CALCUL ET ANALYSE PAR LA METHODE ABC DU COUT DE LA PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FEMURCHEZ LA PERSONNE AGEE :

CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

MBA-Administration et Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION
des Entreprises
(CEE) (MBA-AG)
C

Promotion
ES

(2016-2017)
AG

Mémoire de fin d’étude

-B

THEME
IB

CALCUL ET ANALYSE PAR LA METHODE ABC DU

LI
O

COUT DE LA PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE

TH

DU COL DU FEMUR CHEZ LA PERSONNE AGEE :

EQ

CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAINI DE

TOUBA
U
E

Présenté par : Dirigé par :

Bassirou TINE Rouba Faye KANE

Enseignant - Chercheur

AVRIL 2018

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 i

 CALCUL ET ANALYSE PAR LA METHODE ABC DU COUT DE LA PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FEMURCHEZ LA PERSONNE AGEE :
CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

DÉDICACE

A toi mon DIEU le Tout Puissant le Miséricordieux le très Miséricordieux, pour ta grâce et
ton assistance sans fin,
A mon défunt père EL HADJI KAINACK TINE et ma défunte mère PENDA SENE, pour
nous avoir mis sur le droit chemin, je ne cesserai de prier pour leur repos éternel au paradis,
A tous ceux qui me sont chers,

Je vous dédie ce travail.

C
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-B
IB
LI
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REMERCIEMENTS

J’aimerai exprimer d’abord toute ma gratitude et mes remerciements les plus sincères à
monsieur le ministre KHADIM DIOP qui nous a beaucoup aidés à obtenir la bourse qui nous
a permis de payer cette formation.

Je tiens ensuite à remercier très sincèrement tous ceux qui nous ont apporté leur concours
tout le long de notre formation et pendant la réalisation du présent travail, notamment :

 A tout le personnel du CESAG et plus particulièrement à mon encadreur Madame

Rouba Kane, responsable de programmes au département CESAG Exécutive
Education ,qui n’a ménagé aucun effort pour la réussite de ce travail ;
C

 Au directeur du CHNMFT qui nous a autorisés à faire notre stage dans

ES

l’établissement ;
 A monsieur Mouhamadou Fadel Ndiaye, SAF de l’hôpital, qui a facilité notre contact
AG

avec les autres agents de la structure ;

 A mon maître de stage, monsieur Mouhamadou Maip Diop, contrôleur de gestion du
-B

CHNMFT, pour sa disponibilité et sa bienveillance. Ses conseils avisés et précieux

IB

m’ont été d’un grand apport ;

LI

Je tiens également à signifier toute ma reconnaissance à monsieur Dioum et à madame Fall,

O

au pool secrétaires, pour leur franche collaboration et leur précieuse aide dans mes recherches
TH

documentaires; ils m’ont été d’une grande utilité.

EQ

Que tous ceux qui, à l’hôpital ou ailleurs ont eu à contribuer d’une quelconque manière à la
U

réussite de ce travail, trouvent ici l’expression de mes plus vifs remerciements.

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LISTE DES ABRÉVIATIONS ET DES SIGLES

ABC: Activity Based Costy

CPA: Comptabilité Par Activité

ABM: Activity Based Management

CA: Comptabilité Analytique

CHNMFT: Centre Hospitalier National Matlaboul Fawzaini de Touba

CHRHLD : Centre hospitalier régional Heinrich Lübke de Diourbel

ECG: Electro-cardiogramme

MSP: Ministère de la santé et de la prévention

C
ES

PNDS : Plan National de Développement sanitaire

SUTSAS: Syndicat Unitaire des Travailleurs de la Santé et de l’Action sociale

AG

SAMES: Syndicat autonome des médecins du Sénégal

-B

SYNTRAS: Syndicat des Travailleurs de la Santé

IB

CME : Commission Médicale d’Etablissement

LI

CTE : Comité Technique d’Etablissement

O

ASP: Agent de Sécurité de Proximité

TH

CAMI: Consortium Advanced Management International

EQ

PIH: Protège intermédiaire de la hanche

U

CA : Conseil d’Administration
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SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE _____________________________________________________________________________ 1

PREMIÈRE PARTIE ____________________________________________________________________________________ 10

CADRE THÉORIQUE ET MÉTROLOGIQUE DE L’ÉTUDE ________________________________________________________ 10

INTRODUCTION ____________________________________________________________________________ 11

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE CALCUL DES COUTS PAR LA MÉTHODE ABC ________________ 13

SECTION 1: DÉFINITIONS DE LA MÉTHODE ABC ET DE SES CONCEPTS FONDAMENTAUX __________________ 13

SECTION 2 : DÉMARCHE, AVANTAGES ET LIMITES DU CALCUL ET DE L’ANALYSE DES COÛTS PAR LA MÉTHODE
C

ABC ______________________________________________________________________________________ 18
ES

CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA MÉTHODOLOGIE DE NOTRE ÉTUDE ________________________________ 25

AG

SECTION 1 : MODÈLE D’ÉTUDE THÉORIQUE ______________________________________________________ 25

SECTION 2 : MÉTHODE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNÉES ___________________________________ 27

-B

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE __________________________________________________________ 29

IB

DEUXIÈME PARTIE ___________________________________________________________________________________ 30

LI

CADRE PRATIQUE DE L’ÉTUDE __________________________________________________________________________ 30

O

INTRODUCTION ____________________________________________________________________________ 31
TH

CHAPITRE III : PRÉSENTATION DU CHNMFT ET DU PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE______________________ 32

EQ

SECTION 1 : PRÉSENTATION DU CHNMFT ________________________________________________________ 32

U

SECTION 2 : PRÉSENTATION DU PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FÉMUR _____ 36

E

CHAPITRE IV : CALCUL ET ANALYSE DU COUT DE LA PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FÉMUR CHEZ

LA PERSONNE ÂGÉE _________________________________________________________________________ 39

SECTION 1 : CALCUL DU COÛT RÉEL DE LA PRISE EN CHARGE ________________________________________ 39

SECTION 2 : ANALYSE DU COUT RÉEL GÉNÉRÉ PAR LA PRISE EN CHARGE DE LA PATHOLOGIE ______________ 64

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE __________________________________________________________ 73

CONCLUSION GÉNÉRALE ______________________________________________________________________________ 74

CONCLUSION GÉNÉRALE _____________________________________________________________________ 75

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INTRODUCTION GÉNÉRALE
IB
LI
O
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EQ
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INTRODUCTION GÉNÉRALE

A la fin de la décennie70, sous l’effet conjugué de plusieurs facteurs (les deux chocs
pétroliers de 1973 et 1979, les sécheresses successives, la chute des cours mondiaux de
l’arachide, etc.), le Sénégal était confronté à des déséquilibres financiers très élevés et
éprouvait d’énormes difficultés pour assurer l’offre et le financement des services publics.

Pour faire face à ces difficultés économiques et financières, l’Etat s’est engagé au début des
années 80, sous l’égide des institutions de Brettons Woods, dans la mise en œuvre d’un vaste
programme d’ajustement structurel1 comprenant des mesures de stabilisations
macroéconomiques couplées à une série de réformes structurelles.
C

Cette stratégie d’ajustement global qui s’est poursuivie jusqu’à la fin des années 90, n’a
ES

épargné aucun secteur de la vie publique.

AG

Dans le secteur de la santé, face aux difficultés, notamment financières, rencontrées par les
structures hospitalières de divers niveaux et dans le cadre de l’opérationnalisation de
-B

l’orientation stratégique du plan national de développement sanitaire (PNDS) 2, l’Etat

entreprend, en 1998, à travers deux lois complémentaires (lois 98-08 et 98-12 du 02 mars
IB

1998)3, une réforme profonde et globale du système hospitalier public dénommée « réforme
LI

hospitalière ».
O
TH

L’objectif principal de la réforme est d’amener l’hôpital public à être capable d’offrir aux
populations, des soins hospitaliers de qualité à des tarifs qui leur soient accessibles quel que
EQ

soient leurs niveaux de revenus.

U
E

Mais la réalisation de cet objectif nécessite, sans nul doute, que les EPS disposent des
équipements médicaux de qualité( plateaux techniques relevés) avec un personnel médical et
paramédical qualifié et en nombre suffisant sans oublier les compétences techniques
adéquates pour la maintenance aussi bien préventive que curative du matériel technique et
médical. Et tout ceci requiert incontestablement des investissements conséquents dans le
cadre d’une gestion efficace et efficiente.

1
Moustapha Kassé (1990) : Sénégal : crise économique et ajustement structurel
2
PNDS (PLAN NATIONAL DE DEVELOPPEMENT SANITAIRE), est un plan conçu par le gouvernement du Sénégal
pour la période 1998-2007, le PNDS avait pour objectifs de réduire la mortalité infanto-juvénile, maternelle la
baisse de l’indice de fécondité et la réduction de l’invalidité et des problèmes sociaux
3
Loi 98-08 du 02 mars 1998 portant réforme hospitalière et loi 98-12 du 02 mars 1998

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 2

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Dès lors, pour permettre à l’hôpital réformé d’avoir les ressources financières nécessaires
pour procéder aux investissements indispensables à la réalisation de l’objectif principal qui lui
est assigné, les autorités vont prendre d’une part des mesures d’ordre économique et financier
pour multiplier les sources de financement des EPS et, d’autre part, des mesures d’ordre
réglementaire pour garantir aux populations l’accessibilité à des soins hospitaliers de qualité,
quel soit leurs conditions sociales.

Parmi les mesures d’ordre économique et financier prises par les autorités, pour augmenter
les ressources des EPS, la contribution financière demandée à chaque patient, à travers le
paiement d’un tarif lié à la prestation qu’il reçoit, est sans conteste la mesure la plus
marquante introduite par la réforme.
C

Mais pour éviter que les EPS ne se dévient de leur mission de service public et pour veiller à
ES

ce que chaque citoyen puisse accéder aux soins hospitaliers eu égard à son pouvoir d’achat,
l’Etat va, en 2005 (après cinq ans de mis en œuvre de la réforme), réglementer les tarifs
AG

pratiqués par les établissements publics de santé hospitaliers, en prenant un arrêté

interministériel4 encadrant les « prix » applicables aux usagers dans les EPS.
-B
IB

Dans l’arrêté, les autorités étatiques vont déterminer pour les EPS de niveau 1,2 et 3 , les
planchers et les plafonds des tarifs qu’ils peuvent facturer aux usagers aussi bien pour les
LI
O

consultations, les actes chirurgicaux et autres actes pratiqués à titre externe que pour les
TH

hospitalisations tout en précisant, par ailleurs, que ces tarifs sont « modulables par
délibération du conseil d’Administration de chaque établissement public de santé hospitalier
EQ

dans la limite de la fourchette fixée » ( voir les articles 2, 3 , 4, 8 et 9, de l’arrêté).

U

C’est dans ce contexte d’encadrement des tarifs, que les dirigeants des établissements
E

hospitaliers sont tenus de réaliser leurs recettes propres issues de la tarification des soins. Et
ces ressources propres devraient, avec la subvention d’exploitation que leur accorde l’Etat à
travers sa politique d’enveloppe globale5, couvrir la totalité de leurs charges liées à leurs
activités de prise en charge médicale des patients.

Aujourd’hui, après plus de dix ans de mise en œuvre, l’encadrement des tarifs des soins
hospitaliers ne semble pas porter les fruits escomptés à savoir faciliter aux populations l’accès

4
Arrêté interministériel N°00738 du 21 février 2005 signé par les ministres de la santé et de la prévention, du
commerce et du budget.
5
La politique d’enveloppe globale de l’Etat consiste allouer aux hôpitaux une subvention annuelle destinée à
soutenir les dépenses des EPS

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 3

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aux soins hospitaliers. Nombreux sont les usagers qui décrient la cherté des tarifs qui leur sont
appliqués dans les structures hospitalières publiques et n’hésitent pas à accuser ces dernières
de surfacturer les tarifs de certaines de leurs prestations en violation des limites définies par
l’arrêté interministériel de 2005 relatif à la fixation des tarifs hospitaliers.

Prenons par exemple la pathologie de la fracture du col du fémur chez la personne âgée. Pour
cette pathologie, si par hypothèse le patient devrait subir une opération pour une pose
intermédiaire de hanche(PIH), rien que pour l’ acte chirurgical y compris l’anesthésie ,le
centre hospitalier national Matlaboul Fawzaini de Touba(CHNMFT), qui est un hôpital de
niveau 3, réclame au patient 255 000 frs CFA et ce tarif n’intègre ni le prix du kit de
médicaments utilisés pour l’opération ni celui des implants(qui restent à la charge du
patient).De plus, le patient devra payer les autres prestations qu’il a reçues dans les autres
C

services de l’hôpital(urgences, cardiologie, laboratoire, radiologie etc…) impliqués dans sa

ES

prise en charge médicale.

AG

Au total, pour l’ensemble des prestations produites par le CHNMFT (examens, intervention
chirurgicale, bilan pré-opératoire, écho-cœur, radios, vpa, hôtellerie) relative à sa prise en
-B

charge depuis son admission aux urgences jusqu’à son hospitalisation à la chirurgie en passant
IB

par le bloc opératoire, la personne âgée victime de la fracture du col du fémur paiera au moins
LI

à l’hôpital 340.000 francs6 CFA sans tenir compte des sommes dépensées dans l’achat de ses
O

ordonnances.
TH

Cela fait dire aux populations de Touba que le traitement de la pathologie de la fracture du
EQ

col du fémur pour les personnes âgées est surfacturé par l’hôpital et l’accusent de tarifer ses
U

actes en violation des limites que lui fixe le règlement.

E

Pourtant les autorités du CHNMFT, à l’instar des dirigeants des autres hôpitaux publics,
réfutent ces récriminations et soutiennent rester dans le cadre défini par le règlement quant
aux tarifs qu’elles pratiquent malgré que ces derniers ne reflètent pas la réalité des coûts
générés par les prestations auxquelles ces tarifs sont appliqués ajoutent-elles.

Donc l’appréciation du niveau des tarifs pratiqués par le CHNMFT, plus particulièrement
ceux relatifs au traitement de la fracture du col du fémur, diffère selon qu’on est du côté des
usagers ou du côté des autorités hospitalières. Si les premiers accusent la structure de violer le

6
Ce montant minimal est calculé sur la base des factures fournies par des patients âgés ayant été pris en
charge au CHNMFT pour cette pathologie pendant le premier semestre de l’année 2017

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 4

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règlement relatif à la fixation des tarifs dans les établissements publics de santé, les seconds
soutiennent le contraire et estiment même produire à perte sans que leur manque à gagner soit
comblé par l’Etat.

Mais sur quoi les dirigeants du CHNMFT se fondent ils pour rejeter les accusations portées
contre la structure par rapport à la cherté de ses tarifs relativement à ceux appliqués aux actes
médicaux produits dans le cadre de la prise en charge de la fracture du col du fémur chez la
personne âgée ?

La question mérite d’être posée. Car pour tarifer un produit ou une prestation, il va de soi
qu’il faut tout au moins connaître le coût qu’il génère. Et un coût est, comme le définissent
Horngren & Al. (2006 :32), « Une somme de charges engagées en vue de la réalisation d’un
C

objectif bien défini ». Or le CHNMFT, qu’il s’agisse des consultations simples ou spécialisées
ES

à la prise en charge des pathologies dans le cadre d’une hospitalisation, n’évalue pas les
ressources qu’il engage dans la réalisation de chacune de ses différentes prestations.
AG

Autrement dit, l’hôpital ne calcule pas les coûts des prestations qu’il fournit aux patients.
-B

Donc vouloir soutenir que la prise en charge de la fracture du col du fémur chez la personne
IB

âgée n’est pas surfacturée sans que son coût réel soit connu, relèverait d’une affirmation
purement hasardeuse de la part des autorités hospitalières. Mais cela ne vaut pas dire pour
LI
O

autant que les accusations de surfacturation portées contre la structure par les populations
TH

soient fondées.
EQ

Quoi qu’il en soit, le fait de fixer les tarifs des prestations sans que les coûts supportés par
l’hôpital pour leurs réalisations ne soient calculés et connus au préalable, pose deux
U

problèmes majeurs à la structure hospitalière.

E

Le premier problème est que, avec cette manière de procéder, l’hôpital ne peut pas savoir
combien il gagne ou il perd dans ses prestations de soins. par conséquent cela lui empêche
d’une part de faire une évaluation objective et exhaustive des dépenses qui sont strictement
nécessaires pour la réalisation de ses différentes prestations de soins et, d’autre part, de
procéder à une bonne répartition de ses ressources entre ses différents services cliniques
selon leurs besoins d’où les ruptures fréquentes d’intrants auxquelles sont souvent confrontées
certains de ses services cliniques.

L’autre problème est relatif à sa compétitivité. Le fait qu’il soit étiqueté par les populations
comme étant un hôpital « cher » pousse la majorité d’entre elle(qui sont pauvres) à se

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détourner de la structure au profit d’autres hôpitaux de la région jugés moins chers tel que le
centre hospitalier régional Heinrich Lübke de Diourbel(CHRHLD)lequel ,même s’il est de
niveau inférieur(EPS de niveau 2),ne fait pas moins que le CHNMFT en terme de qualité de
prise en charge des patients, surtout pour ce qui concerne le traitement de la fracture du col du
fémur chez la personne âgée.

Eu égard à toute cette controverse suscitée par le niveau des tarifs pratiqués par le CHNMFT
et vu les dommages qu’ils engendrent ou susceptibles d’engendrer pour l’hôpital notamment
par rapport à son image et sa compétitivité, il se révèle dès lors nécessaire pour ce dernier de
calculer les coûts liés à ses différentes prestations plus particulièrement ceux liés à la prise en
charge de la fracture du col du fémur. Cela lui permettrait de disposer de toutes les
informations relatives aux coûts réels générés par ses différentes prestations afin d’asseoir
C

une politique de tarification lui permettant d’être compétitif ne serait-ce que sur le plan de la
ES

prise en charge de la fracture du col fémur chez la personne âgée où il est fortement
AG

concurrencé par d’autres hôpitaux tel que l’hôpital Heinrich Lübke de Diourbel.

Mais pour pouvoir calculer des coûts encore faudrait-il disposer de l’outil de gestion
-B

permettant de le faire en l’occurrence la comptabilité analytique. Or le CHNMFT n’a pas

IB

encore mis en place une comptabilité de gestion pouvant lui permettre de calculer ses coûts.
LI
O

En tant que outil de gestion, la comptabilité analytique nous permet de calculer les différents
TH

coûts au sein de l’entreprise à travers l’utilisation de deux méthodes principales : la méthode

des sections homogène et la méthode de la comptabilité par activité (CPA) ou méthode ABC
EQ

(Activity Based costy).

U

Déterminer un coût par la méthode des sections homogènes est une conception ancienne de
E

la comptabilité analytique. Il s’agit, dans chaque « centre d’analyse », de répartir ses charges
communes aux différents produits du centre au prorata d’une clé de ventilation représentative
de la consommation du coût indirect.

Cependant dans le contexte de l’hôpital cette présentation comporte des limites du fait que le
traitement d’une pathologie y suit en général un processus impliquant plusieurs services
chacun réalisant des activités bien déterminées pour la prise en charge.

Calculer le coût par activité ou méthode ABC (Activity Based Costy) est une nouvelle
approche utilisée par la comptabilité analytique. Cette méthode est fondée sur le principe
selon lequel : les produits consomment des activités et les activités consomment des

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ressources ; donc déterminer le coût du produit, revient à calculer le coût des activités
déroulées pour la réalisation de ce produit.

Cette approche par activité nous parait être la méthode la plus appropriée pour mesurer le
coût du traitement d’une pathologie dont la prise en charge nécessite pour la plupart des cas
l’intervention de plusieurs services qui réalisent chacun des activités bien définies en
mobilisant des moyens bien déterminés .

