Conduire un diagnostic stratégique

L’analyse concurrentielle

LES 5+1 FORCES DE PORTER

Démarche visant à analyser l’état de la concurrence (proche ou indirecte) d’une

Quand les entreprises sont spécialisées dans une seule activité, il est possible d’utiliser des outils de diagnostic sur
un seul secteur, comme l’analyse des cinq forces de Porter. Si elle a plusieurs activités, elle peut :

 utiliser plusieurs fois l’outil PORTER pour comprendre la concurrence dans chacun des secteurs d’activité
 utiliser les matrices d’analyse de portefeuille d’activité pour comparer ses différen
 tes activités entre elles et effectuer des arbitrages entre les activités de l’organisation


L’outil des 5+1 force de Porter est pertinent pour analyser le choix d’entrée et de se positionnement dans un secteur
(stratégies de domaine). Il s’agit ici d’une étude du mésoenvironnement, puisqu’il étudie les fonctionnement de la
concurrence dans le secteur, et non seulement les concurrents actuels avec qui l’entreprise est en contact direct
(microenvironnement)

Dans les années 80, améliore le diagnostic concurrentiel (ou du microenvironnement) en

Il élabore une analyse plus fine du secteur de l’entreprise en regroupant cinq forces qui peuvent influencer
ses choix stratégiques. Plus l’intensité de ces cinq forces est élevée, plus la rentabilité potentielle de l’activité
est faible. Si un secteur est soumis à une forte intensité concurrentielle, alors le potentiel de rentabilité est
réduit – et inversement.

Le modèle de Porter analyse les rapports de force existant entre les différents acteurs dans un secteur. Le modèle de
Porter est un modèle dit « dynamique », car il cherche à analyser des rapports de force. Il ne décrit pas seulement des
faits ou des évènements, mais également des liens de causalité entre ces événements, et entre ces événements et
l’intensité concurrentielle.
 Correspond à la concurrence dans le secteur, sur le marché lui-même. Cela dépend de...
Force de la
concurrence  Nombre de concurrents, puissance (parts de marché), croissance du marché, degré de
actuelle concentration du marché, les coûts fixes, les barrières à la sortie, la différenciation des
produits

Menace des Correspond aux entreprises qui pourraient entrer sur le marché. Il faut identifier les potentiels
nouveaux futurs concurrents:
entrant
- Entreprises exerçant la même activité mais dans une autre zone géographique pouvant
(entrants
s’internationaliser
potentiels)
- Entreprises ayant des activités liées et pouvant opter pour une diversification
concentrique, en termes de produits ou de marchés ou segments de clients
- Entreprises nouvelles avec un produit ou un tarif différencié.
Le degré de la menace dépend de...
 Attrait du marché, cycle de vie, barrières à l’entrée du marché, effets d’expérience,
économies d’échelle, brevets, notoriété, règlementations, crédibilité de la riposte des
entreprises présentes

Ce sont des produits différents du secteur, qui répondent au même besoin (pour les clients) que
Menace de ceux du secteur et peuvent le remplacer. Cela dépend de....
produits de
 Existence de technologies différentes ou produits différents pour répondre au même
substitution
besoin, avec des prix et des performances différentes, couts de conversion pour le client à
(ou
un produit de substitution
génériques)
 Exemples des logements de courte durée (hôtellerie) ou de la mobilité (blablacar)

Pouvoir de Evaluer le pouvoir de négociation des clients. S’ils ont une position favorable, ils peuvent imposer
négociation leurs conditions sur les prix et/ou la qualité. Cela dépend de...
des clients /
 Nombre de clients (concentration) et quantités achetées, possibilité d’intégrer la
acheteurs
distribution en amont ou aval, autres sources d’approvisionnement pour le client possibles
, couts de transfert (changement) pour le client
 Exemple des centrales d’achat de la grande distribution pour les producteurs agricoles

Evaluer le pouvoir de négociation des fournisseur. S’ils ont une position favorable, ils peuvent
augmenter les prix, baisser la qualité. Cela dépend de...
Pouvoir de
 Nombre de fournisseurs (concentration), possibilité d’intégrer en amont ou aval les
négociation
approvisionnements, autres sources d’approvisionnement possible , couts de transfert en
des
cas de changement
fournisseurs
 Exemple : conséquences de la guerre en Ukraine sur la livraison de certains produits
énergétiques ou alimentaires.

Il faut ensuite pour «activer» le modèle hiérarchiser les forces et la position de l’organisation dans ces différents
domaines : domainante, forte, favorable, défavorable. Cela permet de déterminer les « facteurs clés de succès » de
l’environnement, et vérifier leur maitrise par l’entreprise.

