Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Fès

Chapitre :
Business Model et Start up

Professeur : M. DAOUD
daoud_prof@[Link]
ENCG Fès

1 Pr DAOUD
ENCG Fès
Business Model Canevas
((Alexander Osterwalder et Yves Pigneur)
2
 Business Model Canevas
((Alexander Osterwalder et Yves Pigneur)
▪ l’approche « Business Model Canvas » , très visuelle, permet de
construire et de décrire le Business Model d’une entreprise. Il est
représenté par neuf blocs qui décrivent la façon dont une entreprise
peut gagner de l’argent.

Flux de
Flux de
Revenus
713
coût
 Business Model Canevas
La proposition de la valeur
Quatre questions se posent ici :
■ Quelle valeur apporte- t-on au client ?
– la nouveauté : nouvelle technologie, nouvelle invention, produit/.
service unique, etc. ;
– la performance : produit plus efficient, plus rapide, etc. ;
– la customisation : solution sur mesure, personnalisation, etc.
– l’amélioration de la productivité du client ;
– le design : esthétique du produit ;
– la facilité d’utilisation, l’ergonomie ;
– le prix : low- cost, gratuité ;
– la réduction des coûts pour le client ;
– la réduction des risques pour le client.
■ Quel problème contribue- t-on à résoudre ?
■ À quels besoins répond- on ?
■Quelles combinaisons de produits et de services propose-
t-on à chaque segment de clientèle ? 4
 Business Model Canevas
Le segment de clientèle
Pour démarrer, il est impossible de satisfaire « tous » les
clients. Il faut segmenter le marché, comprendre la
hiérarchie des besoins des utilisateurs potentiels, et définir
la ou les cibles de clients visés.

Deux questions se posent ici :

■ Pour qui crée- t-on de la valeur ?
■ Qui sont les clients les plus importants ?

Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 5

Une nouvelle valeur a sa courbe d’adoption

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Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Business Model Canevas
Les relations clients
Ce bloc décrit les moyens employés, au- delà du produit ou
du service vendu, pour s’assurer de la fidélité des clients, ou
acquérir des nouveaux, faciliter l’acte d’achat, voire
augmenter la fréquence d’achat ou le panier moyen.

Quatre questions se posent ici :

■ Quels types de relations chaque segment de clients
souhaite- t-il avoir ?
■ Quels types de relations ont été établis ?
■ Quel est leur coût ?
■ Comment s’articulent- elles avec les éléments du Business
Model ?
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 7
 Business Model Canevas
Les canaux de communication, de distribution
et de vente

Les canaux de communication, de distribution et de vente

constituent l’interface entre l’entreprise et ses clients et
permettent de mettre en œuvre la politique de mix- marketing
de l’entreprise.

Quatre questions se posent ici :

■■ Quels canaux utilise- t-on pour toucher les clients ?
■■ Comment faire connaître l’offre, la vendre, la distribuer et
en assurer le SAV ?
■■ Lesquels donnent les meilleurs résultats ?
8
■■ Lesquels sont les plus rentables ? Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Business Model Canevas
Les ressources clés
Ce sont les actifs requis les plus importants pour produire
une offre répondant aux attentes des clients. Ils peuvent
être matériels, immatériels, humains, et financiers
(salariés, fonds de commerce ou locaux, mobilier, matériel,
véhicules, site Internet, ressources financières, savoir- faire,
compétences, expertise, ...)

Trois questions se posent ici :

■ Quelles ressources clés la proposition de valeur exige- t-elle?
■ Quelles ressources clés les canaux de distribution exigent- ils
■ Quelles ressources clés la relation-clients exige- t-elle ?

Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 9

 Business Model Canevas

Les activités clés:

Ce bloc permet de définir ce que doivent être les actions
(achat/revente, conception/fabrication/vente, gestion d’un
site…) les plus importantes pour que le BM fonctionne.

Trois questions se posent ici :

■Quelles activités clés la proposition de valeur exige- t-elle ?
■Quelles activités clés les canaux de distribution exigent- ils ?
■Quelles activités clés la relation avec les clients exige- t-elle ?

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Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Business Model Canevas
Les partenariats clés

Il s’agit d’identifier les collaborations avec des partenaires

extérieurs, comme des fournisseurs, sous- traitants,
coproducteurs ou experts grâce auxquels le BM fonctionne.

