Richard Soparnot
ORGANISATION
ET GESTION DE L’ENTREPRISE
2e édition
Conseiller éditorial
Olivier Meier
© Dunod, Paris, 2012
ISBN 978-2-10-058280-8
SOMMAIRE
Avant-propos 5
CHAPITRE 1
Les fonctions dans l’entreprise :
leurs missions et outils respectifs
I Le rôle de la direction générale 7
1 La gestion de la chaîne de valeur 9
2 La formulation de la stratégie de développement 12
3 Le déploiement de la stratégie 15
II Les fonctions principales 17
1 La logistique 18
2 La production 19
3 Le marketing 22
III Les fonctions de soutien 27
1 Les services financiers 27
2 La gestion des ressources humaines 30
3 Le développement technologique 34
4 Les approvisionnements 39
5 La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) 41
CHAPITRE 2
L’organisation des fonctions :
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les structures d’entreprise
I Les critères de structuration de l’entreprise 46
1 La spécialisation 46
2 La coordination 48
3 La formalisation 49
4 La centralisation 50
5 Des formes mécaniste et organique à la théorie
de la différenciation-intégration 51
II Les types de structures d’entreprise 54
1 La structure fonctionnelle 54
2 La structure divisionnelle 56
3 La structure matricielle 60
4 La structure en réseau 62
4 ORGANISATION ET GESTION DE L’ENTREPRISE
III Les facteurs d’influence de la structure 64
1 La taille de l’entreprise 65
2 La technologie 66
3 La stratégie 66
4 L’environnement 67
5 La culture nationale 68
6 L’approche configurationniste 70
CHAPITRE 3
Les comportements organisationnels
et le management des hommes
I Les comportements dans l’organisation 73
1 La motivation 74
2 Les jeux de pouvoir 78
3 Le stress au travail 80
4 La coopération et la confiance 82
5 Le rôle du groupe 84
II Le management des personnes 86
1 Le leader et le manager 86
2 Les styles de management 89
3 La décision 92
4 Le travail en équipe 95
5 La gestion symbolique 97
CHAPITRE 4
L’évolution des entreprises
et le management du changement
I Les dimensions du changement 102
1 Les facteurs externes et internes 102
2 Les types de changements 105
3 Les étapes du changement 106
4 La résistance au changement 108
II Les stratégies de conduite du changement 112
1 La stratégie hiérarchique 112
2 La stratégie de développement organisationnel (DO) 114
3 La stratégie politique 115
4 La stratégie historique 116
5 La stratégie interprétativiste 117
6 La stratégie de l’apprentissage organisationnel 119
Conclusion 124
Bibliographie 125
Index 127
AVANT-PROPOS
Cet ouvrage s’adresse principalement aux étudiants des uni-
versités, des BTS, des IUT et des écoles de commerce. Il pré-
sente de façon synthétique les principaux concepts relatifs à
l’organisation et au management des entreprises. Afin de
faciliter la compréhension des différentes notions développées
dans l’ouvrage, il s’appuie sur de nombreux exemples issus
de l’actualité récente de la vie des affaires.
Il convient tout d’abord de définir l’entreprise. Elle est une
organisation économique qui combine un ensemble de moyens
humains, financiers et matériels afin de produire des biens et
services et les commercialiser sur le marché. Cependant, il
existe un grand nombre d’entreprises (plus de trois millions
en France) et donc, une très grande diversité parmi elles. Pour
cette raison, il est utile de disposer d’une classification.
La plus connue est probablement la typologie selon le critère
du nombre de salariés. Ainsi, on distingue :
– les PME (petites et moyennes entreprises), dont le nombre
de salarié est compris entre 1 et 500 ;
– les GE (grandes entreprises), dont l’effectif dépasse
500 salariés.
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Cependant, les entreprises se classent aussi en fonction du sec-
teur et de la branche d’activité. L’INSEE les classe en fonction
de leur activité principale. Si l’INSEE propose des nomencla-
tures en 14 et 48 secteurs, il est courant de distinguer :
– le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont l’activité
principale est en rapport avec la nature : agriculture, pêche… ;
– le secteur secondaire qui comprend les entreprises qui ont
une activité de transformation : automobile, bâtiment… ;
– le secteur tertiaire qui concerne les entreprises de services :
banque, distribution, transport…
Il est également possible de classer les entreprises en fonction
de la branche d’activité. En privilégiant les biens produits,
6 ORGANISATION ET GESTION DE L’ENTREPRISE
la classification est plus fine. En effet, les entreprises diversi-
fiées appartiennent selon ce critère à plusieurs branches alors
que, selon le critère du secteur, la même entreprise appartient
à une seule catégorie.