Dès lors la question qui se pose est maintenant celle de savoir :

Comment le CHNMFT peut-il calculer et analyser le coût de la prise en charge de la

fracture du col du fémur chez la personne âgée à partir de la méthode ABC pour mieux
appréhender le coût réel de la prise en charge de cette pathologie chez la personne
C

âgée?
ES

La réponse à cette question principale passera par les réponses apportées aux questions sous-
AG

jacentes découlant de la question principale que sont :

-B

- Quelles sont les différentes activités qui sont réalisées pour la prise en charge de
cette pathologie ?
IB

- Quelles sont les ressources mobilisées pour réaliser chaque activité ?

- Quelles sont les activités les plus déterminantes en termes de ressources
LI

consommées ?
O

- Toutes les activités réalisées sont-elles d’égales importances dans la prise en

TH

charge ?
- Quel est le coût réel de la prise en charge de la fracture du col du fémur chez la
personne âgée.
EQ

Pour répondre à toutes ces questions soulevées et pour mieux appréhender l’intérêt suscité
U

par la problématique, nous allons porter notre étude sur le sujet :

E

« Calcul et analyse du coût, par la méthode ABC, de la prise en charge de la fracture du

col du fémur chez la personne âgée : cas du centre national hospitalier Matlaboul
Fawzaini de Touba ».

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OBJECTIF GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE

Notre étude a pour objectif général de calculer et d’analyser par la méthode ABC le coût réel
supporté par l’hôpital Matlaboul Fawzaini dans la prise en charge de la personne âgée victime
d’une fracture du col du fémur. Cet objectif général est décomposé en objectifs spécifiques
qui sont les suivants :

- Identifier les différentes activités réalisées pour la prise en charge de la pathologie ;

- Déterminer les ressources consommées par chaque activité réalisée ;
- Identifier les activités les plus importantes en termes de ressources consommées ;
- Analyser ces éléments de coûts afin d’apprécier leur pertinence ;
- Calculer le coût réel de la prise de la fracture du col du fémur chez la personne âgée ;
C
ES

INTÉRÊTS DE L’ÉTUDE
AG

L’étude présente beaucoup d’intérêts aussi bien pour l’hôpital, le gouvernement, le CESAG
que pour nous même.
-B

 Pour l’hôpital
IB
LI

Cette étude permettra à l’hôpital de connaitre :

O

-Le coût réel généré par la prise en charge de cette pathologie chez la personne âgée.
TH

-Tous les éléments entrant dans ce coût ainsi que leur poids respectif dans la formation de ce
EQ

coût afin d’identifier parmi ces éléments ceux qui sont les plus pertinents et ceux qui ne sont
U

pas déterminants et qui augmentent les coûts inutilement.

E

Cette étude permettra en outre à l’hôpital d’avoir des éléments d’appréciation pour savoir la
conduite à tenir par rapport au tarif appliqué pour la prise ne charge de cette pathologie. Il
permettra par ailleurs à la structure hospitalière de disposer de données qui pourront être
utilisées dans la mise en place d’un système d’information sur ses coûts de production.

 Pour le gouvernement

Les résultats de nos recherches pourront de façon modeste contribuer à fournir aux autorités
du ministère de la santé des informations sur les coûts réels supportés par l’hôpital pour
certaines activités cliniques.

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

 Pour le CESAG

Le travail pourrait contribuer à enrichir sa base documentaire. Il pourrait aussi fournir aux
stagiaires du CESAG qui effectuent des recherches sur la comptabilité analytique en milieu
hospitalier d’avoir des informations supplémentaires sur la question

 Pour nous

La présente étude nous permettra de pouvoir mettre à l’épreuve certains outils et méthodes de
calcul et d’analyse des coûts, acquis au cours de notre formation au CESAG. Elle nous
permettra en outre d’évaluer notre aptitude à appréhender certains problèmes rencontrés dans
la gestion des entreprises et notre capacité à proposer des solutions adéquates pour leur
C

résolution.
ES

 Plan de L’étude
AG

L’étude sera structurée autour de deux grandes parties.

-B

La première partie portera sur le cadre théorique et méthodologique de l’étude et sera

composée de deux chapitres. Le premier chapitre traitera du cadre théorique de l’étude
IB

(chapitre I) et le second chapitre portera et sur la méthodologie de l’étude (chapitre II).

LI
O

La seconde partie sera consacrée au cadre pratique de l’étude et comportera deux chapitres :
TH

-La présentation du CHNMFT et du processus de prise en charge (chapitre III) ;

EQ

-Le calcul et l’analyse du coût réel supporté de la prise en charge (chapitre IV).
U
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 9

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

C
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PREMIÈRE PARTIE
-B

CADRE THÉORIQUE ET
IB

MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE
LI
O
TH
EQ
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E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 10

 CALCUL ET ANALYSE PAR LA METHODE ABC DU COUT DE LA PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FEMURCHEZ LA PERSONNE AGEE :
CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

INTRODUCTION

Conçue comme un outil de calcul et d’analyse des coûts supportés par l’entreprise, la
comptabilité analytique ou comptabilité de gestion a su, dès sa création et cours de son
évolution, développer des méthodes et des techniques de calcul de coûts adaptées à
l’environnement économique et technologique de l’entreprise.

Au départ pour répondre à des besoins exprimés dans un contexte particulier caractérisé, au
demeurant, par la stabilité et la prédictibilité des activités productives, la comptabilité de
gestion a utilisé la méthode des coûts complets par centre d’analyse qui correspondait à une
logique industrielle de l'entreprise, organisée autour de la production, avec un objectif
essentiellement quantitatif du fait que les marché étant caractérisé par une demande
C

supérieure à l’offre, les actions des dirigeants et propriétaires d’entreprises étaient guidées
ES

dès lors par une logique de recherche de gain de productivité.

AG

Mais au cours du temps l’environnement économique et technologique mondial n’a cessé

d’évoluer (mondialisation et développement des nouvelles technologies de l’information et de
-B

la communication), se traduisant par une prééminence progressive de la consommation sur la

IB

production.
LI

Ce mouvement a eu plusieurs conséquences : la première a été une augmentation des

O

exigences des consommateurs en termes de qualité et de fiabilité des produits ; la deuxième,

TH

une modification structurelle de la production, à la fois par une transformation de l'outil,

EQ

requérant moins de main-d'œuvre, plus de technologie et par une souplesse accrue, apte à faire
face à des changements rapides dans la consommation et/ou dans les techniques ; la troisième
U

conséquence, enfin, s'est traduite par une modification importante de la structure des coûts
E

dans l'entreprise.
Dès lors la comptabilité de gestion se voit obliger d’inventer une autre méthode pour mieux
prendre en compte le fonctionnement de la firme contemporaine organisée autour de ses
processus. C’est ainsi qu’une nouvelle méthode de calcul de coûts sera mise en place : il s’agit
de la méthode de la comptabilité par activité (CPA) ou méthode ABC (Activity-Based Costy).
En tant que nouvelle approche, la méthode a fait l’objet de beaucoup de développements
théoriques au sein de la doctrine de la comptabilité de gestion.

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

C’est ainsi que, pour mieux appréhender cette nouvelle méthode dans ses avantages, ses
limites et sa démarche, nous allons passer en revue une partie de la littérature portant sur le
calcul des coûts par la méthode ABC (chapitre 1).Il sera aussi développé dans cette partie la
méthodologie utilisée pour mener à bien notre étude (chapitre 2)
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE

CALCUL DES COUTS PAR LA MÉTHODE
ABC

La méthode ABC a fait l’objet de beaucoup de développements théoriques au sein de la

doctrine de la comptabilité de gestion tant du point de vue de sa définition et de celle de ses
concepts fondamentaux (section 1) que du point de vue de sa démarche mais aussi de ses
avantages et de ses limites (section 2).

SECTION 1: DÉFINITIONS DE LA MÉTHODE ABC ET DE SES

CONCEPTS FONDAMENTAUX
C

La méthode a fait l’objet de beaucoup de définitions au sein de la doctrine de la comptabilité

ES

de gestion (1-1) de même que ses concepts fondamentaux (1-2)

AG

1.1. Définitions de la méthode ABC

-B

La comptabilité par activité (CPA) ou méthode ABC est définie par Grandlich (2004) comme
une forme de calcul de coût basée sur la réalisation des différentes fonctions plus que sur les
IB

coûts des unités organisationnelles.

LI
O

Pour Boisvert(1998), ABC est système d’information sur mesure axé sur la gestion.
TH

Keller (1997 ; 8), quant à elle le décrit comme « une méthodologie qui relie le coût des
EQ

ressources aux objets tels que les services, les contrats, les produits, les programmes, répartis
en des régions géographiques ou des groupes de clients pour l’évaluation des coûts des
U
E

activités réalisées pour produire les objets »

Selon CAM-I (Computer Aided Manufacturing-International), la méthode ABC est conçue pour
« mesurer les coûts et les performances d'activités et d'objets générateurs de coûts ». Pour cette
organisation « ABC identifie les relations causales entre facteurs de coût et activités ».

Il ressort de toutes ces définitions que la comptabilité à base d’activités n’a pas une définition
unanime au sein de la doctrine de comptabilité de gestion. Cependant, toutes les définitions
s’articulent autour des concepts que sont : activité, tâches, processus, ressources et inducteurs.

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

Ces notions vont constituer dès lors les fondements conceptuels de la méthode ABC. Par
conséquent leurs définitions se révèlent nécessaires pour contribuer à une meilleure
connaissance de la comptabilité par activité.

1.2. Définitions des concepts fondamentaux de la méthode

La méthode ABC a été théorisée autour de quatre grands concepts fondamentaux que sont
l’activité, la tâche, le processus et l’inducteur dont leurs définitions se révèlent indispensables
pour mieux appréhender la comptabilité par activité.

1.2.1. Définitions de l’activité

La notion d’activité est au centre de la méthode ABC ; il vient remplacer les centres
C

d’analyse. C’est pourquoi au sein de la doctrine de comptabilité de gestion, tous les auteurs ou
ES

presque ont essayé de la définir pour mieux faire appréhender la nouvelle méthode.
AG

Pour Mevellec (1991), « une activité permet de traduire ce que l’on fait dans les
organisations » (p 115).
-B

Selon Lebas (1991) « l’activité est définie par un ensemble d’actions ou de tâches qui ont
IB

pour objectifs de réaliser à plus ou moins court terme, un ajout de valeur à l’objet ou de
LI

permettre cet ajout de valeur » (p51).

O
TH

Quant à Lorino (1991) les activités « c’est tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans la
vie de l’entreprise : tourner, fraiser, assembler, négocier un contrat […] ». « Les activités,
EQ

c’est tout ce que les hommes de l’entreprise font ; […] tous ces « faire » qui font appel à des
U

« savoir-faire spécifiques » (p39-40)

E

Pour Bouquin(1993), « l’activité est un ensemble cohérent de tâches » (p70)

S’agissant de Bescos et Mendoza (1994) « une activité est définie comme une combinaison de
personnes, de méthodes, de technologies, de matières premières et d’environnements qui
permet de produire un produit ou un service donné. L’activité décrit ce que l’entreprise fait :
la façon dont le temps est utilisé et les résultats (outputs) obtenus » (p 35).

Gervais(2005) quant à lui a défini l’activité « comme étant un ensemble de tâches de même
nature, accomplies afin de permettre un ajout de valeur à l’élaboration d’un produit ».

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L’analyse de toutes ses définitions fait apparaitre au sein des auteurs un large consensus sur
deux points. Le premier est qu’une activité se caractérise par sa construction, sa composition-
c ‘est un ensemble de tâches-et pour une finalité extérieure autre que sa propre réalisation. Le
second point de consensus est qu’une activité doit être définie par un verbe : « une activité,
c’est ce que l’on fait ».

Au total, l’activité au sens de la comptabilité de gestion est un ensemble de tâches cohérentes

effectuées pour réaliser un produit ou un service.

L’activité doit être distinguée des tâches et des processus.

1.2.2. Les tâches

C

Contrairement à la notion d’activité, le mot « tâche » est rarement défini en tant que tel par les
ES

auteurs. Au contraire, ceux-ci le mobilisent surtout pour définir l’activité. La seule exception
est la définition proposée par Bouquin(1993).Selon cet auteur, « les tâches constituent le
AG

chaînon de base auquel s’attachent les flux qui traversent l’organisation et provoquent des
coûts, elles forment des ensembles cohérents : les activités (p 70).
-B

Au total, les auteurs paraissent se conformer implicitement à la tradition française qui utilise
IB

le mot « tâche » dans des analyses de travail tertiaire. En outre, si le mot tâche semble avoir
LI
O

été « la maille favorite de l’analyse scientifique du travail au sens taylorien et de ses

TH

disciples » (Mevellec, 1995, p.48), on peut noter que les professionnels du monde industriel
préfèrent aujourd’hui celui d’opérations élémentaires pour désigner la plus petite
EQ

transformation identifiable.
U

1.2.3. Définition du processus

E

A l’image de la notion d’activité, le concept de processus a été défini par les auteurs.

Pour Mavellec (1990) « Un processus est une chaine d’activités déclenchée par un facteur
unique » (p.183).

Lorino (1993) le définit quant à lui comme « une combinaison de faire et de savoir-faire
distincts, permettant de fournir un résultat matériel ou immatériel précis […] ; objectif global
commun à toutes les activités qui le composent » (p.40).

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Selon Bouquin « Un processus est un ensemble d’activités nécessaires à la conception d’un

produit, à sa fabrication, à sa vente, à son suivi après la vente et la gestion des travaux
administratifs qu’il entraine » (p. 83).

S’agissant de Bescos et Mendoza (1994) un « processus est un ensemble d’activités liées en

vue d’atteindre un objectif commun (ex : ensemble des activités nécessaires à la facturation
d’un client, […] » (p.42).

En définitive, l’idée véhiculée en filigrane à travers toutes ces définitions est que tout résultat
est la conséquence d’un processus. Ce processus est un trait d’union entre les objectifs et le
déroulement des activités. On parle d’ « organisation horizontale » par opposition à la gestion
verticale ou hiérarchique.
C

Notons qu’il n’existe pas de définition normalisée de ce qu’est une activité, tâche ou
ES

processus, ces concepts restent donc assez vagues. Il en résulte une difficile distinction entre
AG

ces trois niveaux que forment les tâches, les activités et les processus. Certains appelleront
activités ce que d’autres nommeront tâches et certains parleront de processus là où certains ne
-B

verront que des activités importantes.

IB

Les causes de la consommation des ressources par ces activités sont nommées « inducteurs
LI

d’activités » qui sont les facteurs qui déclenchent les activités, ils sont responsables de leurs
O

coûts.
TH

1.2.4. La notion d’inducteur

EQ

Les inducteurs sont l’autre innovation de la méthode ABC qui viennent remplacer les
U

traditionnelles unités d’œuvre. Ce concept « d’inducteur » est un adjectif qui vient du mot
E

« induction ». C’est une forme de raisonnement qui consiste à trouver une règle générale qui
pourrait rendre compte de la conséquence. L’inducteur est en conséquence ce qui cause
l’effet, il traduit une causalité dans la consommation des ressources là où les unités d’œuvre
n’étaient que des corrélations. On distingue deux inducteurs, d’activité et de coût (Bouquin,
2003).

 L’inducteur d’activité (activity drivers) permet, à court terme, de mesurer les

ressources consommées par l’activité et de qualifier la cause apparente qui relie les
coûts aux produits. Cet inducteur mesure la charge de travail de l’activité. Il existe, la

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plupart du temps, plusieurs facteurs de causalité des coûts, et certains sont plus
apparents que d’autres.

 L’inducteur de coût (cost drivers), dans une perspective à long terme, est la loi qui
détermine le niveau des coûts à travers l’organisation de l’activité. Nous citons
quelques inducteurs à titre d’exemple :

o Nombre de composants,

o Nombre de références,

o Nombre de clients,
o Nombre de lots ou de séries,
C

o Heure de main d’œuvre,

ES

Le choix de la nature de l’inducteur est primordial mais n’a rien d’automatique. Ce choix est
un sujet de débat dans l’entreprise. L’inducteur choisi devra permettre de mettre évidence un
AG

comportement de coût cohérent qui évolue proportionnellement au volume de l’inducteur,

mais plusieurs coûts sont possibles. Par ailleurs, l’identification permet souvent le
-B

regroupement des activités ayant les mêmes causes et permet également d’identifier les
IB

processus.
LI
O

Une fois l’inducteur identifié, il est calculé un coût unitaire. Mais le calcul du coût par la
TH

méthode ABC suit une démarche et présente des avantages et limites qui ont l’objet parfois de
développements controversés au sein de la doctrine.
EQ
U
E

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SECTION 2 : DÉMARCHE, AVANTAGES ET LIMITES DU CALCUL ET

DE L’ANALYSE DES COÛTS PAR LA MÉTHODE ABC
2.1. Démarche du calcul des coûts par la méthode ABC

La mise en œuvre de la méthode ABC adopte une démarche composée de six (6) grandes
étapes :

Étape 1 : Isolement des charges directes

Les charges directes sont celles qui peuvent être directement liées, sans ambiguïté, soit à un
produit, soit à un service, soit à une activité. Par exemple : la main d’œuvre directe, les
matières premières, les frais de transport sur vente, etc…
C

Étape 2 : L’identification des activités

ES

L’activité est un ensemble de tâches effectuées pour réaliser un produit ou un service. Dès.
AG

Lors l’identification d’une activité passe par le recensement et le regroupement de l’ensemble

des tâches qui la constituent. Cette étape se termine par l’élaboration du dictionnaire des
-B

activités.
IB

Étape 3 : L’affectation des ressources aux activités :

LI
O

Il s’agit dans cette étape d’affecter toutes les charges aux différentes activités qui représentent
TH

les ressources de fonctionnement de l’activité. Cette affectation suit la procédure suivante :

EQ

 Identification des charges

 Identification et choix des inducteurs de ressources
U
E

 Répartition des charges entre les activités

Étape 4 : Le choix des inducteurs :

Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux les consommations de ressources

(charges). La nature de l’inducteur dépend du lien de causalité entre l’activité (ou les activités
regroupées) et le volume de l’inducteur.

Étape 5 : Regroupement des activités et le calcul des coûts unitaires des inducteurs :
L’existence d’inducteurs communs aux activités permet le regroupement des activités.

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Les coûts unitaires des inducteurs sont calculés par le rapport volume des ressources/volume
de l’inducteur

Étape 6 : La détermination des coûts de revient complets à base d’activités :

Les coûts de revient complets s’obtiennent en incorporant les charges directes et les charges
indirectes des centres de regroupement imputées aux coûts au prorata des inducteurs utilisés.

Schéma 1 : Démarche de la Méthode ABC comparée à la méthode des centres

d’analyse
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Source : ce schéma est tiré d’un article de Hamid Bachir Bendaoud intitulé : comptabilité par
activités (méthode ABC) ; publié le 22 Décembre 2013 par le CREG (Centre de Ressources
en Economie Gestion)

2.2. Les avantages et les limites du calcul des coûts par la méthode ABC

2.2.1. Les avantages du calcul des coûts par la méthode ABC

La méthode ABC propose un changement de vision sur l’organisation reposant sur l’analyse
de processus transversaux, et présentant le calcul des coûts des extrants comme moyen et non
comme finalité. C’est le moyen de fournir des informations plus précises aux managers sur les

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coûts afin d’aider la prise de décisions stratégiques et améliorer le profit de l’entreprise. Ces
informations peuvent être utilisées pour le lancement de nouveaux produits/services, la
pénétration dans de nouveaux marchés, le choix des processus de production les plus
optimaux et le choix des mix produits/marchés. Le lien entre la méthode ABC et la prise de
décision peut être appréhendé à deux niveaux : l’objet de coûts et l’activité.