Trois questions se posent ici :

■■ Qui sont les partenaires clés ?
■■ Qui sont les fournisseurs clés ?
■■ Quelles ressources et quelles activités sont prises en
charge ou générées par eux ?

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Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Business Model Canevas

La structure des coûts

C’est l’ensemble des coûts indispensables au bon fonctionnement

de l’activité de l’entreprise. Au démarrage, limiter les coûts fixes
est essentiel car on manque de ressources.

Une analyse précise des activités, ressources et partenariats clés permet

d’identifier ce qui peut être externalisé sans risque de sortir de son cœur de
métier.

Deux questions se posent ici :

■■ Quels sont les coûts les plus importants ?
■■ Quels sont ceux liés aux activités, partenariats et aux ressources clés?

Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 12

 Business Model Canevas
Les revenus:
Il existe plusieurs façons de générer des flux de revenus
selon les types de BM.

Quatre questions se posent ici :

■ Pour quelle valeur les clients ciblés sont- ils disposés à

payer ?
■ Pour quelle valeur payent- ils actuellement ?
■ Comment payent- ils ? (Abonnement, forfait, location, prix fixe…)
■ Quelle est la contribution de chaque flux de revenus ?

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Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Les différents BM: les flux de revenus

▪ Le Business Model selon l’usage:

Transaction sur les ventes: l’entreprise génère son revenu en

prenant une commission sur les ventes qu’elle organise
( Airbnb, Uber)
Utilisation : l’utilisateur paye un prix unique pour chaque
utilisation du service (photocopieuse).
Temps passé: le consommateur ne paye que le temps
d’utilisation du produit ou service (location de voiture).
Licence: vente d’un droit d’utilisation d’un certain savoir
(propriété intellectuelle) (Logiciel).
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Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Les différents BM: les flux de revenus

▪ Le Business Model selon l’usage:

Adaptation du « Yield management »: optimisation des

ventes en proposant un produit ou un service non vendu.
Les prix varient en fonction de la demande et des
habitudes de consommation des clients (« heures
creuses » et « heures pleines »).

Low Cost: utilisation d’un Business Model existant en

proposant le minimum essentiel pour offrir des prix
attractifs.
15
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Les différents BM: les flux de revenus

BM « Forfait ou abonnement »
Ce modèle repose sur le paiement d’une inscription qui permet
un accès à un produit pour une durée déterminée. Exemples :
presse online …
BM « package »
La proposition comprend un produit et des services associés (par
exemple : voiture + financement + assurance + entretien).
BM « Freemium »
Il propose un produit ou, le plus souvent, un service gratuit
destiné à attirer un grand nombre d’utilisateurs. Il cherche
ensuite à convertir ces utilisateurs en clients pour une version
du service plus évoluée (premium) qui, elle, est payante ou pour
des services complémentaires également payants.

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Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Les différents BM: les flux de revenus

Sources de revenus provenant d’un tiers

▪Ce Business Model est financé par la publicité faite par

des annonceurs ou des sponsors qui en retirent notoriété
et visibilité sur des rubriques, sites Internet ou dans des
journaux.

Le succès de ce modèle tient à sa capacité à cibler les

utilisateurs susceptibles d’être intéressés par les
publicités proposées.

17 Pr DAOUD
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès ENCG Fès
 Business Model Canevas: proposition de la valeur
Proposition
Pro l des clients
de valeur

Pour arriver à faire une belle proposition de valeur, il ne faut pas

demander au client ce qu’il veut, mais observer ce qu’il fait:
•les Jobs à faire : ce que le client doit faire
•Risques / Souffrance: ce qu’il l’embête en faisant des choses
•Gains potentiels: des espérances qui facilitent les tâches/ Jobs (rêves)?
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 18
fi
Proposition de la
valeur de Airbnb

Compléments
de revenu
Plateforme simple
et intuitive Expérience
unique
Choix très
Rester en Mise en ligne des
Plateforme large
contact avec annonces
AirBnb
visiteur
- réservation
en ligne Problème de Gestion des
- Agenda de Avis et confiance demandes
visite notations
-M i s e e n Accueillir
relation Garantie Risque de les visiteurs
AirBnb Paiement paiement
sécurisé
Risque de
Profil détaillé et dégradation
coordonnées

