Modes d’internalisation

Exportation associée
L’entreprise bénéficie du nom et des compétences de la
société partenaire sans investissements ni présence
locale.

La franchise internationale (Coca Cola, Yoplait…)

La licence étrangère (Chaînes hôtelières…)
Filiale de distribution ( Somaca )
81
Motivations du choix d’Internationalisation

• Marché d’origine saturé

• Renaissance de certains produits en fin de cycle de vie

• exporter des produits qui sont trop chers pour les locaux
mais considérés comme bon marché pour les autres pays.
• Division des risques liés à la conjoncture économique
• Imposition plus favorable à l’étranger

En s’internationalisant, la PME peut assurer sa

pérennité 82
 Internationalisation
Avantages compétitifs

Diminution des coûts :

• Main d’œuvre bon marché (faibles charges, salaires bas)
• Ressources naturelles abondantes
• Avantages fiscaux et/ou financiers Économie d’échelle

• Diminution des coûts de transport

Cette diminution des coûts permettra à la

PME de réduire ses prix et de devenir
plus compétitive
83
 Bilan des risques
•

• Barrières financières : investissements lourds

•Climat social altéré dans le pays d’origine
• Le pays visé peu présenter une main d’œuvre peu qualifiée
•Barrière de la langue et de la culture
•méconnaissance des marchés étrangers

La PME doit bien étudier sa situation et le marché cible

84
 Impacts à 3 niveaux :
 Structure de la concurrence : nouveaux concurrents =
accroissement de l’intensité concurrentielle (IBM, HP,
Sony…)
 Croissance : nouveaux segments d’activité avec création et
satisfaction de nouveaux besoins (Apple et IPod – HP et
Palm – Nikon - Numériques)
 Positions concurrentielles : avantages en termes de coûts
de production ou possibilités de différenciation des
produits grâce aux brevets :
 Photo instantanée par Polaroïd
 Scotch Brite par 3M
 Windows par Microsoft
 Politique R&D active afin de conserver son avance
technologique et les avantages compétitifs qui en
résultent.
Marché du Walkman : 1979 – 1988 :
 Sony responsable de l’innovation radicale qui a créé
le marché
 + 5 innovations incrémentales sur 12 =>
conservation du leadership technologique & produits
Sony ont bénéficié d’un cycle de vie plus long que
celui des produits concurrents alors que les prix de
walkman sony étaient + élevés !
 Fonctionnalités Firme Année Innovation
Walkman Sony 1979 Radicale
Mini écouteurs Sony 1979 Incrémentale
Radio AM / FM Sony 1980 Incrémentale
Enregistrement stéréo Sony / Aiwa 1980 Incrémentale
Casette tuner FM Toshiba 1981 Incrémentale
Auto - reverse KLH / Solo 1981 Incrémentale
Ecouteurs radio FM Sony 1982 Incrémentale
Miniaturisation Sony 1982 Incrémentale
Dolby Sony / Aiwa 1982 Incrémentale
Entrainement direct Sony 1982 Technologique
Tuner ondes courtes Sony 1983 Technologique
Télécommande Aiwa 1983 Incrémentale
Enceintes détachables Aiwa 1983 Incrémentale
Imperméabilité Sony 1984 Incrémentale
Egalisateur graphique Sony 1985 Incrémentale
Batteries rechargeables Sony 1985 Technologique
Energie solaire Sony 1986 Incrémentale
Préselection radio Panasonic 1986 Incrémentale
Dual Cassettes Sony 1986 Incrémentale
Bande TV audiao Sony 1986 Incrémentale
Tuning Digital Panasonic 1987 Incrémentale
Modèle enfants Sony 1987 Incrémentale
Enrichissement des Sony 1987 Incrémentale
basses
Activation de la voix Toshiba 1988 Incrémentale
 Avantages de l’innovateur Avantages de l’imitateur

