38

Mise en œuvre du télétravail :

une relation managériale réinventée ?
Par Caroline DIARD
Enseignant-chercheur, EDC Paris Business School, OCRE
et Virginie HACHARD
Enseignant-chercheur, École de Management de Normandie, Laboratoire Métis

Le télétravail est un mode d’organisation du travail à distance apparu dans les années 1970, qui repose
sur l’utilisation des nouvelles technologies et suppose une relation managériale renouvelée. Sa mise en
œuvre interroge sur l’importance de la confiance, le contrôle et l’autonomie des télétravailleurs. Comment
la relation managériale évolue-t-elle à travers ces trois dimensions lors de la mise en œuvre du télétravail ?
Cette étude qualitative par entretiens semi-directifs auprès de 18 collaborateurs d’une business school
explore la relation managériale par le prisme du contrat psychologique.
Ce travail démontre que les managers font confiance à leurs collaborateurs et qu’ils sont satisfaits du
dispositif. Il n’y a pas de contrôle spécifique, mais se développent l’autonomie du collaborateur ainsi
qu’une forme d’autocontrôle.

Introduction
Le télétravail est un concept très en vogue, et laissées par le manager participent à une meilleure
considéré à la fois comme une révolution sociétale productivité du collaborateur en télétravail. Une
et organisationnelle. Cette forme d’organisation du enquête, menée par l’observatoire du télétravail et de
travail à distance a été consacrée récemment. En l’ergostressie (Obergo) en 2018, abondait dans
effet, les grèves des transports en 2019 ont conduit le même sens : 86 % des sondés constatant une
les entreprises à organiser le travail des collabora- augmentation de la productivité (77 % en 2012), et
teurs à distance. La loi n°2020-290 du 23 mars 2020 84 % une augmentation de la qualité du travail produit
d’urgence pour faire face à l’épidémie de Covid-19 qui (70 % en 2012).
a imposé le confinement de la totalité de la popula-
tion française a conduit les entreprises à organiser le Il est donc intéressant de s’interroger sur l’évolution
télétravail dans le cadre du maintien de leur activité. de la relation managériale dès lors que l’on met en
Cette étude a été conduite avant le confinement et place le télétravail dans une organisation. La place
concerne une forme de télétravail formel, habituel, et du manager, les postures, les relations fondées sur
non une forme contrainte. la confiance ou le contrôle, le degré d’autonomie du
collaborateur pourraient en effet être affectés (Pontier
Bien que la Dares (direction de l’animation de la 2014). Les théories relatives au contrat psychologique
recherche, des études et des statistiques) fasse état (Rousseau, 1989, 1990 ; Guerrero 2005), la littérature
de 30 % des salariés français déclarant pratiquer le relative à la reconnaissance en situation de travail à
télétravail au moins un jour par semaine, le baromètre distance (Marrault 2012 ; Dumas et Ruiller 2014), les
annuel Malakoff-Humanis quant à lui indiquait en incidences du télétravail (Vayre 2019) et la confiance en
février 2019 que 29 % de salariés du secteur privé situation de télétravail (Kaplan, Engelsted & Lockwood,
pratiquaient le télétravail. Une étude réalisée en 2018) nous permettront de comprendre comment
complément de ce baromètre annuel montre que, évolue la relation managériale lors de la mise en œuvre
pendant le confinement, le télétravail a concerné 39 % du télétravail.
des salariés du secteur privé. La moitié d’entre eux
l’ont expérimenté pour la première fois, et 62 % télétra- « Le déploiement du télétravail implique aussi que les
vaillent à 100 %. Une étude de l’ANDRH (association managers soient à l’aise avec l’idée de laisser une
nationale des DRH) conduite en juin 2020 révèle que certaine marge de liberté à leurs subordonnés quant à
85 % des DRH considèrent souhaitable la poursuite du l’organisation de leurs activités de travail au quotidien,
télétravail. aux missions et projets qu’ils doivent mener à bien »
(Vayre et Delfosse, 2019, p. 26).
Une étude, conduite par Polycom (spécialiste de la
visioconférence) en 2017 auprès de 25 000 personnes Nous avons étudié, dans une précédente contribution
dans 12 pays (dont 2 300 interrogées en France), avait (Diard et Hachard, 2019), l’effet d’une réforme organi-
auparavant montré que la confiance et l’autonomie sationnelle sur la perception du contrat psychologique

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines

 39
des enseignants-chercheurs. À travers une posture la vie privée et la vie professionnelle. « Concernant
longitudinale, nous poursuivons notre approche et l’employé, ses obligations sont relatives à la flexibilité,
souhaitons nous intéresser à la mise en place, dans l’employabilité, les comportements extra-rôle, la socia-
la même organisation (une business school), du télé- bilité et l’intégration, l’honnêteté et la fidélité, et, enfin,
travail pour le personnel administratif, avec qui les la performance » (Duport, 2009).
auteurs n’ont aucun lien fonctionnel ni hiérarchique.
La première version du PCI (Psychological Contract
Une étude qualitative par entretiens semi-directifs a Index) a été élaborée par Rousseau en 1990, puis
été conduite auprès de 10 dyades managers/ actualisée en 1998 et en 2000. Initialement, le contrat
télétravailleurs (10 télétravailleurs et leurs 8 managers). psychologique est mesuré sur sept axes : court terme,
fidélité, étroitesse des attributions, soutien de la
L’objectif de cet article est d’analyser l’effet de la mise
performance, développement, employabilité externe
en œuvre du télétravail sur trois dimensions de la
et stabilité. Guerrero (2005) a ajouté : la confiance en
relation managériale : confiance, autonomie et contrôle.
son employeur, la loyauté, mais aussi l’implication
organisationnelle affective et l’intention de rester.
Contrat psychologique, télétravail Les promesses de l’employeur sont la rémunération et
et relation managériale la rétribution, le contenu du travail, le climat de confiance
et l’équité (incluant les relations avec les collègues
et le soutien du supérieur), les conditions matérielles
Le contrat psychologique (CP) de travail (incluant la formation, les ressources et les
Les travaux fondateurs d’Argyris et de Schein dans conditions de sécurité).
les années 1960 ont permis d’élaborer le concept
Quant aux promesses du salarié, il s’agit de : l’altruisme
de contrat psychologique (CP). Levinson et al.
et l’esprit d’équipe (incluant les comportements
(1962) considèrent le contrat psychologique comme
hors rôle), la citoyenneté d’entreprise, l’employabili-
« la somme des attentes mutuelles entre les deux
té, les performances minimales au travail, la loyauté
parties présentes ». Ce dernier suppose que les parties
(Guerrero, 2005, p. 118).
présument des ententes tacites : les employeurs
peuvent compter sur l’implication de leurs salariés, Pour Guerrero (2005), la réalisation du contrat psycho-
et les salariés sur la réalisation des obligations aux- logique est appréhendée par trois indicateurs : la
quelles leurs employeurs se sont engagés (Cavanaugh rupture (en anglais, breach ou underfulfilment), qui
et Noe, 1999). revient à une forme de sous-réalisation ou rupture des
promesses ; le respect (fulfillment) des promesses
Le contrat psychologique se comprend et se définit
(évaluation cognitive où l’on a offert exactement ce qui
comme un concept qui permet d’étudier un échange
avait été convenu) ; et le dépassement des promesses
social (Coyle-Shapiro et Conway, 2004). D’après la
(overfulfillment), qui correspond à la sur-réalisation ou
théorie de l’échange social, la confiance est affectée en
dépassement des promesses (évaluation cognitive où
premier lieu lorsque le CP n’est pas respecté. D’autres
l’on a obtenu plus que ce qui avait été convenu).
attitudes au travail sont aussi influencées ; les engage-
ments de l’individu tendent à être revus à la hausse Ces travaux permettent de mieux analyser le lien qui
lorsque les promesses sont dépassées, à la baisse unit les collaborateurs à l’entreprise. Pour l’organisa-
sinon (Guerrero, 2005). tion, il peut s’agir d’une attente en matière de perfor-
mance, d’implication personnelle et de motivation.
Le contrat psychologique n’est pas formalisé et repose
sur des croyances individuelles explicites et implicites Le contrat psychologique analyse ainsi la relation
ainsi que sur des obligations mutuelles (Moisson, d’emploi à partir de perceptions individuelles concer-
2007). Il implique une mutualité et une réciprocité nant les obligations présentes entre le collaborateur
entre l’employé et l’employeur. Cet échange social est et son employeur (Rousseau, 1990). Cette théorie
basé sur des obligations et également des promesses. fournit les moyens d’une meilleure compréhension des
Le contrat psychologique représente « la croyance attitudes et des comportements au travail. Elle inclut
d’un individu relative aux termes et aux conditions des éléments psychologiques et tacites inhérents à
d’un accord d’échange réciproque. L’important est ici une relation de travail, impossibles à formaliser dans
la croyance qu’une promesse a été faite et une un contrat de travail. Elle recouvre tout ce qui n’est
compensation offerte en échange, liant les parties à généralement pas exprimé par écrit. Dans un premier
un ensemble d’obligations réciproques » (Rousseau, temps, le salarié évalue la capacité de l’entreprise
1989). Comme pour le contrat de travail, le contrat à respecter les promesses faites sur le court terme.
psychologique induit des obligations réciproques. Il se forge alors une perception sur la confiance qu’il
Cependant, il est difficile de les énumérer ; Anderson peut avoir en son employeur et, si celle-ci est bonne,
et Schalk 1998 ; Campoy et al. 2005 se sont appuyés accepte plus facilement de s’engager dans une relation
sur 35 études afférentes au sujet depuis 1990, et durable avec ce dernier. La perception d’un écart entre
concluent à une liste d’éléments pouvant constituer le la promesse faite et sa réalisation conduit à réévaluer
contrat psychologique. Du côté de l’employeur, chez la relation nouée avec son employeur (Guerrero, 2005).
ces auteurs, apparaissent : la rémunération, la sécurité La plupart des travaux relatifs au contrat psycholo-
de l’emploi, le développement (formation et carrière), gique s’intéressent à l’évaluation par les individus de la
la reconnaissance, le contenu du travail, la commu- relation d’emploi. Dans le contrat psychologique, il
nication, les horaires de travail, et l’équilibre entre existe une convergence des obligations des deux