19
Business Model Canevas
((Alexander Osterwalder et Yves Pigneur)
20
✓ Entrepreneur
✓ Bloggeur
✓ Auteur
✓ Conférencier

ENSEIGNEMENT: Université de
Yale

The Lean Startup

Eric Ries
“Comment les entrepreneurs
d’aujourd’hui utilisent l’innovation
continue pour créer des business
rentables »

Date de sortie: 15 Octobre 2011

Editeur. : Crown Business
New York

Pr. DAOUD M. / ENCG Fès

 Lean Start Up : Produit Minimum Viable

og M

ECHEC: Parce qu’entre le moment où l’on

Go 1 0 0
le
rs :

commence et le moment où l’on achève, des

lla D
à
do &

erreurs de fabrication ou même de

R

conception n’ont pas pu être corrigées, ou

tout simplement parce que le besoin a
évolué entre temps.

Tester les hypothèses de marché avant de développer

✓ Les développeurs de nouveaux produits se font une idée
fausse de ce qui intéresse vraiment les clients, souvent
fondée sur des hypothèses techniques implicites.
✓ les enquêtes Marketing peuvent donner des indications,
mais ces informations restent un mauvais guide pour
développer une offre attractive.
Pr DAOUD
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 22
ENCG Fès
 Lean Start Up : Produit Minimum Viable (PMV)

Un PMV est « la version d’un nouveau produit qui permet

de collecter la quantité maximum d’apprentissage avec le
moins d’effort ». Son objectif est de commencer le
processus d’apprentissage

On utilise plus facilement un PMV servant à valider nos hypothèses ou des

fonctionnalités ou un design. Il faut bien comprendre qu’un PMV est, parfois,
considéré comme une expérience et ne se base pas forcément sur un produit
fonctionnel.

Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 23

 Application de la règle des 80/20

utilisateurs
Concentre toi sur

20% des fonctionnalités

80% Utilisées par

80% des utilisateurs

20% fonctionnalités

Lean Start Up : Eric Ries 24

Un PMV possède toutes les caractéristiques d’un produit fini,
seulement elles ne sont pas abouties dans leur intégralité.

Un produit PMV doit avoir une fonction unique et spécifique.

Un service PMV doit offrir seulement une prestation particulière et
simplifiée.
Une interface PMV doit être axée sur une fonctionnalité du site/
application.
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 25
 Le test à petite échelle

Ce test engage peu de resources économiquement.

Réalisé avec les pionniers, il est coûteux en énergie.
Mais, son impact psychologique est fort. Car il apporte
la preuve, s’il se solde par un succès, que l’innovation
est non seulement possible mais bénéfique. Et s’il
n’est pas concluant, au moins l’innovation sera-t-elle
abandonnée sans regret

Recommander avant le déploiement d’une

solution de rupture
26
 Le test à petite échelle: Etapes
• Faites le bon casting: Choisissez des pionniers qui aiment tester et
non des opposants
• Cadrez le test: Expliquez l’innovation, ce que vous cherchez à
valider…et ce qui est hors champs de l’expérimentation
• Laissez tester: laissez le test se dérouler sans intervenir; mais
montrez-vous disponible en cas de besoin pour ajuster la méthode
• Évaluez le test: laissez s’exprimer les testeurs. Demandez-leur ce
qu’ils garderaient si la solution était déployée, et ce qu’ils feraient
différemment. Estimez si ces « corrections » permettraient de
changer le résultat. Enfin, remerciez-les de leur implication
• Exploitez le test: décidez si vous déployez la solution après ce 1er
test, si vous avez besoin d’un 2ème essai en tirant profit de la
première expérience ou si vous abandonnez votre innovation.
27
 Lancer rapidement un produit même inachevé et ajuster
la trajectoire en fonction des retours des clients

PMV
Testé par les
PMV
1ers utilisateurs
- Minimum d’effort
- Tests
- Minimum de - Retour d’expérience
ressources

- Fonctionnalités Loi des

20/80
principales

Le développement doit se faire avec une vision et une ambition fortes

par itérations rapides en prenant en compte l’avis des clients.
28
 Lean Start Up : Démarche Générale
Premièrement, on

Changer de Cible Construire crée des

expériences sur la
base des idées et
Changer les
hypothèses établies
fonctionnalités
Persévérer
PIVOT
itérations rapides