 Image et réputation  Eviter les produits sans

 Possibilité de choisir le meilleur potentiel
positionnement  Réduction des risques
 Leadership technologique financiers
 Possibilité d’imposer son  Réduction des dépenses R&D
standard  Réduction du temps de R&D
 Bon accès à la distribution  Réduction des coûts liés à
 Effets d’expérience l’éducation des
 Création de barrières à l’entrée : consommateurs
 Brevets  “Saute mouton” technologique
 Canal de distribution
 Imposition d’un nouveau
standard
 Stratégies d’innovation offensive
 Stratégies d’innovation défensive
 Stratégies d’innovation par blocage
 Stratégies d’innovation intensive

89
90
91
92
93
94
« L'apparition d'une activité nouvelle peut en effet
s'analyser comme la greffe d'un corps étranger sur
un organisme jusqu'alors autonome. Cet apport
externe, qu'ils soient heureux ou malheureux n'ira
pas sans comporter au sein même de l'entreprise des
conséquences ou des réactions qui la marqueront de
façon durable (...). Il convient donc d'analyser les
risques de rejet mais aussi d'analyser avec précision
la valeur relative réelle de l'activité nouvelle ».

Igor Ansoff.
 Diversification

C’est un Mouvement stratégique qui se concrétise

par changement de domaine d'activité, c'est à dire
par prise en compte d'un nouvel ensemble de FCS.

Toute stratégie de diversification exploite + ou -

des synergies tirées de l'activité principale.

- 96 -
 Objectifs: Limiter les risques liés à la trop grande
spécialisation qu’induit les stratégies de pénétration
ou d’expansion : DIVERSIFICATION = répartir les
activités sur plusieurs couples produis / marchés

 Raisons :
 Stagnation des produits traditionnels par faiblesse
de la demande ou lutte concurrentielle (Sony)
 Meilleure répartition du risque : équilibre des
centres de profit (Bouygues , SNI Maroc )
 Les ressources dégagées par les produits de base
sont plus que suffisantes (Total)
 2 types concentrique (liée) & conglomérale (non
liée) en fonction du degré de proximité des
nouvelles activités avec les métiers traditionnels de
l’entreprise.

 Aller plus loin que la diversification technique et

commerciale : faire un lien avec les DAS et le
Business Model
 Les nouveaux développements conservent un lien avec
les activités traditionnelles au niveau de la clientèle, la
technologie, la distribution, les compétences de
gestion, la marque… = synergies entre les nouvelles et
anciennes activités
 Faire appel à des compétences clés de base pour
pénétrer de nouveaux couples produit / marché
 Ex : Texas Instrument qui passe de la fabrication de
calculettes à la production de montres en s’appuyant
sur sa maîtrise de la microélectronique.
 La diversification liée correspond à un
développement vers de nouvelles activités qui
présentent des points communs avec les activités
existantes.
 on peut identifier deux formes principales de
diversification :
- l’intégration verticale
- l’intégration horizontale

100
L’intégration verticale désigne le
développement vers des activités adjacentes
de la filière, que ce soit vers l’amont ou vers
l’aval.

101
 L’intégration vers l’amont consiste en un
développement vers les étapes situées en
amont de l’organisation dans la filière.
L’organisation se positionne ainsi au niveau de
ses fournisseurs.
- exemple du rachat du club de football Paris Saint-
Germain par la chaîne de télévision cryptée
Canal+.
 Grâce à cette acquisition, Canal+ a amélioré sa
position lors de la négociation des droits de
retransmission des matchs.
102
 l’intégration vers l’aval consiste en un
développement vers les étapes situées en aval de
l’organisation dans la filière.
 L’organisation se positionne ainsi au niveau de ses
distributeurs, de ses clients ou des activités de service
après-vente.

Exemple: le fabricant de semi-conducteurs et de

composants de radiocommunication Samsung est
devenu constructeur d’ordinateurs et de téléphones
mobiles.