GÉRER & COMPRENDRE - JUIN 2021 - N° 144 © Annales des Mines

40
parties. Il s’agit d’une forme de perception de la relation c’est-à-dire hors des abords immédiats de l’endroit
d’emploi. Ainsi, les salariés et les employeurs ne où le résultat du travail est attendu, en dehors de
possèdent pas les mêmes schémas cognitifs concer- toute possibilité physique pour le donneur d’ordre
nant les obligations réciproques relatives à la relation de surveiller l’exécution de la prestation par le télé-
d’emploi. Du côté de l’employeur, il peut s’agir d’une travailleur ». L’article L. 1222-9 du code du travail
attente en matière de performance, d’implication dispose que le télétravail désigne « toute forme d’orga-
personnelle, de temps de prestation et d’horaires, nisation du travail dans laquelle un travail qui aurait
de résolution de problèmes. Pour le collaborateur, il également pu être exécuté dans les locaux de
renvoie à une ambiance de travail désirée. Le contrat l’employeur est effectué par un salarié hors de ces
psychologique est plutôt relatif aux attentes mutuelles locaux de façon volontaire en utilisant les technologies
qui sont perçues dans la relation employé-employeur de l’information et de la communication », et Vayre
(Robinson et Rousseau, 1994). Rousseau (1989) ajoute (2019, p. 4) effectue une synthèse des différentes
que les promesses elles-mêmes ne constituent pas un formes de télétravail reprises dans la littérature. Le
contrat. Par contre, les contributions comme le travail, télétravail apparait ainsi polymorphe. On distingue le
l’acceptation du perfectionnement ou un changement télétravail formel, informel ou gris (contractualisé ou
peuvent être engagés contre des promesses implicites non contractualisé ; Taskin et Devos, 2005 ; Troup et
ou déclarées concernant le salaire, la promotion, le Rose, 2012), le télétravail occasionnel ou conjonctu-
développement ou la carrière (Robinson et Rousseau, rel du télétravail régulier, extensif, voire permanent
1994). (moins d’une journée par semaine contre plus d’une
journée par semaine, voire plus de 90 % du temps de
Dans notre étude, pour les télétravailleurs, le contrat travail hebdomadaire ; Coenen et Kok, 2014; Taskin
psychologique renvoie notamment à l’autonomie, la et Bridoux, 2010). Notre étude porte sur une forme
confiance et les conditions de travail. de télétravail formalisé par une charte, organisé, non
Ainsi, « le télétravail propose un nouveau contrat contraint et habituel, hors situation de confinement.
psychologique basé sur le soutien organisationnel au Le télétravail en tant que modification organisationnelle
salarié et vise une réciprocité dans l’échange salarial a déjà été exploré par de nombreux auteurs (Tremblay,
avec une recherche de conciliation entre les exigences 2001 ; Illegems et Verbeke, 2004 ; Taskin, 2006 ; Pontier,
de performance pour l’entreprise et un mieux-être au 2014 ; Vayre, 2019) et décrit à plusieurs reprises dans
travail pour le salarié » (Craipeau, 2010, in Dumas & de nombreuses recherches en tant que « bouleverse-
Ruiller, 2014). La théorie du contrat psychologique ment managérial ». Taskin (2006) s’interroge ainsi sur
présente ainsi de nombreux apports pour l’analyse de les enjeux managériaux liés au télétravail qui boule-
la relation manager/collaborateur dans un contexte verse l’organisation du travail et l’exercice traditionnel
de télétravail formalisé. En effet, le PCI proposé par des pratiques de management en favorisant la rupture
Guererro (2005) présente quatre dimensions des avec une unité de temps, de lieu et d’action.
promesses de l’employeur : rémunération et rétribu-
tion, contenu du travail, climat de confiance et équité, Le télétravail s’est développé lentement, révélant
conditions matérielles de travail. Nous mobiliserons une ambivalence tant du côté employeur que du côté
trois d’entre elles (rémunération et rétribution, contenu des salariés avec l’émergence de freins divers à son
du travail et climat de confiance) et retiendrons dans développement (Tremblay, 2001 ; Vayre, 2019). Les
la suite de ce travail que le contrat psychologique attentes sont parfois dissymétriques entre employeurs
est un ensemble de promesses et d’obligations entre et employés, et tendent à ne pas converger. Le concept
employeur et collaborateur qui ne sont pas formalisées. de contrat psychologique apparait pertinent, car il
permet de croiser les attentes perçues par les colla-
En situation de télétravail, la liberté de s’organiser borateurs et les promesses de l’employeur lors du
constitue une nouvelle promesse de l’employeur dans développement du télétravail.
le cadre du contrat psychologique. Les attentes des
télétravailleurs sont liées à la possibilité de travailler
plus sereinement. Bien que la grande majorité des Contexte et mise en place du télétravail
recherches sur le contrat psychologique soit d’ordre L’ordonnance n°2017-1387 ratifiée par la loi du 29 mars
quantitatif, notre protocole de recherche qualitatif est 2018 a renforcé le cadre donné au télétravail et a donc
semblable à celui de Duport (2009). modifié l’environnement réglementaire des entre-
prises. Le contexte juridique est désormais facilitant.
En effet, qu’il soit régulier ou occasionnel, le télétravail
Le télétravail comme nouveau mode peut être mis en place : par accord collectif, par une
d’organisation charte ou à défaut par un simple accord entre le salarié
Une première définition est élaborée en 1993 dans un et l’employeur. En matière de télétravail, l’accord
rapport interministériel conduit par Thierry Breton(1) : d’entreprise prime tant sur l’accord de branche que sur
« Le télétravail est une modalité d’organisation l’accord interprofessionnel. Il est donc possible de
et/ou d’exécution d’un travail exercé à titre habituel déroger aux obligations posées par l’ANI (accord natio-
par une personne physique dans les conditions nal interprofessionnel) de 2005, par accord collectif
cumulatives suivantes : le travail s’effectue à distance, majoritaire conclu avec les organisations syndicales
représentatives, ou selon les modalités fixées par
(1)
« Le télétravail en France, situation actuelle, perspectives de l’ordonnance n°2017-1385 pour les sociétés dépour-
développement et aspects juridiques ». vues de délégué syndical.

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines

 41

Photo © BRIDGEMAN IMAGES

Raphaël (Raffaelo Sanzio, 1483-1520,) L’École d’Athènes, fresque, 1510-1520. Détail.: Parménide d’Elée debout aux côtés d’Héraclite
sous les traits de Michel Ange, cité du Vatican, Musei Vaticani.

« Le contrat psychologique du travail renvoie à l’autonomie et à la confiance. »

En outre, les accords d’entreprise ne sont plus Cette charte s’applique à tous les salariés, mais plus
obligatoires. L’accord entre les parties peut être forma- particulièrement au personnel administratif, les
lisé par tout moyen. Certaines entreprises se sont enseignants-chercheurs bénéficiant de conditions
emparées du dispositif réglementaire récent et facili-
particulières adaptées à leur métier, définies dans le
tant (ordonnances de 2017 et loi de ratification du
guide de la faculté (Diard et Hachard, 2019). On notera
29 mars 2018). C’est le cas de l’organisation étudiée
(business school), qui a choisi d’encadrer le télétravail que le choix d’une charte est lié au fait que l’ANI de
à travers une charte déposée auprès de la direction 2005 n’est pas applicable à l’organisation étudiée qui
régionale des entreprises, de la concurrence, de la n’évolue pas dans le secteur marchand, s’agissant
consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE). d’une association.