Niveau « objets de coûts » : La méthode ABC est utile pour une prise de décision dans
plusieurs domaines :

 Personnaliser la gestion des clients : Le calcul des coûts par client offre une vision
plus claire permettant de distinguer les clients en fonction de leur rentabilité. Ceci
permet d’améliorer la prise de décision sur les clients et de personnaliser leur gestion.
C
ES

 Identifier les activités qui créent de la valeur au produit/service final de celles qui
n’en créent pas. Elle permet de connaître la part de chaque activité dans la création de
AG

cette valeur. La méthode ABC permet de suivre le cheminement des ressources au

-B

travers des différentes activités et des objets de coût de l’entreprise. De plus les
informations fournies permettent aux entreprises de revoir le processus de design des
IB

extrants en utilisant celui qui consomme le moins d’activités sans nuire à la qualité
LI

finale (Ittner et Larcker 2002).

O
TH

 Améliorer la politique de fixation des prix : L’analyse des coûts permet d’évaluer la
contribution des activités ou des produits à la rentabilité de l’entreprise, elle peut
EQ

provoquer des changements d’organisation, mais elle ne se substitue pas au marché

U

pour la fixation des prix. Le « vrai » coût complet d’un produit est une chimère, mais
E

la précision de la méthode ABC permet une fixation des prix plus précise et permet
des prises de décisions pertinentes. Cette analyse influence l’orientation des
entreprises relative aux choix des métiers.

 Choisir le mix produits/marchés le plus optimal : Les décideurs ont besoin

d’informations de coûts précises et détaillées sur les différentes combinaisons
produits/marchés possibles afin de déterminer le mix produits/marchés qui maximise
le profit. Selon Partridge et Perren (1998), la comptabilité par activité permet
l’obtention d’informations complètes de coûts en se basant sur les simulations des
différentes combinaisons produits/marchés.

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 Le budget par activités et le toyotisme : Les décideurs sont amenés à ajuster leur
mix produits/marchés ce qui implique une modification des ressources destinées à la
réalisation des activités requises. Selon Cooper et Kaplan (1992), la comptabilité par
activité permet d’estimer ces nouvelles consommations des ressources par la
réalisation de budget par activité. Cet outil de pilotage permet ainsi de justifier toutes
demandes supplémentaires en ressources pour certaines activités, de réduire, voire
d’éliminer les gaspillages et de redéfinir l’utilisation des capacités internes afin de la
rendre plus optimale. L’objectif de la budgétisation à base d’activités, est de permettre
à l’entreprise de générer le même rendement avec moins de ressources et
d’améliorer en conséquence la rentabilité. Cet objectif suit la philosophie développé
par Shingo et Ohno consistant à « Utiliser moins pour faire plus » (le toyotisme).
C
ES

 Faire ou faire-faire ? L’entreprise agit sur un marché concurrentiel, elle doit

combiner judicieusement des activités pour créer une valeur intéressant sa clientèle
AG

finale en générant une marge (chaîne de valeur). Les informations fournies par la
méthode ABC permet au décideur de comparer les coûts des produits/services dans le
-B

cas d’une réalisation interne et d’une sous-traitance (Swenson, 1995).

IB

Niveau des activités :

LI
O

 L’analyse de la chaîne de valeur : Issue des travaux de Porter (1985, 1999),

TH

l’analyse de la chaîne de valeur met en évidence les sources internes de valeur

EQ

permettant de satisfaire les clients. On y distingue activités de base,

opérationnelles ou principales (cœur du métier) et activités de soutien (ou
U

d’appui). Ces activités sont interdépendantes, et les liaisons entre activités

E

conditionnent la création de valeur, comme les activités elles-mêmes. La

comptabilité d’activité s’inscrit dans cette logique en révélant le décloisonnement
de l’organisation sachant qu’une approche processuelle s’opposerait ainsi à la
logique traditionnelle de découpage de l’organisation. Elle facilite l’analyse de
l’entreprise en analysant les coûts au niveau de chaque stade de sa chaîne de
valeur. Ainsi, elle peut comparer ses coûts avec ceux des clients et des
fournisseurs, et prendre des décisions sur l’intégration de certains stades dans sa
chaîne interne. Grâce à cette nouvelle lisibilité des coûts, l’attention des
décideurs sera réorientée des activités élémentaires productives vers des activités
porteuses d’attributs de valeur, c’est-à-dire celles qui permettent de maintenir les

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avantages concurrentiels et constituent des facteurs de succès. L’entreprise pourra

distinguer les activités créatrices de la valeur de celles non créatrices de la valeur
et agir en conséquence sur elles.

Révision de la structure : Une entreprise à structure verticale crée des barrières de

communication qui augmentent les coûts et le temps de réalisation des activités et influence
négativement la qualité (Partridge et Perren, 1998). La méthode ABC permet de redessiner
l’entreprise afin de la rendre plus cohérente avec la réalité.

 Une vision « orientée client », Activity Based Management (ABM) : La

comptabilité par activité peut constituer un cadre cohérent et efficace pour la mesure et
le pilotage de la performance. En permettant une analyse transversale de l’entreprise,
C

par processus, elle introduit la notion d’activités homogènes. Elle postule que la
ES

performance d’une entreprise est le résultat de la coopération entre ses activités. Elle
AG

permet donc la compréhension des différents niveaux de performance et détermine ce

qui passe réellement au niveau des activités. Sur cette base, des comparaisons sont
-B

possibles entre les différentes performances (coûts, délais, qualité). La compétitivité

de l’entreprise est ainsi favorisée puisqu’il est possible d’isoler les activités créatrices
IB

ou non de valeur ajoutée. Ainsi, la comptabilité par activités fournit des informations
LI

permettant un pilotage de la performance fondé sur les processus (ABM). La méthode

O
TH

« Activity Based Management (ABM) » est une représentation de l’entreprise en

processus permettant le pilotage et l’orientation des décisions sur le long terme.
EQ

L’amélioration de la performance par la maîtrise des processus est une méthode qui se
caractérise par une vision « orientée client » du fonctionnement de l’entreprise.
U
E

2.2.2. Les limites du calcul des coûts par la méthode ABC

Plusieurs études reconnaissent les apports de cette méthode au management de l’entreprise

(calcul et la modélisation des coûts, l’analyse de performance, la prise de décision, …). La
méthode ABC est la méthode idéale en théorie mais elle est compliquée à mettre en place.
Cette méthode, cohérente avec les évolutions organisationnelles de la production, censée
résoudre les problèmes d’inefficience des systèmes traditionnels de calcul des coûts et
améliorer les performances de l’entreprise grâce à l’Activity Based Management (ABM), ne
parvient pas à s’imposer. En effet, des recherches portant sur la diffusion de la méthode en
France témoignent d’un faible taux d’adoption (environ 16 %), pourquoi ?

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 22

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

Plusieurs facteurs influencent l’adoption et le succès de mise en œuvre de la méthode ABC

notamment d’ordre organisationnels et techniques. Parmi les problèmes qui surviennent lors
de son implantation, il est question souvent des résistances aux changements, de l’absence
d’un planning formalisé pour l’intégration progressive de la méthode et le coût élevé de la
mise en œuvre.

 La résistance au changement : La méthode ABC a l’ambition de changer le

fonctionnement de l’entreprise, tout en prévoyant un changement dans la façon de
gérer. La résistance des individus de l’entreprise au changement est considérée comme
le premier facteur qui entrave la mise en œuvre de la comptabilité par activité.
Synonyme de risque pour les salariés, le changement peut remettre en question leurs
intérêts. Cette résistance peut être justifiée si l’entreprise est leader sur son marché,
C
ES

réalise une rentabilité importante ou encore ne subit pas de forte concurrence (Player
et Keys, 1995). Ces résistances proviennent également du regroupement des activités
AG

qui partagent le même inducteur et qui conduit à additionner des activités appartenant
à des processus et à des centres de responsabilité différents. Elle implique le passage
-B

d’une vision verticale hiérarchisée, à une vision horizontale cloisonnée de l’entreprise

IB

pouvant entrainer des résistances des responsables fonctionnelles de l’entreprise du

LI

fait de la redistribution du pouvoir (Mévellec, 1995). Ces derniers auront moins de

O

pouvoir, de prestige et d’importance dans l’entreprise et devront travailler ensemble de

TH

façon transversale sans barrière fonctionnelle (Player et Keys, 1995).

EQ

 Les barrières culturelles : L’appropriation des systèmes de coûts traditionnels par le

personnel des entreprises créent chez eux des modèles mentaux, des représentations
U
E

sur le comportement des coûts dans leurs entreprises. Cette croyance constitue un des
obstacles majeurs dans l’implantation d’un système de comptabilité par activité. Une
mise en œuvre réussie implique donc un changement de la culture d’entreprise. (Player
et Keys, 1995)

 L’absence d’un plan formel pour agir sur l’information de la méthode ABC :
L’implantation réussie de la méthode ABC requiert nécessairement l’élaboration et la
mise en pratique d’un plan d’action. En effet, lors de la mise en œuvre de la méthode
ABC, la surestimation de l’information comptable obtenue par la méthode est une
erreur. Ce qui est plus important, c’est l’utilité de cette information dans la vie
quotidienne de l’entreprise (Player et Keys, 1995).

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 23

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 Le modèle est complexe et peu compréhensible : Les rapports publiés par les
services finance/contrôle de gestion contiennent une terminologie comptable
complexe, et non comprise par les utilisateurs.

 Un coût prohibitif : Décrire des processus est long, pénible à faire et source d’erreurs.
Le développement des activités et du management de l’entreprise exige de cette
dernière des adaptations de ses outils de gestion. La méthode ABC exige de
l’entreprise une mise à jour de son modèle coût en termes de temps afin que les
informations comptables soient les plus précises possibles.

Notons par ailleurs, que toutes les entreprises n’ont pas besoin de mettre en place une
méthode ABC. Le choix semble dépendre d’une contingence technologique (Bouquin, 2003).
C

Plus l’activité de production de l’entreprise est stable, les activités s’enchaînant toujours de
ES

façon plus ou moins identiques, plus l’entreprise peut se contenter de procédures de calcul de
AG

coûts simples.
A l’inverse, une entreprise fabriquant des produits qui consomment les ressources d’activité
-B

ne s’enchaînant jamais de la même manière devra adopter un système de calcul de coûts

permettant de mettre en évidence cette complexité. La méthode ABC sera alors très utile : à
IB

l’image du plombier dont les activités sont à chaque fois singulières en fonction du type de
LI

chantier qu’il traite et qui devra réaliser un devis pour chacune de ses prestations (Berland N.
O
TH

2009).
EQ

Il semble toutefois nécessaire de relativiser les résultats obtenus par le calcul des coûts pour
mesurer et piloter la performance de l’entreprise. Le calcul des coûts guide l’action des
U

managers mais est également sujet à caution. Il est alors question du regard porté sur les outils
E

de gestion et de leur objectivité. Après avoir présenté une partie de la littérature portant sur la
méthode ABC relativement à ses fondements, ses définitions, ses avantages et ses
inconvénients, nous allons poursuivre dans les développements qui suivent la présentation du
cadre méthodologique de notre étude.

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CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA MÉTHODOLOGIE

DE NOTRE ÉTUDE

La présentation de notre méthodologie se fera par la description de notre modèle d’étude

théorique (section1) ensuite de notre méthode de collecte et d’analyse des données (section2).

SECTION 1 : MODÈLE D’ÉTUDE THÉORIQUE

Nous procèderons d’abord à l’explication théorique du modèle d’étude, avant de présenter le
schéma du modèle.

1.1. Explication du modèle d’étude

Notre étude consiste à calculer le coût de la prise en charge par le CHNMFT de la fracture du
C

col fémoral chez la personne âgée. Il s’agit d’ une étude rétrospective portant sur un dossier
ES

d’un patient âgé de soixante-sept (67) ans admis au CHNMFT au mois de juillet et pendant
AG

dix(10) pour une prise en charge d’une fracture du col du fémur avec une intervention
chirurgicale pour protège intermédiaire de hanche (PIH). L’étude a duré quarante (40) jours
-B

du 20 août au 30 septembre 2017.

IB

Pour réaliser l’étude, nous procéderons dans un premier temps à la description du processus
LI

de prise en charge de la patiente âgée victime de la fracture du col du fémur. Pour faire la
O

description nous allons d’abord passer par une prise de connaissance générale du processus de
TH

prise en charge. Ensuite nous procéderons à l’identification de l’ensemble des activités

EQ

déroulées pour la prise en charge. Cette phase nous permettra d’avoir la cartographie des
activités réalisées pour la prise en charge du patient.
U
E

Dans la deuxième phase de notre étude nous procéderons au calcul du coût de revient réel de
la prise en charge. Pour cela nous allons recenser d’abord l’ensemble des activités réalisées
dans la prise en charge, ensuite nous déterminerons les ressources mobilisées pour ces
activités lesquelles seront valorisées à l’aide des inducteurs de ressources ; enfin nous
attribuerons à notre objet de coût(le patient) les activités valorisées ceci grâce aux inducteurs
de coûts. Après avoir déterminé les coûts des activités réalisées, nous allons faire la somme de
ces coûts avec les charges directes pour déterminer le coût de revient réel de la prise en
charge.

Une fois le coût réel déterminé, nous passerons à la dernière phase de notre étude qui est
l’analyse de ce pour en déduire des recommandations utiles à l’amélioration de la

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 25

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

performance des services impliqués dans le processus de prise en charge afin d’aider la
structure à voir les éléments sur lesquels agir pour minimiser ce coût.

Après l’explication théorique de notre modèle d’étude nous allons l’illustrer dans le schéma
ci-après.

1.2. Présentation schématique du modèle d’étude

Le modèle de notre étude est représenté dans le schéma ci-après.

Schéma 2 : présentation du modèle d’étude (schéma réalisé par nous-même)

PHASES Prise de connaissance OUTILS OUTPUTS
générale du processus
C
ES

Description du
processus de
Définition et repérage  Entretien Cartographie des
des activités  Observation activités
AG

prise en charge
 Revue documentaires
-B

Identification des Nature et montant

ressources des ressources
IB

consommées  Observation identifiées

LI

Identification des  Revue documentaires Valeur des

O

indicateurs de indicateurs de
TH

ressources ressources
CALCUL COÛT
Allocation des Calculs des coûts des Coût de revient par
EQ

DE REVIENT
ressources aux activités activités
activités
U

Indentification des  Observation Volume des

E

inducteurs  Revue documentaires indicateurs

d’activités documentaires d’activités

Affectation des coûts Calcul du coût complet Coût de revient par

des activités à l’objet activités
de coût

Analyse des coûts liés  Structure du coût de

aux activités  Cartographie des la prise en charge
ANALYSE DU COÛT
activités  Détermination du
DE REVIENT  Diagramme des coûts poids de chaque
Analyse comparative : des activités activité
coût réel/coût facturé  Écart coût réel/coût
Source : nous-mêmes facturé

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 26

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SECTION 2 : MÉTHODE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES

DONNÉES
2.1. Méthode de collecte de données

Le recueil des données a été réalisé grâce à l’utilisation, de façon complémentaire, des trois méthodes
classiques de collectes de données. Il s’agit de la revue documentaire, de l’observation et de
l’entretien.

Pour la revue documentaire : nous ferons recours à cette technique pour avoir des
informations sur les ressources financières et matérielles des services. En effet, la consultation
des documents de la comptabilité (financière, matière), des services administratifs et
financiers, des registres de la consultation, des hospitalisations et des archives des services
C

cliniques ainsi que les registres de la maintenance et du restaurant, nous permettra de disposer
ES

d’informations et de données utiles à notre étude.

AG

S’agissant des entretiens, ils nous permettront de comprendre le fonctionnement des services,
le processus de prise en charge de la pathologie et les activités réalisées dans le processus. Les
-B

entretiens seront effectués avec les médecins, les paramédicaux et agents administratifs
IB

impliqués dans le processus de prise en charge mais aussi avec toute autre personne capable
LI

de nous apporter des informations utiles.

O

L’observation sera utilisée pour vérifier et confirmer les informations obtenues par la revue
TH

documentaire et les interviews. Elle sera réalisée dans les services cliniques impliqués dans le
EQ

processus. Elle nous permettra en outre de voir l’ensemble des ressources mobilisés pour la
prise en charge de la pathologie et de comprendre le processus de prise en charge.
U
E

Après la collecte et le recueil de données, les données recueillies seront traitées avec des
outils et des méthodes pouvant nous permettre de trouver les résultats recherchés et de les
analyser.

2.2. Méthode d’analyse des données

Les données collectées sont traitées par le logiciel Excel pour tracer les tableaux et les
graphiques. C’est avec ce même logiciel que nous avons calculé les ressources consommées
par les activités du processus et déterminé, en terme de pourcentages, le poids de chaque
activité dans le coût de revient total de la prise en charge. Pour le traitement de texte, c’est le
logiciel Word qui est utilisé.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 27

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

Notre analyse sera axée sur les activités du processus, sur les ressources consommées par
chaque activité et sur le coût réel trouvé. Ils constitueront les principaux éléments de notre
analyse. Ces éléments seront présentés d’abord sous forme de diagrammes et de graphiques,
grâce l’utilisation du logiciel Excel, avant de procéder à leur analyse et leur comparaison.

Dans les analyses, nous essayerons de déterminer les éléments qui peuvent expliquer le poids
de chaque service dans le processus ainsi que ceux expliquant le pourcentage de ressources
consommées par chaque activité et leur proportion dans les charges totales liées à la prise en
charge du patient.

La comparaison sera faite entre le coût réel trouvé et le coût pratiqué pour déterminer, s’il y a
lieu, l’écart et essayer de trouver ses éléments explicatifs pour pouvoir faire des
C

recommandations pour une meilleure rationalisation des dépenses liées à la prise en charge de
ES

cette pathologie.
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 28

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CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Dans cette première partie nous nous sommes efforcés, pour ce qui concerne la revue de la
littérature, de rassembler et d’analyser les principaux concepts théoriques qui fondent la
méthode ABC.

Ce travail a fait apparaitre chez les auteurs, un certain nombre de convergences et de

divergences portant soit sur la définition des concepts élémentaires (tâches, processus,
activités) soit sur les avantages et les inconvénients de la méthode.

Mais au total, ces développements théoriques ont pu montrer que la comptabilité par
activités(CPA) constitue la meilleure méthode pour calculer et comprendre les coûts au sein
C

de l’entreprise. Par ailleurs nous avons exposé dans cette partie la méthodologie que nous
ES

comptons adopter pour mener l’étude.

AG

Après cette première partie qui a été consacrée au cadre théorique et méthodologique de notre
étude, il reste maintenant à aborder la deuxième partie qui est le cadre pratique de notre étude
-B

qui consiste à calculer et à analyser le coût réel de la prise en charge de la fracture du col du
fémur chez la personne âgée au sein de CHNMFT.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 29

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C
ES
AG

DEUXIÈME PARTIE
-B

CADRE PRATIQUE DE L’ÉTUDE

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 30

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INTRODUCTION

Dans cette deuxième partie, nous mettons en application la comptabilité par activité(CPA)
pour calculer et analyser le coût de la prise en charge de la fracture du col fémoral chez la
personne âgée. Mais ce calcul sera précédé de la présentation du CHNMFT, en tant que cadre
de l’étude, et de celle du processus de prise en charge de la fracture du col fémoral dont le
calcul et l’analyse du coût est l’objet de cette étude.