Pourtant, quelle que soit leur catégorie d’appartenance, toutes
les entreprises se caractérisent par les mêmes finalités : écono-
mique, sociale et sociétale. Économique, parce que l’entre-
prise doit dégager les ressources financières nécessaires à son
développement et sa pérennité. Sociale, parce qu’elle emploie
des individus et satisfait nombre de leurs besoins. Sociétale,
car l’activité de l’entreprise a une influence considérable sur
la société (niveau de vie, pauvreté, chômage…) et l’environ-
nement écologique (émissions polluantes, déchets…). Cette
triple performance s’insère dans la mouvance de la responsabi-
lité sociale de l’entreprise (RSE).
Pour atteindre ces différents objectifs, le manager de l’entre-
prise va définir une stratégie, déployer un ensemble de fonc-
tions (marketing, financières…), organiser leur coordination,
développer un management efficace (les fonctions atteignent
leurs objectifs respectifs) et efficient (les objectifs sont atteints
avec un minimum de ressources) et gérer les évolutions. Mais
qu’est-ce que la stratégie ? En quoi consistent précisément
les fonctions ? Comment les organiser ? Comment manager
les individus en charge de les réaliser ? Et enfin, comment
assurer l’adaptation aux évolutions de l’environnement ?
Telles sont les questions auxquelles cet ouvrage répond et
qui fondent l’organisation et le management des entreprises.
Le plan du livre reprend donc les principales missions rela-
tives à l’activité managériale : définir la stratégie, les fonc-
tions et les outils pour exploiter son activité et la développer
(chapitre 1), organiser les fonctions entre elles (chapitre 2),
mieux comprendre les comportements humains et gérer les
personnes (chapitre 3), et conduire les changements afin de
pérenniser l’entreprise (chapitre 4).
CHAPITRE 1
Les fonctions
dans l’entreprise :
leurs missions et outils
respectifs
Afin d’atteindre ses objectifs économiques, sociaux et socié-
taux, l’entreprise réalise un ensemble d’activités comme
acheter des matières premières, produire, vendre, « marketer »
l’offre, recruter, communiquer… Toutes ces missions sont
effectuées au sein de différentes fonctions (achat, produc-
tion, marketing…). Celles-ci ont donc un périmètre d’actions
délimité, des objectifs spécifiques et disposent d’une batterie
de techniques et d’outils dédiés (II et III). Cependant, toutes
les fonctions se fondent, dans le choix et la mise en œuvre
de leurs actions respectives, sur la stratégie de l’entreprise (I).
Celle-ci constitue le cadre intégrateur et de cohérence des mis-
sions de chaque service.
I LE RÔLE DE LA DIRECTION GÉNÉRALE
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La direction générale est souvent composée d’une équipe de
cadres dirigeants. Mais elle est personnifiée par un homme
unique, le manager-dirigeant. Ce dernier a de multiples rôles
dans l’entreprise. Mintzberg (1984) nous a donné l’occasion
de mieux comprendre quelles étaient effectivement ses mis-
sions. Selon lui, l’activité de manager se compose de trois rôles
principaux : les activités relationnelles, la gestion de l’informa-
tion et la production de décisions.
Représentant l’autorité formelle, le manager entretient des
relations avec de nombreuses personnes : subordonnés, clients,
partenaires, administrateurs, responsables d’organisations
professionnelles… À ce titre, il doit satisfaire à des obligations
8 ORGANISATION ET GESTION DE L’ENTREPRISE
relationnelles (accueillir des personnalités, se rendre à des céré-
monies, assister à des conférences…). Ces multiples contacts
lui permettent de glaner de nombreuses informations. Sa posi-
tion dans et à l’extérieur de l’organisation et son réseau rela-
tionnel lui confèrent une place privilégiée pour obtenir une
information riche et fiable. Il en découle pour le manager un
rôle d’agent de liaison ; il va transférer ces informations aux
personnes influentes (directeurs généraux, actionnaires…) et
ainsi asseoir sa position dans l’organisation. Pour autant, cette
information lui sert également à remplir une fonction plus
importante : la prise de décision. En ce sens, il cherche à adapter
son entreprise aux changements majeurs de l’environnement,
à améliorer les pratiques en place et à multiplier les projets
(nouveaux produits et/ou procédés, réorganisation, acqui-
sitions d’entreprises, ouverture d’une filiale à l’étranger…).