GÉRER & COMPRENDRE - JUIN 2021 - N° 144 © Annales des Mines

42
La relation managériale en contexte de L’importance de l’autonomie et du contrôle
télétravail : la mise en jeu de la confiance, de La littérature oppose contrôle et autonomie dans
l’autonomie et du contrôle un jeu à somme nulle, l’augmentation de l’un allant
La relation d’emploi est une relation de subordination de pair avec la diminution de l’autre (Taskin, 2006) :
formalisée par le contrat de travail. L’approche taylo- « La confiance ou l’autonomie, font bien partie
rienne suppose une relation hiérarchique. La relation d’une relation de contrôle (ou managériale) entre un
managériale est définie par le lien collaborateur/ travailleur et son manager ».
supérieur hiérarchique. Le management moderne L’autonomie peut se définir comme la capacité de l’indi-
s’éloigne de cette approche (Barnard, 2001) consi- vidu à initier et réguler ses propres actions, lui offrant
dérant l’organisation comme un système social au ainsi de s’adapter au changement, afin de prendre des
sein duquel les individus entretiennent des relations décisions plus pertinentes pour résoudre les problèmes
interpersonnelles. Les individus peuvent y devenir rencontrés dans son travail au quotidien (Pontier,
autonomes grâce aux NTIC (nouvelles technolo- 2014).
gies de l’information et de la communication), et le
contrôle traditionnel laisse place au contrôle à distance Le contrôle peut être défini comme « l’ensemble des
(Dambrin, 2005). mécanismes et processus qui permettent à une organi-
sation de s’assurer que les décisions et comportements
L’importance de la confiance en situation de développés en son sein sont en cohérence avec ses
télétravail objectifs » (Flamholtz, 1996, in Pontier, 2014).
La relation de confiance est définie par Karsenty
La présence simultanée de l’autonomie et du contrôle
(2013, p. 20) comme « celle qui existe entre deux
en situation de télétravail est analysée par Pontier
acteurs mutuellement dépendants lorsque la relation
(2014). La mise en œuvre de nouvelles formes d’orga-
établie procure à chacun un sentiment de sérénité lié
nisation du travail et l’utilisation des NTIC remettent en
à l’espérance que ses intérêts seront préservés
cause le modèle taylorien au profit du modèle d’une
par l’autre dans une situation donnée ». La notion
entreprise devenue virtuelle.
de confiance en situation de télétravail est mise en
évidence dans l’étude quantitative de Kaplan et al. Le contrôle traditionnel laisse place au contrôle à
(2018). Cette recherche indique que les managers distance avec une limitation de la supervision directe
sont parfois confrontés à des accusations d’iniquité alors remplacée par des dispositifs informatiques
en autorisant certains à télétravailler et d’autres pas (Dambrin, 2005). La culture managériale repose sur
(Mahler, 2012 ; Ryan et Kossek, 2008, in Kaplan et al., une supervision directe et une visibilité de ce que font
2018). L’organisation peut cependant tirer profit d’une les collaborateurs sur le lieu de travail (Felstead et al.,
meilleure implication des télétravailleurs qui perçoivent 2003).
une meilleure satisfaction au travail (Gajendran et
Dans le cas du télétravail, ce contrôle ne peut plus
Harrison, 2007 ; Mahler, 2012, in Kaplan et al., 2018).
s’exercer de façon directe. Les managers peuvent
La mise en place du télétravail révèle les composantes
contrôler les employés par l’intermédiaire de
d’une forme de contrat psychologique, l’autorisation
comptes-rendus d’activité et/ou de réunions avec la
de télétravailler donnée au collaborateur génère une
hiérarchie. Les NTIC peuvent constituer des outils de
performance accrue en réciprocité (Peters et al., 2004).
contrôle (Fernandez, Guillo & Marrauld, 2014, p. 116).
Le télétravail abroge de fait les notions d’unité de Les managers peuvent choisir un mode de manage-
temps, d’unité de lieu et d’unité d’action de l’entreprise ment reposant sur la confiance comme l’évoque
(Taskin, 2006) Dès lors, la manière traditionnelle de Dambrin (2004), qui considère la confiance comme un
manager fondée sur le présentéisme et le contrôle des mode de management privilégié au sein des organisa-
collaborateurs n’est pas compatible avec la distance tions effectuant du télétravail.
qui suppose une relation de confiance (Greenworking,
Le contrôle à distance comporte une autre dimension
2012).
qui est celle de l’autonomie. L’éloignement physique,
Les managers qui ne font pas confiance à leurs colla- l’organisation du temps de travail spécifique et le
borateurs n’autoriseront pas le télétravail même si les recours aux NTIC imposés supposent une autonomie
missions et tâches confiées s’y prêtent, que la techno- des télétravailleurs. Chanlat (2003, cité par Pontier,
logie le permet et les salariés volontaires. Le télétra- 2014) détermine l’autonomie comme la capacité de
vail peut partiellement répondre à certaines aspirations l’individu à contrôler ses propres actions, lui permettant
des acteurs (attente de performance pour l’employeur, de s’accommoder à des changements de situations
gain de temps dans les transports pour le salarié). organisationnelles afin de prendre les décisions les
« D’ailleurs, dans les entretiens, les enquêtés font plus appropriées face à des problèmes rencontrés au
part d’un véritable sentiment de reconnaissance et de travail.
loyauté à l’égard des entreprises qui autorisent, voire
Dans le cas du télétravail, on observe une forme
“tolèrent” le travail à distance » (Marrault, 2012).
d’autodiscipline parfois plus pesante que les formes
Une confiance réciproque est indispensable. Le traditionnelles de contrôle qui s’appuyaient sur
télétravail peut être vécu comme un signe de l’autorité et la présence physique des supérieurs
reconnaissance. « Le salarié doit mettre son supérieur hiérarchiques (Rey et Sitnikoff, 2006). Le télétravail
hiérarchique en confiance à l’égard du travail qu’il conduit le salarié à un autocontrôle (Pontier, 2014,
fournit » (Zaheer et al., 1998). p. 37).

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines

 43
L’autocontrôle est une forme de contrôle intériorisé, du personnel) (devenue CSE – comité social et écono-
et les travailleurs se transforment en individus auto- mique). Tous les collaborateurs sont éligibles. Cette
disciplinés sans que la direction ne l’ait explicite- charte concerne cette fois uniquement le personnel
ment exigé (Taskin et Tremblay, 2010). Leclercq- administratif. Il s’agit d’une phase test qui a été poursui-
Vandelannoitte et Isaac (2013) constatent également vie. Le projet a été mis en œuvre à la suite des résul-
dans une étude de cas concernant des consultants en tats d’une enquête conduite auprès de l’ensemble des
situation de télétravail le développement d’une forme collaborateurs sur le bien-être au travail. La réforme
d’autocontrôle. réglementaire relative au télétravail étant facilitante, la
Contrat psychologique, télétravail et relation managé- direction a souhaité profiter de cette opportunité pour
riale constituent le socle théorique de notre approche répondre à une demande des collaborateurs portée par
empirique. les représentants du personnel. L’objectif est d’offrir aux
collaborateurs l’opportunité de travailler en dehors de
leur lieu de travail habituel (le domicile du salarié) dans
Méthodologie un environnement plus calme. Il n’a pas été envisagé
d’augmenter le nombre de jours travaillés à distance
Nous formulons l’hypothèse suivante : la mise en afin de limiter le risque d’isolement.
œuvre du télétravail transforme la relation managériale
concernant trois dimensions que sont l’autonomie, la Tous les salariés sont potentiellement concernés
confiance et le contrôle. Pour infirmer ou confirmer cette si leur poste est éligible. Seuls les collaborateurs en CDI
hypothèse, une approche qualitative a été réalisée à temps plein ou au moins à 80 % et ayant au moins
concernant un cas unique dans le cadre d’une étude un an d’ancienneté sont concernés. La charte distin-
longitudinale. Notre dispositif d’analyse a été mis en gue cependant deux populations : les enseignants-
place afin d’organiser la collecte de données primaires chercheurs et le personnel de service, administratif
sur une durée suffisamment longue pour permettre et encadrement pédagogique. Cette distinction est
d’analyser l’évolution de la relation managériale dans issue de la convention collective applicable(2), à savoir
la durée. l’article 6.2 relatif aux classifications professionnelles.
Les conditions de mise en œuvre sont identiques
pour toutes les catégories concernées. Le télétravail
Contexte s’effectue un jour par semaine. Au préalable, une
La recherche qualitative affiche une visée compréhen-
demande est formulée auprès du N+1. Ensuite, le
sive et se caractérise par deux choses : elle cherche à
service RH vérifie l’éligibilité et donne l’accord définitif.
comprendre comment les acteurs pensent, parlent et
Deux éléments sont vérifiés en amont : la maitrise
agissent, et elle le fait en rapport avec un contexte ou
des outils informatiques et l’équipement informatique
une situation (Dumez, 2011, p. 48).
personnel à disposition (ordinateur, connexion,
Nous avons fait le choix d’une forme d’observation logiciels). L’aptitude des collaborateurs concernés est
centrée sur l’analyse d’entretiens. Nous avons retenu vérifiée grâce à un parcours de type ‟e-learning”. Les
la méthode des entretiens croisés (le manager et son outils utilisés à distance sont les mêmes que pour les
collaborateur en situation de télétravail). Nous avons enseignants-chercheurs et sont les outils habituels déjà
mené ces entretiens (semi-directifs) dans une unique utilisés sur place (connexion Internet, dossiers parta-
organisation, une business school, qui constitue notre gés en ligne sur le serveur commun). Le service RH
unité d’analyse. Cette unité définit la mise en situation s’assure également que le collaborateur n’a pas d’autre
du processus de mise en œuvre du télétravail et activité durant le jour de télétravail.
correspond à un contexte particulier. Cet établissement
Nous avons choisi d’étudier uniquement le personnel
d’enseignement supérieur est une association de droit
administratif. Le télétravail est basé sur le volontariat
privé qui emploie 329 salariés, dont 77 enseignants-
chercheurs. Il s’agit d’un contexte organisationnel et ne concerne que le personnel dont la présence ne
multi-campus (5 campus, dont 3 en France) où le travail requiert pas de service auprès de clients internes ou
à distance fait partie intégrante de l’organisation du externes. La situation de télétravail est néanmoins
travail. En effet, les salariés sont habitués à travailler réversible. Aucun matériel n’est mis à disposition.
ensemble à distance et à se déplacer entre les diffé- Concernant les modalités de contrôle, la charte évoque
rents campus. Cette modalité d’organisation est une organisation basée sur la confiance. Les télé-
ancienne et concerne tous les collaborateurs (adminis- travailleurs restent soumis à l’horaire collectif de travail
tratifs et enseignants-chercheurs). Une réforme de la et doivent exercer leur mission sur leur lieu d’habitation
faculté avait préalablement modifié l’organisation du dans la limite de la durée légale du travail. Le salarié
travail pour les enseignants-chercheurs uniquement. peut être contacté à tout moment pendant les plages
Cette réforme, qui ne concernait que le personnel horaires définies dans la charte, et doit rester dispo-
enseignant et portait sur l’organisation du travail à nible pour ses collègues et son manager.
distance (présence obligatoire uniquement un jour Parmi le personnel administratif, de service et d’enca-
par semaine) et sur les statuts des enseignants- drement pédagogique, 26 personnes sont concernées,
chercheurs, a donné lieu à une première recherche dont 7 hommes. Seule une personne a vu sa demande
publiée (Diard et Hachard, 2019). Le télétravail a
ensuite été mis en place en février 2019 au moyen (2)
Convention collective nationale de l’enseignement privé
d’une charte élaborée en octobre 2018 après concer- indépendant du 27 novembre 2007, étendue par arrêté du 21 août
tation avec les membres de la DUP (délégation unique 2008, JORF 28 août 2008, n°2691.

