projet

CADENCER LA VIE DE L’ÉQUIPE ET

COLLECTER LES DONNÉES
D’AVANCEMENT
 Résumé
La réunion d’avancement est un rituel de fonctionnement d’équipe
projet. Elle rassemble les membres de l’équipe projet qui ont été
impliqués dans les travaux de la période, ou qui vont être impliqués dans
une période à venir.
Elle crée et entretient l’esprit d’équipe.
Elle synchronise l’équipe projet sur la cadence du projet. Elle crée les
solidarités nécessaires au fonctionnement transversal du management de
projet.
 Insight
The status meeting is a functional ritual of the project team. It brings
together the members of the team involved in the current tasks of the
project, as well as those who will be involved in the future.
It creates and maintains the team spirit.
It synchronizes the team members on the rhythm of the project. It creates
necessary solidarities to cross-functional organization generated by
project management.

[Link]
« Les ingrédients d’une réunion d’avancement réussie »

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La réunion d’avancement rassemble le chef de projet et ses membres
d’équipe projet, généralement à un rythme hebdomadaire. Elle permet de :
• créer et maintenir l’esprit d’équipe, notamment en sollicitant
l’aide d’autres membres de l’équipe sur des points spécifiques
de certains membres ;
• détecter les points de blocage communs à plusieurs, et définir des
stratégies de traitement global de ces points, pour dépasser les
logiques de métier et d’expertise ;
• mettre en œuvre des solidarités au sein de l’équipe ;
• obtenir l’accord de chacun et de tous sur les décisions prises au
cours de cette réunion, notamment en ce qui concerne les re-
prévisions de coûts, de délais et de risques.
Contexte
La réunion d’avancement de projet est programmée à jour et heure fixe
toutes les semaines. Un rythme est ainsi pris. Il va servir de métronome à
l’équipe de projet.
La réunion d’avancement contribue à préparer les comités de pilotage du
projet. La réunion d’avancement préalable à un comité de pilotage a une
partie de son ordre du jour consacré à ce point.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Intégrer la réunion d’avancement dans le plan de management de
projet.
• Recueillir les informations d’avancement 1 jour ouvré avant la
tenue de la réunion. Préparer la réunion en tenant compte de ces
informations. Produire le tableau de bord à jour.
• Tenir la réunion en suivant l’ordre du jour proposé.
• Rédiger le compte-rendu de cette réunion, en style télégraphique
éventuellement pour aller plus vite, et procéder aux mises à jour
des dossiers de pilotage. Diffuser les informations dans les huit
heures ouvrées.

Méthodologie et conseils
• La réunion d’avancement est l’occasion pour le chef de projet de
jouer son rôle d’animateur et de chef d’orchestre du projet. Au-
delà de l’aisance avec les chiffres du tableau de bord, le chef de
projet crée les conditions pour que chacun apporte le meilleur de
lui-même. C’est son rôle majeur, qui met en exergue la
dimension communication.
• La prise en compte de la totalité des remarques, avis et
suggestions des membres de l’équipe projet est fondamentale,
pour éviter le désengagement progressif. Prendre en compte ne
signifie pas intégrer en l’état dans le plan de management de
projet. Par contre, cela signifie accuser réception de l’avis,
analyser les conséquences de cet avis et décider, avec l’équipe,
de son intégration dans le projet ou non. ■
 La réunion d’avancement est la réunion la plus importante pour
maintenir l’élan et la cadence dans un projet. Elle rassemble les
membres de l’équipe projet.

Avantages
• La réunion d’avancement met du rythme dans le projet,
pour assurer la tenue du délai.
• Elle est la démarche clé de la création de l’esprit
d’équipe, des solidarités, et ainsi de la capacité à créer
des optima globaux plus puissants que des optima locaux
juxtaposés.

Précautions à prendre
• Ce genre de réunion ne doit pas durer trop longtemps. Il
est important de limiter sa durée à une heure, une heure et
demie au maximum.
• L’ordre du jour est structurant, donc systématiquement
tenu. C’est le caractère exemplaire du chef de projet.

Comment être plus efficace ?

Comment faire pour ne pas dépasser 1 h 30
de durée ?
La préconisation habituelle de périodicité d’une réunion d’avancement est
hebdomadaire. Dans certains cas particuliers, il est admis de se situer en
bimensuelle ou mensuelle.
À ce rythme, la réunion doit être courte, pour éviter de passer la majeure
partie de son temps en réunion.
Pour rester courte, le chef de projet s’en tient strictement à l’ordre du jour.
Mais cela ne suffit généralement pas.
Une des astuces les plus efficaces pour contenir la durée de la réunion est
d’interdire le traitement des points durs en cours de réunion, et de ne faire
que les indiquer, les recenser et les affecter à un responsable. Le tableau
suivant rend concret et tangible cette attitude attendue du chef de projet :
Au cours de chaque réunion d’avancement, le point est fait sur ce tableau.
• Les points durs qui devaient être réglés à la date le sont-ils ?
• Le responsable du traitement a-t-il pris le problème en main ?

Des règles cruciales du management de projet :

transparence, devoir d’alerte, et droit à l’erreur
Toute dérive ne pouvant être corrigée au sein de l’équipe ou toute évolution
forte de l’environnement (menaces et opportunités) doivent être
immédiatement communiquées au sponsor et au comité de pilotage.
Mais pour exercer ce devoir, il faut que ce genre d’informations remonte,
notamment au cours des réunions d’avancement. C’est le devoir d’alerte des
membres de l’équipe projet envers leur chef de projet. La transparence et le
devoir d’alerte doivent faire partie des règles de fonctionnement explicites
de l’équipe. Le chef de projet ne doit pas hésiter à surcommuniquer sur ces
règles, à les rappeler et à réagir fortement en cas de non-respect.
La conséquence majeure pour l’équipe projet et pour le chef de projet est de
donner le droit à l’erreur. En effet, cela évitera à quelqu’un qui a fait une
erreur de la cacher pour se protéger.