Après la présentation de l’hôpital et du processus de prise en charge de la pathologie au sein

du CHNMFT, nous procéderons au calcul du coût de la prise en charge de la pathologie
conformément à notre modèle théorique.
C

Une fois le coût déterminé, nous ferons d’abord sa comparaison avec le tarif pratiqué, ensuite
ES

nous procéderons à une analyse comparative, en termes de ressources consommées, des

activités ayant constitué ce coût.
AG

Au terme du calcul du coût et de son analyse, nous ferons des recommandations à l’endroit
-B

des autorités de la structure hospitalière pour leur permettre d’améliorer la gestion du

processus de la prise en charge de la fracture du col fémoral chez la personne âgée.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 31

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CHAPITRE III : PRÉSENTATION DU CHNMFT ET DU

PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE

Dans ce chapitre nous allons d’abord présenter le CHNMFT (section 1), le cadre de notre
étude, ensuite le processus de prise en charge de la fracture du col du fémur dont le calcul du
coût est l’objet de notre étude (section 2).

SECTION 1 : PRÉSENTATION DU CHNMFT

La présentation de l’hôpital se fera d’une part à travers son cadre institutionnel (1-2) et,
d’autre part à travers son cadre organisationnel (1-3). Mais au préalable, nous allons faire
l’historique de la structure et sa situation géographique (1-1).
C

1.1. Historique et Situation géographique du CHNMFT

ES

La connaissance du CHNMFT nécessite de connaitre les péripéties de sa création c'est-à-dire

AG

son historique, et sa situation géographique.

1.1.1. Historique
-B

Touba7, capitale du mouridisme,8 du fait de son statut de communauté rurale9, ne disposait

IB

pas d’un hôpital malgré le fait qu’elle soit au plan démographique la deuxième localité la plus
LI

importante après Dakar (près de 2 millions d’habitats). Dans le souci de répondre à un besoin
O

de plus en plus pressant en infrastructures hospitalières qui soient capables de prendre en

TH

charge les nombreux problèmes de santé auxquels étaient confrontées les populations de
EQ

Touba, le Dahira10 Mathlaboul Fawzaini, après avoir sollicité et obtenu la bénédiction du

khalife général des mourides, prit l’initiative d’y construire un hôpital.
U
E

Les travaux ont été débutés en 1998 et ont été achevés le 02 mars 2002 pour un coût global de
3,5 milliards de francs CFA (selon les responsables du Dahira).

Le 25 mars 2005 l’hôpital fut inauguré par le Président de la République et il est baptisé
centre hospitalier national Mathlaboul Fawzaini de Touba (CHNMFT) du nom de
l’organisation qui l’a construit.

7
Touba est une ville sainte fondée par Cheikh Ahmadou Bamba Mbacké
8
Le Mouridisme est une confrérie musulmane fondée par Cheikh Ahmadou Bamba Mbacké
9
NB : la communauté rurale n’existe plus avec l’acte III de la décentralisation les CR sont devenues des
communes
10
Un Dahira est une association de droit privé à vocation religieuse regroupant de talibé de même tarîqa

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1.1.2. Situation géographique

Le CHNMFT est situé à un peu plus de 5 km à l’ouest de la grande mosquée de Touba dans le
quartier Dianatoul Mahwa. Il s’étend sur une superficie de 1.5 hectares.

1.2. Présentation du cadre institutionnel

L’hôpital est érigé en centre hospitalier national de niveau III par le décret n°2005-1202 du 13
décembre 2005.

Il est le seul hôpital de niveau III implanté en dehors de la région de Dakar. L’hôpital a une
capacité d’accueil de 200 lits.

Il compte 368 travailleurs composés d’agents étatiques, d’agents contractuels (contractuels du

C

MSAS, contractuels de l’hôpital), des prestataires et des stagiaires.

ES

Les ressources financières de l’hôpital proviennent essentiellement de la tarification à

AG

l’activité et des subventions de l’Etat.

-B

Il existe 03 syndicats de travailleurs au sein de l’établissement que sont le SUTSAS, le

SYNTRAS et le SAMES.
IB
LI

1.3. Présentation du cadre organisationnel

O
TH

Le CHNMFT est structuré en organes d’administration, de gestion, et en services cliniques et

médicotechniques.
EQ

1.3.1. L’organe d’Administration

U
E

L’organe d’administration du CHNMFT est le conseil d’administration(CA).Il est l’organe

délibérant du CHNMFT. Il est composé de 12 membres nommés par décret présidentiel pour
une durée de trois(3) ans renouvelable. Le président du CA est proposé par le khalife général
des mourides. Le CA se réunit au moins trois fois par an pour exercer ses prérogatives telles
que définies par l’article 8 du décret 98-702 portant organisation administrative et financière
des établissements publics de santé.

1.3.2. L’organe de gestion du CHNMFT

Le CHNMFT est géré par une direction qui a sa tête un directeur nommé par décret
présidentiel et qui assure la gestion générale de l’établissement.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 33

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La Direction compte en son sein une cellule de contrôle de gestion, une cellule d’Audit
interne, une cellule de communication. Elle compte en outre des services administratifs,
financiers, comptables et techniques mais aussi des organes consultatifs (CME, CTE) qui
participent, au tour du directeur, à la gestion de l’établissement.

Les services administratifs, financiers comptables et techniques dont est doté le centre
hospitalier sont :

- Un Service Administratif et Financier (SAF) avec des divisions et des sous divisions
(bureaux) et d’autres structures à lui rattachées,
- Un service des soins infirmiers,
- Un service social,
- Une pharmacie,
C

- Un Service Hygiène et sécurité,

ES

- Un Service Technique de maintenance,

- Un Service des ressources humaines,
AG

- L’Agence Comptable.

Certains services du fait de leur importance et leur taille, sont restructurés en divisions et en
-B

bureau.
IB

Les organes consultatifs sont le comité technique d’établissement(CTE) et la commission

LI

médicale d’établissement(CME)
O
TH

L’ensemble des organes, des services, des divisions et bureaux qui structurent le cadre
EQ

organisationnel de l’hôpital ainsi que leurs rapports hiérarchiques sont illustrés par son
organigramme ci-dessus.
U
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 34

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Figure 2 : L’organigramme du CHNMFT

Ministère de la Santé Ministère des Finances

CA

Directeur

C
ES
CME CTE

AG
CELLULE DE

-B
COMMUNICATION

IB
Contrôleur de
Auditeur interne
gestion

LI
Service de soins
Service social

O
infirmiers

TH
EQ
SCE Sce Médico- Hygiène et Sce Tech de Ressources Agence
SAF Pharmacie
CLINIQUES techniques Sécurité Maintenance Humaines comptable

U
Division

E
Division Division Comptabilité biomédicale Caisse
STANDARD
économat Finances Matiéres
Division
Bureau Bureau des Division
Cuisine infrastructure
Facturation Entrées comptabilité
s
Source Morgue Division
CHNMFT Buanderie Parc Auto recouvremen
t
BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 35
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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

1.3.3. Les services cliniques

L’hôpital, tel que présenté dans le tableau ci-après, dispose de 08 services médicaux, de 02
services médico- chirurgicaux et de 08 services chirurgicaux :

Tableau 01 : les services cliniques du CHNMFT

Services médicaux Services médico-chirurgicaux Services chirurgicaux

1-Consultation externe 1-Urgences 1-chirurgie générale
2-Médecine 2-Anesthésie-réanimation 2-Orthopédie-Kinésithérapie
3-Dermatologie 3-Gynécologie-obstétrique
4-Pédiatrie 4-Urologie
5-Népphrologie-Hémodialyse 5-Ophtalmologie
6-Médecine du travail 6-Bloc opératoire
7-Odontostomologie
8-Oto-rinho-laryngologie
C
ES

Source : Bureau pool secrétaires du CHNMFT

AG

1.3.4. Les services médico-techniques

Les services médico-techniques sont au nombre de 03 :

-B

 Laboratoires d’analyses
IB

 Banque de sang
LI

 Imagerie médicale
O
TH

Après avoir présenté le cadre institutionnel et organisationnel de l’hôpital, nous allons

procéder à la présentation du processus de prise en charge de la pathologie dont l’étude du
EQ

coût constitue l’objet de cette étude.

U

SECTION 2 : PRÉSENTATION DU PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE

E

DE LA FRACTURE DU COL DU FÉMUR

Cette présentation se fera à travers la définition de la pathologie et la description des étapes de
son traitement au sein de CHNMFT.

2.1. Définition de la pathologie

La fracture du col du fémur ou col fémoral est l’un des accidents les plus fréquents mais aussi
l’un des plus redoutés chez les personnes âgées.

Le fémur correspond à l’os de la cuisse .Le col du fémur ou col fémoral désigne le haut de cet
os de la cuisse, à l’endroit où il s’articule avec le bassin.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 36

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

On parle de fracture du col du fémur ou fracture de l’extrémité proximale du fémur, lorsque

cette partie qui est la plus fine de cet os est brisée.

La fracture du col du fémur se produit le plus souvent à la suite d’un accident de la vie
quotidienne. Généralement le patient glisse sur une surface lisse (carreaux) ou encore il se
prend les pieds dans un tapis et tombe. Il suffit donc de tomber de sa propre hauteur.

2.2. Le processus de traitement de la pathologie au sein du CHNMFT

Il existe, selon l’orthopédiste, deux manières de soigner une fracture du col du fémur
déterminée en fonction de l’âge du patient et de la gravité de la fracture. Le traitement peut
être chirurgical ou orthopédique. Généralement, chez les personnes âgées c’est l’intervention
chirurgicale qui est le mode de traitement le plus approprié. Dans l’hypothèse d’un traitement
C

chirurgical, deux types d’opération sont également possibles :

ES

 L’arthroplastie, elle consiste à remplacer totalement ou partiellement la tête du fémur

AG

par une prothèse composée d’une tige implantée dans le fémur, d’un col et de la tête
qui va s’articuler avec le bassin. C’est cette intervention qui est privilégiée chez les
-B

personnes âgées.
IB

 L’ostéosynthèse est une méthode chirurgicale recommandée par les personnes qui
LI

mènent une vie active. Un long clou et des vis sont posés afin de stabiliser la fracture.
O
TH

Au sein du CHNFMT, au vu des statistiques fournies par les services de l’orthopédiste, c’est
l’arthroplastie avec protège intermédiaire de hanche(PIH) qui est le traitement le plus utilisé
EQ

pour les personnes âgées.

U

Ce traitement suit un processus composé de trois phases : une phase préopératoire, une phase
E

opératoire et une phase post- opératoire. Dans chaque phase, des services sont impliqués et
des activités sont menées.

2.2.1. Dans la phase préopératoire

Dans cette phase, c’est le service des urgences qui est le service le plus en vue dans la prise en
charge du patient. C’est dans ce service que la prise en charge débute avec la réception et le
diagnostic du patient. Ensuite le service saisit l’orthopédiste du dossier. Si ce dernier confirme
le diagnostic, notre patient va subir une opération car le traitement de cette pathologie chez la
personne âgée nécessite une intervention chirurgicale. A partir de ce moment, le service des
urgences commence une autre activité qui est le conditionnement du malade pour l’opération

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 37

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

(bilan sanguin, ECG, écho-cœur). Après le bilan préopératoire, le dossier est présenté à
l’anesthésiste pour visite pré-anesthésie(VPA). Si toutefois la VPA est signée par
l’anesthésiste, le malade est programmé pour opération ce, après avoir régularisé les actes
auprès du bureau des entrées et acheté ses implants. Son séjour dans ce service se termine le
jour où il est acheminé au bloc opératoire. Donc c’est dans ce service que notre patient passe
plus de temps dans la mesure où toutes ces activités nécessitent une hospitalisation
préopératoire dont la durée moyenne est de sept jours. Cependant, il faut noter que le service
est appuyé dans ses différentes activités par la radiologie pour le diagnostic, par la cardiologie
et le laboratoire pour le besoin du conditionnement.

2.2.2. Dans la phase opératoire

C

Dans cette phase, les services impliqués sont : le bloc opératoire, l’orthopédie, l’anesthésie.
ES

Le malade est opéré à la salle 1 du bloc opératoire par le chirurgien orthopédiste. Ce dernier
AG

est assisté de deux agents du bloc appelés aides opératoires et de l’anesthésiste qui a
anesthésié le patient. Après son opération, le malade est hospitalisé à la chirurgie pour les
-B

soins post-opératoires.
IB

2.2.3. Dans la phase post-opératoire

LI
O

Dans cette phase c’est la chirurgie générale qui s’occupe de l’hospitalisation du malade pour
TH

les soins post-opératoires jusqu’à sa libération par l’orthopédiste. Ces principales phases du
processus sont accompagnées d’activités de gestion administrative du dossier relativement au
EQ

suivi du dossier médical à la facturation des actes et à la délivrance des bulletins d’entrées et
U

de sortie.
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 38

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

CHAPITRE IV : CALCUL ET ANALYSE DU COUT DE LA

PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU
COL DU FÉMUR CHEZ LA PERSONNE
ÂGÉE

Dans ce chapitre nous allons calculer le coût réel de la prise en charge (section1) ensuite nous
procèderons à son analyse (section2) pour pouvoir faire dans la conclusion les
recommandations utiles pour une gestion performante.

SECTION 1 : CALCUL DU COÛT RÉEL DE LA PRISE EN CHARGE

Pour calculer le coût réel de la prise en charge nous procéderons, comme indiqué dans la
C

partie théorique, à l’identification de l’ensemble des activités déroulées dans le processus de

ES

prise en charge de la pathologie (1-1), à l’identification des ressources mobilisées pour la

AG

prise en charge(1-2), à la valorisation des ressources mobilisées(1-3) , à leur affectation aux

différentes activités du processus (1-4),et enfin à la détermination du coût réel de la prise en
-B

charge(1-5).
IB

1.1. Identification des activités

LI
O

Pour identifier et recenser les activités déroulées par les services de l’hôpital pour la prise en
TH

charge de notre patient, nous avons adopté la démarche qui suit.

EQ

D’abord nous avons interrogé les médecins, les paramédicaux et autres agents qui ont eu à
intervenir dans le processus de prise en charge sur les différentes tâches qu’ils ont eues à
U

exécuter et sur le but poursuivi dans l’exécution de celles-ci et quelles sont les ressources
E

mobilisées lors de l’exécution des différentes tâches.

Ensuite nous avons procédé à l’identification de toutes les tâches qui concourent au même but
pour les regrouper afin qu’elles constituent une activité. C’est ainsi que nous avons pu
recenser plusieurs activités déroulées dans les trois phases du processus.

Mais, c’est seulement les activités que nous avons estimées significatives11 dans le processus
de prise en charge de notre patient qui seront retenues.

11
Par activité significative, on entend une activité déterminante dans la prise en charge et dont l’exécution
engendre un coût appréciable.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 39

 CALCUL ET ANALYSE PAR LA METHODE ABC DU COUT DE LA PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FEMURCHEZ LA PERSONNE AGEE :
CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

C’est ainsi que nous sommes parvenus à recenser douze(12) activités significatives dans le
processus. Ces activités se divisent en activités administratives et en activités cliniques.

Les activités administratives sont celles qui n’impliquent pas un acte médical ou paramédical.
Elles concernent plutôt la gestion administrative du dossier du patient

Les activités cliniques sont quant à elles, celles qui sont exercées par les médecins et/ou les
paramédicaux dans le cadre de la prise en charge médicale du patient. L’ensemble des
activités du processus de prise en charge sont présentées dans le tableau ci-après

Tableau 2 : liste des activités déroulées et leur localisation dans le processus et dans les
services
C

Lieu d’execution de
Activités administratives Activités cliniques P1 P2 P3
ES

l’activite
Urgences
Enregistrer son admission
x x x Chirurgie générale
AG

dans le service
Bloc opératoire
Ouvrir un dossier médical Urgences
x
-B

pour le patient
Urgences
Gérer le dossier du patient x x
Chirurgie générale
IB

Accueillir et installer
x Urgences
LI

le malade
O

Urgences
Examiner le patient x
TH

Préparer le patient à
x Urgences
l’opération
EQ

Urgences
Surveiller le malade x x
Chirurgie générale
U

Faire la VPA x Urgences

Bloc
E

Anesthésier le patient x
orthopédie
Urgences
Opérer le patient x x
Bloc
Procurer des soins au Urgences
x x
patient Chirurgie générale
Urgences
Visiter le malade x x
Chirurgie générale

P1 indique la phase préopératoire, P2 indique la phase opératoire, P3 indique la phase post-

opératoire

X indique que l’activité est exercée dans cette phase

Source : nous même

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 40

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

Au regard de ce tableau, les activités cliniques représentent 75% de l’ensemble des activités
réalisées pour la prise en charge contre 25% pour les activités administratives (voir graphique
2).Cette situation est normale dans la mesure où pour une prise en charge médicale on attend
plus d’activités cliniques qu’autres activités. Le tableau montre par ailleurs que les activités
notamment celles cliniques sont réalisées dans leur majorité au service des urgences (voir
graphique 3) et c’est dans ce service que le patient a passé plus de jours (7j/10j)

.Graphique2 : Activités cliniques et activités administratives réalisées

activités cliniques et les activités

administratives réalisées
0%
C

25%
ES
AG
-B

75%
IB
LI

activités administratives activités cliniques

O

Source : nous même

TH

Graphique 3 : le nombre d’activités réalisées par chaque service clinique

EQ

Le nombre d'activités réalisées par chaque service

U

clinique
E

12

10

0
Urgences bloc opératoire Orthopédie chirurgie générale

Source : nous même

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

1.2. Identification des ressources mobilisées par l’hôpital dans la réalisation des activités du
processus

La réalisation des activités entrant dans le cadre de la prise en charge de notre patient a
nécessité, de la part de l’hôpital, la mobilisation de ressources qui constituent des charges
dont certaines sont directes et d’autres indirectes.

Nous allons d’abord procéder à l’identification des charges directes (1-2-1), ensuite à celle
des charges indirectes (1-2-2).

1.2.1. Identification des charges directes

La réalisation des activités entrant dans le cadre de la prise en charge de notre patient a
C

nécessité, de la part de l’hôpital, la mobilisation de ressources qui constituent des charges

ES

pour la structure. Certaines de ces charges sont directement affectables à notre patient. Il en
est ainsi : de la main d’œuvre directe (1-2-1-1), les produits pharmaceutiques utilisés pour
AG

notre patient et les repas qui lui ont été servis (1-2-1-2).
-B

[Link]. La main d’œuvre directe

IB

La main d’œuvre directe est le personnel médical, paramédical et d’appui directement engagé
LI

dans les activités cliniques et administratives de prise en charge de notre malade. Donc c’est
O

le personnel de l’hôpital qui a consacré un temps de travail bien déterminé à notre patient
TH

dans le cadre de sa prise en charge.

EQ

 Pour la main d’œuvre directe médicale, quatre médecins sont impliqués dans le
U

processus de prise en charge. Il s’agit de :

E

- 01 médecin du service des urgences pour la consultation de notre patient,

- 01 orthopédiste pour l’intervention chirurgicale
- 01 cardiologue pour l’ECG et l’Echo cœur,
- 01 anesthésiste pour la VPA et l’anesthésie de notre patient.
 Pour la main d’œuvre directe paramédicale nous avons :
 01 technicien en biochimie pour les analyses,
 01 technicien supérieur en radiologie pour les radios
 05 aides et assistants infirmiers dont un aide et un assistant infirmiers au bloc
opératoire pour aider le chirurgien, un aide infirmier au service des urgences et un aide
infirmier à la chirurgie pour les soins infirmiers pré et post-opératoires.