GÉRER & COMPRENDRE - JUIN 2021 - N° 144 © Annales des Mines

44

Extrait du modèle PCI à travers trois dimensions

Institution étudiée en situation de télétravail
(2005, Guerrero)

Promesses Promesses
Promesses de l’employeur Promesses de l’employeur
du collaborateur du collaborateur

Rémunération et rétribution Altruisme et esprit d’équipe Reconnaissance ; Augmentation de la charge

incluant les comportements Confiance ; de travail ;
hors rôle, la citoyenneté Autonomie ; Esprit d’équipe
d’entreprise, la gestion de Absence de contrôle
son employabilité

Contenu du travail Performances minimales Confiance ; Performance, productivité,

Autonomie ; concentration
Absence de contrôle

Climat de confiance Loyauté Confiance ; Loyauté, engagement ;

et équité, incluant les Autonomie ; Développement de
relations avec les collègues Absence de contrôle ; nouvelles compétences
et le soutien du supérieur Soutien (outils, travail à distance)

Tableau 1 : application du modèle du Psychological Contract Index - PCI (Guerrero, 2005, p. 118).

refusée, car le jour de télétravail demandé n’était pas conditions matérielles de travail, formation, ressources
compatible avec les contraintes du service. et conditions de sécurité.
On observe plusieurs catégories d’acteurs/de télé- Promesses faites par le salarié : altruisme et esprit
travailleurs : d’équipe incluant les comportements hors rôle,
citoyenneté d’entreprise, employabilité, performances
• ceux dont les missions peuvent s’effectuer à temps
minimales au travail, loyauté. Les promesses mention-
plein à distance (développeurs web, chargés de
nées dans le PCI sont adaptées au cas de salariés
missions multimédia) ;
diplômés qui exercent des postes à responsabilités et
• et ceux dont la présence est nécessaire plusieurs non transposables à d’autres types d’employés sans
jours au bureau et qui utilisent les jours de télétravail modifications majeures (Rousseau, 1990, in Guerrero
pour les dossiers de fond. 2005). C’est le cas des salariés de l’institution que nous
avons étudiée.
Entretiens semi-directifs
Un entretien exploratoire a été effectué avec la respon- Notre étude qualitative ne mobilise pas la totalité des
sable des ressources humaines qui a répondu à nos items, et notre guide d’entretien a donc été construit
questions dans le cadre d’une discussion libre et autour de trois dimensions du PCI : rémunération et
ouverte, afin de comprendre le contexte et les étapes rétribution ; contenu du travail ; climat de confiance et
de mise en œuvre du télétravail dans cette organisa- équité. Au sein de chaque dimension, nous avons utili-
tion. Les entretiens ont été menés à travers un guide sé trois items : autonomie, confiance et contrôle.
d’entretien semi-directif. Ce guide a été validé au cours d’un premier entretien
Deux guides d’entretien ont été élaborés en miroir, exploratoire et a été élaboré en trois parties.
c’est-à-dire avec les mêmes questions adaptées au Pour le collaborateur : i) le contexte de travail,
télétravailleur et à son manager afin d’éviter des biais ii) l’évolution des missions et du comportement depuis
éventuels dans notre recherche (voir Annexe 1 et la mise en place du télétravail, iii) les attentes du
Annexe 2). Notre guide d’entretien s’appuie sur trois manager. Pour le manager : i) le contexte et le choix,
dimensions du PCI (Guerrero, 2005, p. 118), dont nous ii) les évolutions de comportement et de performance
nous sommes partiellement inspirés. Guerrero a en du collaborateur, iii) les attentes du manager. Les
effet évalué à travers une étude quantitative 29 items premiers interrogés ont été les managers.
pour les promesses de l’employeur et 26 pour les
promesses du salarié. Il s’agissait d’évaluer la réciproci- L’étude qualitative a ensuite été conduite auprès
té de la relation d’emploi avec une réponse aux attentes de 10 dyades managers/télétravailleurs (10 télé-
du salarié par l’entreprise et une réponse aux attentes travailleurs et leurs 8 managers). Elle s’est déroulée
de l’employeur par le collaborateur. entre septembre et décembre 2019. Les entretiens
ont tous été enregistrés et retranscrits. Les personnes
Guerrero (2005) propose l’énumération suivante des
interrogées sont identifiées par un numéro, afin de
promesses réciproques :
préserver leur anonymat. Ce travail nous a permis de
Promesses de l’employeur : rémunération et rétribu- dresser un tableau mettant en perspective les attentes
tion, contenu du travail, climat de confiance et équité, des collaborateurs et les promesses de l’employeur afin
relations avec les collègues et le soutien du supérieur, d’étudier la perception du CP (Tableau 1).

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines

 45
Chaque entretien a duré en moyenne 30 minutes. Les p. 259). L’analyse thématique consiste à repérer et
18 entretiens réalisés nous ont permis de parvenir à regrouper des expressions, phrases, similaires au
une forme de saturation des données. Notre corpus sein d’un corpus. Ceci permet d’analyser des données
constitué de 18 entretiens regroupe les interviews qualitatives préalablement recueillies. Un référentiel,
conduites auprès des télétravailleurs, en CDI et à appelé dictionnaire des thèmes, a été élaboré dès le
temps plein (Tableau 2) et de leurs N+1 (Tableau 3). On début de la phase d’entretiens. Il a permis de regrouper
notera qu’un seul N+1 est également interrogé en tant des thèmes, dimensions, verbatim, et de produire
que télétravailleur (M1 et C10 sont la même personne). une forme de catégorisation des verbatim. Il s’agit via
cet outil de réduire les données récoltées lors de la
Cela nous a permis de dégager les verbatim relatifs à
retranscription des entretiens. En effet, l’analyse n’est
la relation managériale. Nous avons évalué à travers
possible que si les données ont fait l’objet d’un tri
trois dimensions du PCI les attentes et promesses
préalable. Notre analyse thématique s’est focalisée
réciproques, la confiance, l’autonomie et le contrôle
sur les retranscriptions d’entretiens. Nous avons suivi
perçus.
un processus similaire à celui préconisé par Miles et
L’analyse thématique est une méthode qui consiste Huberman (1991) : le dictionnaire des thèmes a été
« à repérer dans des expressions verbales ou textuelles évolutif et a été élaboré en trois étapes, à savoir le
des thèmes généraux récurrents qui apparaissent repérage des thèmes avec l’identification progressive
sous divers contenus plus concrets » (Mucchielli, 1996, et exhaustive des thèmes à l’issue d’une première

Date
N° Jour
Service Intitulé du poste Manager H/F d’entrée dans
Collaborateur de télétravail
l’institution

C1 Programmes Assistante M3 (50 %) F 03/01/2007 Lundi

/accréditations

C2 Formation professionnelle Assistante M8 F 01/10/2010 Vendredi

et continue de direction

C3 Service à l’étudiant Assistante M5 F 10/07/2017 Jeudi

C4 Digital Media Digital content M1 H 18/04/2016 Lundi

manager

C5 Relations entreprises Chargée d’études M2 F 14/09/2015 Vendredi

marketing

C6 Formation professionnelle Assistante M8 F 25/08/2014 Lundi

et continue

C7 Stages Chargée de missions M2 F 08/01/2018 Vendredi

et année optionnelle

C8 Systèmes d’information Data Manager M4 H 01/01/2007 Lundi

C9 Digital learning Responsable pôle M7 H 01/01/2016 Mercredi

développement web

C10 Relations institutionnelles Responsable Digital M6 F 16/02/2015 Lundi

et médias media
Tableau 2 : Liste des collaborateurs.