CAS d’un projet de création d’un emballage

innovant
Chaque équipier du projet partage ses données d’avancement avec le reste
de l’équipe ce qui permet de mettre à jour les outils de pilotage du projet. ■
OUTIL
53
Le comité de pilotage

LES CLÉS DE LA RÉUSSITE D’UN

COMITÉ DE PILOTAGE
 Résumé
Le comité de pilotage est une instance de décision au sein de la structure
du projet. Il est constitué de décideurs de l’organisation, et d’experts
pouvant contribuer à la prise de décision. Il se réunit régulièrement pour
valider les résultats obtenus et pour décider sur l’ensemble des points qui
sont en dehors du pouvoir de décision du chef de projet (fort engagement
de dépenses, modification notable de contenu, de délai, de coût).

Insight
The steering committee is a decision making group in the center of the
project’s structure. It is composed of the organization’s decision makers
and experts able to contribute to the decisive process. It meets regularly
to validate the deliverables and decide on all the points outside the ruling
of the project manager (over-spending of expenditures, notable
modification of content, schedule and cost).

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le comité de pilotage se réunit régulièrement pour :
• conserver l’engagement des donneurs d’ordre et de l’organisation
à l’origine du projet ;
• vérifier l’alignement du projet avec les objectifs de
l’organisation ;
• valider les résultats intermédiaires du projet, pour faciliter la
validation ultime du résultat final ;
• prendre les décisions qui, par l’ampleur de leur conséquence,
vont au-delà des prérogatives du chef de projet (modification de
contenu, de coût ou de délai), et passation d’une commande d’un
montant supérieur au pouvoir de signature.

Contexte
Le comité de pilotage est organisé dès le début du projet. Les différentes
dates sont fixées. Certaines sont calées sur les dates prévisionnelles des
jalons de changement de phases.
Certaines réunions peuvent être montées de manière impromptue, lorsque
des décisions importantes doivent être prises, ou lors de modifications
majeures dans l’environnement du projet, dont les conséquences sont mieux
connues par le comité de pilotage que par l’équipe projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Planifier les réunions de comité de pilotage et faire réserver les
dates aux participants : cette planification est extrêmement
importante, car elle permet de garantir la disponibilité
d’interlocuteurs ayant des niveaux hiérarchiques élevés (très
difficiles à mobiliser d’une semaine sur l’autre).
• Préparer les documents à remettre pour le comité de pilotage, et
les diffuser quarante-huit heures à l’avance.
• Tenir la réunion en suivant l’ordre du jour proposé : informer sur
l’état général du projet, et obtenir des décisions structurantes
pour l’avenir du projet.
• Rédiger le compte-rendu de cette réunion, et diffuser les
informations dans les huit heures ouvrées, à l’équipe projet, aux
membres du comité de pilotage et aux autres parties intéressées.
Procéder aux mises à jour des dossiers de pilotage.

Méthodologie et conseils
• La tenue de la réunion du comité de pilotage est l’occasion, pour
le chef de projet, de vendre ses choix. Cette « vente » se fait par
un exposé clair et simple des bénéfices apportés par les choix et
des intérêts pour les membres du comité de pilotage. La vente
est généralement gagnée quand la maîtrise des risques a de plus
été prouvée.
• Les décisions prises en comité de pilotage vont orienter
durablement le projet. Il est donc souhaitable que ces décisions
soient solides. Le chef de projet vérifie que tous les membres du
comité de pilotage ont bien intérêt à cette décision. ■
Le comité de pilotage est un groupe de décideurs et d’experts identifiés
dès le début du projet pour valider les travaux et prendre les décisions
majeures.

Avantages
• Le comité de pilotage assure la prise de décision par des
acteurs ayant les appuis nécessaires au sein de
l’organisation.
• Il rappelle régulièrement, au sein de l’organisation du
donneur d’ordre, l’existence du projet et son avancement.
• Il garantit l’alignement du projet tout au long de son
exécution.

Précautions à prendre
• Les réunions avec des décideurs nécessitent des
documents préparatoires suffisamment précis. Le temps à
passer pour les produire est à intégrer dans le planning du
chef de projet, et parfois de son équipe.
 La réunion
OUTIL
54
de résolution
de problème

TROUVER UNE SOLUTION

COLLECTIVE POUR RÉGLER UN
POINT BLOQUANT DU PROJET

Résumé
 Tout projet qui se respecte va être confronté à des points durs plus ou
moins bloquants. La réunion de résolution de problème permet d’y
faire face, en mobilisant quelques intervenants clés autour de 3 temps
forts :
• le cadrage, l’analyse et la reformulation du problème ;
• la recherche d’un maximum d’idées pouvant y répondre ;
• la formulation des solutions finales et la planification de leur
mise en œuvre.

Insight
Any project will be confronted with hard spots that can endanger it. The
problem solving meeting allows to solve them by mobilizing some key
stakeholders around three key moments:
• the framing, analysis and reformulation of the problem;
• the search for a lot of ideas that can respond to it;
• the definition of the final solutions and the planning of their
implementation.

[Link]
« La créativité pour faire face aux aléas dans les projets »

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Trouver collectivement une ou des solutions à des problèmes ou à des
situations de projet bloquées.
Contexte
Dès qu’un point dur apparaît dans le projet, et que sa résolution suppose de
solliciter plusieurs experts. La réactivité du chef de projet est essentielle
pour éviter la détérioration des situations.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Sélectionner les participants. Leur choix dépend de la situation et
doit être vu sous les angles suivants :
– compétences nécessaires pour le traitement sur le fond ;
– influence des acteurs impliqués ;
• capacité de prise de décision (représentation du métier/de
l’expertise).
• Définir le sujet.
• S’assurer de la compréhension et du partage du sujet par tous.
• Définir le mode de prise de décision au terme de la réunion (qui
décidera ? comment ? quand ?).
• Analyser le problème (à l’aide d’outil comme le diagramme
causes-effet d’Ishikawa, par exemple).
• Reformuler le problème sous la forme d’une question,
commençant par « comment », et comprenant 25 mots
maximum.
• Rechercher des solutions en appliquant 4 règles fondamentales du
brainstorming formulées par Alex Osborn (le créateur du
brainstorming) :
– censure interdite (y compris l’autocensure) ;
– quantité d’idées exigée ;
– idées farfelues accueillies avec bienveillance ;
– démultiplication (rebondir et construire sur les idées des
autres, les combiner entre elles).
• Affûter au moins 2 solutions et leur stratégie de mise en œuvre.
• Obtenir une décision et identifier les premières actions à mener
de suite.