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 Pour le personnel d’appui, nous avons 02 brancardiers (01 aux urgences et 01 à la

chirurgie générale) pour le transport de notre patient, 01 technicien de surface chargé du
nettoyage de la salle d’opération où est opéré notre malade.
 Pour la gestion administrative du dossier, nous avons 03 surveillants de service ,01
secrétaire et 01 agent administratif

Tableau 3 : Récapitulatif de la main d’œuvre directe médicale et paramédicale déployée

Main d’œuvre Main d’œuvre paramédicale et de main d’œuvre

médicale soutien administrative
01 urgentiste 01 technicien sup radio
03 surveillants de service
01 orthopédiste 01 technicien en biochimie
01 agent administratif
01 anesthésiste 05 aides et assistants infirmiers
01 secrétaire
01 cardiologue 02 brancardiers
C

Source : nous même

ES

[Link]. : les charges directes en produits pharmaceutiques et en repas

AG

Il s’agit des produits et médicaments appartenant à l’hôpital utilisés pour soigner le patient et
-B

les repas fournis au patient par l’hôpital pour son alimentation.

IB

 Pour les charges directes liées aux produits pharmaceutiques :

LI

La prise en charge de notre patient a entrainé dans certains services la consommation de

O

ressources en produits pharmaceutiques et médicaments pour le compte de notre patient. Donc

TH

les produits pharmaceutiques et les médicaments appartenant à l’hôpital et qui ont été utilisés
EQ

pour la prise en charge médicale du patient doivent être valorisés et directement affectés à
celui-ci.
U
E

 Pour les charges directes liées à la restauration :

L’hôpital fournit des repas (petit déjeuner, déjeuner, dîner) aux malades hospitalisés durant
toute la durée de leur hospitalisation. Ces repas fournis constituent des charges pour l’hôpital.
Donc pour chaque malade hospitalisé on peut déterminer et valoriser sans ambiguïté le
nombre de plats en petit déjeuner, déjeuner et dîner qui lui ont été servis durant son séjour.

En dehors de ces charges directement affectables à notre patient, l’hôpital supporte d’autres
charges dans le cadre de la prise en charge du patient. Mais ces charges sont des charges
indirectes car communes à plusieurs objets de coûts dont notre patient. Donc ces charges
doivent être évaluées avant de trouver la part qui doit revenir à notre patient.

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1.2.2. Identification des charges indirectes

Ces charges sont les charges d’amortissements et d’autres charges indirectes

[Link]. Les charges d’amortissements

Ce sont les charges liées aux amortissements du matériel médical, du matériel hôtelier, du
mobilier de bureau et des bâtiments utilisés dans le cadre de la prise en charge du patient.
Cependant les petits matériels12 médicaux utilisés dans le processus ne seront pas considérés
comme des immobilisations mais comme des charges liées aux petits matériels.

[Link]. Les autres charges indirectes

La prise en charge a nécessité aussi l’utilisation d’autres ressources. En effet, les services
C

engagés dans le processus de prise en charge consomment un certain nombre de ressources

ES

qui constituent des charges qui doivent être réparties entre les différentes activités déroulées
AG

dans le service et imputées à tous les patients pour lesquels ces activités sont déroulées. Ces
ressources consommées que nous dénommons, ici, autres charges sont :
-B

 Les charges d’électricité et de communication ;

IB

Les services, dans leur fonctionnement, consomment de l’électricité et font des

LI

communications. Cela constitue des charges supportées par les services dans l’exercice de
O
TH

leurs activités. Donc notre patient doit en prendre une part dès l’instant qu’il a bénéficié des
activités de ces services.
EQ

 Les charges liées au petit matériel et outillage médical utilisé ;

U
E

Ces charges sont constituées de petits matériels médicaux qui ne peuvent être considérés
comme des immobilisations du fait de leur faible valeur économique et de leur courte durée
de vie. Mais du fait de leur emploi dans le processus ils doivent être valorisés et imputés aux
différents objets de coûts concernés dont notre patient.

 Les charges liées aux consommables et fournitures de bureau ;

Les activités déroulées ont consommé des imprimés, ont nécessité l’utilisation de l’ordinateur
pour l’enregistrement du dossier du malade mais également des stylos et autres fournitures de

12
On entend par petit matériel, un matériel dont la valeur ne dépasse pas 50 000 FCFA

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bureau pour prescrire des examens, des analyses et écrire des rapports. Toutes ces ressources
utilisées représentent des coûts pour la structure.

 Les produits d’entretien ;

Les produits d’entretien sont utilisés pour le bon fonctionnement des services donc leurs
charges doivent être réparties entre toute les activités du service et imputées aux objets de
coûts concernés par ces activités.

 Les charges de nettoiement ;

Le nettoiement participe au bon fonctionnement des services. Comme les autres charges, les
charges de nettoiement sont communes à toutes les activités du service donc répartissables
C

aux différents objets de coût du service.

ES

 Les charges de gardiennage ;

AG

Les services sont gardés par des ASP. L’hôpital paie ce service de gardiennage donc il
supporte un coût qui doit être réparti entre les services bénéficiaires avant d’être imputé aux
-B

patients pris en charge dans ces services.

IB

 Les charges liées à la maintenance des services ;

LI
O

Le service de la maintenance intervient dans presque tous les services pour réparer et
TH

entretenir le matériel médical et hôtelier de ces services. Cette maintenance externe, qui
EQ

participe du bon fonctionnement des services, a un coût. Donc les malades pris en charge dans
ces services doivent supporter ces coûts. Notre patient étant pris en charge dans ces services,
U

en doit supporter une part.

E

Nous remarquons que dans les charges répertoriées, les charges liées à la fourniture d’eau n’y
figurent pas. Cela s’explique par le fait qu’à Touba, l’eau des forages est gratuite et l’hôpital
bénéficie de cette gratuité.

En outre nous avons inclus dans les charges les matériels et produits qui à la charge du
patient.

Après avoir identifié les différents types de charges supportées par la structure hospitalière,
nous allons procéder à leur évaluation en distinguant les charges directement affectables à
notre patient des charges indirectes. Pour les charges directes ce sont la main d’œuvre directe,

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les produits pharmaceutiques fournis par l’hôpital pour les soins de notre malade, les repas
servis à notre patient durant son séjour à l’hôpital. Pour les charges indirectes ce sont toutes
les autres charges qui ne peuvent pas être directement affectées à notre patient mais qui ont
contribué à sa prise en charge dans les différents services impliqués dans le processus.

1.3. Valorisation des ressources mobilisées par le CHNMFT pour la prise en charge de la
pathologie

Les ressources mobilisées sont constituées de charges directement affectables au patient et des
charges indirectement imputables à notre objet de coût. Donc il s’agira de valoriser les
charges directes affectables au patient (1-3-1) et les charges indirectes qui seront imputées à
notre objet de coût après répartition à travers les activités réalisées (1-3-2).
C

1.3.1. Valorisation des charges directes supportées par la structure

ES

Après avoir identifié toutes les charges directes entrant dans la prise en charge de patient qui
AG

sont la main d’œuvre directe et les autres charges directes, nous allons procéder à leur
évaluation.
-B

[Link]. Valorisation des charges de main d’œuvre directe

IB
LI

Cette main d’œuvre directe est composée de médecins spécialistes, de paramédicaux et de

O

deux brancardiers. Ils ont consacré un temps de travail direct pour le patient qui doit être
TH

valorisé.
EQ

 Pour la charge des médecins spécialistes :

U

Tous les médecins spécialistes impliqués dans le processus de prise en charge sont des agents
E

étatiques c'est-à-dire leurs salaires sont pris en charge par l’Etat. Donc l’hôpital ne leur verse
que des primes et indemnités. Chaque mois, chacun de ces médecins spécialistes perçoit en
primes et indemnités un montant de 545 000 frs CFA de l’hôpital. La charge horaire
hebdomadaire d’un médecin est de quarante heures soit une charge horaire mensuelle
moyenne de cent soixante heures. En rapportant cette charge horaire mensuelle au montant
perçu, le coût horaire en indemnités et primes pour le médecin spécialiste est de 3 406 frs
CFA l’heure. Donc les charges de main d’œuvre directe liées aux médecins impliqués sont
présentées dans le suivant ci-après.

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Tableau 4 : les charges de la main directe médicale

Médecins Activités réalisées Durée de l’activité Coût

Examiner 30 mn 1 703 frs
Urgentiste
Visiter 05mn 284 frs
ECG 05mn 284 frs
Cardiologue
Echo cœur 30mn 1 703 frs
Opérer 1h30mn 5 109 frs
Orthopédiste
Visiter le patient 05mn 284frs
Faire la VPA 10mn 568 frs
Anesthésiste
Anesthésier 1h30mn 5 109 frs
TOTAL 4h25mn 15 043 frs
Source : nous même
C

NB : L’activité « anesthésier » comprend aussi la présence de l’anesthésiste durant toute

ES

l’opération.
AG

 Pour les charges de la main d’œuvre directe paramédicale

-L’heure de travail du technicien supérieur en radiologie, qui est un agent étatique, coûte 1228
-B

frs CFA à l’hôpital en termes de primes et indemnités versées à cet agent. Etant donné qu’il a
IB

consacré quarante minutes pour faire les quatre radios (deux radios diagnostics et deux radios
LI

contrôles en raison de dix minutes par radio), sa charge en main d’œuvre directe est de 819
O

frs CFA.
TH

Le technicien en biochimie, en tant agent contractuel de l’hôpital lui coûte 2 035 frs CFA par
EQ

heure de travail. Les sept analyses13 prescrites à notre patient sont réalisées par un technicien
pour une durée moyenne d’une heure. Donc la charge liée à cette main d’œuvre directe est de
U
E

2035frs CFA.

Pour les cinq aides infirmiers, si l’on divise le montant mensuel de leurs salaires et primes
mensuels reçus de l’hôpital par leurs charges horaires mensuelles, l’heure de travail de cette
catégorie professionnelle est de 1900 frs CFA pour chaque agent. Ces cinq agents ont
consacré 4 heures 35mn de leur temps de travail à notre patient durant son séjour dans la
structure hospitalière. Donc leur main d’œuvre directe est estimée à 8 708 frs CFA.

Pour les brancardiers qui s’occupent de transporter et d’installer notre patient pour les besoins
de sa prise en charge aux urgences, à la radio, au bloc et à la chirurgie, ont consacré pour les

13
Les sept analyses prescrites sont : NFS, CREAT, GAJ, AZOT, TP, GSRH, TCK

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deux un total 25 mn de temps de travail pour le transport du malade. Le coût en termes de

main d’œuvre directe est de 290 frs. Tous les calculs relatifs au coût horaire de la MOD sont
en annexe

Au total la main d’œuvre directe paramédicale et de soutien s’élève à 11 852 frs CFA.

 Pour la main d’œuvre administrative

La prise en charge a nécessité la réalisation d’activités administratives liées à la gestion

administrative du dossier du malade. Ces activités administratives sont exécutées par les trois
surveillants de service (urgences, bloc, chirurgie générale), la secrétaire de la chirurgie et
l’agent chargé de facturer les actes au bureau des entrées. L’heure de travail d’un surveillant
de service coûte 1229 frs à l’hôpital en termes de primes et indemnités donc pour les 45 mn
C

consacrées par cette catégorie d’agent pour la gestion administrative du dossier, la charge en
ES

main d’œuvre directe est de 922 frs. Le coût horaire de la main de la secrétaire est de 1910 frs
AG

donc les trois minutes qu’elle a consacrées au dossier de notre malade coûte 96 frs. Pour
l’agent administratif, il a consacré quinze minutes de main d’œuvre directe pour facturer les
-B

différents actes effectués sur notre patient donc le coût de sa main d’œuvre directe est de 428
IB

frs.
LI

Au total la main d’œuvre directe administrative s’élève à 1 446 frs

O
TH

Globalement, la charge liée à la main d’œuvre directe utilisée pour la prise en charge de notre
patient est récapitulée dans le tableau ci-après.
EQ

Tableau 5 : récapitulatif des charges de main d’œuvre directe

U
E

Main d’œuvre directe Coût

Main d’œuvre médicale 15 043frs CFA

Main d’œuvre paramédicale et de soutien 11 852 frs CFA

Main d’œuvre administrative 1 446 frs CFA

TOTAL 28 341 frs CFA
Source : nous même à partir des données collectées

[Link]. Valorisation des autres charges directes

Après la main d’œuvre directe, d’autres charges directes ont été générées par la prise en
charge et doivent être valorisées, il s’agit :

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 Les charges directes en produits pharmaceutiques : Des produits pharmaceutiques

ont été mis à la disposition des services, lesquels les utilisent dans leurs différentes
activités cliniques. Il en est ainsi du laboratoire qui, pour faire les analyses prescrites à
notre malade (NFS, GSRH, AZOT, GAJ, TP, TCK, CREAT), utilise des réactifs, des
tubes et autres consommables de laboratoire. Il en est de même des services de
l’anesthésie et de la radiologie qui ont utilisé des produits pharmaceutiques
directement imputables à notre patient. Pour anesthésier notre malade pendant son
opération, les produits utilisés par l’anesthésiste sont : 03 électrodes, 01 rachi
anesthésie, du fentanyl, du bupivacaine, de l’éphédrine et de l’oxygène. Il faut noter
qu’on est dans l’hypothèse d’une anesthésie locorégionale14.

Pour les radios prescrites à notre malade, 04 films de format 36 x 43 seront nécessaires. Par
C

ailleurs, un champ et trois blouses à jeter sont utilisés pendant l’opération. Au total les charges
ES

directes en produits pharmaceutiques sont estimées à 29 200 frs.

AG

 les charges directes liées aux repas fournis à notre patient

-B

Notre malade a séjourné aux urgences pendant sept(07)15 jours pour le conditionnement à
IB

l’opération et a fait trois(03) jours à la chirurgie générale pour les soins post opératoires soit
un séjour de dix(10) jours. Durant tout ce temps, l’hôpital fournit à notre malade trois repas
LI
O

par jour à savoir un petit déjeuner, un déjeuner et un diner. Ces trois repas journaliers
TH

constituent une charge pour l’hôpital qui est directement imputable à notre patient. La cellule
de contrôle de gestion avait déjà calculé le coût moyen de revient d’un plat qui est de 485 frs.
EQ

Nous avons repris ce coût unitaire et nous l’avons multiplié par trois (nombre de plats servis
U

par jour à notre patient) avant de le multiplier par dix (nombre de jours séjournés à
E

l’hôpital).Au total, la charge directe en repas pour notre malade durant son séjour à l’hôpital
est de 14 550 frs.

Au total, les charges directement affectables à notre patient s’élèvent à 72 091 frs CFA.

14
Une Anesthésie locorégionale est une anesthésie partielle qui ne concerne que la partie à opérer
15
Les sept jours sont dus en partie par la programmation pour l’opération

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 49

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Tableau 6 : Récapitulatif des charges directes

Charges directes Coût total

Main d’œuvre directe 28 341 frs

Produits pharmaceutiques 29 200 frs

Repas servis 14 550 frs

TOTAL 72 091 frs

Source : nous même à partir des données collectées

Après avoir évalué les charges directement imputables à notre patient, nous allons procéder à
la valorisation des autres charges indirectes lesquelles, contrairement aux charges directes,
C

sont des charges communes. Autrement dit, ces charges ne peuvent pas dans leur entièreté
ES

être totalement imputées à notre patient parce qu’elles ne lui sont pas totalement consacrées.
AG

Elles doivent être partagées entre tous les objets de coûts bénéficiaires des activités pour
lesquelles ces ressources ont été mobilisées dans les différents services de production.
-B

Les charges indirectes valorisées, sont celles consommées par les services impliqués dans le
IB

processus pendant le premier semestre de l’année 2017.

LI

Donc après leur valorisation, elles vont faire L’objet d’une répartition
O
TH

1.3.2. Valorisation des charges indirectes

EQ

Les charges indirectes à valoriser sont les charges d’amortissement pour les biens immobiliers
et mobiliers, et toutes les autres charges supportées par la structure dans le cadre de cette prise
U

en charge mais qui ne peuvent être imputées à un seul patient .Car étant des charges
E

communes à partager entre plusieurs objets de coût.

[Link]. Valorisation des charges liées aux amortissements

 Pour les bâtiments administratifs et commerciaux : la structure hospitalière

pratique un amortissement linéaire et la dotation annuelle pour l’amortissement
des bâtiments administratifs et commerciaux est de 53 576 306 frs.16

Mais étant donné que l’hôpital n’a pas encore mis en place une comptabilité de gestion, cette
dotation globale n’a pas été répartie entre les différents bâtiments abritant les services. Donc

16
Ce montant a été trouvé à partir des états financiers de 2015

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 50

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avant d’évaluer les charges d’amortissement imputables à la prise en charge de notre patient
concernant l’usage des bâtiments, nous avons procédé au préalable à une répartition de cette
charge entre les différents bâtiments existants dans la structure.

C’est ainsi que pour le service des urgences sa charge d’amortissement annuelle est estimée à
133 941 frs ce qui équivaut à 66 971frs pour les six mois concernant notre étude. Pour la
chirurgie générale sa dotation annuelle aux amortissements est évaluée à 267 882 frs soit 133
941 frs pour le semestre.

Au bloc opératoire le patient est opéré à la salle 1 que le chirurgien orthopédiste partage avec
l’ORL dont trois jours pour l’orthopédiste et deux jours pour l’ORL. Donc les trois cinquième
de la charge d’amortissement de cette salle reviennent aux activités chirurgicales de
C

l’orthopédiste et cette fraction est évaluée à 321 458 frs soit un montant de 160 729 frs pour
ES

les six(6) mois considérés pour notre étude.

AG

Au total, les charges d’amortissement liées aux bâtiments abritant les principaux services
impliqués dans la prise en charge de notre patient pour le semestre considéré sont de : 66 971
-B

frs pour le service des urgences, 133 941 frs pour la chirurgie générale et 160 729 frs pour la
IB

salle 1 du bloc opératoire. Ces charges sont communes à plusieurs activités. Donc elles
doivent être réparties entre ces activités avant d’imputer à notre objet de coût sa part sur ces
LI
O

charges.
TH

 Pour les matériels médicaux : Les matériels médicaux utilisés dans le cadre de la
EQ

prise en charge de notre patient ont été totalement amortis selon les données
fournies par la comptabilité financière (cf états financiers CHNMF 2015 : détail
U

des immobilisations et des amortissements).

E

Mais compte tenu du fait qu’une partie de ce matériel, présente un coût économique
important, il requiert du point de vue de la comptabilité de gestion qu’on continue à les
amortir tant qu’ils sont utilisés dans le processus de production.

C’est ainsi que nous avons pu déterminer à travers le tableau suivant, les charges
d’amortissement liées à ces matériels médicaux présentant un coût économique assez
important. Il faut noter qu’il y a un matériel médical tels que le tensiomètre, le glucomètre, le
thermomètre et le stéthoscope utilisés mais compte tenu du fait qu’ils n’ont pas un coût
économique important mais utiles dans le processus, ils seront considérés comme des charges
liées aux petits matériels et outillages et non comme des immobilisations à amortir.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 51

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Tableau 7 : charges d’amortissement d’une partie du matériel médical utilisé dans le

processus

Valeur du Amortissement Amortissement

Matériels médicaux
matériel annuel semestriel
Table de consultation 530 000 74 200 37 100

Table opératoire ortho 19 303 930 2 702 550 1 351 275

Matériels orthopédiques 6 500 000 2 170 500 1 085 250

Ensemble appareil radio
15 450 000 2 163 000 1 081 500
numérique
Moniteur de surveillance 2 140 000 299 600 149 800

Respirateur 1 000 000 140 000 70 000

C
ES

Bistouri électrique 3 000 000 214 286 107 143

Amplificateur de brillance 8 796 100 1 231 454 615 727

AG

Appareil échographique 7 000 000 980 000 490 000

-B

Source : états financiers 2015 du CHNMF

IB

NB l’amortissement est linéaire, le taux d’amortissement est de 14% et les montants sont en
LI

francs CFA
O
TH

 Pour le matériel hôtelier : tout le matériel utilisé par notre patient (lit, matelas
houssé, table de chevet, chariot, plafonnier) est totalement amorti selon les
EQ

informations fournies par les services de la comptabilité financière. Mais comme

U

l’hôpital continu à les utiliser dans ses activités productives, des charges
E

d’amortissement seront retenues du fait de cet usage. Donc en tenant compte de

leurs valeurs actuelles et de leur durée de vie comptable, la charge
d’amortissement annuelle de ce matériel est de 33 000 frs.
 Pour le mobilier de bureau : Le mobilier considéré est celui se trouvant dans les
bureaux des surveillants de services , des secrétaires et agent administratif chargés
de la gestion administrative du dossier du patient. Le montant des charges liées à
leur amortissement est de 497 640 frs soit 248 820 frs pour le semestre.
 Pour le matériel informatique : la charge d’amortissement du matériel
informatique mobilisé dans le cadre de la prise en charge de notre patient s’élève à
300 000 frs ce qui correspond à une charge semestrielle de 150 000 frs.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 52

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 Pour les logiciels et installations techniques : ils font parties des biens
incorporels de l’hôpital et leur usage génère des charges liées à leur
amortissement. La charge d’amortissement pour l’année 2017 sera de 1 147
774 frs (cf états financiers 2015 de CNHMF) ce qui correspond à une charge
semestrielle de 573 887 frs.