Le manager doit aussi faire face à des perturbations fréquentes
et traiter des problèmes imprévus (la perte d’un gros client,
la défaillance d’un fournisseur, des problèmes de qualité…).
Toutes ces décisions, qu’elles soient relatives à des projets
d’envergure et/ou à des problèmes immédiats, nécessitent des
arbitrages quant aux ressources à engager. Le manager gère,
en effet, des moyens de nature diverse (argent, temps et per-
sonnes). Il veille ainsi à ce que les décisions soient cohérentes
les unes avec les autres, s’assure de leur coût, de leur accepta-
bilité par les subordonnés et des délais de réalisation. Il résulte
de ce rôle de régulateur une mission d’explicitation et de négo-
ciation auprès des détenteurs de ressources.
Le 17 novembre 2011, Alexandre de Juniac devient, suite au
débarquement de Pierre-Henri Gourgeon, le nouveau PDG d’Air
France-KLM. Le nouveau patron a visité une quinzaine de sites Air
France à peine deux mois après son investiture. Pour lui, nouer le
contact avec les salariés et les syndicats est essentiel afin d’obtenir
leur engagement et leur solidarité concernant les futures décisions
qu’il prendra pour redresser une entreprise actuellement déficitaire.
Le 5 janvier 2012, lors d’une discussion avec les salariés à l’occasion
d’une visite du site d’Eole, l’un des cinq grands ateliers d’Air France
Industries dans l’Hexagone, le dirigeant n’hésite pas à répondre
sans détour aux interrogations et précise qu’il est nécessaire de faire
des bénéfices, non pas pour satisfaire la communauté financière,
mais pour retrouver la liberté de se développer et d’investir.
LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE : LEURS MISSIONS ET OUTILS RESPECTIFS 9
Ces différentes activités, regroupées autour des rôles interper-
sonnels, informationnels et décisionnels, sont inséparables les
unes des autres et forment une Gestalt,t un tout intégré. Ainsi
se caractérise la profession de manager-dirigeant.
Cette description renvoie fondamentalement au rôle de stra-
tège. Parce que la stratégie est faite de décisions qui assurent la
compétitivité durable de l’entreprise (rôle décisionnel) et parce
qu’elle naît des interactions entre l’environnement et l’orga-
nisation (rôles informationnel et relationnel), le manager est
celui qui incarne le mieux la stratégie de l’entreprise.
En tant que stratège, le dirigeant-manager définit les orienta-
tions qui permettent à l’entreprise de créer de la valeur (gestion
de la chaîne de valeur), formule une stratégie de développement
et assure sa mise en œuvre dans l’entreprise.
1 La gestion de la chaîne de valeur
Selon Porter (1986), la chaîne de valeur (figure 1, voir page
suivante) décrit les différentes étapes permettant à une organi-
sation de générer de la valeur pour ses clients. Elle correspond
à un ensemble d’activités réalisées par l’entreprise. Dans une
chaîne de valeur, on distingue les activités principales, celles qui
concourent directement à l’exploitation de l’entreprise, et les acti-
vités de soutien, celles qui augmentent l’efficacité et l’efficience
des fonctions principales.
L’ensemble des activités principales et de soutien concourt à
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générer de la valeur. Celle-ci correspond à la somme que les
clients sont prêts à payer pour acquérir les produits et/ou ser-
vices d’une entreprise. La marge se réfère donc à la valeur créée
pour les clients moins les coûts supportés pour réaliser l’offre.
Pour comprendre la création de valeur, l’analyse consiste à
identifier la structure des coûts de l’entreprise. Le coût généré
par la réalisation des différentes activités et la valeur qu’elles
créent déterminent la marge. Pour être viable, toute entre-
prise va chercher à définir une chaîne d’activités lui permettant
de créer de la valeur au-delà de ses coûts et à l’améliorer
constamment.