L’objectif de l’organisation est d’analyser si le secteur est attrayant, et/ou de limiter ou contrecarrer les effets de la
pression concurrentielle des 5 forces pour garder son avantage. Plus les forces sont puissantes, moins le secteur est
attrayant.
Le modèle peut également être présenté à l’aide d’un diagramme en étoile :

Selon Porter, Internet impacte fortement les facteurs de la concurrence :

 Le développement rapide de produits de substitution. Les marchés de la vente des livres, des voyages,
de la musique, des assurances ont été fortement impactés par les nouvelles technologies ;
 Le pouvoir de négociation du client augmente grâce à son large accès aux informations sur les qualités
des produits (flashcodes) et sur leurs prix (sites comparateurs de prix) ;
 Le pouvoir des fournisseurs augmente également puisqu’ils tendent à éliminer les intermédiaires de la
distribution et les distributeurs eux-mêmes ;
 L’arrivée massive de nouveaux entrants car Internet réduit les obstacles à l’entrée sur les marchés. Il
supprime, par exemple, les coûts d’une équipe de vente ou d’un réseau de distribution ;
 Le marché étant mondial, le nombre de concurrents augmente et les rivalités s’intensifient

 L’analyse de Porter permet de comprendre les particularités concurrentielles d’un secteur afin d’améliorer la
rentabilité de l’entreprise, mais comme pour PESTEL, l’analyse du secteur suppose une bonne connaissance des
acteurs et stratégies présents dans le secteurs, ce qui nécessite une bonne Veille concurrentielle.
 La sixième force Les groupes stratégiques

Au vu de la réalité du fonctionnement des Porter a également complété son analyse avec le modèle
secteurs, Porter a complété son analyse en des groupes stratégiques. Il s’agit d’établir une «carte» du
rajoutant une sixième force : l’État ou «rôle des secteur, comparant les choix stratégiques des
pouvoirs publics», qui par ses lois, ses concurrents pour comprendre comment fonctionne le
règlements et ses politiques d’action est un DAS. Cela permet également de repérer un éventuel
acteur incontournable de l’environnement dans «océan bleu» même s’il s’agit plutôt d’un outil lié aux
lequel évolue l’entreprise. stratégies de positionnement.
C’est pourquoi on parle aujourd’hui des « 5 Pour établir une carte il faut:
forces + 1 » de Porter. La régulation imposée par
 Sélectionner 2 forces principales du secteur choisi
l’État peut affecter l’intensité concurrentielle
qui déterminent les positions concurrentielles
d’un secteur :
(facteurs clés de succès par exemple) => matrice
 En contrôlant notamment le nombre de
 Lister les forces des différents concurrents
concurrents (les opérateurs de
téléphonie mobile sont choisis par une  Dresser la carte du secteur
autorité gouvernementale, par exemple),
Les entreprises qui appuient leurs stratégies sur les
 En étant le fournisseur ou le client mêmes forces ou sources de compétitivité sont appelées
principal «groupe stratégique» visibles sur la carte par un nuage
de points. Il faut ensuite analyser les concurrences intra
 En modifiant le droit de la concurrence et
ou inter groupes pour choisir sa stratégie (se renforcer
les règlementations
dans un groupe, changer de groupe, créer un nouveau
 En apportant des aides et subventions groupe)

1. L’intensité concurrentielle entre les entreprises

L’intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur de la mode rapide se réfère à la compétitivité de
l’industrie et à la pression exercée sur les entreprises pour avoir des prix bas. Dans l’industrie de la mode rapide, la
concurrence est féroce, avec de nombreuses marques cherchant à attirer les mêmes clients. Cependant, Zara a réussi
à se démarquer en proposant des designs uniques et en utilisant un modèle de production rapide pour répondre
rapidement aux tendances de la mode. Par conséquent, l’intensité de la concurrence pour Zara est relativement faible.

2. La menace des nouveaux entrants

La menace des nouveaux entrants se réfère à la probabilité de l’entrée de nouveaux concurrents dans un marché
donné. Dans le cas de Zara, l’industrie de la mode rapide est très compétitive, avec de nombreuses marques de
vêtements similaires disponibles pour les consommateurs. Cependant, l’entreprise a mis en place des barrières à
l’entrée en créant une chaîne d’approvisionnement efficace et en développant une image de marque forte. Par
conséquent, la menace des nouveaux entrants pour Zara est relativement faible.

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs se réfère à la capacité des fournisseurs de faire pression sur les
entreprises pour obtenir des prix plus élevés ou des conditions plus favorables. Dans l’industrie de la mode rapide,
les fournisseurs de textile ont un certain pouvoir de négociation, car ils sont le maillon essentiel de la chaîne de
production. Cependant, Zara a établi des relations solides avec ses fournisseurs, en développant des partenariats à
long terme et en les payant à temps. Par conséquent, le pouvoir de négociation des fournisseurs de Zara est
relativement faible.

4. Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients se réfère à la capacité des clients de faire pression sur les entreprises pour
obtenir des prix plus bas ou des produits de meilleure qualité. Dans l’industrie de la mode rapide (fast fashion), les
clients ont un pouvoir de négociation considérable, car ils ont accès à de nombreuses options de marques et de
produits. Pour pallier cette menace, Zara a réussi à créer une image de marque forte en proposant des produits de
qualité à des prix abordables.

5. La menace des produits substituables

La menace des produits de substitution se réfère à la capacité des clients de remplacer les produits d’une entreprise
par des produits similaires d’une autre entreprise. Dans l’industrie de la mode rapide, il existe de nombreuses marques
et produits qui peuvent remplacer les produits de Zara. Cependant, l’entreprise a réussi à se démarquer de ses
concurrents en proposant des designs uniques et en lançant de nouvelles collections régulièrement. Par conséquent,
la menace des produits substituables pour Zara est relativement faible.