N° Manager Fonction
M1 Responsable digital médias
M2 Directrice marketing, entreprises et carrière
M3 Directeur des accréditations et qualité
M4 Directeur des systèmes d’informations
M5 Directrice des admissions et du service à l’étudiant
M6 Directrice des relations institutionnelles et médias
M7 Directrice déléguée digital learning
M8 Directeur de la formation professionnelle et continue

Tableau 3 : Liste des managers.

GÉRER & COMPRENDRE - JUIN 2021 - N° 144 © Annales des Mines

46
lecture. Cette étape a permis de : repérer les idées la motivation des demandes n’est pas prioritairement
récurrentes, répétées ; l’usage des métaphores et des liée aux problèmes de transport, mais à un souhait de
analogies ; les différences et les similitudes expres- travailler au calme et de se concentrer. Les collabora-
sives ; les expressions correspondant aux enjeux teurs tendent à vouloir diminuer leur stress et augmen-
théoriques de la recherche. La deuxième étape a ter leur bien-être au travail.
consisté à établir des liens théoriques à l’issue d’une
Cette recherche révèle plusieurs éléments relatifs à la
seconde lecture. La troisième étape a résidé dans
relation managériale et aux composantes du contrat
l’analyse des données recueillies sur le terrain à
psychologique.
travers des fondements théoriques identifiés. Cette
formalisation a permis d’extraire des mots clés et des En premier lieu, la confiance apparait comme l’élément
thèmes récurrents. L’analyse des discours recueillis a central de la relation entre le collaborateur et son N+1
servi à dégager des éléments relatifs à l’autonomie, la dans l’octroi de cette journée, et c’est un préalable
confiance, l’autocontrôle, la nécessité de travailler dans inscrit dans la charte. Les collaborateurs choisis pour
le calme et aux attentes perçues. Notre protocole de télétravailler sont ceux qui sont les plus autonomes et
recherche nous a aidés à recueillir du matériau brut les plus consciencieux et dignes de confiance. « Je lui
(les entretiens), que nous avons traité (classement des fais entièrement confiance. Nous ne sommes pas sur le
verbatim et mots clés), afin d’identifier les réponses à même campus. […] Le fait qu’elle soit chez elle ou au
nos questions de recherche. Ainsi, nous avons repris bureau ne change rien avec le transfert d’appel » (M3).
tous les entretiens retranscrits et avons repéré systé- Les managers font tous confiance aux collaborateurs
matiquement les mots/groupes de mots appartenant en télétravail. Il n’y a aucun contrôle spécifique le jour
à des champs lexicaux relatifs aux thèmes de notre du télétravail : « Je ne fais pas de flicage. On est sur
questionnaire. Ces champs lexicaux sont présentés des projets qui avancent, et le retard se voit tout de suite
dans le Tableau 4. Le codage des verbatim révèle des (développement, dossiers) » (M4). M2 déclare utiliser
répétitions dans le vocabulaire employé. On parvient une forme de « management par objectifs ». Le télé-
d’ailleurs à une forme de saturation des données avec travail est fondé sur la confiance, et sa mise en œuvre
des mots/groupes de mots qui reviennent à chaque contribue à renforcer les promesses de l’employeur.
entretien. L’analyse des entretiens effectués nous a également
permis de déterminer que la relation est basée à la fois
sur l’autonomie et la confiance.
Résultats et discussion
En deuxième lieu, le télétravail procure une nouvelle
Nous avions au préalable formulé l’hypothèse que, dans forme d’autonomie et d’amélioration de la qualité de vie
le cadre de la réciprocité du contrat psychologique, la au travail. Dans cette organisation, le télétravail repré-
mise en œuvre du télétravail transforme la relation sente ainsi un levier individuel de motivation, d’impli-
managériale concernant trois dimensions : l’autonomie, cation en contribuant à l’amélioration des conditions
la confiance et le contrôle. de travail. Le télétravail permet aux collaborateurs une
Les entretiens menés auprès des managers montrent meilleure concentration (surtout pour ceux qui ont des
qu’ils sont satisfaits du dispositif, qui influence positive- bureaux partagés), d’éviter le stress et d’avancer sur
ment les trois dimensions étudiées (confiance, contrôle, des dossiers de fond. « Il y a moins de bruit, je suis
autonomie). Le contexte multi-campus qui suppose déjà concentrée. Je suis plus efficace » (C5). Certains
une forme de nomadisme a été facilitant lors de la mise relèvent que les collègues les dérangent moins quand
en œuvre du télétravail. En préambule, il convient de ils sont en télétravail, ils « osent » moins appeler
constater que les télétravailleurs ont tous des missions (C3, C6, C7). La journée de télétravail est une paren-
propices au travail à distance (développeurs web, thèse permettant de mieux travailler, plus vite, plus
assistantes de direction…). Dans cette organisation, sereinement, au calme, loin des conflits et du bruit.

Relation managériale :
Organisation du travail,
Rémunération et rétribution climat de confiance
contenu du travail
et d’équité

Réduction du stress/bien-être/détendu/bulle/soupape/ Changement/organisation Confiance

épanoui, serein

Autonome Missions spécifiques/dossiers Contrôle, flicage

de fond

Concentration/tranquillité/calme/gêné/liberté Reporting Lien social, ensemble

Motivation Télétravail informel/occasionnel

Efficacité/performance

Tableau 4 : Champs lexicaux correspondant aux trois dimensions utilisées du PCI.