10 ORGANISATION ET GESTION DE L’ENTREPRISE
Activités de soutien
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Marge
Développement technologique
Approvisionnement
Logistique Production Logistique Commer- Services
interne externe cialisation
et M
Marge
vente
Activités principales
Fig. 1 – La chaîne de valeur
La chaîne de valeur permet donc de comprendre pourquoi
une entreprise crée plus de valeur que ses concurrents. La
génération de valeur supérieure à la concurrence provient de
la maîtrise d’un avantage concurrentiel. Celui-ci peut avoir
deux origines. Soit, il découle d’une meilleure maîtrise des
coûts que les concurrents (la domination par les coûts). Soit,
il résulte de la capacité à distinguer son offre de celle de ses
rivaux (la différenciation).
Concernant la domination par les coûts, la création de valeur
s’explique par une structure de coûts meilleure que celle des
concurrents. L’offre est perçue par les clients comme conforme
au standard du marché, les produits sont identiques aux autres,
mais l’entreprise les réalise à un coût inférieur à celui des
concurrents et peut alors les vendre à un prix plus bas, donc
plus attractif pour les clients.
L’entreprise Free, filiale d’Iliad, adopte un positionnement low cost
dans le domaine des télécommunications. Le 9 janvier 2012, le fon-
dateur d’Iliad, Xavier Niel, annonce en effet le lancement de Free
Mobile : un forfait unique fixé à 19,99 euros (15,99 euros pour les
détenteurs d’une Freebox), sans engagement, qui promet l’illimité
pour l’internet, les appels vers 40 destinations, ainsi que les SMS et
MMS. L’entreprise propose également un forfait social à 2 euros
(gratuit pour les personnes ayant déjà une Freebox) pour une heure
de communication et 60 SMS par mois. Le succès est immédiat :
LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE : LEURS MISSIONS ET OUTILS RESPECTIFS 11
Free Mobile totalise près de 2,3 millions d’abonnés trois mois après
son lancement. Cette réussite s’explique par une stratégie de créa-
tion de valeur audacieuse. L’entreprise offre en effet à ses clients
un service de télécommunications identique à celui des opérateurs
historiques, mais à un prix inférieur. Cette domination par les coûts
s’explique par une structure de personnel légère, l’absence de points
de vente physique, etc.
Concernant la différenciation, l’entreprise doit repérer les cri-
tères de l’offre valorisée par les clients, et donc source de créa-
tion de valeur. Si les clients accordent une grande importance
à l’image du produit, au design…, et qu’un nombre limité de
concurrents valorisent leur offre à partir de ces critères, alors
la firme peut valoriser la sienne en la positionnant par rapport
à ces attraits. Elle va offrir à ses clients des produits et/ou ser-
vices perçus comme uniques : ces derniers sont disposés à payer
plus cher une offre distincte de celle des autres entreprises.
Alors, la firme crée de la valeur par la différenciation.
Apple, devenu la première capitalisation boursière à plus de
418 milliards de dollars, symbolise la différenciation. En effet,
Apple a révolutionné l’industrie informatique dès les années 1970
avec la sortie de l’Apple 2 et a réinventé l’ordinateur personnel avec
le lancement des ordinateurs de type Mac. En misant sur l’innova-
tion, Apple est devenu une marque emblématique grâce à ses ordi-
nateurs (gamme iMac), ses lecteurs de musique (gamme iPod), ses
téléphones mobiles (gamme iPhone), ses tablettes (gamme iPad), la
vente de musique numérisée (iTunes)… Apple a ainsi toujours misé
sur l’innovation, l’image de marque, le design et la nouveauté pour
assurer son développement. L’ensemble de ces caractéristiques per-
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mettent de démarquer les produits Apple de ceux des concurrents.
Et les clients acceptent de payer plus cher les produits d’Apple (par
exemple, le prix d’un Mac est en moyenne deux fois plus élevé que
celui d’un PC, alors que les caractéristiques techniques sont assez
similaires).
Le rôle de la direction générale est donc de définir, dans
un premier temps, une stratégie compétitive de nature à
construire un avantage concurrentiel. Pour cela, la chaîne de
valeur constitue un outil fondamental. Dans un second temps,
le dirigeant cherche à faire valoir l’avantage concurrentiel de
son entreprise sur différents marchés géographiques, auprès de
différents clients et sur la base de son système d’offre. Se pose
la question de la définition des voies de développement.