103
104
 L’intégration horizontale consiste en un
développement vers des activités qui sont
concurrentes ou complémentaires par
rapport aux activités existantes.
 Beaucoup d’organisations cherchent ainsi à
exploiter leur capacité stratégique sur
d’autres marchés.

105
 L’intégration horizontale, puisqu’elle s’appuie sur
des synergies, consiste à utiliser un ou plusieurs
maillons de la chaîne de valeur existante comme
pivots de diversification vers les nouvelles activités :
 Le pivot peut être commercial, lorsqu’une
organisation qui maîtrise un réseau de distribution
ou qui a su développer une réputation auprès d’un
segment de clientèle l’utilise pour proposer des
produits parfois très différents.

106
 Le pivot peut être technologique, lorsqu’une
organisation propose toute une gamme de produits qui
reposent sur une technologie commune.
 Le pivot peut également être constitué par une
compétence obtenue grâce au lien entre plusieurs
étapes de la chaîne de valeur, comme dans le cas de
Bic, qui après avoir prouvé sa capacité à développer un
produit basique et jetable en plastique moulé avec les
stylos a renouvelé l’opération sur les briquets, les
rasoirs
108
 La diversification conglomérale correspond
au développement d’activités qui ne
présentent aucun point commun avec les
activités existantes. Par opposition à la
diversification liée, il s’agit donc d’accoler des
chaînes de valeur totalement indépendantes,
qui ne partagent aucun maillon.

109
 Développements hors des frontières de
l’industrie et sur des activités qui ne
présentent pas des liens forts avec les
métiers d’origine.
 Exemple : Accor avec les Tickets Restaurant ou
Dell avec les téléviseurs et photocopieurs

 Danger du manque de cohérence stratégique

avec les différents DAS.
111
 Position concurrentielle sur le segment de départ
Forte Moyenne Faible
Attrait du segment stratégique de départ

Diversification
Fort de
placement
Diversification
de Diversification
confortement de
De survie
Diversification
de
Faible redéploiement
 La diversification de placement : elle
concerne les entreprises qui tirent de leur
activité principale un excédent net de
liquidités, car elles sont très bien positionnées
sur un segment stratégique dont les
perspectives de croissance restent bonnes.
 La diversification de redéploiement : face à
une situation stratégique caractérisée par une
forte position concurrentielle sur un segment
stratégique vieillissant, la diversification
devient un substitut à la faible croissance de
l’activité principale, voire à son déclin.
 La diversification de survie : elle répond à la
nécessité pour une entreprise mal placée
dans le jeu concurrentiel de retrouver un
domaine d’activité qui lui permette d’assurer
sa survie.
 La diversification de confortement : en
s’adjoignant une activité complémentaire,
l’entreprise cherche à bouleverser le jeu
concurrentiel qui lui est défavorable.
Pour réussir une stratégie de diversification
il faut (notamment) minimiser le risque
d'une mauvaise évaluation…
de la taille réelle du marché

de la synergie des attentes de

commerciale la clientèle
DIVERSIFICATION potentielle

des coûts et de la
contraintes de la concurrence
distribution

- 117 -
 Le recentrage est la situation selon laquelle
une entreprise abandonne une partie de ses
activités.
 Ce recentrage se justifie quand l'entreprise
observe une baisse du niveau global de sa
performance.

118
 Le recentrage consiste à conserver le métier
le plus rentable, celui qui promet la
croissance la plus forte sur le long terme.
 Les autres activités seront alors vendues pour
investir massivement dans le métier choisi et
retrouver une position dominante dans ce
secteur.