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines

 47
Le collaborateur se sent plus efficace et plus productif Un jour de télétravail par semaine leur parait suffisant.
en télétravail, la journée est souvent plus longue et la « Une journée, c’est suffisant afin de ne pas être coupés
pause déjeuner réduite. « Je suis plus productif sur la du fonctionnement du service » (M5). « Aujourd’hui, un
création de contenu, car cela me demande du calme » jour suffit, car le contact avec les collègues est quand
(C4). « Sur le plan productivité, je suis beaucoup plus même important (C1) ». « Une journée par semaine,
zen par rapport à ma charge de travail […]. Ce que je cela suffit » (C6). Ce jour se fait au choix du manager :
fais en saisie en trois heures au bureau, je le fais en certains choisissent le même jour pour leur équipe
max une heure à la maison, et cela évite les erreurs » (M6 et M1), ou au contraire les jours sont étalés dans
(C3). la semaine (M8, M4 et M5). Les collaborateurs
Les collaborateurs anticipent leurs tâches à faire lors souhaitent garder du lien social, et l’échange direct
de leur journée en télétravail (C1, C2, C3, C5, C7, C8). ressort comme primordial. Les collaborateurs font
L’étude révèle une volonté de travailler au calme sur attention à ne pas avoir d’enfants à la maison le jour du
des dossiers de fond, loin du bruit lié le plus souvent télétravail, car ils ne veulent pas qu’il y ait le moindre
à des bureaux partagés ou à la proximité de zones de doute sur leur disponibilité au travail (C3, C7). Le
passages d’étudiants (tous les collaborateurs). Un tiers processus de sélection et les critères d’éligibilité sont
des collaborateurs évoque le fait de pouvoir diminuer lisibles, compris et acceptés.
son temps de transport et donc la fatigue liée aux En dernier lieu, d’un point de vue technique, tous les
trajets. Ainsi, les transports tiennent une place moins dossiers sont sur des serveurs partagés à distance, il
importante dans la vie du salarié. La qualité de vie au n’y a pas de problème d’accès aux données. Par contre,
travail s’améliore : « Je suis plus détendue » (C5) ; certains ont un moins bon équipement à domicile.
« c’est plus confortable pour la disponibilité intellec- Le télétravail suppose d’avoir un espace et les outils
tuelle. J’apprécie ce moment de télétravail » (C2). Il dédiés. La taille des écrans à domicile est le seul frein ;
n’y a pas de compte-rendu spécifique à cette journée un petit écran ne permet pas des tâches de dévelop-
auprès du N+1. pement logiciel ou multimédia comme le permettent
En troisième lieu, les télétravailleurs déclarent adapter deux grands écrans au bureau (C9, C10) : « Je n’ai pas
leur comportement et leur rythme. Ils ont tendance à investi dans un équipement supplémentaire. Je m’orga-
accroitre leur contribution et à étendre leurs horaires nise pour ne pas avoir de tâche qui nécessite les deux
de travail. Ainsi, C10 déclare : « J’organise ma journée écrans dont je dispose au bureau » (C10).
comme à l’école, mais je prends moins de pauses. Je
Dans notre recherche, les managers ont des attentes
travaille plus et plus longtemps [jusqu’à 19-20 h] », et
en matière d’implication personnelle, de qualité du
C6 : « J’ai les mêmes horaires et le même rythme à
travail, de résolution de problèmes et de productivi-
la maison, sauf le midi, car je mange en travaillant ».
té. Les télétravailleurs, quant à eux, recherchent une
C9 déclare faire moins de pauses qu’au bureau.
ambiance de travail plus confortable, moins stressante,
Les télétravailleurs mentionnent des difficultés à
plus calme et favorisant la concentration. Comme
déconnecter : « J’ai du mal avec les horaires et du mal
décrit par Peter et al. (2010), l’autorisation de télé-
à couper » (C2). Les salariés ont cependant tendance
travailler donnée au collaborateur génère une perfor-
à accroitre d’eux-mêmes leur charge de travail. Ainsi,
C5 avoue : « Au début, je me suis mis la pression, mance accrue en réciprocité, car les managers
je fais un point avec ma manager tous les lundis et évoquent une meilleure efficacité le jour du télétravail.
peut-être que ça la rassure ». « Dès que je reçois un Cette recherche révèle que les attentes réciproques
mail, je me sens obligée de répondre tout de suite. sont dépassées.
C’est de la conscience professionnelle, je ne sais pas. En effet, le télétravailleur a tendance à aller au-delà
Il y a peut-être un complexe, je me sens redevable. des attentes du manager à travers des comporte-
Je prends cette journée comme un luxe » (C1). ments hors rôle (heures en plus, forte concentration,
« Les collaborateurs communiquent plus en télétra- autocontrôle), donc à surpasser les promesses initiales
vail [car par mail et non de visu], mais ce n’est pas liées au contrat de travail et à la réciprocité du contrat
demandé » (M2). C2 précise effectuer des « points psychologique. Ce point pourrait s’expliquer à travers
réguliers » avec son manager. M7 précise que ses la théorie de l’échange social, précédemment mobili-
collaborateurs en télétravail « se sentent obligés sée par Kelliher et Anderson (2010), qui ont noté dans
d’en faire un peu plus qu’au bureau. Ils ont tendance de nombreuses entreprises un accroissement du
à déborder le soir si un dossier n’est pas fini ». Ceci temps de travail, le télétravail étant considéré comme
va dans le sens des résultats de Metzger et Cléach réservé à des collaborateurs privilégiés, « les télétra-
(2004, p. 443) qui constatent une forme de vailleurs se sentiraient redevables envers leur organi-
« culpabilité intériorisée », car le télétravailleur est sation et fourniraient davantage d’efforts pour s’acquit-
conduit à travailler sans limite. ter de leur dette » (in Vayre 2019). Le rythme de travail
En quatrième lieu, la présence au bureau plusieurs est modifié, l’autonomie accrue et une forme d’auto-
jours par semaine semble indispensable pour garder le contrôle se met en place. L’autocontrôle mis en place
contact, échanger des informations et assurer un lien confirme les résultats d’autres auteurs (Leclercq-
social : « Le collectif permet de bénéficier de l’expé- Vandelanoite et Isaac, 2013 ; Pontier, 2014). Une étude
rience des autres personnes. C’est donc important réalisée par l’ANDRH en juin 2020 auprès de 458 DRH
d’avoir des rencontres et des échanges informels, a par ailleurs montré l’importance de l’autonomie dans
grâce à une présence physique » (C8). la relation managériale.

GÉRER & COMPRENDRE - JUIN 2021 - N° 144 © Annales des Mines

48
Cette recherche contribue à définir le contenu du ce faire, il doit savoir qu’il est traité avec équité, qu’il
contrat psychologique des collaborateurs nouvelle- peut progresser avec l’appui de sa hiérarchie, et que
ment en situation de télétravail dans un établissement l’entreprise prend en compte ses aspirations person-
d’enseignement supérieur privé. Sur le plan théorique, nelles, même si elle ne peut pas toutes les satisfaire.
les résultats des entretiens conduits sur le terrain confir- Ainsi, la motivation du télétravailleur réside dans la
ment les éléments de la revue de littérature relative qualité de vie, mais aussi dans la possibilité qui lui
au contrat psychologique et au télétravail. Ainsi, d’un est offerte d’être autonome et responsable dans ses
point de vue managérial, ce travail révèle des attentes missions.
partagées, ce qu’avaient relevé Saboune et Belghit
(2018). La relation d’emploi en situation de télétravail Les résultats ont également montré que certains
est complexe, et les attentes des individus doivent télétravailleurs ont évoqué la journée de télétravail
être mieux comprises et analysées pour améliorer comme un espace de respiration par rapport à certaines
la qualité de vie au travail et le fonctionnement du tensions ou conflits sur le lieu de travail.
groupe de travail. L’étude révèle ainsi une réponse à Ces résultats constatés sur le terrain peuvent être
des attentes réciproques. L’employeur va au-delà de assimilés à la notion d’évitement, évoquée dans la litté-
ses promesses en accordant davantage de confiance rature sous le terme de coping. Le concept de coping a
avec le télétravail, et le télétravailleur va au-delà de été élaboré par Lazarus et Launier en 1978. Il s’agit des
ses engagements en développant des comportements efforts volontaires d’un individu pour faire face à une
hors rôle, en augmentant sa charge de travail et en situation qu’il évalue comme stressante, impliquant que
accroissant son implication. Le manager, en autori- cette situation est perçue comme difficile à surmonter
sant le télétravail, souligne ainsi la confiance, favorise et menaçante pour son bien-être (Hazanov-Boskovitz,
l’autonomie et la responsabilisation, va donc au-delà de 2003). Le coping désigne l’ensemble des processus
ses engagements et de ses promesses. Les managers qu’un individu interpose entre lui et l’événement perçu
ont privilégié lors de la mise en place le dialogue et la comme menaçant (Paulhan, 1992). Le coping est un
coordination. comportement d’évitement permettant d’échapper à
Les résultats de notre recherche vont toutefois au-delà une situation inconfortable. Dans le cas du télétravail,
de nos questionnements initiaux. Nous constatons qu’il le dispositif est souvent considéré comme un moyen
n’y a aucun contrôle formalisé par les managers, mais d’éviter les embouteillages, les temps de transport
plutôt une forme d’autocontrôle mise en place par les trop élevés (Aguilera et al., 2016). Rien dans la litté-
télétravailleurs. « Il n’y a pas de contrôle particulier. rature n’évoque l’évitement de situations interperson-
Je sais comment fonctionne C…, et elle a confiance nelles au travail. Notre recherche, en revanche, fait
dans mon travail. Il y a une confiance mutuelle et apparaitre moins l’évitement de temps de transport que
réciproque » (C8) ; « je ne me sens pas contrôlée » de relations collectives inconfortables (bruit, bureaux
(C1) ; « en télétravail, ils se sentent obligés d’en faire partagés, interruption par les étudiants, tensions entre
un peu plus qu’au bureau. Ils ont tendance à déborder collègues). Il s’agit d’un résultat inattendu qui pourrait
le soir si un dossier n’est pas fini » (M7). faire l’objet de nouvelles recherches. Ces éléments
Ensuite, cette recherche a révélé du télétravail officieux, apportent une contribution à la littérature existante.
ce que nous n’avions pas anticipé. En effet, les entre- Dans l’organisation étudiée, le télétravail est par
tiens mettent en évidence le développement d’une conséquent globalement perçu comme très positif par
forme de télétravail officieux pour les managers qui les managers et leurs collaborateurs. Cette contribu-
exceptionnellement travaillent sur des dossiers spéci- tion a donc permis de confirmer notre hypothèse de
fiques à domicile (M4, M7, M8, M5) : « Je fais déjà recherche. En effet, la mise en œuvre du télétravail
du télétravail officieux, mais cela reste très rare. C’est dans cette business school a transformé la relation
ponctuel » (M7). La totalité des managers fait référence managériale concernant trois dimensions : l’autonomie,
à une forme de télétravail informel mis en place par les la confiance et le contrôle.
managers eux-mêmes pour échapper à une situation
inconfortable ou stressante. Quand il y a des dossiers Dans un système d’attentes réciproques, dans le cadre
urgents, stratégiques, les managers préfèrent travail- d’un contrat psychologique informel, l’accroissement
ler chez eux. On assiste à la mise en œuvre d’un de productivité et l’implication accrue peuvent être attri-
processus parallèle que nous n’avions pas imaginé. bués au désir des salariés d’une reconnaissance de
leur travail par les managers. Il pourrait tout aussi bien
Enfin, l’intégration du télétravail en tant que nouvelle être lié aux dispositifs numériques, qui accroissent les
forme d’organisation du travail dans cet établissement interdépendances entre postes de travail en temps réel
d’enseignement supérieur a nécessité un ajustement et créent une chaîne d’injonctions temporelles qui se
de la coordination des différents acteurs. Le manager substituent, à distance, à la classique supervision par
traditionnel, devenu manager « à distance », doit garan- un tiers dans un système plus taylorien.
tir la cohésion de l’équipe. En effet, l’équipe, groupe de
travail formel, permet une coopération entre les indivi- Au sein de cette institution, en situation de télétravail,
dus, et au collaborateur de s’identifier. Les managers tout se passe comme s’il y avait un contrat implicite,
ont veillé à favoriser son sentiment d’appartenance l’espace d’une journée, entre accroissement de la
au groupe, en donnant des signes de reconnaissance productivité et une respiration accordée (détente par
réguliers et en organisant le collectif de travail. En effet, rapport aux tensions au travail, transport évité, se
le télétravailleur a besoin d’être apprécié et de se sentir retrouver chez soi avec la possibilité de se concentrer
en confiance pour donner le meilleur de lui-même. Pour davantage...).