Méthodologie et conseils
Il est important de bien répartir le temps de travail du groupe lors de la
résolution d’un problème :
• 1/3 du temps pour cadrer, analyser et reformuler le problème ;
• 1/3 du temps pour rechercher un maximum d’idées (on appelle
également cette phase la divergence) ;
• 1/3 du temps pour formuler les solutions finales et se focaliser sur
leur mise en œuvre (on appelle également cette phase la
convergence). ■
« Il faut toujours avoir deux idées : l’une pour tuer l’autre », Georges
Braque.

Avantages
• Une résolution de problème bien menée peut être très
fédératrice pour l’équipe, qui gagne en confiance dans
ses capacités à surmonter les obstacles.

Précautions à prendre
• Ne pas se laisser « enfermer » dans la première solution
formulée pour résoudre un problème. S’autoriser à
prendre du temps pour en trouver au moins une
deuxième.
 OUTIL Le management
55 à distance

LES 10 RÈGLES CLÉS DU

MANAGEMENT À DISTANCE

Résumé
De plus en plus de projets, du fait de leur transversalité et de la taille des
organisations, supposent que l’équipe travaille à distance, avec moins de
points de contacts physiques et synchrones.
Ces 10 règles permettent de :
 • préparer en amont les conditions de réussite du management
à distance ;
• animer la relation au quotidien entre le chef de projet et ses
équipiers.

Insight
In more and more projects, the team is working remotely, with less
synchronous physical contact between its members.
These 10 rules enable the project manager to:
• prepare upstream conditions for successful remote
management;
• facilitate the everyday relationship between the project
manager and his teammates.

[Link]/yROI5N
Solutions pour manager un projet à distance

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Réussir à construire l’engagement sur le projet des équipiers qui se trouvent
à distance.
Faire vivre un esprit d’équipe, même lorsque les équipiers se trouvent sur
des sites différents.

Contexte
Ces 10 règles clés s’appliquent sur tout projet dans lequel les équipiers sont
dispersés géographiquement, et doivent néanmoins collaborer.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Il est essentiel de faire connaissance avant de mettre l’équipe au
travail à distance : la proximité relationnelle favorisera les
échanges en toute confiance, et donc la créativité de l’équipe.
• Plus on manage à distance, plus il faut donner le sentiment à ses
collaborateurs d’être proche d’eux : contacts réguliers au
téléphone, forme des mails, organisation de rencontres
physiques.
• Il faut clarifier en amont les règles du jeu concernant la
disponibilité du chef de projet pour les interactions à distance
(cela réduira les frustrations des équipiers qui n’arriveraient pas
à vous joindre).
• Il est bon de faire vivre l’esprit d’équipe ou de communauté
plutôt que des solitudes coordonnées ou connectées (ex : afficher
systématiquement un trombinoscope de l’équipe, avec les noms
et les missions de chacun, lors des réunions en visioconférence).
• Plutôt que d’imposer vos modalités de reporting, mieux vaut co-
construire le reporting avec les membres de votre équipe pour
qu’ils y adhèrent (outil utilisé, nature et fréquence des
informations collectées).
• Adopter une vision circulaire du reporting : un reporting efficace
est réciproque. Lorsque je demande une information ou qu’un
équipier m’en donne une, je lui demande quelle information il
souhaite que je lui donne concernant le projet.
• Privilégier plusieurs réunions à distance courtes à une réunion
trop longue : décomposer les problèmes en sous-problèmes.
• Bien préparer les moments d’échange en amont pour garantir leur
efficacité et donner envie aux équipiers de s’y engager
totalement :
– Être factuel : des chiffres ; des faits.
– Envoi de documents clefs avant la réunion : document
synthétique.
– Aspects logistiques : s’assurer que tout fonctionne.
 – Identifier un nombre maximal de participants pour
favoriser les interactions.
– Bien gérer la prise de parole pour favoriser l’expression
de tous.

Méthodologie et conseils
• Autant que faire se peut, organiser une réunion de lancement
permettant à l’ensemble des intervenants du projet de se
rencontrer physiquement, et de caler les règles du jeu du
management à distance.
• Si le projet intègre un chantier de conduite du changement sur un
site lointain, trouver un relais local pour en prendre la
responsabilité. ■
« La distance rend toute chose infiniment plus précieuse », Arthur C.
Clarke.

Avantages
• Réduire fortement les déplacements, et donc les coûts et
risques associés à cela.
• Mobiliser les meilleurs experts pour le projet, où qu’ils
soient, sans se contraindre par leur localisation.

Précautions à prendre
• Ne jamais éluder le fait que tout un pan de
communication et d’interrelations personnelles nous
échappe quand on manage à distance.
 OUTIL
56
Le Bilat

EXEMPLE DE DÉROULEMENT D’UN

ENTRETIEN BILATÉRAL
D’AVANCEMENT

En résumé
L’entretien bilatéral « Bilat » est un rituel de projet permettant de
renforcer le lien entre le chef de projet et chacun de ses équipiers et de
s’assurer que chaque contributeur est en situation de donner le meilleur
de lui-même. Le bilat donne l’occasion à l’équipier projet de partager les
 informations d’avancement sur les travaux dont il a la responsabilité, et
de faire connaître les difficultés rencontrées.