119
 Recentrage sur le métier
 L'entreprise se recentre sur ses ressources et
compétences pour abandonner les activités pour
lesquelles elle ne détient pas d'avantage
concurrentiel.
 Recentrage géographique
 Il s'agit d'abandonner une zone géographique (un
pays, une région, etc.) afin de reconcentrer l'effort
de l'entreprise sur un territoire plus étroit et
souvent plus cohérent également.
120
121
•Croissance interne (organique)

•Croissance externe (fusions, acquisitions, …)

•Collaboration : alliances et partenariats

•Impartition/externalisation

- 122-
 Croissance interne ou externe ?

Le choix du mode de croissance est une modalité

de la stratégie : comment va-t-on se développer ?

La croissance externe et la croissance interne ont

deux logiques opposées mais peuvent être
complémentaires.

- 123 -
 La croissance interne est l'utilisation de
ressources et compétences développées en
interne pour accroître la taille des opérations
existantes ou élargir le champ couvert par
l'entreprise.
 la croissance interne est un processus
endogène qui s'obtient par le développement
des capacités propres de l'organisation.
.
124
 Le développement logistique par l'achat de
nouvelles machines ou par l'extension des
locaux.
 Le développement de l'offre par l'extension
d'une gamme de produits ou par un travail de
R&D pour sortir un nouveau produit.
 Le développement des marchés par la vente à
l'étranger, par exemple, ou sur d'autres
supports comme Internet.
125
 Le développement des compétences par
l'embauche de nouveaux salariés ou la
formation.
 La croissance interne repose en grande partie
sur les capacités d'innovation des entreprises.

126
 Mode de croissance réalisé à 100% par
l'entreprise elle-même: En se développant à
partir de ses propres ressources et compétences,
l'entreprise n'a pas à partager les fruits de la
croissance. Elle permet généralement la mise en
place d'un cercle vertueux de croissance.
 Elle récupère l'intégralité des bénéfices:
Réalisant ses opérations seule, l'entreprise
récupère l'intégralité des revenus de ses
développements.

127
 Absence de coûts de coordination: Prenant les décisions
seule, l'entreprise n'a pas à absorber des coûts de
coordination et notamment des coûts de contrôle parfois
importants.
 Maîtrise du temps et de l'espace de développement:
L'entreprise n'ayant pas à prendre avis auprès de parties
prenantes externes, elle décide pleinement de sa
trajectoire stratégique. Elle embauche de nouveaux
salariés en fonction des opportunités qu'elle décèle. Elle
affecte des ressources aux entités qui lui semblent en
avoir le plus besoin, etc.

128
 La croissance externe se caractérise par un
regroupement intégral ou partiel de plusieurs
organisations.
 La croissance externe permet une grande vitesse
d'action (pénétration de nouveaux marchés,
accès à de nouvelles technologies...) dans le
développement de nouvelles ressources et
compétences.
 La croissance externe se matérialise par des
stratégies de fusions et d'acquisitions.

129
 Décision mutuellement consentie par des
organisations de partager leurs possessions.
Conséquences :
 Perte de l'existence juridique de la société
absorbée (mais parfois subsistance du nom pour
des raisons politiques, d'image, de légitimité.
Exemple de Sanofi Aventis).
 Le patrimoine des deux entreprises est mis en
commun.
 Intégration conjointe de tout ou partie des
processus de production, distribution, etc.
130
 Rachat d'une organisation par une autre
organisation
Conséquences :
 Prise de contrôle de la société cible par les
associés de la société acquéreur.
 Le patrimoine, dans ses éléments tant actifs
que passifs, est transmis de façon universelle
à la société acquéreur.

131
Absorption : A + B = A' (un leader
absorbe un + petit)

La fusion:
 Fusion : A + B = C (sans leader)

132
 Rapidité de mise en place.
 Synergies de coûts.
 Synergies stratégiques.
 Économies d'échelle.
 Amélioration de la position concurrentielle.