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines

 49
Ce point n’est pas nécessairement propre au télé- Références
travail. Il est possible que le télétravail ne pose pas
de problèmes particuliers à la relation managériale, AGUILERA A., LETHIAIS V., RALLET A. & PROULHAC L.
(2016), « Le télétravail, un objet sans désir ? », Revue d’économie
parce que la coordination séquentialisée du travail régionale et urbaine, n°1, pp. 245-266.
est déjà à l’œuvre sur le lieu de travail et que le télé-
ANDERSON N. R. & SCHALK R. (1998), “The psychological
travail ne change ni le travail des managers, ni celui contract in retrospect and prospect”, Journal of Organizational
des salariés (sauf la suppression des pauses collec- Behavior, 19(1), pp. 637-647.
tives qui rompent momentanément le rythme de travail ANDRH (2020), « Covid : le futur du travail vu par les DRH »,
et les horaires contraints). Néanmoins, les managers étude, juin.
auraient aimé un accompagnement dans la mise en ARGYRIS C. (1960), Understanding Organisational Behaviour,
place du dispositif et un échange de bonnes pratiques Dorsey Press, Homewood, IL.
(M2). BARNARD C. I. (2001), The Functions of the Executive, 30th
anniversary edition (1st edition: 1938), Harvard University Press.
Ce travail présente cependant certaines limites. En BEVORT A. (2013), « De Taylor au néo-management : quelle
effet, notre approche qualitative concerne une étude participation des salariés », Participations, n°5, pp. 33-51.
de cas unique qui ne permet pas de généraliser les CAVANAUGH M. A. & NOE R. A. (1999), “Antecedents and
résultats. consequences of relational components of the new psychological
contract”, Journal of Organizational Behavior, 20(3), pp. 323-340.
Cette étude a été menée lors de la première année de CAMPOY E. et al. (2005), « Perceptions de justice et confiance
mise en œuvre de la charte du télétravail. Cela pourrait du salarié comme facteurs explicatifs des réactions individuelles
également constituer une limite à ce travail explora- à une violation du contrat psychologique », Actes de la journée
toire. Un retour sur le terrain pourrait s’avérer pertinent « stress, burn out et conflit de rôles », Aix-en-Provence.
pour mesurer l’évolution des trois dimensions étudiées COYLE-SHAPIRO J. A.-M. & CONWAY N. (2004), “The employ-
de la relation managériale. Une prochaine contribution ment relationship through the lens of social exchange”, in COYLE-
SHAPIRO J. A.-M., SHORE L. M, TAYLOR S. M. & TETRICK L.
pourrait confirmer à travers une approche quantitative
(éd.), The employment relationship: Examining psychological and
les résultats observés. contextual perspectives, Oxford University Press, Oxford, UK,
pp. 5-28.
Conclusion DAMBRIN C. (2004), “How does telework influence the
manager-employee relationship?”, International Journal of Human
Notre objectif était de démontrer qu’en situation de Resources Development and Management, 4(4).
télétravail, dans le cadre de la réciprocité du contrat DAMBRIN C. (2005), « Le contrôle à distance ou l’autocontrôle
psychologique, la relation managériale était boule- par les technologies : le cas des commerciaux », thèse de
doctorat, Université Paris Dauphine, Paris.
versée concernant trois dimensions : l’autonomie, le
DESJOURS C. & GERNET I. (2012), « Travail, subjectivité et
contrôle, la confiance. confiance », Nouvelle revue de psychosociologie, n°13, pp. 75-91.
Notre approche qualitative de terrain confrontée à DIARD C. & HACHARD V. (2019), « Impact de la mise en œuvre
la littérature relative au contrat psychologique et au d’une réforme organisationnelle sur la perception du contrat
télétravail nous permet de conclure que les télétravail- psychologique par les enseignants-chercheurs », Question(s) de
Management, n°23, pp. 41-53.
leurs se sentent plus efficaces, et qu’ils ont tendance
DUMAS M. & RUILLER C. (2014), « Le télétravail : les risques
à davantage s’impliquer et à augmenter leur temps
d’un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et
de travail et leur contribution. La confiance était un vie professionnelle ? », Revue Management et Avenir, n°74,
préalable à l’accord du manager. Cette notion est d’ail- pp. 71-95.
leurs énoncée dans la charte. La confiance est une DUMEZ H. (2011), « Qu’est-ce que la recherche qualitative ? »,
condition nécessaire et également une conséquence du Le Libellio d’AEGIS, pp. 47-58, hal-00657925.
dispositif mis en œuvre. En effet, le télétravail a renfor- DUPORT Y. (2009), « Contrat psychologique et valeurs organi-
cé cette confiance initiale, et les managers n’ont pas sationnelles : une étude empirique dans le contexte des coopé-
développé de forme spécifique de contrôle. L’autonomie ratives de production », XXe congrès de l’AGRH, 9-11 septembre,
IAE de Toulouse.
est accrue. Les collaborateurs en revanche mettent en
FELSTEAD A., JEWSON N. & WALTERS S. (2003), “Managerial
place des mécanismes d’autocontrôle. Ce phénomène
Control of Employees Working at Home”, British Journal of
apparait dans la littérature (Desjours, 2012) comme Industrial Relations, 41(2), pp. 241-264.
une forme de « néo-management » (Bevort, 2013). FERNANDEZ V., GUILLOT C. & MARRAULD L. (2014),
« Télétravail et travail à distance équipé. Quelles compétences,
En situation de télétravail, l’autonomie et la confiance
tactiques et pratiques professionnelles ? », Revue française de
se transforment en une forme d’autocontrôle. Ceci gestion, 40(238), pp. 101-118.
conforte les travaux de Pontier (2014) et ceux de GREENWORKING (2012), « Le télétravail dans les grandes
Leclercq-Vandelanoitte et Isaac (2013) qui, à travers le entreprises françaises : Comment la distance transforme nos
prisme deleuzien, avaient mis en évidence une forme modes de travail », synthèse remise au ministre chargé de l’Indus-
d’autodiscipline au sein d’une population de consul- trie, de l’Énergie et de l’Économie numérique, étude, mai.
tants : « La plupart des consultants se sentent totale- GUERRERO S. (2005), “Measurement of the psychological
ment redevables de la confiance que leur accorde leur contract in a French work context”, Relations industrielles, 60(1),
Université de Laval, pp. 112-144.
supérieur et ressentent comme un besoin de l’informer
HAZANOV-BOSKOVITZ O. (2003), « Étude du coping des
en permanence » (p. 17). Les télétravailleurs rencon-
adolescents dans un contexte expérimental », thèse de doctorat,
trés ont tendance à accroitre leurs promesses envers Université de Genève.
l’organisation, car leurs attentes ont été dépassées par ILLEGEMS V & VERBEKE A., (2004), “Telework: What does
la mise en œuvre du télétravail. Ceci est conforme à la it mean for management?”, Long Range Planning, 37(4),
littérature relative au contrat psychologique. pp. 319-334.