Insight
The bilateral meeting “Bilat” is a project ritual to strengthen the link
between the project manager and each of its team members and to ensure
that each contributor is in a position to give the best of himself. The bilat
provides an opportunity for the project team member to share progress
information on the work, which it has responsibility, and to give
awareness of the difficulties encountered.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’entretien bilatéral est un moment de rencontre entre le chef de projet et un
équipier projet. Chacun des deux acteurs y trouve ses bénéfices. Le chef de
projet :
• obtient des informations de l’acteur projet sur l’avancement de
ses travaux, les difficultés rencontrées dans la production des
livrables attendus, les difficultés relationnelles dans l’équipe,
etc.
• montre de l’intérêt pour son équipier, et ainsi renforce son
implication et sa motivation à produire les résultats attendus.
L’acteur projet :
• partage sa perception de sa situation dans le projet et sa vision de
la manière dont le projet évolue.
• transmet les informations chiffrées d’avancement du projet de
manière factuelle et transparente, pour permettre le
déclenchement le plus rapide possible des éventuelles actions
correctives.
• perçoit une marque d’attention de la part du chef de projet, et
comprend son importance dans la réalisation du projet.

Contexte
Les entretiens bilatéraux se déroulent dans le cadre général des rituels de
projet. A rythme prédéterminé, ils ont lieu de manière plus fréquente que les
comités de pilotage et sont en général en résonance avec les réunions
d’avancement.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1) Définir et faire valider avec l’équipe projet le principe des entretiens
bilatéraux réguliers.
2) Organiser les Bilats de manière périodique, à date identique sur la
période définie. Les rendez-vous automatiques périodiques dans les agendas
facilitent cette organisation et fondent le rituel.
3) Tenir le rendez-vous de manière systématique, selon la même trame, et
sur la durée prévue ou de manière plus courte.
4) Formaliser un compte-rendu sous un format de relevé de décision, qui
sera repris lors du Bilat suivant.

Méthodologie et conseils
• S’assurer que tous les membres de l’équipe projet ont un
traitement égal : rythme similaire de Bilat, manière de conduire
les Bilat.
• Définir un guide d’entretien, qui sera utilisé de manière explicite
et systématique.
• Ecouter tout ce que l’équipier a à dire. Dans cet entretien,
l’écoute par le chef de projet est plus importante que les
éventuels messages que le chef de projet se sent le devoir de
faire passer. La communication descendante du chef de projet
peut être globalement privilégiée dans les réunions d’équipe,
pour s’assurer que le même message est transmis à tous. ■
Rien ne vaut un entretien en face à face pour se dire les choses.

Avantages
• Le Bilat crée de la proximité entre le chef de projet et
chacun des membres de l’équipe projet.
 • Le Bilat permet de désamorcer les situations tendues qui
ne manquent pas d’arriver en mode projet. Il est ensuite
possible de traiter de manière collective les reliquats de
tension.

Précautions à prendre
• S’assurer que des moments de communication collective
vont permettre de refaire passer des messages communs à
toute l’équipe. Cela sera le rôle des réunions
d’avancement, notamment.
• Privilégier le mode de communication factuel et objectif,
et aider les équipiers qui utilisent le « cadre du blâme » à
en sortir.
 OUTIL
57
Le feedback constructif

NOURRIR L’EQUIPIER ET L’AIDER

A PROGRESSER

En résumé
Il peut arriver que les équipiers du projet dépassent le niveau de
performance qui était attendu de leur part, ou qu’au contraire certains de
 leurs comportements ou résultats soient en décalage avec leur
engagement initial. Le chef de projet peut alors décider de partager son
feedback. Pour que ce dernier soit utile, il doit être accepté par l’équipier.
Or, plus une personne est nourrie de compliments sur son travail, plus
elle est prête à accepter la critique lorsque cela est nécessaire. Il est donc
important de commencer par ce qui est positif, puis de donner du sens à
ce que l’on souhaite voir modifier. Et il est également recommandé de
partager un feedback positif (dénué de critiques) dès que les occasions de
prendre les équipiers en « flagrant délit de bien faire » se présentent.

Insight
Project team members may exceed the level of performance that was
expected from them, or some of their behaviors or results may be out of
step with their initial commitment. The project manager can then decide
to share his feedback. In order for the latter to be useful, it must be
accepted by the team member. The more a person is nurtured by
compliments about his or her work, the more willing he will be to accept
criticism when necessary. Thus, it is important to start with what is
positive, then to give meaning to what we want the team member to
change. And it is also recommended to share positive feedback (without
criticism) as soon as the opportunities arise.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Motiver à poursuivre dans la bonne direction.
• Permettre de progresser et d’être plus efficace.

Contexte
Le feedback n’est pas réservé aux équipiers du projet. Il peut être exprimé à
d’autres chefs de projet, aux parties prenantes, voire à son propre manager.
Il est conseillé de le pratiquer dès que l’occasion se présente : mieux vaut
plusieurs « petites » critiques constructives qu’un « recadrage » unique
lourd à digérer par l’équipier.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Remerciez et félicitez à chaque occasion :
– À minima, remerciez toute personne qui vous remet un
livrable, une information clé pour le projet, etc..
– Soyez précis dans vos compliments, et listez les 3
ingrédients de la félicitation :
1) le résultat visible obtenu,
2) les compétences qui ont permis à l’équipier d’obtenir ce résultat,
3) les impacts positifs sur le projet ou sur l’équipe.
• Commencez toujours une critique par un aspect positif :
– Si votre équipier vous a remis un livrable vital pour le
projet, commencez par le remercier au moins pour ça.
– Mettez en avant ce qui est positif : délai, fond, forme,
respect du budget, anticipation d’un risque.
• Exprimez votre besoin « pour la prochaine fois » ou donnez un
conseil :
– Attention à ne pas submerger votre interlocuteur de
recommandations. Si vous avez plusieurs conseils à
donner, choisissez celui qui sera le plus pertinent pour la
suite de votre collaboration.
• Terminez par un merci :
– Remerciez votre interlocuteur pour sa prise en compte de
votre demande et les actions correctrices qu’il s’engage à
mettre en œuvre.