[Link]. Valorisation des autres charges indirectes

Les autres charges indirectes à valoriser sont les charges de fournitures de bureau, les produits
d’entretien, les consommables médicaux, le nettoiement, le gardiennage et les charges de
communication.

[Link].1. Valorisation des charges de fournitures de bureau, de

C

produits d’entretien et des consommables médicaux

ES

Les services, pour mener à bien leurs activités, ont besoin de fournitures de bureau, de
AG

produits d’entretien et de consommables. Les charges liées à ces fournitures et produits

constituent des charges qui doivent être réparties entre les différentes activités du service
-B

avant d’être imputées aux objets de coût. D’après les données du comptable matière la
IB

consommation en fournitures et produits d’entretien au premier semestre de nos principaux

LI

services concernés par la prise en charge, se présente comme indiqué dans le tableau ci-après.
O
TH

Tableau 8 : les charges de fournitures de bureau, de produits d’entretien et de

consommables (1er semestre 2017)
EQ

Services Fournitures de bureau Produits d’entretien Imprimés

U

Urgences 105 000 205660 1104 000

E

Orthopédie 83400 251000 84000

Bloc 89400 245000 84000
Chirurgie 105400 202100 552000
Source : le comptable des matières
NB : Les montants sont en francs CFA

[Link].2. Valorisation des charges de nettoiement, de gardiennage,

d’électricité et de communication

Le tableau suivant nous donne pour les services concernés le montant de chacune de ces
charges.

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

Tableau 5 : les charges supportées par les services concernés pour le 1er semestre 2017

Services Nettoiement Gardiennage Communication Électricité

Urgences 57 776 354 000 61430 847 656

Orthopédie 8 625 88 500 14206 236 020

BLOC 88 830 354 000 85042 3 185 664

Chirurgie 294 231 264 500 111018 1 913 085

Source : nous même à partir des données collectées et retraitées

NB : Les montants des charges sont en francs CFA

[Link].3. Valorisation des charges de petits matériels et outillages

C
ES

Les petits matériels et outillages utilisés dans le processus sont constitués de pair de ciseaux,
de glucomètre, de tensiomètre, de thermomètre. Ce petit matériel du fait de leur faible valeur
AG

économique et leur courte durée de vie (moins de deux ans) est considéré comme charge de
petits matériels. De plus ces petits matériels peuvent être mis au rebut du jour au lendemain
-B

ou même s’abîmer à tout moment par conséquent ils ne peuvent pas être considérés comme
IB

des immobilisations. Ces charges sont évaluées à 60 000 frs.

LI

Après avoir évalué les charges directes et indirectes, nous allons procéder à la répartition des
O

charges indirectes entre les différentes activités des services concernés.

TH

Si l’imputabilité des charges directes à notre malade ne peut pas poser problème, ce sont des
EQ

ressources qui lui sont directement affectées, il en est autrement pour les charges indirectes.
U

En effet, les charges indirectes ici évaluées, la structure ne les a pas dépensées pour notre
E

patient seul .Ce dernier partage ces charges avec les autres patients pris en charge dans ces
services. Donc avant de pouvoir déterminer la part qui revient à notre patient dans ces
charges, nous devons faire une répartition de ces charges entre les différentes activités qui les
ont générées dans les services cliniques.

1.4. Affectation des charges valorisées aux différentes activités du processus

Pour la répartition des charges, nous allons d’abord procéder à une identification des
inducteurs de ressources (1-4-1) avant d’affecter ces ressources aux différentes activités (1-4-
2).

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1.4.1. Identification des inducteurs de ressources

Les inducteurs de ressources ou « resources drivers » servent à rattacher les ressources aux
activités. Autrement dit, ils mesurent l’utilisation des ressources pour les diverses activités.
Donc pour les différentes ressources mises à la disposition des services, il s’agira de trouver le
critère le plus pertinent pour répartir ces ressources entre les différentes activités utilisatrices
de ces ressources. Le tableau suivant nous indique pour chaque ressource les différents
inducteurs possibles le et l’inducteur retenu qui est celui qui nous parait le plus pertinent pour
répartir la ressource entre les activités consommatrices de ces ressources.

Tableau 8 : synthèse des inducteurs de ressources et ceux retenus pour l’allocation des
ressources aux activités
C

Inducteurs Inducteurs
Ressources Justifications
possibles retenus
ES

La charge d’amort est calculée

-Nbr de mat utilisé
à partir du prix du mat donc
AG

-Valeur du mat
Amortissement l’activité qui utilise le mat méd
utilisé -Valeur du mat
mat médical le plus chère doit supporter le
-Type de mat utilisé
plus de charge d’amort
-B

utilisé
concernant ces mat.
-nbr de mat utilisé
IB

-valeur du mat
Amortissement
LI

utilisé -valeur du mat Idem pour le matériel médical

mat hôtelier
-type de mat utilisé
O

utilisé
TH

-nbr de mobiliers
utilisés Le bureau est pour exercer des
-le nombre
EQ

-la valeur du activités adm donc les charges

Amortissement d’activités
mobilier utilisé de mobilier doit être partagées
mob de bureau administratives
-le nbr d’activités entre les différentes activités
U

exercées dans le
adm exercées dans qui s’y exercent précédent
E

bureau
le bureau
-nbr d’ordinateur
-valeur du
Amortissement Valeur du mat L’amortissement est calculé à
matériel
mat informatique partir de la valeur du matériel
informatique
informatique utilisé utilisé
utilisé
-
-nbr de pièces
Les activités se réalisent dans
concernées
les différentes pièces du bât
-la surface des
Amortissement (salle, bureau) amort du bât
pièces utilisées Nbr d’activités
bâtiment doit donc se partager
-nbr d’activités réalisées dans le
équitablement entre les
réalisées dans le bât
activités réalisées dans le bât -
bât
Électricité -nbr de mat -La puissance l’activité qui utilise des

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électrique utilisé totale de appareils électriques qui

-la puissance l’appareil consomment plus de courant
totale du matériel électrique utilisé prendront plus dans les charges
électrique déployé pour l’activité d’élect

-le temps
d’utilisation du
matériel électrique
-le nombre
d’appareils utilisés Le nombre d’activités exercées
dans le service est l’inducteur
-La durée des qui permet de répartir
communications équitablement ce type de
Le nombre
Communication -le nombre charge car ni les durées ni le
d’activités
d’activités nombre des appels émis ou
exercées dans le
exercées dans le reçus encore moins l’utilisation
service
service émis de l’internet dans le service ne
C

-le nombre sont pas mesurés

ES

d’appels reçus
Le nombre
-le nombre Les fournitures de bureau
AG

Fournitures de d’activités
d’activités servent pour la plupart dans les
bureau administratives
administratives activités administratives
exercées
-B

-la quantité
La valeur des imprimés utilisés
utilisée -la valeur totale
IB

permet d’imputer à chaque

Imprimés -la valeur totale des imprimés
activité sa part dans les
des imprimés utilisés
LI

imprimés consommés
utilisés
O

-le nombre
-le nombre Les consommables sont utilisés
TH

Consommables d’ordinateurs
d’ordinateur par des ordinateurs
utilisés
EQ

-le nombre Les produits d’entretien sont

-Le nombre
d’activités pour tout le service donc ils
Produits d’activités
exercées dans le doivent être partagés
U

entretien exercées dans le

service équitablement entre les
service
E

- différentes activités du service

-le nombre -le nombre
d’activités d’activités Idem pour les produits
Nettoiement
exercées dans le exercées dans le d’entretien
service service
-le nombre -le nombre
d’activités d’activités
Gardiennage Idem pour le nettoiement
exercées dans le exercées dans le
service service
-le nombre de mat
-la valeur totale La valeur du mat utilisé permet
Petits mat et utilisé
du mat et d’imputer à chaque activité sa
outillages -la valeur totale du
outillage utilisé part dans ce type de charge
mat utilisé
Source : nous même

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NB Les charges de main d’œuvre directe, de produits pharmaceutiques et de repas ne figurent

pas dans le tableau car ces ressources sont directement affectables à notre objet de coût.

1.4.2. Allocation des ressources aux différentes activités du processus

Après la valorisation des charges indirectes, nous allons procéder à leur affectation aux
différentes activités du processus à l’aide des inducteurs de ressources.

[Link]. Affectation des charges d’amortissement aux activités

Les différentes activités du processus sont relevées dans le tableau 5. Il s’agira dans ce
paragraphe de déterminer les ressources consommées par chacune de ces activités durant la
période considérée à partir de l’inducteur retenu pour chaque ressource.
C

 Pour l’amortissement des bâtiments : les charges à partager pour le service des
ES

urgences sont de 66 971 frs. Quatorze activités sont réalisées dans ce service. Donc en
AG

tenant compte de l’inducteur retenu, nous divisons les 66 971 frs par 14 ; ce qui donne
4 784 frs par activité. Pour la chirurgie générale, 133 971 frs de charges
-B

d’amortissement sont à partager entre les quatre activités principales (consultation,

visiter le patient, soins infirmiers, enregistrer les dossiers, gérer les dossiers) du
IB

service ; ce qui donne 26 794 frs par activité. S’agissant des charges d’amortissement
LI
O

de la salle 1, les 160 729 frs sont consacrées aux activités opératoires de
TH

l’orthopédiste. Nous avons noté que durant le 1er semestre de 2017, l’orthopédiste a
fait 93 activités opératoires à la salle 1 dont 13 arthroplasties 17 par prothèse
EQ

intermédiaire de hanche(PIH) (cf rapport 1er semestre bloc opératoire) soit 14% de ces
U

interventions. Ce qui représente des charges de 22 502 frs pour les arthroplasties soit
E

1731 frs par arthroplasties.

 Pour l’amortissement du matériel médical : les charges calculées, sont à partager
entre les activités suivantes : examiner, préparer, anesthésier, opérer, soigner. Selon
l’inducteur retenu pour répartir cette charge (valeur totale du mat utilisé dans
l’activité), l’activité « examiner » a nécessité le matériel médical suivant : la radio, le
tensiomètre, le stéthoscope, le glucomètre, un thermomètre. Mais compte tenu du fait
que le tensiomètre, le stéthoscope, le glucomètre et le thermomètre ne sont pas
considérés comme des immobilisations (cf charges de petits matériels), c’est la valeur
de l’ensemble appareil radio numérique et la table de consultation, en tant que

17
C’est le type d’opération qu’a subie notre patient

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matériels déterminants dans l’examen de notre patient, qui seront considérés pour
affecter une part de l’amortissement du matériel médical à l’activité
« examiner ».Donc l’activité « examiner » prendra 1 388 375 frs des charges
d’amortissement semestriel du matériel médical. L’activité « préparer » sera imputée
de 490 000 frs, l’activité « anesthésier » supportera 792 870 frs, l’activité « opérer »
en supportera 2 436 525 frs. L’activité « soigner » ne mobilise pas, dans le cas
d’espèce, un matériel médical présentant un coût économique très important mais
plutôt du matériel considéré comme charge de petits matériels et outillages.
 Pour l’amortissement du matériel hôtelier : les charges de 33 000 frs sont à
partager entre les activités : examiner, préparer, soigner, visiter, surveiller soit 6600 frs
par activité.
C

 Pour le mobilier de bureau, les charges d’amortissement à partager s’élèvent à

ES

248 820 frs. Ce montant sera partagé entre les activités administratives du processus
soit 61 705 frs par activité.
AG

 Pour le matériel informatique, les charges d’amortissement à partager sont estimées

-B

à 150 000 frs. Ce sont les activités administratives qui utilisent le plus ce matériel.
Donc les quatre activités administratives du processus se partagent cette charge soit
IB

60 000 frs par activité.

LI
O

[Link]. Affectation des autres charges aux différentes activités concernées

TH

Le tableau ci-après nous donne pour chaque activité, la part qui lui est imputé dans les
EQ

différentes charges supportées par les services.

U

Tableau 9 : les autres ressources consommées par les activités concernées par le processus
E

Gardie Electricit Com. F Pdts

Activités Nettoie Imprimé Pt mat
n é bureau Ent
Enregistrer 4127 25 286 60547 4389 7500 14690 12000 0
Ouvrir un
4127 25 286 60547 4389 7500 14 690 30000 0
dossier
Gérer le
4127 25 286 60547 4389 7500 14 690 12000 0
dossier
accueillir 4127 25 286 60547 4389 0 14 690 0 0
examiner 4127 25 286 60547 4389 0 14 690 0 7500
préparer 4127 25 286 60547 4389 0 14 690 0 7500
VPA 4127 25 286 60547 4389 0 14 690 0 7500
Anesthésie 44415 33188 223992 7973 0 22969 0 7500
opérer 44415 33188 223992 7973 0 22969 0 7500
Administrer 4127 25286 60 547 4389 0 14 690 0 7500

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des soins
visiter 4127 25286 60 547 4389 0 14 690 0 7500
surveiller 4127 25286 60 547 4389 0 14 690 0 7500
Source : nous même

NB : Les montants sont en francs CFA

Tableau 10 : synthèse des allocations des ressources aux activités du processus

Autres Total charges

Activités Amortissements %
charges activité
Enregistrer 153 283 128 539 281 539 3.71
Ouvrir un dossier 153 283 128 539 281 539 3.71
Gérer le dossier
153 283 128 539 281 539 3.71
médical
Accueillir 4 784 109 039 113 823 1.5
Examiner 1399 759 116 539 1 516 298 20
C

Préparer 501 384 116 539 617 923 8.15

ES

VPA 4 784 116 539 121 323 1.6

Anesthésier 792 872 340 037 1 132 909 14.94
AG

Opérer 2 459 027 340 037 2 799 064 36.91

Administrer des soins 38 178 116 539 154 717 2.04
Visiter 38 178 116 539 154 717 2.04
-B

surveiller 11 384 116 539 127 923 1.69

TOTAL 5 710 199 1 873 964 7 584 163 100
IB

Source : nous même

LI

NB : Les montants sont en francs CFA

O
TH

Après avoir déterminé les ressources consommées par les activités du processus durant le
premier semestre de l’année 2017. Nous allons procéder maintenant à la détermination du
EQ

coût réel engendré par la prise en charge de notre patient.

1.5. Détermination du coût de la prise en charge de notre patient

U
E

Pour déterminer le coût réel, nous procéder d’abord à l’identification et le choix des
inducteurs d’activités (1-5-1), ensuite à la détermination du coût de chaque inducteur (1-5-2),
après au rattachement du coût des inducteurs à notre objet de coût et enfin nous trouverons le
coût réel en faisant la somme du coût des activités et des charges directes (1-5-3).

1.5.1. Identification et choix des inducteurs d’activité

Nous présentons dans le tableau ci –après les inducteurs identifiés pour chaque activité et
celui choisi pour le rattachement des coûts de l’activité aux objets de coût.

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Tableau 11 : identification et choix des inducteurs d’activité

Inducteurs Inducteur Volume de

Activités Justification du choix
identifiés choisi l’inducteur
Un patient Un patient Les ressources
Enregistrer le enregistré, enregistré consommées par cette
5775
patient activité sont en fonction
des patients enregistrés
un dossier un dossier La consommation de cette
Ouvrir un
ouvert, le temps ouvert ressource est fonction des
dossier 1546
mis pour ouvrir dossiers ouverts
médical
un dossier
-un dossier Un jour la gestion du dossier d’un
Gérer le
géré, -un jour séjourné à malade mobilise de
dossier 180
séjourné à l’hôpital ressources en fonction de
médical
l’hôpital la durée de son séjour
C

-un malade Un malade C’est l’inducteur dont les

Accueillir et
ES

admis en admis en données sont disponibles

installer le 5775
urgence, urgence pour répartir les ressources
patient
de cette activité
AG

-un patient Une heure Plus l’examen d’un

Examiner le examiné, d’examen malade prend du temps
960
patient -une heure plus il utilise de ressources
-B

d’examen
-un jour de Un jour de Plus la préparation dure
IB

Préparer le préparation préparation plus elle consomme de

180
LI

patient -un malade ressources

préparé
O

-une VPA -une VPA C’est le seul inducteur

TH

Faire la VPA effectuée effectuée dont les données sont 436

-10 mn de VPA disponibles
EQ

-un malade un malade Un malade anesthésié

anesthésié à la anesthésié à justifie mieux les
Anesthésier salle 1 salle 1 ressources consommées 436
U

-une heure par cette activité

E

d’anesthésie
-un malade Une heure Le temps mis pour opéré
opéré à la salle d’opération chaque malade reste
1 l’inducteur le plus
Opérer 720
-une heure pertinent pour répartir les
d’opération ressources affectées à cette
activité
-un malade Un malade C’est l’inducteur dont les
Administrer hospitalisé et hospitalisé et données sont disponibles
des soins soigné par jour soigné par pour répartir les ressources 2531
infirmiers -un passage jour de cette activité
pour soin
-un malade Un jour Le malade est surveillé
surveiller surveillé séjourné à durant tout le temps qu’il 180
-un jour l’hôpital passe à l’hôpital donc plus

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séjourné à il dure à l’hôpital plus il

l’hôpital consomme des ressources
affectées à cette activité
-un malade Un malade C’est l’inducteur qui nous
hospitalisé et hospitalisé et permet de faire une
visité visité répartition équitable des
Visiter 2531
-10mn de visite ressources de cette activité
consacrée à un
malade
Source : nous même

1.5.2. La détermination des coûts des inducteurs d’activités

C’est en déterminant le coût de chaque inducteur que nous allons pouvoir affecter à notre
objet de coût la part qu’il doit supporter dans les ressources consommées par les activités dont
C

il a bénéficié. Le coût de l’inducteur est obtenu en divisant le montant total de la charge

ES

affectée à l’activité par le volume total de l’inducteur. Le tableau suivant nous donne pour
chaque inducteur son coût.
AG

Tableau 12 : le tableau de détermination des coûts des inducteurs d’activité

-B

Montant total
Nature de Volume de Coût de
Activités de la charge (f
l’inducteur l’inducteur l’inducteur
IB

cfa)
Enregistrer un Un patient
LI

281 539 5775 49

patient enregistré
O

Ouvrir un dossier Un dossier

281 539 1546 182
TH

médical ouvert
Gérer le dossier Un jour séjourné
281 539 180 1 565
médical à l’hôpital
EQ

Accueillir le Un patient
113 823 5775 20
patient accueilli
U

Examiner le 1 heure
1 516 298 960 1 580
E

patient d’examen
Préparer le Un jour de
617923 180 3 432
patient préparation
Une visite
Faire la VPA 121 323 436 278
effectuée
Anesthésier le Un patient
1 132 909 436 2 600
patient anesthésié
Une heure
Opérer le patient 2 799 064 720 3 888
d’opération
Administrer des
154 717 Un jour de soin 180 860
soins infirmiers
Surveiller le Un jour séjourné
127 923 180 711
patient à l’hôpital
Visiter le patient 154 717 Un jour de visite 180 860
Source : nous même

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1.5.3. Rattachement des coûts des activités à notre objet de coût

A partir du coût unitaire de chaque inducteur d’activité et le volume de l’inducteur qui est
attribué à notre objet, nous allons déterminer la part dans les charges de chaque activité qui lui
sera imputé.