Apprendre Mesurer

Cet apprentissage de la première

itération va nous aider à lancer la Ces informations recueillies auprès des clients permet
deuxième version du produit. d’apprendre sur son environnement et permet de
Cette boucle est à répéter autant valider ou non ses hypothèses. Ensuite, on ajuste ses
de fois que nécessaire. idées et hypothèses afin de relancer de nouvelles
expériences.
Un processus d’amélioration continue qui vise à valider
Pr DAOUD
l’idée d’un produit le plus rapidement possible Pr. DAOUD [Link]
/ ENCG
FèsFès
 Les types de pivots
1) Pivot restric f : Il y a ici une redé ni on du produit à par r d’une de ses fonc onnalités
qui devient à elle seule le produit à part en ère
2) Pivot extensif : ici c’est notre produit ini al qui sera un élément du produit nal, il s’agit
donc d’étendre la dé ni on trop restric ve du produit
3) Changement de segment client : Notre produit ne répond pas au besoins des clients que
nous avions ciblé au début
4) Changement de besoin du client : D’autres problèmes se révèlent plus importants et
préoccupants pour les clients et nous avons les capacités de les résoudre
5) Changement de plateforme : Sans modi er les a ributs de notre produit, nous changeons
son support
6) Changement d’architecture d’entreprise : Ici nous modi ons le modèle d’a aires de notre
entreprise, par exemple en privilégiant une marge commerciale élevée plutôt qu’un volume
important
7) Changement de capture de la valeur : On modi e ici le modèle de revenus
8) Changement de canal : On change de canal pour a eindre une distribu on plus e cace.
Les exigences des canaux déterminent le prix, les fonc onnalités et le paysage concurren el
du produit.

30
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
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Une fois que l’on a rempli le canevas avec toutes nos hypoth ses, il est primordial de le partager
avec au moins une personne afin d’avoir un regard externe et d’entamer une premi re discussion.
De plus, il est conseill de prototyper plusieurs mod les diff rents permettant de prendre en
compte diff rentes alternatives. 31
é
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è
é
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 Lean Start Up : Startapeur
Dès que l’on se lance dans une activité entrepreneuriale, cela
implique de nombreux échecs répétés et c’est principalement
notre attitude envers ceux-ci qui détermine notre survie en tant
qu’entrepreneur.
Être entrepreneur signifie défendre sa vision envers et contre tous.
Il faut avoir confiance en ce que l’on fait
Cependant, un bon entrepreneur sait se gérer dans les moments de
gloire mais surtout dans les moments difficiles. C’est pourquoi
échouer rapidement est sain car cela lui permet de remettre
ses pieds sur terre et ne pas avoir un excès de confiance qui
pourrait être fatal à la start up.

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Pr. DAOUD M. / ENCG Fès
 Modèle Lean Modèle traditionnel
Stratégie
- Business Model - Business Plan
- Fondé sur des hypothèses - Fondé sur l’implémentation
Processus de développement de produit

- développement par la clientèle

- Plan étape après étape
- Processus itératif et incrémental

Organisation
- management agile - management par fonction
- Employé engagé pour l’apprentissage, - Employé engagé pour son expérience
souplesse et rapidité et sa capacité d’exécution
Echec
- Attendu
- Résolu en itérant sur les idées et en
- exception
pivotant - Résolu avec des licenciements
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 LES ENTREPRENEURS SONT PARTOUT
Le premier principe nous dit que n’importe quel individu peut
devenir entrepreneur. L’image très célèbre d’une bande de
passionnés créant un produit génial dans un garage y est
démystifiée.

Entrepreneuriat est une science

Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 34

 Effectuation
Saras dispose d’une solide expérience
entrepreneuriale, puisqu’elle a pris part à la
création de cinq entreprises.
Saras Sarasvathy
Crédit Photo Darden School of Business

12

Saras est convaincue que la littérature Saras Sarasvalthy

scienti que qu’elle lit sur l’entrepreneuriat ne
décrit pas vraiment ce qu’elle a vécu
concrètement sur le terrain quand elle était
elle-même une entrepreneure.

Et c’est ce qui la décide à rejoindre le

célèbre professeur Herbert Simon, lauréat
du prix Nobel d’économie en 1978, dont
elle sera la dernière doctorante.

Saras va alors rédiger une thèse qui va marquer la communauté

scienti que. Ces travaux sont en effet les bases d’une nouvelle théorie
de l’entrepreneuriat que l’on appelle l’effectuation.
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