Méthodologie et conseils
• Faites vos compliments à chaud, remerciez systématiquement.
• Si vous souhaitez que vos équipiers acceptent vos feedbacks, il
peut être utile que vous leur demandiez régulièrement de vous
donner le leur sur votre action de chef de projet. Sachez écouter
et accueillir les critiques qui vous sont adressées avec le sourire.
Remerciez votre interlocuteur pour ses remarques, même si la
forme est brute. Il s’adoucira immédiatement !
 • Si le feedback positif passe très bien par mail, préférez émettre la
critique constructive en face à face. ■
Par étymologie, un feedback consiste à nourrir en retour.

Avantages
• Dans des projets où il y a un fort degré d’incertitude, le
feedback permet aux équipiers de valider qu’ils sont sur
la bonne voie.
• Si nous prenons l’habitude de nourrir nos équipiers, ils
nous nourriront à leur tour tôt ou tard.

Précautions à prendre
• Ne faites que des feedbacks authentiques, basés sur des
résultats visibles.
• Privilégiez le face-à-face plutôt que le mail pour la
critique constructive.
 OUTIL
58
La sociodynamique

VENDRE SON PROJET EN INTERNE

En résumé
Tout projet a un impact sur des acteurs clés de l’organisation ou nécessite
leur intervention.
La socio-dynamique permet, dès le démarrage du projet, de définir une
stratégie d’action et de coalition en fonction du degré d’antagonisme et
de synergie des parties prenantes vis-à-vis du projet.

Insight
 Every project has an impact on key players in the organization or
requires their contribution.
The sociodynamics approach allows, from the start of the project, to
define a strategy of action and coalition based on the level of antagonism
and synergy of stakeholders regarding the project.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
• Favoriser l’adoption et le déploiement de son projet en interne,
lorsqu’il induit une résistance au changement de certains
acteurs.
• Bénéficier d’une visualisation qui permette au chef de projet de
prendre du recul avant d’agir.
• Assurer un portage de son projet par des acteurs stratégiques, car
influents.

Contexte
Une fois qu’un premier cadre de projet a été formalisé, le moment est venu
de le présenter aux parties prenantes qui seront impactées par ce projet ou
qu’il va falloir associer pour le mettre en œuvre.
Il est essentiel, à cette étape, d’identifier ceux qui peuvent freiner ou
accélérer la mise en œuvre du projet et de bâtir une stratégie d’action à leur
égard.

Comment l’utiliser ?
Étapes
1) Identifier l’ensemble des acteurs qui vont être impactés par le projet ou
que le chef de projet va devoir associer.
2) Positionner chaque acteur sur la « Carte des Partenaires » : elle est
fondée sur le principe que chaque acteur dispose d’un point de vue critique
sur le projet (l’Antagonisme) et d’un degré d’initiative personnelle (la
Synergie). La nature profonde de la relation de cet acteur au projet est tirée
par le niveau d’énergie mis sur chacune de ces deux composantes.
3) Construire une stratégie des alliés :
 • Identifier les alliés (triangle d’or et militants). Passer au moins les
2/3 du temps que vous consacrez au projet avec eux. Accueillir
leurs suggestions ou critiques constructives, les soutenir et les
valoriser. Déléguer et leur donner du pouvoir.
• Utiliser ses alliés pour se créer de nouveaux alliés, et pour
contenir les résistances.
• Éviter d’attaquer les opposants de manière frontale : sachez
reconnaître leurs critiques quand elles sont justifiées, et faites-
vous épauler par un allié pour réduire leur pouvoir de nuisance.

Méthodologie et conseils
• Il est primordial de garder l’esprit ouvert lorsque l’on porte un
projet. En effet, au niveau zéro du développement du projet, il
convient de pouvoir entendre et intégrer les critiques pour faire
évoluer la cible. Cette démarche permettra plus facilement
d’avoir le soutien des personnes que vous avez écoutées. La
robustesse du projet se trouvera renforcée par ces ajustements
conseillés par les « Hommes de l’art ». Cette nouvelle définition
du projet, en intégrant les alliés, doit les encourager à convaincre
les hésitants.
• Si vous êtes contraint au repli par des révoltés très puissants, vous
pouvez proposer de « découper » votre projet pour le soumettre
en plusieurs étapes.
Plus que le nombre d’opposants au projet, il faut plus redouter le
manque d’alliés.

Avantages
• La socio-dynamique nous oblige à prendre conscience
que tous les acteurs ne seront pas convaincus par notre
projet et à nous y préparer.
• Permet au chef de projet de constituer sa coalition, et
donc de bénéficier d’une force de conviction plus
importante pour porter le projet.

Précautions à prendre
 • Une personne n’est pas « contre » dans l’absolu et par
rapport à tout. Il est important de se poser la question :
« qu’est-ce qui, dans l’aménagement de mon projet,
pourrait faire basculer l’antagonisme en ma faveur ? »

Comment être plus efficace ?

Quelle attitude adopter en fonction du positionnement des acteurs sur la
carte des partenaires ?

Le triangle d’or : les soutiens ou alliés critiques

Bien qu’en synergie forte, cet acteur garde néanmoins du recul vis-à-vis du
projet et propose des améliorations. C’est donc un allié critique qui peut
faire progresser le projet.
Comment l’aborder ?
• Lui confier les responsabilités concrètes et techniques.
• L’informer très régulièrement, et l’associer à des prises de
décisions.
• L’utiliser comme intermédiaire vis-à-vis des hésitants, car il
comprend leurs doutes.
• L’utiliser également comme communiquant auprès des résistants,
car comme il conserve son regard critique, ils lui reconnaissent
une authenticité et une exigence.
• Lui confier l’animation de réunions participatives, dans lesquelles
il saura faire émerger le contradictoire de manière positive.