Pour cela, nous allons multiplier le coût unitaire de l’inducteur au volume de l’inducteur qui
est attribué à notre objet de coût.

Par exemple, pour l’activité « examiner le patient », les examens de notre patient a pris en
moyenne 2 heures (volume de l’inducteur attribué à notre objet) pour un coût unitaire
d’inducteur de 1580 frs. Donc notre objet de coût est imputé de 1580 x 2 = 3 160 frs des
charges de cette activité. Il en est de même pour l’activité « préparer le patient »,la
C

préparation de notre patient a duré 7 jours, au service des urgences, pour un coût unitaire
ES

d’inducteur de 3 432 frs par jour soit une part qui est égale à 24 024 frs dans les charges de
AG

l’activité

Le tableau suivant nous donne, pour chaque activité, le montant des charges imputables à
-B

notre objet de coût.

IB

Tableau 13 : rattachement des coûts des activités à l’objet de coût

LI
O

Volume de
Coût unitaire de Le coût à imputer à
TH

Activites l’inducteur attribué

l’inducteur (en f cfa) notre objet
à notre objet
EQ

Enregistrer 49 1 49
Ouvrir un dossier 182 1 182
Examiner 1580 2 3160
U

Préparer le patient 3432 7 24024

E

Faire la VPA 278 1 278

Anesthésier 2600 1 2600
Opérer le patient 3888 1h30mn 5832
Administrer des soins 860 10 8600
Surveiller le patient 7111 1 7111
Visiter le patient 860 10 8600
Gérer le dossier 1565 10 15650
Total à imputer 75855
Source : nous même

- Pour l’activité « enregistrer un patient », notre patient prend 49 frs de charge ;

- Pour l’activité « ouvrir un dossier médical », le patient supporte 182 frs de charge ;

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- Pour l’activité « gérer le dossier du malade », notre objet de coût supporte 15 650
frs pour les 10 jours qu’il a passés à l’hôpital.
- Pour l’activité « examiner le patient », les examens de notre patient a pris en moyenne
2 heures pour un coût unitaire d’inducteur de 1580 frs. Donc notre objet de coût est
imputé de 1580x2= 3 160 frs des charges de l’activité.
- Pour l’activité « préparer le patient »,la préparation de notre patient a duré 7 jours pour
un coût unitaire d’inducteur de 3 432 frs soit une part qui est égale à 24 024 frs dans
les charges de l’activité.
- Pour l’activité « faire la VPA », notre objet de coût supporte 278 frs de charge ;
- Pour l’activité « anesthésier le patient », notre patient supporte 2600 frs de charge ;
- Pour l’activité « opérer le patient », l’opération de patient prend en moyenne 1h30mn
C

pour coût d’inducteur de 3 888 frs /heure, ce qui donne une part dans les charges égale
ES

à 5832 frs ;
- Pour l’activité « soigner le patient », notre objet de coût a reçu des soins durant les 10
AG

jours qu’il séjournés à l’hôpital et le coût de l’inducteur de cette activité est de 860 frs
soit une part de charge égale à 8 600frs.
-B

- Pour l’activité « surveiller le patient », notre patient supporte 7 111 frs ;

IB

- Pour l’activité « visiter le patient », notre objet de coût a reçu la visite des médecins
LI

traitant pendant les 10 jours (7jours aux urgences et 3jours en chirurgie) de son séjour
O

à l’hôpital et le coût de l’inducteur de cette activité est de 860 frs .Donc notre patient
TH

supporte 8 600 f CFA de charges.

EQ

Au total le coût des activités consacrées à notre patient s’élève à 75 855 f CFA
U

1.5.4. Détermination du coût réel de la prise en charge de notre patient

E

Le coût réel de la prise en charge de notre patient s’obtient en faisant la somme des charges
directement affectables à notre patient avec celles qui lui sont indirectement imputées à
travers les activités qui lui sont consacrées :

Coût de la prise en charge = total coût des activités + charges directes affectables

75 855 f CFA +72 091 f CFA = 147 946 f CFA.

Le coût total réel de la prise en charge de la pathologie de la fracture du col fémoral chez la
personne âgée s’élève à 147 946 f CFA.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 63

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

Dans ce coût, les charges directement affectables à notre patient qui s’élèvent à 72 091 f cfa
représentent les 48,73% du coût réel total de la prise en charge. Donc elles forment presque
la moitié du coût total supporté par le CHNMFT pour la prise en charge de la pathologie.

GRAPHIQUE 1 : Pourcentages des charges directes et des charges indirectes imputées

Série 1
53
52
51
cout total

50
49
C

48
51,27
ES

47
48,73
46
AG

45
44
charges indirectes charges directes
-B

imputées affectées

charges indirectes imputées charges directes affectées

IB
LI

Source : nous même

O

Pour mieux cerner tous les éléments qui structurent ce coût et mieux apprécier de leur
TH

pertinence dans le processus de traitement de la pathologie, nous allons procéder, dans les
EQ

développements qui suivent, à l’analyse structurelle de ce coût réel.

U

SECTION 2 : ANALYSE DU COUT RÉEL GÉNÉRÉ PAR LA PRISE EN

E

CHARGE DE LA PATHOLOGIE
Pour analyser et comprendre la formation du coût de la prise en charge, nous allons analyser
ses deux composantes à savoir les charges directes et les charges indirectes. L’analyse des
charges directes portera sur sa structure (2- 1).Pour les charges indirectes nous les analyserons
au travers des activités en fonction des ressources engagées et le poids relatif de chaque
activité parmi toutes les activités du processus (2- 2). Nous terminerons l’analyse de notre
coût en le comparant aux différents montants payés par le patient à l’hôpital pour sa prise en
charge (2-3).

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 64

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

2.1. Analyse de la structure des charges directes

Il s’agira d’analyser dans un premier temps les différents éléments constitutifs des charges
directes avant de procéder, dans un second temps, à leur analyse comparative en fonction des
ressources qu’ils ont consommées.

2.1.1. Analyse des éléments constitutifs des charges directes

L’observation de la structure des charges directes révèle que les éléments qui l’ont constituée,
mise en part l’alimentation, entrent dans la prise en charge médicale directe du patient. Il
s’agit, d’une part, de la main d’œuvre directe qui n’est rien d’autre que le personnel médical,
paramédical, administratif et d’appui impliqué directement dans le processus de prise en
charge de notre patient depuis son admission aux urgences jusqu’ à sa sortie après son
C

opération au bloc opératoire et son hospitalisation à la chirurgie et, d’autre part, des
ES

consommables médicaux constitués de produits pour anesthésie, des réactifs pour les analyses
AG

de biologie ainsi que les films et autres intrants utilisés pour les différentes radios.

S’agissant maintenant des charges liées à l’alimentation, ce sont les repas servis par l’hôpital
-B

à notre patient durant tout son séjour dans la structure.

IB

La valorisation de ces différents éléments a permis de calculer les dépenses directes effectuées
LI
O

sur notre patient pour sa prise en charge médicale.

TH

La dépense en MOD est estimée à 28 341 f CFA. Ce coût est obtenu en valorisant le temps de
EQ

travail que les médicaux, paramédicaux et autres personnels ont directement consacré à notre
patient. Les médecins ont consacré 4h25mn de main d’œuvre directe pour un coût de 15 043 f
U

et les paramédicaux ont effectué 4h35mn de travail auprès de notre patient pour un coût de
E

11 552 f CFA. Le travail administratif a pris 1h03mn de temps de travail pour un coût de
1 446 f CFA et le personnel d’appui a été mobilisé pour un temps de travail direct de 25mn
pour un coût de 290 f CFA. Toutefois les temps mesurés n’ont pas intégré les temps de veille ;
c’est-à-dire les pauses et attente. Il s’agit uniquement du temps de travail que les et autres ont
consacré directement à notre patient.

Mais si la dépense en MOD n’est pas très élevée c’est parce que le montant consacré à la
main d’œuvre médicale ne prend pas en compte les salaires des médecins car ceux-ci ne sont
pas supportés par l’hôpital mais pris en charge par l’Etat qui les paye en tant fonctionnaires ou
agents contractuels. De la même manière le salaire de certains paramédicaux qui sont payés

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 65

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par l’Etat ne sont pas pris en compte non plus. Donc le coût de la main d’œuvre n’intègre pas
les salaires des médecins et de certains paramédicaux ; ce sont seulement les primes et les
indemnités que l’hôpital leur verse qui est pris en compte. En d’autres termes si les médecins
et une partie des infirmiers qui sont intervenus dans le processus étaient des contractuels de
l’hôpital, le coût de la main d’œuvre serait beaucoup plus onéreux pour la structure
hospitalière.

Pour les produits pharmaceutiques, l’hôpital a dépensé 29 200 f CFA. En observant la

structure de ce coût, nous constatons que les produits utilisés par l’anesthésiste forment la
majorité .Donc les autres éléments du coût à savoir les réactifs pour les analyses et les films
pour les radios n’ont pas consommé beaucoup de ressources ; ces différents éléments
constitutifs peuvent donc être évalués sans trop de problèmes
C
ES

Les charges directes, s’élevant à 72 091 f CFA pour un coût total de 147 946 f CFA,
représentent 48.73 % du coût total de la prise en charge.
AG

Les charges directement affectables à notre patient sont constituées : des charges de main
-B

d’œuvre directe estimée à 28 341 F CFA soit 39.32 % des dépenses directes, des charges liées
IB

à l’alimentation de notre patient lors de son hospitalisation qui s’élèvent à 14 550 F CFA
représentant 20.18% et de produits pharmaceutiques utilisés par les différents services pour
LI
O

les besoins de la prise en charge de notre malade d’un montant de 29 200 F CFA soit 40.50%
TH

des charges directes.

EQ
U
E

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Graphique 2 : proportion des ressources consommées par les éléments constitutifs des
charges directes

45
40,5
39,32
40

35
CHARGES DIRECTES

30

25
20,18
20

15

10

0
C

Catégorie 1
ES

ELEMENTS DE CHARGES
AG

MOD Alimentation Prod Phar

Source : nous même à partir des données du tableau 11

-B

2.1.2. Analyse comparative des éléments constitutifs des charges directes en fonction
IB

des ressources consommées

LI

L'étude des différents paramètres des charges directes de prise en charge de la fracture de
O
TH

l'extrémité proximale du fémur a trouvé que la MOD et les produits pharmaceutiques utilisés
pour les besoins du diagnostic et de la thérapie (laboratoire, radiologie, bloc opératoire) ont
EQ

représenté la majorité des charges directes avec plus de 80% alors que l’alimentation du
malade, qui est le troisième élément constitutif des charges directes ,représente 20% de
U
E

celles-ci.

Au vu de ces résultats, nous pouvons dire que l’essentiel des charges directement affectables
au patient a été généré essentiellement par sa prise en charge médicale. En d’autres termes, la
MOD et produits utilisés ne sont rien d’autre que la consommation de soins lors de
l'hospitalisation et les médicaments employés dans l'ensemble investigations diagnostic et
thérapeutiques (laboratoires, radiologies, bloc opératoires).

Au regard de la structure des charges directes, leur réduction semble possible si on parvient à
réduire le temps de séjour du patient. En effet, les coûts liés à l’alimentation dépendent
essentiellement de la durée du séjour hospitalier (1455 f CFA par jour) donc en réduisant le

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temps de séjour on réduit les charges liées à l’alimentation des patients. De la même manière
cette réduction pourrait aussi entrainer une diminution du coût de la main d’œuvre directe en
ce sens qu’une partie de ce coût à savoir la main d’œuvre directe médicale et paramédicale
(visite médicale, surveillance et administration de soins) est positivement corrélée à la durée
du séjour hospitalier.

Au total, Une réduction de la durée du séjour hospitalier des patients va permettre sans doute
une réduction du coût médical direct de prise en charge hospitalière de cette pathologie et par
conséquence diminuer leurs charges financières à travers une diminution du coût lié à
l’alimentation du patient et une réduction du coût de la main d’œuvre médicale et
paramédicale.
C

Cependant, comprendre la structuration des charges directes ne suffit pas pour appréhender le
ES

coût total de la prise en charge. Il faut encore analyser l’autre composante qu’est le coût des
activités consacrées à notre patient.
AG

2.2. Analyse des activités du processus de prise en charge

-B

Nous allons analyser les activités réalisées en fonction des ressources engagées pour leur
IB

réalisation d’une part et, nous analyserons la structure du coût de l’activité, c’est-à-dire les
LI

éléments constitutifs du coût et leur part de ressources dans la formation de ce coût de

O

l’activité, d’autre part.

TH

2.2.1. Analyse des activités en fonction des ressources engagées dans l’activité
EQ

L’exploitation des données du tableau 15 révèle que les activités cliniques (examiner,
U

préparer, VPA, anesthésier, opérer, administrer des soins, visiter, surveiller) représente plus
E

de 70% des activités totales dans tout le processus. Elle révèle, en outre, que cet ensemble a
aussi consommé 80% des ressources engagées dans le processus.

Cette situation parait normale dans la mesure où les activités cliniques sont des activités à
valeur ajoutée. Donc, engager plus de dépenses dans les activités caractérisant la prise en
charge médicale directe du patient pourrait être justifié. Mais si la situation prise globalement
parait normale, il n’en demeure pas moins l’existence de quelques problèmes si l’on considère
le poids de chaque activité dans le processus global, comparé à leur valeur ajoutée.

En comparant la proportion des ressources consommées par chaque activité, nous constatons
qu’après l’activité « préparer le patient », qui est la première activité en termes de ressources

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 68

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engagées (31.61%), c’est l’activité « gérer le dossier du patient », qui est une activité
administrative, qui consomme le plus de ressources avec 20.65% devant les autres activités
cliniques. Or en termes de valeur ajoutée, cette activité n’en crée pas ou en crée peu comparée
aux activités cliniques .Donc, le niveau élevé des dépenses engagées dans l’activité « gérer le
dossier » nous semble problématique lorsqu’on classe les activités par rapport à leur valeur
ajoutée dans le processus de prise en charge.

Dès lors, une analyse de la structure de coûts des activités les plus significatives nous
permettra d’appréhender les différents éléments expliquant le niveau des dépenses engagées
dans chaque activité et de juger véritablement de leur pertinence.

FIGURE 3 : Proportion de ressources consommées par chaque activité du processus

C
ES

3,2; 0%
AG

8600; 11%
49; 0%

15650; 21%
7111; 9%
-B

3160; 4%
8600; 11%
IB

5832; 8%
LI

24024; 32%
O
TH

2600; 4%
278; 0%
EQ
U

Enregistre Ouvrir un dossier182 Gerer le dossier Examiner

E

Préparer le patient Faire la VPA Anesthésier Opérer le patient

Administrer ses soins Surveiller le patient Visiter le patient

Source : nous même à partir des données du tableau n° 12

2.2.2. Analyse de la structure des coûts des activités

Il ressort des données du tableau 10 que les coûts des activités sont constitués : des charges
d’amortissement et des charges liées au gardiennage, à l’électricité, aux produits d’entretien,
aux fournitures de bureau, au nettoiement, aux imprimés et aux petits matériels médicaux.

L’examen des éléments constitutifs des coûts des activités montre que dans les activités
cliniques telles que « examiner », « opérer » , « préparer », « anesthésier » ,qui sont les

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activités les plus significatives dans la prise en charge, les charges d’amortissement
représentent plus de 80% de leurs coûts et les autres éléments (gardiennage, électricité,
produits d’entretien, fournitures de bureau, nettoiement, imprimés et petits matériels) ne
forment que les 20%.

Si l’amortissement représente la charge la plus importante dans ces différentes activités c’est
parce que leur réalisation a nécessité l’usage de matériels médicaux et hôteliers dont les coûts
sont parfois onéreux. Par exemple pour l’examen du patient, l’ensemble radio numérique a été
utilisé et cet ensemble a un coût économique très important et l’activité « préparer le patient »
a nécessité l’usage d’appareils tels que l’échographie, l’électrocardiographe ainsi que les
autres appareils utilisés au laboratoire pour les besoins du bilan sanguin de notre patient. Il en
est de même pour l’anesthésie et l’opération du patient qui sont des activités réalisées au bloc
C

opératoire où le matériel et les équipements mobilisés ont des coûts très élevés.
ES

Tous ces matériels médicaux et équipements hôteliers utilisés ainsi que les bâtiments abritant
AG

les services impliqués dans le processus font l’objet d’amortissements qui sont constitutives
de charges qui participent de façon significative à la formation des coûts des activités
-B

utilisatrices de ces matériels et équipements.

IB

Pour l’activité « gestion administrative du dossier » les charges d’amortissement demeurent

LI
O

également les plus importantes dans le coût de cette activité avec plus de 50% à la seule
TH

différence qu’il s’agit ici d’amortissement de matériels et d’équipement de bureau.

EQ

Au total, l’analyse des structures des coûts des activités révèle que les charges
d’amortissement demeurent l’élément le plus prépondérant dans les coûts de ces activités
U

comparées aux autres éléments de coûts pris individuellement. Et elles représentent en

E

moyenne 50% du coût total des activités déroulées pour la prise en charge de la pathologie.
Cela vaut dire que dans les 75 855 francs CFA dépensés dans ces activités, la moitié , soit
39 927 francs CFA, constitue de dépenses d’amortissement.

Mais pour les dépenses d’amortissement, la structure ne décaisse pas de l’argent, même
s’elles restent des charges. Nous pouvons donc dire que les activités réalisées dans tout le
processus de prise en charge ont coûté en termes de dépenses réellement effectuées 39 927
francs CFA.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 70

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Si l’on ajoute à ces dépenses, celles qui sont directement affectables à notre patient et qui
s’élèvent à 72 091 francs CFA, la structure hospitalière aura réellement dépensé pour la
prise en charge de la pathologie un montant de 119 018 francs CFA.

2.3. Analyse comparative du coût réel et le montant total facturé au patient

Avant de faire l’analyse comparative (2-3-1), nous allons procéder, au préalable, à

l’évaluation du montant total facturé à notre patient pour sa prise en charge (2-3-2).

2.3.1. Évaluation du montant total facturé à notre patient pour sa prise en charge

Le patient, depuis son admission aux urgences jusqu’à sa sortie de l’hôpital, paie les
prestations qui lui sont offertes par les différents services impliqués dans le processus. Au
C

service des urgences les sept jours que le patient y a fait lui est facturé à 10 000 f CFA. Pour
ES

les analyses le patient a dépensé 45 000 f CFA tandis que pour les radios, il paie 20 000 f
CFA. Concernant l’acte opératoire y compris l’anesthésie, le montant facturé au patient est de
AG

255 000 f CFA. Pour son hospitalisation à la chirurgie une facture de 10 000 f CFA est payée
par le patient.
-B

Au total, le patient a déboursé pour le compte de l’hôpital une somme de 340 000 f CFA. Et
IB

ce montant ne prend pas en compte le kit pour l’opération que le patient doit acheter lui-même
LI
O

ainsi que les implants pour l’arthroplastie et les autres ordonnances qui lui ont été prescrites
TH

durant tout le processus dont le coût moyen de l’ensemble (kit, implants, et autres
ordonnances et frais) est estimé à 260 000 f CFA18.
EQ

Si nous ajoutons à ce montant les 340 000 f CFA payé à l’hôpital pour les différentes
U

prestations reçues, le patient a dépensé en moyenne pour le traitement de sa fracture du col

E

fémoral une somme de 600 000 f CFA Donc du côté du patient, le traitement de la fracture du
col fémoral coûte cher.