133
 Le coût des primes de contrôle: L'acquisition
d'une entreprise nécessite d'avoir des fonds
rapidement disponibles. L'acquéreur doit
payer une prime de contrôle aux actionnaires
de l'entreprise cible pour en prendre le
contrôle

134
 Les problèmes d'asymétrie d'informations
 L'asymétrie d'informations correspond à la situation
selon laquelle l'acquéreur ne connaît jamais
totalement l'entreprise cible, et ce malgré tous les
audits (financiers, stratégiques, qualité, etc.)
généralement réalisés avant la finalisation de
l'opération.
 L'entreprise cible cache toujours certaines
informations ou certaines informations sont
difficilement identifiables (climat social, culture
d'entreprise, etc.).

135
 Un processus d'intégration lourd et coûteux
 Le facteur clé de succès des fusions-
acquisitions est la question sociale.
 Souvent les acquéreurs ont tendance à
minimiser cette dimension alors qu'elle est
fondamentale.
 Une fusion-acquisition mal appréhendée par
les salariés peut, au final, se révéler être une
mauvaise opération stratégique (grèves, etc.).
136
 Des actifs parfois moins intéressants que
prévue
 Le processus de fusion-acquisition conduit
parfois à des dégradations de performance.
 Des incompatibilités culturelles, des
mésententes stratégiques, etc. peuvent
conduire au départ de certains salariés.
L'entreprise cible se vide alors de ses salariés
clés et se retrouve comme une coquille vide.
137
 3. L’impartition

Stratégies d'impartition se définissent comme

manœuvres entre plusieurs partenaires disposant de
potentiels complémentaires et désireux de concrétiser
synergies potentielles.

La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ???

Une réponse : conserver activités ou compétences
stratégiques (càd créatrices de valeur)

- 138 -
 Motivations de
l'impartition/externalisation

1: Réduction des coûts fixes

2: Concentration des investissements
3: Flexibilité
4: Réduction de la complexité organisationnelle
5: Indispensable pour certaines opérations

- 139 -
 4. Les alliances
Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs
entreprises
concurrentes ou non.
Motivations :
- Recherche d'effets d'échelle
- Acquisition d'une position internationale
- Accès à une zone géographique
- Acquisition ou développement d'un savoir ou
savoir-faire
- Promotion de nouveaux standards
- ….. - 140 -
 Une typologie des alliances

Les alliés apportent des actifs

de même nature de nature différente

pour mettre sur le marché

un même des produits

produit commun propres à chaque allié
Alliance INTEGRATION Alliance
ADDITIVE CONJOINTE COMPLEMENTAIRE
Ex : joint-venture obj: taille critique ex : Renault-Matra
Air Bus
Source : Dussauge, Garrette, Stratégor

- 141 -
Les principes sous-jacents aux alliances

Alliance

"win-win" "concurrentielle"

Conditions de succés :
Risques
- stratégie préalable
- asymétrie d'information
- bonne communication et
- débauchage de ressources clés
coordination
- volonté de dépasser le partenaire
- culture commune
- chantage (coalition)
- management autonome
- perte de contrôle du jeu
- rôle de la confiance

- 142 -
Les alliances de co-intégration correspondent au
schéma représenté ci-dessous
Coopération
Allié A Allié B
 Les firmes A et B s'allient pour développer un
composant en commun, mais ils restent
toutefois concurrents sur le marché et proposent
chacun un produit spécifique.

143
 Les alliances additives, sont des alliances où
les entreprises développent, produisent et
commercialisent un produit commun (à la
différence des co-intégrations où la
collaboration porte uniquement sur les
composants de produits finis qui seront
concurrents sur le marché).

144
 Les alliances complémentaires associent des
entreprises qui apportent des actifs et des
compétences de nature différente. Le cas le
plus fréquent est celui où l'une des
entreprises a développé un produit dont la
commercialisation s'effectue grâce au réseau
de l'autre.

145
 Par cette coopération, les constructeurs
japonais voulaient pénétrer le marché
américain et contourner les quotas
d'importation, quant aux constructeurs
américains, ils voulaient compléter leur
gamme (petites voitures urbaines).

146