Le militant
C’est une force d’action motrice au service du projet. Il adhère sans retenue
et est en attente de directives, d’objectifs, de délais…
Comment l’aborder ?
• Utiliser sa forte capacité à faire au-delà de ce qu’on lui demande,
pour apporter des preuves concrètes de changement sur le
terrain.
• Éviter de lui confier les missions de communication, de
médiation et de négociation, car il risque de sur-irriter les
opposants, qui penseront qu’il est « vendu » à la cause.
• Reconnaître régulièrement sa contribution, sans le délaisser ou le
décevoir (au risque sinon de le voir basculer dans l’opposition
s’il se sent trahi).

L’hésitant

Il soutient le projet en dents de scie : pas tout à fait indécis, mais engagé de
manière aléatoire selon les circonstances et ses préoccupations. Dans les
phases avec une grande incertitude, il peut basculer dans l’antagonisme et
dans l’inertie totale, ou au contraire adhérer et passer à l’action.
Comment l’aborder ?
• Trouver les terrains sur lesquels il est d’accord pour commencer à
mettre en œuvre.
• Négocier les conditions de sa contribution.
• Préparer à l’avance avec lui les réunions qu’il organise pour le
garder sur le bon chemin.
• Le faire participer.
 • Le faire réfléchir sur ses hésitations et sur ce dont il a besoin pour
être convaincu.

Le passif

C’est la « majorité silencieuse » du projet : elle représente un grand nombre

d’acteurs et nécessite beaucoup d’attention ! Sensible à la position des
autres parties prenantes, le passif est attentiste. Du fait de sa masse critique,
il peut faire pencher la balance et constitue donc l’enjeu clé de la réussite.
Comment l’aborder ?
• Ne pas le contraindre à participer mais l’informer et faire la
promotion du projet.
• La seule manière de le toucher, c’est de façon indirecte, en
mobilisant d’autres acteurs qu’il pourrait suivre.
• Éviter de s’épuiser en le prenant pour cible principale.
• Se montrer comme une « force tranquille » qui fait les choses
avec beaucoup d’évidence, pour le rassurer.

L’insatisfait « grognon »

Il râle en permanence !
Il a besoin d’exister en affichant son mécontentement, même si son
intervention se limite à des paroles ou rumeurs.
Comment l’aborder ?
• L’écouter, car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas.
 • Toutefois, ne pas en faire un héros à qui on va accorder de
l’importance et plutôt feindre de l’ignorer.
• Éventuellement, l’aborder par l’humour.
• Comme il dispose finalement de peu d’énergie et de véritables
arguments pour ou contre le projet, il finira par rejoindre les
autres de lui-même.

L’opposant

Il a toujours raison ! Très sensible au rapport de force, il cherche à utiliser

les tensions et les conflits pour renforcer sa position dans les négociations
ou pour boycotter le projet.
Les opposants ne mettront pas le projet en péril si leur nombre reste limité
(c’est plutôt le manque d’alliés qu’il faut redouter).
Comment l’aborder ?
• Repérer ce qu’il respecte (Valeurs) ou qui il respecte et les utiliser
contre lui.
• Ne pas s’épuiser en cherchant à le convaincre, mais lui imposer si
nécessaire de respecter des règles communes, sans jamais,
toutefois, lui faire perdre la face.
• Éviter de s’en occuper directement, utiliser les alliés pour le
travailler au corps.

L’irréductible ou le révolté
Normalement très minoritaire, il est insensible à tout argument, et préférera
tout perdre plutôt que de laisser réussir le projet.
Comment l’aborder ?
• S’appuyer sur les règles et contraintes légales pour lui faire faire
ce qui est non négociable.
• Ne pas s’en occuper du tout et le traiter par l’indifférence. ■
 Le plan d’action
OUTIL
59
de conduite
du changement

PLANIFIER LES ACTIONS DE

CHANGEMENT POUR LEVER LES
RÉSISTANCES

Résumé
Le projet consiste à fournir des livrables, mais aussi à accompagner les
personnes qui seront impactées par la production ou la mise en œuvre de
ces livrables.
L’accompagnement du changement va consister à activer 4 leviers
complémentaires :
 • informer ;
• communiquer sur le terrain, faciliter l’expression des
ressentis ;
• former sur les nouvelles pratiques, méthodes, outils ;
• faire participer au projet.

Insight
The project is to provide deliverables, but also to accompany people who
are affected by the production or implementation of these deliverables.
Change management will rely on four key drivers:
• deliver information regularly;
• communicate with the people impacted by the project,
facilitate the expression of feelings;
• train on new practices, methods and tools;
• enable people to participate in the project;

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Agencer dans le temps les différentes actions d’accompagnement du
changement qui sont nécessaires pour que le projet soit accepté, et qu’il se
déploie avec un maximum d’efficacité.

Contexte
Ce plan d’action est à mettre en place dès qu’un projet comporte une
dimension conduite du changement. Idéalement, cela doit se faire dès les
phases amont du projet.

Comment l’utiliser ?
Étapes
Procéder à une étude d’impact des changements associés au projet :
• Qui est impacté ?
 • Qu’est-ce qui est impacté ? Compétences, méthodes, rôles,
Valeurs ?
• Quelle est l’ampleur de ces impacts ?
• Comment ces impacts peuvent-ils être perçus ? Menaces ou
opportunités ?
• Qu’est-ce qui ne changera pas/restera stable après le projet ?
Identifier les actions à mener, sur 4 leviers complémentaires :
• Informer : prévenir doutes, rumeurs et scepticisme et réduire la
part d’inconnu le plus tôt possible, montrer la volonté des
dirigeants, donner du sens et transmettre la vision (informer sur
la finalité et les motifs du projet), rendre concrètes les
conséquences pour chacun dans son activité quotidienne,
montrer les actions mises en œuvre et les premières réussites.
• Communiquer : augmenter son temps de contact et de présence
sur le terrain pour rassurer, écouter les remarques et les
résistances qui vont s’exprimer, mettre en place des relais de
communication proches des acteurs, encourager les efforts
quotidiens fournis dans le sens du changement, privilégier le
dialogue au discours, être exemplaire soi-même sur ce que l’on
veut voir changer.
• Former : informer très tôt sur le dispositif de formation mis en
place, planifier la formation le plus tôt possible, prévoir un
accompagnement terrain pour aider en situation de travail,
prévoir des modalités de partage de « bonnes pratiques » au sein
de l’équipe, mettre en place des « relais terrain » garants de
l’application ou de l’utilisation conforme.
• Faire participer : donner la possibilité aux acteurs d’influencer
réellement le changement par leurs idées et leurs actions, fixer le
cadre et les règles du jeu de la participation, « embarquer »
progressivement de plus en plus de gens, faire partager par tous
un minimum de buts communs.
• Identifier les responsables de ces actions et les intégrer dans le
planning du projet, en les synchronisant sur les grandes phases
de ce dernier.

Méthodologie et conseils
 • Il faut beaucoup informer et communiquer en amont, notamment
pour montrer le caractère irréversible du changement et pour
éviter les rumeurs.
• Ne commencer les formations que lorsque l’étape de « colère »
des personnes impactées par le projet est passée. ■
« Il vaut mieux penser le changement que changer le pansement »,
Francis Blanche.

Avantages
• C’est parce que les actions de conduite du changement
sont planifiées comme les autres tâches du projet qu’elles
seront mises en œuvre.

Précautions à prendre
• Ne pas confondre information descendante (et nécessaire)
et communication (échanges en face à face sur le terrain,
qui permet l’expression des ressentis des personnes
impactées par le changement).
 DOSSIER
CLORE LE PROJET
6
La clôture du projet comprend les activités permettant de terminer de
manière satisfaisante un projet, pour les commanditaires et pour l’ensemble
des parties intéressées. Elle organise la capitalisation des connaissances
créées par le projet.

La clôture pour terminer l’ensemble des travaux

La mise en place d’un projet a mobilisé des ressources au sein de
l’organisation et consommé de l’énergie. La fin du projet se focalise
d’abord sur la validation en bonne et due forme des livrables essentiels, qui
sont la raison d’être du projet.

Mais, il est fondamental de terminer aussi les travaux annexes du projet,

certes de bien moins grande importance que les livrables attendus, mais
utiles pour l’organisation sur le moyen et le long terme.
Ces travaux concernent :
• la capitalisation des connaissances acquises lors du projet et les
leçons à tirer pour les futurs projets de l’organisation ;
• la documentation de la fin du projet et l’archivage de l’ensemble
de la documentation produite sur toute la durée ;
 • le solde de tous les comptes ouverts et de tous les engagements
financiers de l’organisation vers ses clients ou vers ses donneurs
d’ordre ;
• la mesure formelle de la satisfaction client, au-delà de la
signature du procès-verbal de réception du résultat ;
• la remise en état des installations utilisées lors du projet et
libérées en fin de projet.
Le défi du chef de projet est de conserver la motivation de ses équipes pour
réaliser ces activités. En effet, généralement, elles ont très fortement investi
leur engagement pour obtenir la réception du livrable, et elles ont du mal à
se ressourcer pour produire le dernier effort.

La clôture pour communiquer avec les parties

intéressées.
Les actions de communication en fin de projet sont essentielles. Elles
assurent l’ancrage du résultat du projet dans l’organisation, et valorisent le
déroulement du projet.
Les parties intéressées à cibler sont, a minima :
• le client ou le commanditaire ;
• les hiérarchies des acteurs impliqués dans le projet ;
• l’ensemble des organismes externes impliqués, sollicités, ou
consultés lors de l’exécution du projet ;
• les utilisateurs finaux du résultat du projet ;
• les fournisseurs du projet.
Pour chaque partie intéressée, une communication spécifique est montée.
Elle valorise le résultat obtenu, et remercie éventuellement, dans le cas où la
contribution a réellement permis de débloquer des situations du projet.

La position relative des outils au cours

des activités de clôture
La clôture de projet est organisée au cours du déroulement du projet. À
l’optimum, elle l’est dès le démarrage du projet, par l’adjonction des
travaux dans l’organigramme des tâches.
Le détail de l’organisation de la clôture est facilité par l’emploi de la liste de
contrôle de clôture de projet. Cette liste donne une vision grand-angle des
différentes natures d’activités à réaliser. Elle peut être complétée par les
travaux induits par la spécificité du projet.
Le rapport de fin de projet est commencé au cours de la phase de clôture.
Rédigé en version successive par le chef de projet et son équipe, il va
évoluer jusqu’à la réunion de clôture, qui lui apportera les ultimes
modifications.
La réunion de clôture est le dernier événement majeur de la vie du projet.
Elle est organisée selon l’ordre du jour proposé, et permet aux membres de
l’équipe projet de se quitter dans les meilleures conditions, avec l’envie de
commencer un nouveau projet. Les derniers ajustements du rapport de fin
de projet y sont produits.

LES OUTILS
60 Le rapport de clôture de projet
61 La liste de contrôle de clôture de projet
62 La réunion de clôture
OUTIL Le rapport de clôture
60 de projet

PLAN DE RAPPORT DE CLÔTURE

DE PROJET
 Résumé
Le rapport de clôture de projet contient les informations clés
descriptives du projet. Dernier document rédigé sur le projet, il décrit la
satisfaction du donneur d’ordre par rapport au projet. Il analyse le résultat
du projet ainsi que le processus par lequel ce résultat a été produit. Sa
finalité est double :
• s’assurer que les activités de clôture sont bien réalisées ;
• faciliter le transfert d’expérience vers les autres chefs de
projet et l’organisation.

Insight
The closing report contains detailed key information of the project. As a
final document, it summarizes the project owner’s level of satisfaction. It
analyzes the result of the project as well as the process by which this
result was obtained. Its finality is twofold:
• to assure that closing activities are carried out correctly;
• to ease the transfer of the lessons learned to the other project
managers and the organization.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le rapport de clôture du projet est un document de synthèse rédigé par le
chef de projet dans les derniers jours du projet. Il permet de :
• garder la trace des caractéristiques du projet à son démarrage ;
• formaliser les écarts finaux entre les résultats obtenus et les
résultats attendus en début de projet ;
• cristalliser les bonnes pratiques à pérenniser et garder trace des
erreurs à ne plus commettre ;
• faciliter le transfert de connaissances entre projets ;
• faire partager à toute l’équipe de projet l’analyse finale du projet
et la diffusion qui en sera faite au sein de l’organisation.
Contexte
Le rapport de clôture de projet est réalisé par extraction des données déjà
produites tout au long du projet : la fiche projet, les documents de
planification initiale, les rapports d’avancement.
La Valeur ajoutée produite par le chef de projet consiste en l’agrégation des
données au sein d’un seul document, l’analyse des écarts au global, la
synthèse de la satisfaction client.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• En fin de projet, créer le document et intégrer les données déjà
disponibles au sein du plan proposé.
• Organiser des réunions de travail avec l’équipe projet, avec tous
les contributeurs impliqués pour partager les analyses du projet,
déterminer les difficultés rencontrées et les éléments de progrès.
Décider de l’opportunité de rencontrer les clients ou utilisateurs
au-delà des réunions déjà tenues pour les approbations de projet,
dans le but d’obtenir un état plus précis de leur satisfaction.
• Produire le document complet et le soumettre en lecture pour avis
et remarques aux membres de l’équipe projet.
• Diffuser le document amendé aux structures appropriées de
l’entreprise : autres chefs de projet, service en charge du
management de projet, donneur d’ordre interne…

Méthodologie et conseils
• Le plan du rapport de clôture de projet est complet et peut être
simplifié pour être adapté à la taille et à la complexité du projet.
• La toute dernière version de ce document est créée après la
réunion de clôture du projet. Elle intègre l’ensemble des
remarques et des productions issues de cette réunion. ■
Le rapport de clôture de projet est le document de synthèse du projet
décrivant l’évaluation de la satisfaction du donneur d’ordre et l’analyse
a posteriori du projet.
Avantages
• Le rapport de clôture fournit un cadre identique de
capitalisation et de synthèse pour tous les projets de
l’organisation.
• Il assure l’analyse des écarts, vis-à-vis de la situation
initiale, sur toutes les dimensions du projet :
performance, coûts, délais et risques.

Précautions à prendre
• Les données de réalisation sont mesurables de manière
incontestable. L’analyse des écarts entre réalisation et
prévision doit être faite en prenant du recul, car les
prévisions initiales ont souvent été induites par la volonté
plus ou moins forte de lancer le projet. Cet éventuel état
de fait doit ressortir de l’analyse.
• D’autres données du rapport relèvent de la perception et
de l’appréciation de la situation. Elles sont donc
contestables, mais il est important de les prendre en
compte, notamment lorsqu’elles viennent des clients ou
des donneurs d’ordre.
OUTIL La liste de contrôle
61 de clôture de projet

EXEMPLE DE LISTE DE CONTRÔLE

DE CLÔTURE DE PROJET

Résumé
 La liste de contrôle de clôture de projet (check-list) fournit une liste
étendue des résultats à produire, en plus des livrables clés du projet, pour
assurer la clôture du projet.
Elle permet de conduire la clôture de projet comme une phase en soi,
alors qu’elle est souvent réalisée de manière superficielle.

Insight
The closing check-list gives an extensive list of the results to obtain, in
addition to the key deliverables of the project, to complete the closure of
the project.
It allows the steering of the project closure as a project in itself, even
though this phase is often achieved in a superficial manner.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La liste de contrôle de clôture de projet constitue le mémorandum des
résultats à produire pour terminer convenablement le projet. Elle permet
de :
• fournir un cadre de réflexion à la production de la liste des tâches
à faire en toute fin de projet ;
• détailler les activités relatives à la documentation, fréquemment
maltraitées en fin de projet ;
• associer la clôture de projet à la clôture des comptes au sein de
l’entreprise ;
• formaliser la mesure de la satisfaction client.

Contexte
La liste de contrôle de clôture de projet s’utilise dans la phase finale du
projet. Elle sert à établir les tâches de l’organigramme des tâches associées
à la clôture du projet.
Elle contribue à la maîtrise économique des projets en insistant sur la
gestion contractuelle, et le traitement des règlements et paiements.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Construire la liste de contrôle de clôture du projet. La sélection
des activités de la liste à réaliser est à faire avec l’appui des
chefs de projet expérimentés de l’organisation. Le chef de projet
peut décider d’ajouter des éléments en fonction des
caractéristiques du projet.
• Définir les tâches de l’organigramme des tâches relatives à la fin
du projet en s’appuyant sur la liste de contrôle. Ce travail peut se
faire en cours de projet, lorsque la prévision se fait à horizon
déroulant.
• Au cours de l’exécution de ces tâches, utiliser la liste de contrôle
pour enregistrer les résultats obtenus et re-planifier les travaux
non encore achevés.
• Archiver la liste de contrôle une fois complétée.

Méthodologie et conseils
• Il existe une marge de manœuvre dans la sélection des
composants de cette liste. Le format proposé est assez exhaustif
et peut être aisément allégé.
• La mesure de la satisfaction du client est incontournable pour le
chef de projet. Elle servira de base à la définition du plan de
progrès du chef de projet.
• L’utilisation de la liste de contrôle est associée au déroulement de
la réunion de clôture : elle doit être quasiment achevée lors du
déroulement de la réunion de clôture. ■
La liste de contrôle de clôture de projet donne la liste des résultats
permettant de clore le projet et les activités de management de projet.

Avantages
• La liste de contrôle de clôture de projet accélère la
préparation des travaux de clôture de projet, et facilite le
pilotage de sa réalisation.
• Elle donne 3 axes d’approfondissement dans ces travaux :
la gestion documentaire, la gestion contractuelle et
 réglementaire, et la satisfaction client.

Précautions à prendre
• Le format proposé étant assez complet, le chef de projet
prendra soin d’alléger sa propre liste de contrôle.
• La gestion contractuelle est parfois complètement hors
sujet. Il faut savoir la supprimer, tout en gardant les
aspects réglementaires obligatoires.