Même si le patient, qui est une personne âgée, bénéficie par hypothèse du plan SESAME19
c’est seulement le paiement des 340 000 f CFA facturés par l’hôpital qu’il sera dispensé car
c’est l’Etat, en tant que tiers payeur, qui va payer à sa place, mais les autres dépenses sont
supportées par le patient.

18
Ce montant est un coût moyen calculé à partir des informations recueillies auprès des patients cibles
19
Le plan SESAME est le système de gratuité dont bénéficie les personnes âgées de 60 ans ou plus pour les
reçues dans les structures sanitaires sénégalaises

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 71

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2.3.2. Analyse comparative du coût réel et du montant total facturé à notre patient
par le CHNMFT

Graphique 4 : coûts supportés par la structure hospitalière et montant facturé au patient

350000

300000

250000

200000
340000
150000
C

100000
ES

147946
119018
50000
AG

0
Total montant Coût avec Coût sans
-B

facturé au patient amortissement amortissement

Source : nous même

IB

Comme le montre l’étude, le coût réel supporté par l’hôpital pour prendre en charge le patient
LI

est de 147 946 f CFA. Lorsqu’on compare ce coût au montant total facturé au patient qui est
O

de 340 000 f CFA pour les différentes prestations qu’il a reçues, l’on constate que l’hôpital
TH

dégage une marge de 192 054 f CFA.

EQ

Et cette marge augmente si l’on ne tient pas compte des charges d’amortissement qui ne
U

représentent pas une dépense effective en termes de décaissement. Donc, si l’on considère les
E

ressources effectivement engagées par la structure hospitalière qui est de 119 018 f CFA, la
marge réelle générée pour l’hôpital serait de 220 982 f CFA.

Au total, la prise en charge de cette pathologie demeure une activité rentable pour la structure
hospitalière. Toutefois si le patient bénéficie du plan SESAME, cette marge ne sera pas de
l’argent liquide encaissé immédiatement par l’hôpital mais plutôt une créance sur le tiers
payeur à l’occurrence l’Etat. Et lorsque l’Etat ne paie pas, l’hôpital perd les 119 018 f CFA de
ressources effectivement engagées pour la prise en charge de ce patient. Et si l’Etat paie
tardivement cela pourrait créer des difficultés de trésorerie à la structure si le nombre de
personnes âgées victimes de la fracture du col fémoral prises en charge est important. Donc
cette rentabilité doit être relativisée.

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 72

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CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE

L’étude du coût de la prise en charge de la fracture du col fémoral chez la personne âgée a
révélé que la prise en charge de cette pathologie génère une marge bénéficiaire pour l’hôpital.

Donc le traitement de la pathologie demeure une activité rentable pour la structure

hospitalière. Et l’analyse structurelle de ce coût a montré que cette rentabilité pourrait même
être améliorée si la durée de la prise en charge est réduite car d’éléments de charge sont
positivement corrélés à la durée du séjour.

Dès lors nous pouvons dire que le traitement par l’arthroplastie et par pose intermédiaire de la
hanche (PIH) de la pathologie de la fracture du col fémoral chez la personne âgée n’engendre
C

pas un déficit financier pour la structure. Au contraire il contribue positivement au résultat de

ES

l’établissement si ce dernier arrive à recouvrer tout le montant facturé au patient.

AG

Toutefois cette rentabilité n’est envisageable que si nous restons dans l’hypothèse de la
personne âgée qui n’est pas poly-pathologique car dans le cas contraire les soins pourraient
-B

être beaucoup plus lourds et génèreraient davantage de dépenses qui pourraient diminuer
voire même annuler tout profit que la structure hospitalière tirerait de cette activit.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 73

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C
ES
AG

CONCLUSION GÉNÉRALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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CONCLUSION GÉNÉRALE

L’application de la CPA conformément à notre modèle théorique, nous a permis de connaitre

le coût réel supporté par le CHNMFT pour traiter les personnes âgées victimes de la fracture
du col fémoral qui s’élève à 147 946 frs CFA.

Ce coût englobe la prise en charge du patient depuis le service des urgences jusqu’à la
chirurgie générale en passant par le bloc opératoire où le patient est opéré par l’orthopédiste
pour une protège intermédiaire de hanche (PIH)

Il en ressort que ce coût est en deçà du cumul des tarifs des différentes prestations facturés,
340 000 frs CFA, par l’hôpital pour la prise en charge de cette pathologie depuis les urgences
C

jusqu’à la chirurgie en passant par le bloc opératoire.

ES

Donc le traitement de la pathologie de la fracture du col fémoral dégage une marge positive
AG

de 192 054 frs CFA pour la structure hospitalière.

La marge dégagée étant largement au-dessus du coût réel, cela pourrait donner raison à la
-B

population qui considère que le traitement de la fracture du col fémoral chez la personne âgée
IB

est surfacturé au CHNMFT.

LI

Cependant si la victime âgée est prise en en charge par le plan SESAME, il ne paie pas le
O

montant qui revient à l’hôpital car il est remplacé par un tiers payeur qu’est l’Etat. Dans cette
TH

hypothèse, cette marge ne pourrait être considérée comme telle que lorsque l’Etat rembourse.
EQ

Au cas contraire ce serait une perte pour la structure hospitalière s’il n’arrive pas à recouvrer
les dépenses engagées pour le traitement du patient.
U
E

Cette étude a montré, en outre, l’importance de l’application de la méthode ABC en ce sens

qu’elle permet une connaissance précise des coûts et de leurs conditions de variation. Il en est
ainsi du coût qui vient d’être calculé.

Nous constatons qu’une partie de ce coût varie en fonction de la durée du séjour du patient.
Dès lors, les responsables du CHNMFT pourraient diminuer le coût s’ils arrivent à réduire le
temps de séjour effectué par le patient.

Mais l’utilité de l’application de la méthode va au-delà de la simple connaissance des coûts,

elle doit permettre aux gestionnaires de prendre des décisions managériales allant dans le sens

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 75

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d’améliorer les différents processus afin que les revenus puissent régulièrement dépasser les
coûts et produire des résultats en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Cependant, si l’étude a démontré que l’application de la méthode pourrait certes permettre

aux structures hospitalières de connaitre, pour chaque pathologie traitée, les charges
financières engendrées, il n’en demeure pas moins que les dirigeants de ces structures n’ont
pas toujours les coudées franches pour prendre toutes les décisions de gestion qui devraient
logiquement découler de la connaissance de ces différents coûts. D’abord les EPS ne fixent
pas leurs tarifs. Ce dernier est imposé par l’autorité de tutelle à travers les grilles tarifaires
déterminées par l’arrêté interministériel. Ensuite les charges sont constituées en majorité de
coûts liés au personnel et aux matériels mobiliers et immobiliers qui sont autant de coûts
fixes qu’il est peu susceptible de faire varier d’une semaine ou d’un mois sur l’autre.
C
ES

Toutefois, l’utilisation de la CPA permettrait, tout au moins, aux dirigeants de connaitre les
coûts des différentes fonctions assumées par l’établissement. Elle leur fournirait en outre des
AG

éléments explicatifs sur la consommation des ressources par les différents processus et
mettrait en lumière des points sur lesquels agir pour leur rationalisation. De plus en utilisant la
-B

CPA, les dirigeants hospitaliers seraient en mesure de dire aux pouvoirs publics, avec
IB

exactitude, combien leur coûte la prise en charge d’une appendicectomie à ciel ouvert, un
LI

accouchement par voie basse ou par césarienne, ou encore un accès palustre etc.
O
TH

Ainsi éclairée sur la réalité des coûts des pathologies prises en charge, l’autorité
politique pourrait être amenée à réajuster les grilles tarifaires ou à augmenter les subventions
EQ

pour permettre aux hôpitaux publics de couvrir au moins les coûts des prestations offertes
U

lorsque ceux-ci sont inférieurs aux tarifs pratiqués.

E

Mais quoique importante pour les EPS, la CPA nécessiterait, pour sa bonne application, la
mise en place de certains préalables.

Pour le CHNFMT, l’utilisation de la CPA nécessiterait de sa part de mettre en place les

préalables suivants :

 Diviser l’hôpital en centres fonctionnels : généralement on divise l’hôpital en trois

grands centres fonctionnels que sont : les fonctions cliniques, les fonctions
médicotechniques et les fonctions administratives.
 Mettre en place un système d’informations pouvant permettre de disposer
d’informations fiables tant du point de vue médical que financière. Il s’agira pour

BASSIROU TINE Mémoire MBA/AG CESAG 2016-2017 76

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l’hôpital d’amener les responsables des différents services cliniques et autres

services, d’établir de façon claire une nomenclature qui définisse pour chacune des
activités réalisées dans leur unité, un contenu précis des différentes phases
constitutives, les ressources mobilisées et le temps nécessaire à leur réalisation.
 Evaluer pour chaque centre, les charges qui lui sont directement affectables et
procéder à la répartition des charges communes entre les différents centres de la
structure hospitalière.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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CAS DE L’HOPITAL MATLABOUL FAWZAIN DE TOUBA

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES & RAPPORTS

 La réforme hospitalière au Sénégal : Bilan et Perspectives .DES/MSP Février 2009

 Balique Hubert, 1996, « le système hospitalier au Sénégal : analyse et perspectives »,
Mai 1996
 Bettiga Jean Pierre, 1996, « Appui au secteur hospitalier sénégalais », octobre 1996
 Christophe Lemière &Vincent Turbat : la réforme hospitalière au Sénégal : une
évaluation 10 ans après : Rapport final ; Banque mondiale/AFTH2 /JUILLET 2008
 Programme National de Développement sanitaire (Ministère de la santé et de la
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prévention) ,2009-2018
ES

 Moustapha Kassé(1990) : Sénégal : crise économique et ajustement structurel

 Amadou Fall (juillet 2004) : Analyse du processus d’implantation de la réforme
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hospitalière au Sénégal
 Abdou Karim Guèye & Pape Salif Seck (octobre 2009) : Etude de l’accessibilité des
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populations aux soins hospitaliers au Sénégal

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Dauphine
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conception et impacts potentiels », Comptabilité - Contrôle - Audit, 2008/1 Tome 14,
p. 7-31. DOI : 10.3917/cca.141.0007
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 Bouquin H., (2006), « Comptabilité de gestion », 4e édition, Coll. Gestion,
Economica.

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implementation and consequences », in Handbook of Management Accounting
Research, vol. 2, Edited by Chapman C. S., Hopwood A. G. and Shields M., Elsevier,
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 Mévellec P. (1995), « La comptabilité à base d’activités : une double question de

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sens », Comptabilité – Contrôle – Audit, Tome 1, Volume 1, p. 62-80.

O
TH

TEXTES LÉGISLATIFS ET RÉGLEMENTAIRES

EQ

 Loi 98-08 du 02 mars 1998 portant réforme hospitalière.

 Loi 98-12 du 02 mars 1998 relative à l’organisation et au fonctionnement des EPS
U

 Décret 98-701 du 26 Août portant l’organisation des EPS hospitaliers

E

 Décret 98-702 de 26 Août relatif aux EPS

 Arrêté interministériel n°00738 du 21 février 2005

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TABLE DES MATIERES

DÉDICACE_________________________________________________________________________________ I
REMERCIEMENTS __________________________________________________________________________ I
LISTE DES ABRÉVIATIONS ET DES SIGLES _________________________________________________________ I
SOMMAIRE _______________________________________________________________________________ I
INTRODUCTION GÉNÉRALE _____________________________________________________________________________ 1
INTRODUCTION GÉNÉRALE __________________________________________________________________ 2
OBJECTIF GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE ______________________________________________________________ 8
INTÉRÊTS DE L’ÉTUDE ______________________________________________________________________ 8
PREMIÈRE PARTIE ____________________________________________________________________________________ 10
CADRE THÉORIQUE ET MÉTROLOGIQUE DE L’ÉTUDE ________________________________________________________ 10
INTRODUCTION __________________________________________________________________________ 11
CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE CALCUL DES COUTS PAR LA MÉTHODE ABC______________ 13
SECTION 1: DÉFINITIONS DE LA MÉTHODE ABC ET DE SES CONCEPTS FONDAMENTAUX ______________ 13
1.1. Définitions de la méthode ABC ______________________________________________________________ 13
C

1.2. Définitions des concepts fondamentaux de la méthode ___________________________________________ 14

ES

1.2.1. Définitions de l’activité _________________________________________________________________ 14

1.2.2. Les tâches ___________________________________________________________________________ 15
1.2.3. Définition du processus ________________________________________________________________ 15
AG

1.2.4. La notion d’inducteur __________________________________________________________________ 16

SECTION 2 : DÉMARCHE, AVANTAGES ET LIMITES DU CALCUL ET DE L’ANALYSE DES COÛTS PAR LA
MÉTHODE ABC ________________________________________________________________________ 18
-B

2.1. Démarche du calcul des coûts par la méthode ABC ______________________________________________ 18

2.2. Les avantages et les limites du calcul des coûts par la méthode ABC ________________________________ 19
IB

2.2.1. Les avantages du calcul des coûts par la méthode ABC _______________________________________ 19
2.2.2. Les limites du calcul des coûts par la méthode ABC __________________________________________ 22
LI

CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA MÉTHODOLOGIE DE NOTRE ÉTUDE _____________________________ 25

O

SECTION 1 : MODÈLE D’ÉTUDE THÉORIQUE _________________________________________________ 25

TH

1.1. Explication du modèle d’étude ______________________________________________________________ 25

1.2. Présentation schématique du modèle d’étude __________________________________________________ 26
SECTION 2 : MÉTHODE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNÉES ______________________________ 27
EQ

2.1. Méthode de collecte de données_____________________________________________________________ 27

2.2. Méthode d’analyse des données _____________________________________________________________ 27
U

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE ________________________________________________________ 29

E

DEUXIÈME PARTIE ___________________________________________________________________________________ 30

CADRE PRATIQUE DE L’ÉTUDE __________________________________________________________________________ 30
INTRODUCTION __________________________________________________________________________ 31
CHAPITRE III : PRÉSENTATION DU CHNMFT ET DU PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE ___________________ 32
SECTION 1 : PRÉSENTATION DU CHNMFT ___________________________________________________ 32
1.1. Historique et Situation géographique du CHNMFT _______________________________________________ 32
1.1.1. Historique ___________________________________________________________________________ 32
1.2. Présentation du cadre institutionnel __________________________________________________________ 33
1.3. Présentation du cadre organisationnel ________________________________________________________ 33
1.3.1. L’organe d’Administration ______________________________________________________________ 33
1.3.2. L’organe de gestion du CHNMFT _________________________________________________________ 33
1.3.3. Les services cliniques __________________________________________________________________ 36
1.3.4. Les services médico-techniques __________________________________________________________ 36
SECTION 2 : PRÉSENTATION DU PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FÉMUR 36
2.1. Définition de la pathologie __________________________________________________________________ 36
2.2. Le processus de traitement de la pathologie au sein du CHNMFT ___________________________________ 37
2.2.1. Dans la phase préopératoire ____________________________________________________________ 37

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2.2.2. Dans la phase opératoire _______________________________________________________________ 38

2.2.3. Dans la phase post-opératoire ___________________________________________________________ 38
CHAPITRE IV : CALCUL ET ANALYSE DU COUT DE LA PRISE EN CHARGE DE LA FRACTURE DU COL DU FÉMUR
CHEZ LA PERSONNE ÂGÉE __________________________________________________________________ 39
SECTION 1 : CALCUL DU COÛT RÉEL DE LA PRISE EN CHARGE ___________________________________ 39
1.1. Identification des activités __________________________________________________________________ 39
1.2. Identification des ressources mobilisées par l’hôpital dans la réalisation des activités du processus _______ 42
1.2.1. Identification des charges directes _______________________________________________________ 42
[Link]. La main d’œuvre directe ___________________________________________________________ 42
[Link]. : les charges directes en produits pharmaceutiques et en repas ____________________________ 43
1.2.2. Identification des charges indirectes ______________________________________________________ 44
[Link]. Les charges d’amortissements _______________________________________________________ 44
[Link]. Les autres charges indirectes ________________________________________________________ 44
1.3. Valorisation des ressources mobilisées par le CHNMFT pour la prise en charge de la pathologie __________ 46
1.3.1. Valorisation des charges directes supportées par la structure __________________________________ 46
[Link]. Valorisation des charges de main d’œuvre directe _______________________________________ 46
[Link]. Valorisation des autres charges directes _______________________________________________ 48
1.3.2. Valorisation des charges indirectes _______________________________________________________ 50
C

[Link]. Valorisation des charges liées aux amortissements ______________________________________ 50

ES

[Link]. Valorisation des autres charges indirectes _____________________________________________ 53

[Link].1. Valorisation des charges de fournitures de bureau, de produits d’entretien et des
AG

consommables médicaux _______________________________________________________________ 53

[Link].2. Valorisation des charges de nettoiement, de gardiennage, d’électricité et de communication 53
[Link].3. Valorisation des charges de petits matériels et outillages _____________________________ 54
-B

1.4. Affectation des charges valorisées aux différentes activités du processus ____________________________ 54
1.4.1. Identification des inducteurs de ressources ________________________________________________ 55
1.4.2. Allocation des ressources aux différentes activités du processus _______________________________ 57
IB

[Link]. Affectation des charges d’amortissement aux activités ___________________________________ 57

[Link]. Affectation des autres charges aux différentes activités concernées ________________________ 58
LI

1.5. Détermination du coût de la prise en charge de notre patient _____________________________________ 59

O

1.5.1. Identification et choix des inducteurs d’activité _____________________________________________ 59

1.5.2. La détermination des coûts des inducteurs d’activités ________________________________________ 61
TH

1.5.3. Rattachement des coûts des activités à notre objet de coût ___________________________________ 62
1.5.4. Détermination du coût réel de la prise en charge de notre patient ______________________________ 63
EQ

SECTION 2 : ANALYSE DU COUT RÉEL GÉNÉRÉ PAR LA PRISE EN CHARGE DE LA PATHOLOGIE __________ 64
2.1. Analyse de la structure des charges directes ____________________________________________________ 65
U

2.1.1. Analyse des éléments constitutifs des charges directes _______________________________________ 65

2.1.2. Analyse comparative des éléments constitutifs des charges directes en fonction des ressources
E

consommées ______________________________________________________________________________ 67
2.2. Analyse des activités du processus de prise en charge ____________________________________________ 68
2.2.1. Analyse des activités en fonction des ressources engagées dans l’activité ________________________ 68
2.2.2. Analyse de la structure des coûts des activités ______________________________________________ 69
2.3. Analyse comparative du coût réel et le montant total facturé au patient _____________________________ 71
2.3.1. Évaluation du montant total facturé à notre patient pour sa prise en charge ______________________ 71
2.3.2. Analyse comparative du coût réel et du montant total facturé à notre patient par le CHNMFT _______ 72
CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE _______________________________________________________ 73
CONCLUSION GÉNÉRALE ______________________________________________________________________________ 74
CONCLUSION GÉNÉRALE ___________________________________________________________________ 75
BIBLIOGRAPHIE __________________________________________________________________________ 78
OUVRAGES & RAPPORTS ________________________________________________________________ 78
TEXTES LÉGISLATIFS ET RÉGLEMENTAIRES __________________________________________________ 79

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