GÉRER & COMPRENDRE - JUIN 2021 - N° 144 © Annales des Mines

50
KAPLAN S., ENGELSTED L. & LOCKWOOD K., (2018), PETERS P., TIJDENS K. & WETZELS C. (2004), “Employees’
“Unpackaging manager mistrust in allowing telework: Comparing opportunities, preferences, and practices in telecommuting
and integrating theoretical perspectives”, Journal of Business and adoption”, Information & Management, n°41, pp. 469-482.
Psychology, n°33, pp. 365-382. PONTIER M. (2014), « Télétravail indépendant ou télétravail
KARSENTY L. (2013), « Comment appréhender la confiance salarié : quelles modalités de contrôle et quel degré d’autonomie »,
au travail ? », in KARSENTY L. (dir.), La confiance au travail, Revue des sciences de gestion, n°265, pp. 31-39
Toulouse, Octarès, pp. 13-51. REY C. & SITNIKOFF F. (2006), « Télétravail à domicile
KELLIHER C. & ANDERSON D. (2010), “Doing more with less? et nouveaux rapports au travail », Revue Interventions éco-
Flexible working practices and the intensification of work”, Human nomiques, p. 34.
Relations, n°63, pp. 83-106. ROUSSEAU D. M. (1989), “Psychological and implied contracts
LAZARUS R. & LAUNIER R. (1978), “Stress-related transactions in organizations”, Employee responsibilities and rights journal,
between person and environment”, in PERVIN L. A. & LEWIS M. 2(2), pp. 121-139.
(éd.), Perspectives in Interactional Psychology, Springer, Boston, ROUSSEAU D. M. (1990), “New hire perceptions of their own and
MA. their employer’s obligations: A study of psychological contracts”,
LECLERCQ-VANDELANOITTE A. & ISAAC H. (2013), Journal of organizational behavior, 11(5), pp. 389-400.
« Technologies de l’information, contrôle et panoptique : pour une ROBINSON S. L. & ROUSSEAU D. M. (1994), “Violating the
approche deleuzienne », Systèmes d’information et management, psychological contract: not the exception but the norm”, Journal of
18(2), pp. 9-36. Organizational Behavior, 15(3), pp. 245-259.
LEVINSON H. (1962), Organizational Diagnosis, Harvard SABOUNE K. & GOUJON BELGHIT A. (2018), « L’ambivalence
University Press, Cambridge, Ma. dans le contenu du contrat psychologique : le cas d’un EHPAD »,
MARRAULT L. (2012), « De la conception d’une plateforme de Revue Management & Avenir, 103(5), pp. 181-200.
télétravail virtualisée et unifiée : Analyses socio-techniques du SCHEIN. H. (1965), Organization Psychology, Englewoods, N.J.,
travail “à distance” équipé », thèse de doctorat. Prentice Hall.
MILES A. M. & HUBERMAN A. M. (1984), Analyzing qualitative TASKIN L. (2006), « Télétravail : les enjeux de la déspatialisation pour
data: A source book for new methods, Beverly Hills, CA, Sage le management humain », Revue Interventions économiques, 34,
Publications, traduction française (1991), Analyse des données [en ligne] [Link]
qualitatives : Recueil de nouvelles méthodes, Bruxelles, De VAYRE E. & DELFOSSE C. (2019), « Les enjeux psychosociaux
Boeck. du télétravail : comment accompagner les organisations », Le
MOISSON V. (2007), « Sentiment de violation du contrat psycho- Journal des psychologues, n°367, pp. 22-26.
logique et stress perçu : exploration empirique sur une population VAYRE E. (2019), « Les incidences du télétravail sur le travailleur
de commerciaux suite à la mise en place d’un dispositif de surveil- dans les domaines professionnel, familial et social », Le travail
lance dans leurs véhicules », thèse de doctorat. humain, n°82, pp. 1-39.
MUCCHIELLI A. (dir.) (1996), Dictionnaire des méthodes quali- ZAHEER A., MCEVILY B. & PERRONE V. (1998), “Does trust
tatives en sciences humaines et sociales, Paris, Armand Colin. matter? Exploring the effects of interorganizational and inter-
PAULHAN I. (1992), « Le concept de coping », L’année psycho- personal trust on performance”, Organization Science, 9(2),
logique, n°92, pp. 545-557. pp. 141-159.

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines

 51
Annexe 1 :
guide d’entretien destiné aux collaborateurs en situation de télétravail

Introduction
Bonjour, tout d’abord, je vous remercie de me consacrer du temps.
Je mène actuellement un travail de recherche sur le télétravail au sein de […]. Ce qui m’intéresse, c’est de mieux
comprendre comment vous percevez les attentes de votre employeur et comment vous vous organisez au quotidien.

Partie 1 : contexte
• Votre poste
• Votre ancienneté
• Votre temps de travail
• Date de début du télétravail
• Modalités (quel jour et pourquoi)
• Pourquoi avez-vous fait la demande de passage en télétravail ?

Partie 2 : l’évolution des missions/modification du comportement

• Quelles sont vos principales missions ?
• Pensez-vous que vos missions ont évolué depuis le passage au télétravail ? Si oui, pourriez-vous développer
ce point ? Sinon, quelles sont les missions principales effectuées à la maison ?
• Êtes-vous moins stressé(e) grâce au télétravail ? Pourquoi ?
• Le télétravail vous permet-il d’éviter certaines contraintes organisationnelles ?

Quand vous travaillez chez vous :

-- Quels sont vos horaires ? Comment sont-ils contrôlés par l’employeur ?
-- Faites-vous toujours une pause déjeuner ?
-- À quelle fréquence communiquez-vous avec vos collègues ?
-- Faites-vous un reporting en fin de journée ?
-- Préparez-vous en amont des dossiers en vue de la journée de télétravail ?
-- Est-ce que cette journée vous permet de mieux organiser votre vie de famille ?
-- Portez-vous une tenue plus décontractée ?
-- Est-ce que cette journée vous permet d’être moins stressé(e) ?
-- Est-ce que cette journée améliore votre performance ?
-- Est-ce que cette journée favorise votre autonomie ?
-- Pensez-vous que l’organisation est plus flexible ?
• Pensez-vous que votre travail est reconnu par votre hiérarchie ? Si oui, comment ?

Partie 3 : attentes du manager

• Votre manager vous fait-il confiance ?
• Comment votre manager évalue votre travail ? (contrôle à distance, Skype, réunions, tableaux de bord)
• Comment sont définis vos objectifs ?
• Comment est organisé le contrôle de votre performance ?
• Avez-vous constaté un changement de comportement de votre manager ?
• D’après-vous, quelles sont les attentes de votre manager depuis que vous êtes en télétravail ?
• Vos collègues vous font-ils des remarques concernant le fait que vous êtes absent(e) du bureau certains
jours ?
• Pour finir, quels avantages avez-vous trouvé avec la mise en place du télétravail ?
1. Gain de temps de trajet
2. Meilleure organisation familiale
3. Autonomie
4. Moins de sollicitation donc plus de concentration
5. Facilité de déconnexion
6. Meilleure performance
7. Autres (expliquez)
• Vous pensez quoi du fait de travailler à la maison ?
(avis positif, négatif, propositions, problèmes rencontrés)

GÉRER & COMPRENDRE - JUIN 2021 - N° 144 © Annales des Mines

52
Annexe 2 :
guide d’entretien destiné aux managers

Introduction
Bonjour, tout d’abord, je vous remercie de me consacrer du temps.
Je mène actuellement un travail de recherche sur le télétravail au sein de |…]. Ce qui m’intéresse, c’est de mieux
comprendre comment vous percevez le comportement au travail de votre collaborateur.

Partie 1 : contexte
• Pourquoi avez-vous accepté la demande de passage en télétravail ?

Partie 2 : l’évolution des missions/modification du comportement

• Est-ce que vous pourriez décrire en quelques mots clés ses missions actuelles ?
• Avez-vous fait évoluer ces missions depuis le passage au télétravail ? Si oui, pourriez-vous développer ce
point ? Pourquoi ?
Quand votre collaborateur est à son domicile :
-- Vous lui faites confiance ?
-- Il modifie ses horaires théoriques ?
-- Il fait toujours une pause déjeuner ?
-- À quelle fréquence il communique avec ses collègues ?
-- Fait-il un reporting en fin de journée ?
-- Prépare-t-il en amont des dossiers en vue de la journée de télétravail ?
-- Est-ce que cette journée lui permet de mieux organiser sa vie personnelle ?
-- Est-ce que le télétravail lui permet d’être moins stressé ?
-- Est-ce que le télétravail améliore la performance de votre collaborateur ?
-- Cette forme de travail vous permet-elle d’améliorer la flexibilité de votre service ?
• Comment reconnaissez-vous le travail effectué ?

Partie 3 : attentes du manager

• Comment évaluez-vous le travail ? (contrôle à distance, Skype, réunions)
• Comment définissez-vous les objectifs ?
• Comment est organisé le contrôle de votre performance ?
• Avez-vous constaté un changement de comportement de votre collaborateur ?
• Quelles sont vos attentes depuis que votre collaborateur est en télétravail ?
• Comment le télétravailleur est-il perçu par les autres membres de l’équipe ?
• Quels sont ses horaires ? Comment sont-ils contrôlés ?
• Pour finir, quels avantages avez-vous trouvé avec la mise en place du télétravail ?
1. Gain de temps de trajet pour le collaborateur
2. Meilleure organisation
3. Autonomie
4. Plus de concentration
5. Une capacité à se déconnecter
6. Performance accrue
7. Autres (expliquez)
• Vous pensez quoi du fait que votre collaborateur travaille à la maison ?
(avis positif, négatif, propositions, problèmes rencontrés)

L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines