Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

Faculté des Sciences Economiques, commerciales et des Sciences de Gestion

Département des Sciences Financières et Comptabilité

Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master en Sciences Financières et Comptabilité

Spécialité : Audit et Contrôle de Gestion

Thème

Le Tableau de Bord prospectif : outil de pilotage de

la performance. Illustration par le cas de NAFTAL
Tizi-Ouzou

Réalisé par : Encadré par :

Melle. BELGHADID Sara. Mr. SADOUD Ahmed

Melle. SI TAHAR Cylia

Devant le jury composé de :

 Président : Mr. OUSSAID Aziz. MAA. UMMTO.

 Examinateur : Mr. HAMI Lounes. MAA. UMMTO.
 Rapporteur : Mr. SADOUD Ahmed. MCB. UMMTO.

Promotion : 2022/2023
 Remerciement
Nous remercions d’abord Dieu tout puissant de nous avoir donné
la force et la volonté pour réaliser notre travail.
Nous tenons à remercier notre promoteur Mr Sadoud pour son
aide illimitée, son orientation ; sa gentillesse ainsi que sa
disponibilité à tout moment et surtout de la confiance qu’il a mis
en nous.
Notre gratitude s'adresse à l'ensemble du personnel du
«Département finance et commercial » de NAFTAL, en particulier
au chef de département Mr AISSAT, malgré la charge il nous a
consacré du temps, en mettant à notre disposition les informations
nécessaires pour L’accomplissement de notre cas pratique.
Nous remercions également les membres du jury d'avoir accepté de
lire et de juger ce travail.
Nous manifestons notre parfaite gratitude à tous ceux qui ont
Participé de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.
 Je dédie ce modeste travail :

A mes chers parents qui m’ont toujours soutenue et je les remercie

d’autant que je ne remercie personne, leurs aides, à leurs orientations et
leurs conseils durant mes études et dans ma vie. Et sans eux je ne serais
pas arrivé jusqu'à la.

A mes chers frères et sœurs.

A ma chère amie et binôme Cylia, pour tous les bons moments qu’on a
passés ensemble, ta patience, et ta persévérance ce fut un plaisir de travailler
avec toi.

A tous mes amies, leurs soutiens morals, et conseils.

A tous les étudiants de la promotion master 2 ACG.

Sara
 Je tiens à dédier ce mémoire de fin d'études à plusieurs personnes qui
ont joué un rôle essentiel dans mon parcours académique et personnel.

Tout d'abord, je souhaite exprimer ma profonde gratitude envers mes

parents. Leur amour, leur soutien inconditionnel et leurs
encouragements constants ont été les piliers de ma réussite.

Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers mes amis et mes

camarades de classe. Leurs encouragements, leur soutien mutuel et
notre collaboration ont rendu ce parcours académique plus agréable et
enrichissant

En somme, je suis reconnaissant envers toutes les personnes qui ont

contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire de fin
d'études.

Cylia
 Liste des abréviations

Liste des abréviations

ABC: Activity Based Costing

AVM: Aviation Marine

BSC: Balanced Scorecard

CA: Chiffre d’Affaires

CT : court terme

CLP : Carburant Lubrifiant Pneumatique

DA: Dinars Algériens

DG: Direction Générale

District Com T-O: District commercialisation de TIZI-OUZOU

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

EXP : Exploitation

GPL: Gaz Pétrole Liquéfié

GRH : Gestion des ressources humaines

LT : Long terme

NIH : Not Inventte Hère

PCG : le plan comptable général

PDM : part de marché

PB : Sans Plomb

RCE : Remote code Exécution

SIG : Solde Intermédiaire de Gestion

SMP : Système management de la performance

SI : Système d’information
 Liste des abréviations

TB : Tableau de Bord

TBP : Tableau de Bord Prospectif

VA : Valeur Ajoutée
 Liste des tableaux, figures et Schémas

Liste des tableaux

N° Titre Page
01 La performance interne et externe 13
02 Identifier les axes stratégiques financiers 30
03 Tableau explicatif des éléments de la figure n°03 31
04 Les différents produits pétroliers commercialisés par NAFTAL 45
05 Les agrégats financiers 47
06 Les soldes intermédiaires de gestion 49
07 Les ratios de gestion 49
08 Evolution du chiffre d’affaires par produit 51
09 Prévisions et réalisations annuelles pour certains produits 53
10 Axe financier 55
11 Axe client 56
12 Axe apprentissage 57

.
 Liste des tableaux, figures et Schémas

Liste des figures

N° Titre Page
01 Qu’est-ce que la performance 06
02 Les indicateurs clés de l’axe « client » 31
03 Les quatre axes de TBP 33
04 évolution du chiffre d’affaire entre 2021/2022 52
05 répartition du taux de croissance de chiffre d’affaire par produit 53

Liste des schémas

N° Titre Page
01 Les concepts liés à la performance 07
02 Les principes d’élaboration d’un Tableau de Bord 25
03 Organigramme général du district com TIZI-OUZOU 40
Sommaire
 Sommaire
Introduction générale .............................................................1

Chapitre Ι : La performance
Introduction ........................................................................................ 05

Section 01. Les types de la performance ............................................. 08

Section 02. Les outils d’amélioration de la performance .................... 14

Section 03 : l’exemple d’un tableau de bord prospectif ...................... 22

Conclusion ......................................................................................... 35

Chapitre ΙΙ : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-

Ouzou
Introduction ........................................................................................ 36

Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil NAFTAL ............ 36

Section 02 : Le Tableau De Bord Prospectif de NAFTAL ................. 46

Conclusion ......................................................................................... 59
Conclusion générale ........................................................................... 60

Références bibliographiques
Introduction générale
 Introduction générale

Introduction générale

Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus turbulent et compétitif,

qui exige des performances et une rentabilité constantes. Pour survivre et prospérer, il est
essentiel de mettre en place un système de contrôle efficace.

Les entreprises algériennes ne sont pas exclues de cette tendance mondiale, et doivent
faire preuve de flexibilité pour s’adapter aux évolutions du marché et aux besoins des clients.
Elles doivent continuellement innover leurs produits et leurs procédés, rechercher la productivité
et l’efficacité, et ajuster leurs organisations en conséquence pour assurer leur durabilité et leur
développement. Pour répondre à ces nouvelles exigences, une gestion optimisée, en particulier
en matière de contrôle de gestion, est essentielle pour améliorer la performance globale de
manière continue et durable.

Le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans la gestion et la coordination de

différentes actions d’une organisation en alignant les objectifs de chaque responsable
opérationnel avec ceux de l’entreprise.

Le créateur de cette fonction serait celui qui a formalisé les différents éléments du
contrôle de gestion, c'est-à-dire ROBERT N. ANTHONY, qui a défini le contrôle de gestion en
1995 comme étant : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». 1

Les pressions et changements survenus ont conduit à l’émergence d’un contrôle de

gestion qui adopte des objectifs plus étendus ainsi que des approches et des outils diversifiés.
Initialement, le champ d’application du contrôle de gestion se limitait à la gestion de la
production, en vue d’accroitre la productivité et la rationalisation.

Toutefois, à partir des années 60, une deuxième fonction essentielle est apparue pour
toutes les entreprises : la fonction commerciale.

La fonction commerciale joue un rôle essentiel dans toute entreprise en analysant le

marché et la demande pour garantir que les produits ou services proposés trouveront des clients.
Elle reflète également l’image de l’entreprise et nécessite donc un système de contrôle de gestion
pour anticiper les changements environnementaux qui pourraient affecter cette fonction.

1
Cité par Alain BURLAUD, Claude [Link], « le contrôle de gestion », paris, 1997, P3.

1
 Introduction générale

La performance de l’entreprise se mesure par l’atteinte de ses objectifs de manière

efficace et efficience, ce qui est défini par la plupart des auteurs comme une notion ambigüe qui
regroupe un ensemble d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettant de mesurer sa réussite.
Pour la fonction commerciale, cela implique de prendre en compte les indicateurs pertinents et
des les atteindre de manière optimale.

La performance commerciale tient à la clarté de la mission des équipes commerciales, car

les commerciaux doivent faire des choix importants dans leurs relations avec les clients.

Le contrôle de gestion intervient dans toutes les entreprises, qu’elles soient industrielles
ou commerciales, afin de faciliter la réalisation des objectifs en concevant et en mettant en place
des outils d’information dont les tableaux de bord qui permettent aux responsables d’agir en
cohérence avec les objectifs fixés.

Le tableau du bord est un outil important du contrôle de gestion car il joue un rôle central
dans le processus de gestion et d’évaluation de la performance. Il permet de résumer les
informations clés sous forme d’indicateurs, ce qui est facilite la mesure de la performance de
l’entreprise dans tous les domaines. En outre, cet outil est utile pour aider les décideurs à prendre
des décisions éclairées.

L’un des types les plus populaires de tableau de bord est le tableau de bord prospectif
(TBP) ou le tableau de bord équilibré (balanced scorecard), développé par KAPLAN et
NORTON. Il s’agit d’un instrument de mesure et de pilotage de la performance, qui établit des
liens entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers, répartis sur quatre axes
essentiels : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.

Notre travail se focalise donc sur le tableau de bord prospectif qui mesure la performance
au sein de l’entreprise NAFTAL, qui est le leader du marché national de la commercialisation et
de la distribution des produits pétroliers, celle-ci cherche à consolider sa position de leader et à
maintenir son approvisionnement régulier.

Nous allons aider l’entreprise NAFTAL à évaluer sa performance globale en examinant

non seulement les aspects financiers, mais également d’autres dimensions essentielles telles que
la satisfaction clients, les processus interne, ainsi que l’apprentissage organisationnelle.

2
 Introduction générale

La mise en œuvre du tableau de bord prospectif permet à NAFTAL de maintenir une

vision stratégique claire, d’atteindre ses objectifs et de s’adapter aux défis du secteur pétrolier en
Algérie.

 La problématique de la recherche

Notre étude se focalise sur l’importance de tableau de bord prospectif en tant qu’outil de
contrôle de gestion pour toutes les fonctions notamment la fonction commerciale.

Dans ce contexte, nous allons dans le cadre de notre recherche essayer d’apporter des
éléments de réponses au questionnement suivant :

 « Dans quelle mesure un tableau de bord prospectif pourrait servir d’outil

d’amélioration de la performance et maintenir une vision stratégique dans une
entreprise?»

Pour pouvoir y répondre il est utile de traiter l’ensemble des sous-questions suivantes :

- Qu’est-ce qu’un tableau de bord prospectif et pourquoi est-il important pour la

performance d’une entreprise ?
- Quelles sont les métriques clés qui doivent être suivies pour évaluer la performance et
comment peuvent-elles être intégrées dans un tableau de bord ?
- Existe-t-il un tableau de bord au sein de l’entreprise NAFTAL ?

 L’objectif de notre travail de recherche

Notre recherche a pour but de conscientiser les dirigeants sur l’importance des tableaux de bord
prospectifs dans l’appréciation et la mesure de la performance de leurs entreprises, ainsi que de
démontrer leur utilité lors de la prise de décision et de la réactivité nécessaire pour remédier aux
points faibles identifiés.

 Méthodologie de recherche

Afin de résoudre la problématique de notre étude, nous adopterons une approche

méthodologique basée sur deux niveaux d’analyse.

3
 Introduction générale

Dans un premier lieu, nous effectuerons une étude documentaire à travers une recherche
bibliographique au niveau national et international pour cerner les concepts théorique relatifs à
notre recherche.

Ensuite, dans la phase pratique, nous utiliserons une méthode qualitative pour recenser les
différents indicateurs d’un tableau de bord prospectif pour mesurer la performance de
l’entreprise NAFTAL.

 Plan de travail

Pour répondre aux objectifs mentionnés précédemment, nous avons élaboré le plan
suivant :

- Le premier chapitre se concentre sur la performance en tant que sujet central, avec la
section 1 qui examine les différents types de performance, mettant en évidence leurs spécificités.

La section 2 se penche sur les outils et les méthodes utilisés pour améliorer la
performance.

Et pour illustrer concrètement ces concepts, la section 3 présente un exemple de tableau de

bord prospectif, un outil largement utilisé dans le domaine de la gestion de la performance.

- Le deuxième chapitre se concentre sur la performance au sein de l’entreprise NAFTAL,

dont la première section est consacrée à la présentation de cette entreprise, mettant en lumière
son historique, ses activités principales et sa position sur le marché.

La section 2 se penche spécifiquement sur la mise en place d’un essai de tableau de bord
prospectif au sein de NAFTAL, en explorons les objectifs stratégiques de l’entreprise et
identifions les indicateurs clés qui pourraient être inclus dans ce tableau de bord prospectif.

4
Chapitre Ι :
La Performance
 Chapitre I : La performance

Introduction

Au cours des dernières années, la notion de performance a connu une évolution

remarquable pour devenir un domaine majeur dans la recherche en gestion, elle est souvent
considérée comme un indicateur clé de sa compétitive, de sa rentabilité et de sa capacité à
atteindre ses objectifs stratégiques.

Des experts ont proposé des définitions du concept, ainsi que des outils et des méthodes
de mesure de la performance (A. Bourguignon, WEISS.D, KHEMAKHEM.A, etc.) qui
permet aux gestionnaires et les décideurs de prendre des décisions informées et d’adopter des
stratégies efficaces pour améliorer les résultats de leur entreprise.

Pour A. Bourguignon: « la performance se définit comme la réalisation des objectifs

organisationnelles, quelles que soit la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation
peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui
mène au résultat (action)... ».1

Selon WEISS.D « la performance pour un salarié, pour un chef d’entreprise, peut-être

pour une équipe de la direction de résultat globale, le profit apprécié sur une ou plusieurs
années, mesurent objectivement l’efficacité de la gestion ».2

Pour KHEMAKHEM.A « la performance d’un centre de productivité (atelier, unité,

service, entreprise, branche, etc.) désigne l’efficacité et la production dans laquelle ce centre
de responsabilité a atteint les objectifs qu’il avait acceptés ». 3

Ces différentes définitions mettent en évidence la complexité et la multi dimensions de

la performance de l’entreprise, en soulignant l’importance de l’alignement stratégiques, de la
création de la valeur et de la gestion équilibré de différentes dimensions de l’organisation.

En combinant les différentes définitions proposées par les experts du domaine, nous
pouvons définir la performance de l’entreprise comme suit :

La performance de l’entreprise est la mesure de la capacité d’une organisation à

atteindre ses objectifs stratégiques en utilisant efficacement ses ressources et en créant une
valeur supérieure pour ses parties prenantes. Elle englobe à la fois les résultats financiers et
non financiers, en tenant compte de la création de valeur pour les clients, de l’obtention

1
BertandSogbossi: « Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites entreprises en
Afrique », La revue des sciences de gestion (N°241), 2010, P 117-124.
2
WEISS.D, «La fonction ressources humaines », édition d’Organisation, Paris, 1988, p.675
3
KHEMAKHEM.A « La dynamique du contrôle de gestion », édition Dunod, Paris, 1992, p.311

5
 Chapitre I : La performance

d’unavantage concurrentiel durables, de l’efficacité opérationnelle, de l’adaptions aux

changements environnementaux et de l’alignement stratégique.

La performance de l’entreprise repose sur une gestion de ses différentes dimensions, en

adoptant des pratiques de gestion et en mettant en œuvre des mesures de suivi pour évaluer les
résultats et permettre une prise de décision.

Figure n°1 : Qu’est-ce que la performance

Qu’est-ce que la performance ?

La performance n’est pas exclusivement la

recherche d’amélioration d’un rendement

La performance est une recherche d’efficacité

L’efficacité n’est pas nécessairement faire « plus »

mais faire « mieux »

La performance s’exprime en fonction de la

stratégie gagnante choisie

La performance ne se mesure pas qu’en termes

financiers

Source : par Alain Fernandez, auteur, créateur du site [Link].

Ensuite, nous allons définir quelques concepts clés liés à la performance :

- Efficacité : peut être définie comme la capacité d’une organisation à atteindre les
objectifs qu’elle s’est fixés.

Efficacité = résultats atteints / objectifs visé

6
 Chapitre I : La performance

- Efficience : peut être définie comme la capacité à obtenir un résultat donné en

minimisant les ressources utilisées et du taux d’utilisation des ressources, ce qui permet de
réduire le gaspillage et l’oisiveté.

Efficience = objectifs visés / moyens mis en œuvre

- La pertinence :on peut considérer que la pertinence se réfère à la conformité des

moyens et des actions mis en œuvre pour atteindre un objectif spécifique. En d’autres termes,
être pertinent signifie atteindre l’objectif fixé de manière efficace et efficiente.

Schéma n°01 : les concepts liés à la performance

Objectifs

Pertinence Efficacité

Performance

Résultats
Moyens

Efficience

Source : établie par nos soins à partir les définitions précédentes.

Après avoir établi une définition complète de la performance de l’entreprise, nous

aborderons maintenant son exploration en détaillant ses différents types dans la première
section de ce chapitre. Ensuite, nous nous concentrons sur les outils et les méthodes
d’amélioration de la performance dans la section 2.

Enfin, dans la section 3, nous utiliserons le tableau de bord prospectif

(balancedscorecard) comme exemple concret d’un outil de mesure et de gestion de la
performance de l’entreprise.

7
 Chapitre I : La performance

Section 01. Les types de la performance

La performance de l'organisation est appréciée différemment selon les acteurs ; clients,

salariés, actionnaires, managers et prêteurs de fonds puisqu'ils ont des objectifs à réaliser
différents. Parmi les types de la performance on distingue :

1.1. La performance organisationnelle

La performance organisationnelle est définie par KALIKA comme « les mesures portant
directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de
nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure où ils
permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de leurs premières
manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d'un point de vue
économique ».4 Dans son rôle il avance les facteurs de l'efficacité organisationnelle comme
suit :

- Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la

direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l'organisation.
- Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète un
besoin de coordination nécessaire à l'efficacité.
- La qualité de la circulation de l'information : l'organisation doit développer des
systèmes d'information permettant l'obtention d'informations fiables et exhaustives,
indispensables au bon fonctionnement de l'organisation.
- La flexibilité de la structure : l'aptitude de celle-ci à changer, est un facteur
déterminant d’adaptation aux contraintes de l'environnement.

1.2. La performance sociétale

La performance Sociétale d'une entreprise peut être définie comme un ajustement entre les
pressions sociétales et les réponses apportées par l'entreprise. Ces pressions sociales
concernent :

- La protection et l'épanouissement du facteur humain au travail ;

- La préservation de l'environnement et des ressources naturelles ;
- La défense et promotion des intérêts du consommateur ;
- Le respect de l'éthique des affaires ;

4
KALIKA.M, Structure d’entreprise : réalité, déterminants, performance Economica, Paris, 1995.p340.

8
 Chapitre I : La performance

- La protection des valeurs et des intérêts particuliers (minorités, groupes ethniques et

religieux).

La performance sociétale nous renvoie au concept de l'entreprise citoyenne : l'obligationde

répondre de ses actions, d'en justifier et d'en supporter les conséquences.

Ainsi, uneentreprise qui assume ses responsabilités sociales, est celle qui :

- Reconnaît, d'une part, les besoins et les priorités des intervenants de la société ;
- Evalue les conséquences de ses actions sur le plan social afin d'améliorer le bien-
êtrede la population en général tout en protégeant les intérêts de son organisation et de
sesactionnaires.5

La performance sociétale se traduit par un certain nombre de critères :

- Une bonne image de marque ;

- Un accroissement de la part de marché ;
- Une Crédibilité et une confiance accordées à l'organisation ;
- La reconnaissance du mérite.6

Certains auteurs insistent sur la nécessité d'introduire la notion de performance sociétaleà côté
de la performance économique et financière. En effet, la responsabilité sociale del'entreprise
oscille entre deux extrêmes : l'un réduit la performance de l'entreprise à l'obtentiond'un profit
maximal pour ses actionnaires, et l'autre étend la responsabilité de la firme à tousles acteurs
ayant un intérêt dans l'entreprise. C'est pourquoi la notion de performance sociétales'associe
avec les valeurs de solidarité de justice sociale, d'équité..., dans le cadre d'un
conceptd'efficacité pluriel et multidimensionnel.

1.3. La performance stratégique

Pour assurer sa pérennité, une organisation doit se démarquer de ses concurrents et doit,pour
ce faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que l'amélioration de la qualitéde
ses produits, l'adoption d'un marketing original ou l'adoption d'une technologie defabrication
plus performante. Pour la haute direction, le souci majeur à cette étape est decommuniquer ses
objectifs stratégiques au personnel et d'assurer leur transformation enobjectifs opérationnels
afin d'atteindre la performance à long terme ou performancestratégique.

5
Samuel MERCIER, « une typologie de la formalisation de l'éthique en entreprise : l'analyse de contenu de 50
documents » papier de recherche, FARGO/LATEC, Université de Bourgogne, 1998, p.7
6
MACHESNAY, « Economie d'entreprise », Eyrolles, 1991, p.96

9
 Chapitre I : La performance

La performance stratégique peut être aussi définie comme le maintien d'une distanceavec les
concurrents, entretenue par une forte motivation (système d'incitation etde récompense) de
tous les membres de l'organisation et une focalisation sur le développement durable.7

La performance à long terme est associée à :

- La capacité à remettre en cause les avantages stratégiques acquis ;

- La définition d'un système de volontés visant le long terme ;
- La capacité de l'entreprise à développer un avantage compétitif durable ;
- La capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge ;
- L'excellence à tous les niveaux de l'entreprise.

1.4. La performance concurrentielle

La performance concurrentielle peut être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant qui
permet de concevoir une position favorable et le développement de nouvelles formes
d’avantages concurrentiels par anticipation et/ou construction des règles de jeu qui
prévaudront dans l’avenir.

Ces règles permettant de situer et positionner la firme par rapport à ses concurrents et aussi
par rapport à ses clients. Celle-ci se définit à partir de trois critères principaux qui sont :

- La satisfaction de la clientèle : elle représente le contact de l’entreprise avec ses clients qui
se base sur les études de satisfaction des clients.

- Le taux de fidélisation : il est exprimé par les compétences de l’entreprise auxquelles sont
sensibles les clients. C’est-à-dire la stabilité et la fidélisation de la clientèle selon les
caractéristiques des clients les plus anciens et selon la fréquence et la nature des nouveaux
clients perdus.

- La part de marché : c’est la relation entre le chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise et le
chiffre d’affaires réalisés par les concurrents.

7
Jacques BARRETTE et Jocelyn BERARD « Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations », Revue
Internationale de Gestion, volume 24, numéro 4, hiver 2000, p.15

10
 Chapitre I : La performance

1.5. La performance économique (compétitivité)

Pour se développer, une entreprise doit disposer de la capacité à créer et conserver une
clientèle, en trouvant des actions qui lui permettent d’augmenter son efficience et son
efficacité en particulier dans un contexte fortement concurrentiel.

La performance économique donc correspond aux résultats présentés par la comptabilité. Elle
concerne la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de l’entreprise. Elle
représente également la valeur ajoutée engendrée par l’entité.

La performance économique peut être calculée qualitativement. Il s’agit de l’analyse de la

réalisation des objectifs (analyse des écarts entre objectifs et réalisation), de l’évaluation du
niveau de qualité des produits de l’entreprise.

A ce titre, KALIKA8 propose quatre indicateurs d’efficacité économique :

- Le degré d’atteinte des objectifs.

- La place de l’entreprise dans son secteur.
- L’évolution de cette place dans le secteur.
- La qualité des produits et services.

1.6. La performance financière

La performance financière peut être définie comme étant la réalisation d'une bonne rentabilité
ou d'un bon résultat et aussi d'avoir une croissance satisfaisante, elle opte à assurer la stabilité
du financement de l'entreprise afin de recevoir le soin possible à des crédits, cet indicateur
mesure la façon dont l'entreprise utilise les capitaux mise à sa disposition sans tenir compte de
la façon dont ils sont financés.9

L’intérêt de la performance financière par rapport aux autres performances c’est que les
données financières on pourrait pousser le gestionnaire a fondé ses analyses sur le court
terme.

8
KALIKA, M, Structures d’entreprise : réalités, déterminants et performances, Edition Economica, 1988, p348-
349
9
Cumby J et Conrod J, « Non Financial performance mesures in the Canadian bio technologie industry »,
Journal of intellectuel capital, 2001, p 261-271

11
 Chapitre I : La performance

1.7. La performance interne et la performance externe :

En général, on distingue la performance externe qui s’adresse aux acteurs en relation

contractuelle avec l’organisation, de la performance interne qui concerne essentiellement les
acteurs de l’organisation.

Tableau N°1 : la performance interne et externe.

Performance interne Performance externe

- Elle est tournée vers les managers. - Elle est tournée principalement vers les
actionnaires et les organismes financiers.
- Porte sur le processus de construction du
résultat à partir des ressources de - Porte sur le résultat, présent et futur.
l’organisation. - Nécessite de produire et de communiquer
-Nécessite de fournir les informations les informations financières.
nécessaires à la prise de décision. - Génère l’analyse financière des grands
- Aboutit à la définition des variables Equilibres.
d’action. - Donne lieu à débat entre différentes parties
- Requiert une vision unique de la prenantes.
performance afin de coordonner les actions
de chacun vers un même but.

Source : DORIATH. B & GOUJET .C, Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, p : 35

1.8. La performance commerciale

La performance commerciale peut être définie comme la capacité de l’entreprise à satisfaire

sa clientèle en offrant des produits et des services de qualité répondants aux attentes
desconsommateurs. Plusieurs indicateurs permettent de mesurer la performance commerciale
parmi lesquels on cite10 :

- La part de marché ;

- La fidélisation de la clientèle ;

- L’attrait de nouveaux clients ;

- La rentabilité par segment, par client, par produit, par marché …etc.

10
BARET P : Evaluation de la performance globale des entreprises : qui d’une approche économique ? Colloque
ADERSE, IAE Lyon, Novembre 2005, p18-19

12
 Chapitre I : La performance

Et on peut distinguer d’autres types tels que la performance humaine et managériale

La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de tous les
acteurs de l'entreprise aujourd'hui. Elle est perçue, aussi bien du côté des dirigeants
D’entreprises que du côté des salariés, comme le facteur essentiel contribuant à la
performance économique de l'entreprise.
Alors qu'à l'ère de l'organisation taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force de travail,
on exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et psychologique dans son
travail. Ceci se traduit au niveau des ressources humaines par des interrogations autour des
notions de motivation, d'autonomie et de responsabilisation. La performance humaine passe
alors par une redéfinition individuelle et collective des règles régulant les rapports entre les
salariés et l'entreprise.
Pour M. Lebas, La clé de la performance humaine se trouve non seulement dans les résultats
passés, mais plus en amont, dans les capacités d'action des salariés, c'est à- dire, dans leur
capacité à mettre en œuvre leur sens de l'initiative pour faire face aux aléas du travail.11
La performance humaine est définie comme un problème de potentiel de performance. La
performance est donc un concept lié au futur, pas un concept lié au futur éclaté. Il existe deux
paradigmes qui traitent des problèmes de performance humaine.
Premier paradigme cela a été suggéré par Zarifian, qui envisage le travail en termes
d'événements. Vingt-et-un La performance sera au niveau de la gestion de l'événement. Un
autre paradigme est Proposé par une vision ergonomique qui représente une vision du travail
et de la performance L’homme comme activité et trouver un compromis entre le travail
prescrit et le travail réel.
Plusieurs auteurs associent le concept de performance humaine à la « compétence ». Une
personne compétente est celle qui le fait, et celui qui le fait est compétent. Pour les autres Les
auteurs affirment que la performance humaine est une gestion binomiale (compétence,
expérience).
La performance managériale est définie comme la capacité du manager de l’équipe
dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères peuvent être utilisés
pour évaluer la performance managériale comme l’entrepreneurship, le leadership, la gestion
des ressources humaines, les directions des subordonnés...etc.12

11
Joseph NOONE, « À propos de la performance humaine en entreprise : pour une philosophie de l'action et
une philosophie d'action », WorkingPapers IAE de Paris (Université Paris 1), GREGOR, 1999, p.3
12
BOYATIZIS, IN PAYETTE A, « efficacité des gestionnaires et des organisations », P U Q, Montréal, 2000, P.
45

13
 Chapitre I : La performance

Section 02. Les outils d’amélioration de la performance

Dans un environnement économique concurrentiel et en constante évolution, les entreprises

doivent constamment chercher les moyens d’améliorer leur performance pour rester
compétitives et pour maximiser leur efficacité, leur productivité et leurs résultats.

Ces outils sont conçus pour aider les entreprises à identifier les domaines à fort potentiel
d’amélioration, à mettre en œuvre des stratégies et des mesures concrètes, à suivre les progrès
réalisés et à ajuster les actions en conséquence, ils fournissent des méthodologies et des
technologies permettant d’optimiser les opérations, de gérer les performances individuelles et
collectives, d’aligner les objectifs sur la stratégie de l’entreprise et d’améliorer la qualité des
services offerts.

Les outils d’amélioration de la performance sont divers et nombreux, offrant aux entreprises
un large éventail de choix pour améliorer leurs résultats. Bien qu’il soit impossible de
mentionner tous ces outils, nous allons nous concentrer sur quelques méthodes couramment
utilisées dans ce domaine.

- Les outils d’amélioration de la performance

Les outils d'amélioration de la performance jouent un rôle clé dans l'optimisation des
systèmes et des processus, en permettant une évaluation objective des performances actuelles,
une identification des zones d'amélioration et une mise en œuvre de solutions pour atteindre
des niveaux de performance plus élevés, ces outils sont les suivants :
[Link] de bord de performance

Les tableaux de bord permettent de suivre et mesurer les performances clés de l’entreprise, ils
fournissent des indicateurs de performance pour évaluer les progrès réalisés vers les objectifs
fixés.

[Link] de projet

L’utilisation de méthodologies de gestion de projet, telles que le diagramme de Gantt, permet

de planifier , organiser et suivre les projets de manière efficaces, ce qui facilite la coordination
des équipes, la gestion des délais et l’allocation des ressources.

[Link] des processus

L’automatisation des processus permet de réduire les tâches manuelles et répétitives, ce qui
peut améliorer l’efficacité et la productivité de l’entreprise.

14
 Chapitre I : La performance

[Link] et développement des employés

Investir dans la formation et le développement des employés peut améliorer leur performance
individuelle et collective.

[Link] et évaluations des performances

Mettre en place des processus de feedback et d’évaluations réguliers peut permet de fournir
aux employés des retours d’informations constructifs sur leurs performances.

Cependant, il est important de noter que les outils d’amélioration de la performance ne sont
pas des solutions universelles. Chaque entreprise doit évaluer ses besoins spécifiques, ses
ressources et sa culture organisationnelle pour choisir les outils les mieux adaptés à sa
situation.

- Il est essentiel de mesurer la performance d’une entreprise pour pouvoir l’améliorer de

manière significative et pour identifier les domaines potentiels d’amélioration et de prendre
des décisions éclairées.

- les outils de mesure de la performance

Les outils de mesure de la performance sont indispensables pour évaluer, suivre et
améliorer les résultats et l'efficacité dans divers domaines. Ils permettent une prise de décision
éclairée en identifiant les domaines nécessitant une attention particulière et en fournissant des
informations précieuses pour l'amélioration continue, comme suit :

[Link] outils prévisionnels

Les outils prévisionnels sont le Plan et le Budget, ils ont pour objectifs d'orienter les choix
stratégiques de l'entreprise, d’analyser son futur en étudiant les opportunités de
l'environnement et son savoir-faire. Il existe 03 catégories de systèmes prévisionnels :

-Le plan (stratégique et opérationnel).

- Le budget.

- Le business plan.

Le plan
Planifier est une démarche anticipatrice organisationnelle indissociable de l’idée de gestion
Selon le Petit Robert (1990), la planification signifie organisation selon un plan. C’est une

15
 Chapitre I : La performance

activité qui consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre les moyens propres
à les atteindre dans les délais prévus.13

- Plan stratégique

Une multitude de définitions de ces concepts ont été proposées. Nous en retenons quelques-
unes. DRUCKER (1975) à définit la planification stratégique comme suite : « C’est un
procédé qui consiste de façon continue à prendre systématiquement des décisions
d’entrepreneur actuellement, en cherchant à connaitre au mieux la durée de leurs
conséquences, à organiser systématiquement les efforts nécessaires à la mise en œuvre de ces
décisions, en les confrontant à l’idéal souhaité au moyen d’un feedback (rétroaction)
systématique et organisé ».14

- Le plan opérationnel

Pour ROBINSON, LOGAN et SALEM (1986) la planification opérationnelle est définie

comme suit : « La planification opérationnelle correspond aux activités de planification
détaillés qui conduisent à l’élaboration d’objectifs à court terme, de plans d’actions et de
procédures pour la conduite des opérations quotidiennes. Elle joue un rôle important dans
l’implantation d’une stratégie car elle transforme les plans stratégiques en plans d’actions
».15Nous pouvons donc dire qu’une entreprise fait de la planification opérationnelle
lorsqu’elle recourt à des objectifs à court terme pour chaque fonction de l’entreprise, à des
procédures pour guider les opérations, à des plans détaillés au niveau de chacune de ces
fonctions, et a une allocation de ressources (budget correspondant)

Le Budget

Le budget est la traduction concrète, quantitative et essentiellement économique des plans

d’action décidés pour et par un responsable pour l’année à venir, en vue de l’atteinte des
objectifs qu’il a négociés.16

(PCG) définit le budget comme des prévisions quantitatives de tous les éléments
correspondant à des plans définis, des budgets de fonctionnement et des prévisions

13
Le petit Robert, édite par les dictionnaires le Robert, Paris, p.171
14
Peter Drucker; « What Startegic planning Is », Management. Tasks, Responsabilités, Pactices, Heinemann,
1973, p.125
15
ROBINSON, LOGAN et SALEM, planning Activistes Related to Independent Retail Firm Performance, (1986),
p.7
16
Hélène Löning, etal, Collectif - Le contrôle de gestion _ Organisation et mise en œuvre-Dunod (2008) : p.115

16
 Chapitre I : La performance

quantitatives de tous les éléments correspondant à des hypothèses de fonctionnement données

pour une période de temps définie.

D’après les définitions de ces auteurs on peut déduire que le budget est l’expression
économique des plans d’actions pour l’année suivante dans le but de fixer les moyens
nécessaires pour la réalisation des prévisions et objectifs de l’entreprise.

Les budgets ont pour rôles17 :

- Permettent la mise en œuvre des plans et de la stratégie ;

- Assurent la cohérence sur le court terme de l’ensemble des actions à entreprendre
- Représentent un support de communication et de coordination auprès des acteurs
del’entité ;
- Incarnent un instrument de délégations des pouvoirs ;
- Traduisent l’engagement de chaque responsable ;
- Responsabilisent les différents centres de l’organisation ;
- Constituent un moyen de motivation ;
- Fournissent les données de référence de contrôle.

Il faut souligner qu’avec le développement du contrôle de gestion un nouvel outil a fait son
émergence et c’est le Business plan.

Business plan (modèle économique)

Le Business plan est une étape primordiale lors de la création d’une entreprise nouvelle ou
lancement d’un projet, c’est un résumé de la stratégie d’entreprise.

Il n’existe pas à ce jour, une définition globalement accepte du model d’affaire. Et cela est dû
aux faites que les auteurs ayant étudié le concept ne s’appuient pas vraiment sur les
recherches des uns et des autres. Néanmoins il est généralement défini comme étant un outil
de synthétisation, en suivant un modèle, il détermine le niveau d’activité nécessaire pour
atteindre les objectifs fixés.

On peut énumérer diverses utilités du business plan, OSTERWALDER (2005) dénombre

quatre principales utilisations de ce model en entreprise à savoir18 :

- Comprendre et partager ;

17
Guy DUMAS, Daniel LARUE, « Contrôle de gestion », édition Lexis Nexis SA, France, 2005, p310

18
OSTERWALDER.A, PIGNEUR. Y, Clarifying business models: origins present and future of the concept,
communications of the association for Information systems, 2005, p20.

17
 Chapitre I : La performance

- Analyser ;
- Gérer ;
- Élaborer de nouveaux modèles d’affaires ;
2.7. Les outils de suivi de réalisation

Ces outils permettent de comparer les résultats obtenus aux objectifs fixés. Ces outils sont
utilisés pour mesurer et analyser et constater a posteriori, les performances de l’organisation.
Le contrôle de gestion devient alors un facteur clé de l’entreprise. Pour cela, il va s’appuyer
sur plusieurs outils :

La comptabilité générale

La comptabilité est une branche primordiale pour l’entreprise. L’ensemble des informations
financières quelle comporte servent de base pour l’organisation des systèmes d’informations
elle contrôle au sein des entités.

Pierre LASSEGUE19 stipule que : « D’une manière générale, la comptabilité est un système
d’organisation de l’information financière permettant de : saisir, classer, enregistrer des
données de base chiffrées, de fournir, après traitement approprié, un ensemble d’informations
conforme aux besoins des divers utilisateurs intéressés ».il a citer même son rôle et ses
finalités :

- Outil de mesure de la richesse créée par l’entreprise et de contrôle son partage

- Un moyen de preuve dans la vie des affaires
- Outil d’aide à la décision
- Base de diagnostic économique et financier
- Base de synthèse et de prévision macro-économique
- Instrument de régulation sociale
La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un système d'information interne destiné à quantifier les flux
interne et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination. A.B. Martinet et A.
SILEM l’ont défini comme étant Un système de saisie et de traitement de l’information
permettant une analyse et un contrôle des coûts dans l’entreprise par des reclassements, des

19
PCG.P. VII, citer par : pierre LASSEGUE, Gestion de l’entreprise et comptabilité, Dalloz, 1996, p.696

18
 Chapitre I : La performance

regroupements, ventilations, abonnements, calculs de charges, …, en utilisant l’information

comptable élémentaire rectifiée ou non » 20

Selon GERARD Melyo21,Différents objectifs peuvent être assignés à la comptabilité

analytique, il est possible de retenir les objectifs suivants :

- Connaitre les couts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ;

- Déterminer les bases d’évolution de certains éléments du bilan de l’entreprise ;
- Expliquer les résultats en calculant les couts des produits (biens et services) pour
comparer aux prix de vente correspondants ;
- Établir les prévisions de charges et de produits courants ;
- Constater la réalisation des prévisions et expliquer les écarts éventuels ;

Pour atteindre ces objectifs, la comptabilité analytique mise en place dans une entreprise doit
être adaptée exactement à sa structure organique et aux activités d’exploitation particulières
qu’elle exerce.

La gestion budgétaire

La gestion budgétaire est « un mode de gestion prévisionnel qui consiste en la traduction

d’objectifs en un ensemble de programme et de budgets ». 22

La gestion budgétaire est composée de deux phases distinctes :

- La budgétisation : qui est l’introduction des données prévisionnelles dans les budgets.
- Le contrôle budgétaire : qui constitué par le calcul des écarts et les actions
correctives qu’il initie.

La gestion budgétaire permet de préparer avenir de l’entreprise par :

- Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement ;

- Une volonté de déterminer la place qu’elle occupera dans les années futures en
définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre ;
- Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ses objectifs ;
- L’implication de tous les responsables opérationnels qu’elle engage.

20
A.B. Martinet et A SILEMA : lexique de gestion, DALLAZ, Paris, 2003, p 115
21
GERARD Melyo, « comptabilité analytique », édition Bréal, Paris, 2004, p9
22
DORIATH. B et autre : comptabilité et gestion des organisations, édition Dunod, 7 éditions, Paris, 2010, p.297

19
 Chapitre I : La performance

REPORTING

Le Reporting est un diagnostic qui consiste en la présentation de rapports sur les activités et
les résultats des organisations.

Le Reporting a pour but de renseigner la hiérarchie de la situation et des résultats des centres
de responsabilités, et sert à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.

2.8. Les outils d’appuis

Les outils d’appuis sont les outils et les méthodes d'analyses, qui permettent au manager et
son équipe, de constater les performances et tendent à fournir des explications. En interprétant
les écarts et prendre les mesures correctives nécessaires, pour pouvoir agir à bon escient.
Parmi ces outils : le Reengineering et le benchmarking.

Le Reengineering

Le Reengineering est considéré par les spécialistes du management comme l’une des plus
récentes des méthodes de management actuelles. Inventé par M. Hammer.

Selon Hammer et Champy,le Reengineering est de : « repenser d’une manière fondamentale

et radicale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des
améliorations considérables dans les mesures de performances que sont les couts, la qualité, le
service et la rapidité ».23

La réingénierie vise à atteindre plusieurs objectifs essentiels dans une organisation, elle
vise a accroitre l’efficacité et la rentabilité en remettant en question les processus existants en
les réorganisant de manière plus optimale.

De plus, elle vise à améliorer la flexibilité de l’entreprise en rendant les processus plus
adaptables aux changements et aux fluctuations du marché, elle favorise l’agilité et la capacité
de l’entreprise à s’adapter rapidement aux nouvelles opportunités et aux exigences
changeantes.

La réingénierie donne un sens au travail, en repensant les processus de manière

holistique, en impliquant les employés dans la conception des nouvelles méthodes.

Le Benchmarking (l’étalonnage)

Le Benchmarking consiste donc à trouver les agents qui réalisent de la manière la plus
performante un processus ou une tâche, les analyser et concorder ensuite ce processus à sa
23
Michael Hammer et Champy, « le Reengineering » Dunod, Paris, 1993, p.153

20
 Chapitre I : La performance

propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux leaders dans le même
domaine d’activité pratiqué, de s’inspirer de leurs idées et de leur expérience pour se
rapprocher de l’excellence. Le benchmarking est composé de 2 mots :

Bench = banc d’essai

Marking = notation

Pour Robert. CAMP l’initiateur de la démarche qui considère que « Le Benchmarking est la
recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de
s’assurer une supériorité »24 .

Le benchmarking a pour objectif d’améliorer les performances d’une fonction, d’un métier ou
d’un processus de manière importante. Il permet en effet

- De poser des objectifs ambitieux.

- D’accélérer le rythme du changement.
- De surpasser le NIH (Not Invente Hère), de voir à l’extérieur.
- D’identifier des processus permettant des percées.
- D’accroitre la satisfaction des clients et les avantages compétitifs.
- De mieux connaitre ses atouts et faiblesses par une meilleure auto-évaluation.
- De créer un climat basé sur les faits, générateur de consensus.
- D’accroitre la capacité autilisé des mesures pour gérer.
Le tableau de bord

Du fait que le tableau de bord est l’objet de notre mémoire, les définitions, les étapes
d’élaboration ainsi que les missions et tous les points relatifs à ce dernier seront détaillés dans
le deuxième chapitre.

Le système d’information

Selon Davis, Oison, Ajenstat et Peaucelle (1986) : « Le système d'information est un système
humain- machine intégré qui produit de l'information pour assister les êtres humains dans les
fonctions d’exécution, de gestion et de prise décisions. Le système utilise des équipements

24
Robert C. CAMP « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents » édition
d’organisation, 1992, p.28

21
 Chapitre I : La performance

informatiques et de logiciels, des bases de données, des procédures manuelles, des modèles
pour l'analyse, la planification, le contrôle et la prise de décisions. ».25

Les caractéristiques du système d’information :

- Le système d’information doit permettre de savoir : L’objectif est de connaître le

présent : le SI doit réunir des informations, en exploiter certaines et enfin les transmettre ou
les diffuser aux différents utilisateurs.
- Le SI doit permettre de prévoir : l’objectif est de connaître le futur.
- Le SI doit permettre de s’informer rapidement : objectif de rapidité.
- Le SI doit être adapté aux particularités de l’entreprise : il doit être modulaire, intégré
dans un plan d’ensemble de l’organisation et capable d’évoluer avec l’organisation.

Section 03. L’exemple d’un tableau de bord prospectif

Cette section est subdivisée en deux parties, la première partie examinera les aspects
généraux du tableau de bord, nous nous pencherons ensuite sue le tableau de bord prospectif,
qui constitue la seconde partie.

3.1. Tableau de Bord

Un tableau de bord est un outil visuel qui permet de surveiller et d'analyser les indicateurs
de performance importants, offrant ainsi une vue d'ensemble claire et concise de la situation
pour prendre des décisions éclairée

L’origine de tableau de bord remonte au début du 20émé siècle, lorsque l’ère

industrielle a commencé et que les grands patrons ont été confrontés à la nécessité de
superviser les usines nouvellement installées. Pendant les années 20 et 40, les méthodes
statistiques et mathématiques utilisées dans la gestion d’entreprise ont évolué, mais à cette
époque, l’accent était mis sur le contrôle budgétaire plutôt que sur les tableaux de bord.

Aux Etats-Unis, la notion de tableau de bord a véritablement vu le jour dans les années
40. A l’origine, ce terme désignait la circulation de données et de documents à travers
l’entreprise, permettant ainsi la transmission de l’information de la périphérie vers le centre.
Ce n’est qu’au début des années 60 que certaines grandes entreprises ont développé un
système interne de saisie, de traitement et de diffusion d’informations quantitatives,
correspondant véritablement à la notion de tableau de bord de contrôle de gestion. Cette

25
Davis G., Oison M., Ajenstat&Peaucelle J-L. " Le système d'information pour le Management " Edition G.
Vermette Inc. Tome 1 – 1986, p 18-19

22
 Chapitre I : La performance

évolution a été stimulée en grande partie par l’adoption de méthodes de gestion américaines,
telles que la notion de centre de responsabilité.

Jusqu’aux aux années 80, le tableau de bord était principalement comme un outil de
reporting. Ce n’est qu’à partir des années 90 que les notions de tableau de bord ont évolué
vers une approche plus axée sur les plans d’action et plus engageante.

3.2. Notions et définitions des tableaux de bord

Divers experts en gestion ont avancé diverses définitions des tableaux de bord. Parmi
ces experts, on peut citer M. LOREY, H. BOUQUIN, C. ALAZARD, S. SEPARI, B.
DORIATH et A. FERNANDEZ.

Selon M. LOREY, le tableau de bord « est une présentation synthétique et périodique des
indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la réalisation des objectifs de
son unité de gestion et d’en rendre compte ».26

Pour H. BOUQUIN, le tableau de bord «est un ensemble d’indicateurs peu nombreux

conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissances de l’état et de l’évolution
des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérant avec la nature de leurs fonctions »27.

Selon A. FERNANDEZ, un tableau de bord « est instrument de mesure de la

performance facilitant le pilotage “ proactif “ d’une ou plusieurs activités dans le cadre d’une
démarche de progrès. Il contribue à réduire l’incertitude et faciliter la prise de risque inhérente
à toute décision. C’est un instrument d’aide à la d’aide à la décision »28.

En 2005, B. DORIATH à décrit le tableau de bord comme un regroupement régulier

d’indicateurs clés destinés à un responsable. Son objectif est de fournir des informations pour
guider les décisions et les actions visant à atteindre les objectifs de performance.

Alors que pour C. ALAZARD et S. SEPARI « un tableau de bord est un ensemble

d’indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service. Le tableau de bord est

26
M. LOREY [2001] ; « Le tableau de bord au service de l’entreprise », Ed d’organisation, 200, P.14
27
H. BOUQUIN [2003] ; « Le contrôle de gestion » Ed PUF, 2003, P397-398
28
A. FERNANDEZ, [2005] ; « l’essentiel du tableau de bord » Paris, ED. D’organisation, P.178

23
 Chapitre I : La performance

instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer

l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer »29.

Le lexique de finance, en 2013, à définit le tableau de bord comme étant « un

document établi avec une fréquence rapprochée, souvent le mois, et qui liste un certain
nombre d’indicateurs financiers ou non financiers (vents, carnets de commandes, parts de
marché, nombre de réclamations clients, niveaux de trésorerie, résultat…). Et qui a pour
vocation d’éclairer la direction de l’entreprise sur la marche des affaires afin de lui permettre
de prendre des décisions rapides sans attendre la publication des documents comptables
complets qui peuvent être plus longs à venir »30.

Donc le tableau de bord fournit une vue d’ensemble concise et visuelle des
performances, généralement sous la forme des graphiques, de tableaux ou d’autres
représentations graphiques, il permet aux responsables de prendre des décisions éclairées er
d’orienter leurs actions en se basant sur les informations fournies par les indicateurs clés

L’utilisation d’un tableau de bord permet de surveiller de manière régulière les progrès
réalisés par rapport aux objectifs fixés, d’identifier les éventuels écarts ou problèmes, et
prendre les mesures correctives nécessaires. Il contribue ainsi à l’amélioration continue de la
performance et à l’optimisation des résultats.

En résumé, le tableau de bord est un outil de pilotage qui fournit des informations clés
permettant aux responsables de prendre des décisions et d’agir efficacement pout atteindre les
objectifs de performance fixés.

3.3. Différents types de tableau de bord

Il existe plusieurs types de tableaux de bord adaptés à différents domaines, projets ou
services au sein d’une organisation ou d’une entreprise. Cependant, avant de créer un tableau
de bord, il est nécessaire de déterminer les objectifs fixés par l’entreprise.

Dans la suite, nous allons présenterons les différents types de tableaux de bord
recommandés par les experts de ce domaine :

- Tableaux de bord de gestion : sont conçus pour fournir aux responsables les
indicateurs clés nécessaires à la gestion et à la supervision de l’activité de l’entreprise. Ils sont

29
ALAZRD. C & SEPARI. S, [2010] ; « contrôle de gestion » ED. Dunod ; P.591
30
Lexique de finance, paru dans le site [Link] .

24
 Chapitre I : La performance

élaborés par des personnes telles que le chef d’entreprise, le chef de projet ou le directeur
administratif et financier.
- Tableau de bord stratégique

C’est un outil essentiel de pilotage à long terme appelé (Tableau de bord prospectif),
ou tableau de bord équilibré(en anglais, BalancedScorecard), il oriente les décisions
stratégiques et surveiller les actions entreprises. Il facilite la supervision globale de
l’entreprise et de ses activités, en maintenant un équilibre adéquat. Il permet de suivre la
progression des objectifs stratégiques.

- Tableau de bord opérationnel

C’est un outil de gestion à court à terme qui permet de suivre l’avancement des plans
d’action mis en place par le responsable opérationnel pour atteindre les objectifs de
l’entreprise, tout en prenant des mesures correctives essentielles .Ce type de tableau de bord
assure la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie.

- Les étapes d’élaboration de tableau de bord :

L’élaboration de tableau de bord répond aux principes suivants :31

Schéma n°02 : Les principes d’élaboration d’un Tableau de Bord

Missions du centre de responsabilité

Définitions des points clés

Recherche d’indicateurs permettant de cerner ces points clés

Missions du centre de responsabilité

Source : GERVAIS.M, « Contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise », 4éme édition Economica, Paris,
1991, P.198

31
GERVAIS.M, « Contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise », 4éme édition Economica, Paris, 1991, P.198

25
 Chapitre I : La performance

3.4. Tableau de Bord Prospectif (BalancedScorecard)

Au cours des vingt dernières années, l’évolution de l’environnement économique dans lequel
les entreprises opèrent a révélé les limitations des outils traditionnels de contrôle de gestion,
qui se sont limités à des indicateurs de performance passée. Et pour répondre aux exigences
croissantes, de nombreux praticiens et théoriciens, notamment KAPLAN et NORTON, ont
développé un nouvel outil de mesure de performance appelé tableau de bord prospectif.

Au fil du temps, le tableau de bord prospectif a progressé de manière significative,

passant d’un simple outil de mesure de performance à un système de gestion complet.

- La première génération du tableau de bord prospectif (TBP)a été développée suite à

une étude menée par le Nolan Norton Institute afin de résoudre le problème de mesure de la
performance dans les entreprises du futur. A ce stade, le TBP était simplement conçu comme
un outil synthétique de contrôle de gestion destiné aux dirigeants. Il regroupait 4 axes
principaux : financiers, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.
Ces axes étaient censés mesurer au mieux la performance actuelle et future de l’entreprise,
afin de faire face à une concurrence basée sur la connaissance.
Kaplan. R et Norton. D, ont présenté ce concept dans leur premier article intitulé « The
balancedscorecard- Measures That drive performance »,publié par Harvard Business Review
(1992).

- La deuxième génération du tableau de bord prospectif (TBP), les concepteurs, en

collaboration avec CHAMBERS. N, directeur général de Rockwater, et BRADY.L, vice-
président de FMC Corporation, ainsi que leurs gestionnaires, ont réalisé l’importance
d’aligner les indicateurs du TBP avec la stratégie de l’entreprise dans leur deuxième article
intitulé " Putting the balancedscorecard to work ".
En effet, NORTON et KAPLAN souhaitent guider les entreprises dans la diffusion et la mise
en œuvre de stratégies axées sur le long terme en utilisant le TBP. Leurs expériences avec
leurs collaborateurs ont permis d’affiner les corrélations entre les indicateurs et la stratégie
opérationnelle, ils ont démontré qu’il suffisait de 20 à 25 indicateurs répartis sur les quatre
perspectives du TBP pour communiquer et mettre en œuvre une stratégie cohérente.

- La troisième génération du tableau de bord prospectif (TBP) se concentre sur le

raffinement des caractéristiques de conception de la deuxième génération, afin de fournir de

26
 Chapitre I : La performance

meilleures fonctionnalités et d’améliorer la pertinence des liens de causalité. Cela se traduit

par une clarification des idées, une identification plus précise des liens de cause à effet, et une
recherche d’appropriation des objectifs stratégiques traduits en indicateurs par tous les
membres de l’organisation, afin de favoriser les initiatives.
KAPLAN. R et NORTON. D ont résumé ces évolutions du TBP dans un troisième article
intitulé "UsingTtheBalancedScorecard as a StratigicManagment System".

3.5. Définitions du Tableau de Bord Prospectif

Le tableau de bord prospectif, connu sous le nom de " balancedscorecard " ou BSC en
anglais, est utilisé comme un moyen d’évaluer la performance d’une entreprise. Il s’agit d’un
outil qui permet d’intégrer à la fois des indicateurs financiers et non financiers pour apporter
des changements au sein de l’entreprise, conçu par des professeurs en gestion des
organisations, il se distingue par son équilibre, d’où son nom de tableau de bord équilibré.

En effet, il mesure à la fois les résultats actuels et les actions clés pour l’avenir, c’est un
véritable outil de suivi de la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation, offrant une
perspective à court, moyen, long termes grâce à des indicateurs prédictifs.

Pour KAPLAN et NORTON, « le TBP traduit la mission et la stratégie de l’entreprise

en un ensemble d’indicateurs de performance qui constituent la base d’un système de pilotage
de la stratégie. Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient compte
également des moyens de les atteindre. Il mesure la performance de l’entreprise selon les
quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la performance vis-à-vis des clients, les
processus interne et l’apprentissage organisationnel. Il permet aux entreprises de suivre les
résultats financiers, mais aussi, simultanément les progrès dans le développement des
compétences et l’acquisition des actifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur
croissance future ».32

Selon MOLHO. D et FERNANDEZ-POISSON. D, « le tableau d bord équilibré du

type « balancedscorecard » sont des outils efficaces pour organiser le pilotage de l’entreprise
et le reporting au différent niveau ; de l’ensemble de l’entreprise, du processus de centres de
responsabilité ou de centre de profit »33.

32
R. KAPLAN & D. NORTON. « Le TABLEAU DE BORD PROSPECTIF », éd d’Organisation, 2010, p. 14
33
MOLHO. D & FERNANDEZ-POISSON. D, «Tableau de bord, outils de performances », éd d’Organisation, Paris,
2009, p. 104

27
 Chapitre I : La performance

3.6. Les principes du Tableau de Bord Prospectif

On peut distinguer les deux principes suivants :

- Le principe de l’équilibre

Le TBP maintient un équilibre entre différents indicateurs essentiels pour évaluer la

performance globale d’une entreprise. Selon Kaplan et Norton, cet équilibre repose sur
plusieurs dimensions :

- Equilibre entre les indicateurs financiers et non financiers : le TBP prend en compte à la
fois les mesures financières traditionnelles et les indicateurs non financiers liés aux aspects
physiques ou opérationnels de l’entreprise.
- Equilibre entre les indicateurs externes et internes : le TBP intègre des indicateurs liés
aux attentes des actionnaires et des clients, tout en accordant une attention aux indicateurs
internes liés aux processus, à l’innovation, au développement des compétences et à la
croissance.
- Equilibre entre les indicateurs de résultats et les indicateurs de déterminants : le TBP
inclut à la fois des indicateurs de performance passées ou rétrospective, qui permettent
d’évaluer les résultats des actions déjà entreprises, et des indicateurs avancés ou prédictifs,
fournissent des informations sur les déterminants de la performance future.
- Equilibre entre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs : le TBP combine des indicateurs
quantitatifs, exprimés en valeur numériques, et des indicateurs qualitatifs qui sont basés sur
des opinions, des jugements ou des évaluations subjectives.
Ces différents équilibres dans le choix des indicateurs permettent d’avoir une vue
holistique de la performance de l’entreprise, en prenant en compte à la fois les aspects
financiers et non financiers, des attentes internes et externes, des résultats passés et des
prédictions futures, ainsi que des mesures quantitatives et qualitatives.
- Le principe de la prospective

Un tableau de bord performant se caractérise par une approche proactive dans l’identification
des signaux d’alerte qui implique une anticipation des principaux risques financiers et non
financiers à court terme et moyen terme.

L’objectif est de détecter le plus tôt possible l’émergence d’un problème majeur et évaluer la
pertinence des indicateurs utilisés. Cette approche représente une avancée significative par

28
 Chapitre I : La performance

rapport aux tableaux de bord traditionnels qui se concentrent sur la compilation

d’informations passées.

Les concepteurs visent à dépasser la vision à court terme en introduisant des indicateurs en
amont, d’alerte et d’action qui mesurent les facteurs de la performance. Ces indicateurs sont
associés aux indicateurs de résultats classiques à une chaine causale :

« En s’attaquant aux causes aujourd’hui, Les effets demain seront améliorés ».34

3.7. Les axes du Tableau de Bord Prospectif

Les créateurs du TBP, KAPLAN et NORTON, affirment que ce modèle répond aux
exigences de gestion de la performance en utilisant quatre prospectives qui interagissent entre
elles et sont liées par des causalités.

Ces perspectives permettent à la fois de vérifier l’équilibre des différents aspects de la

performance globale et de servir de fondements à un système de gestion. Ainsi le TBP est
organisé autour des axes suivants :

- l’axe financier

L’axe financier dans le cadre du TBP aborde la question suivante « que faut-il apporter aux
actionnaires ? ».

Cet axe joue un rôle central en tant que référence pour les objectifs et les indicateurs des
autres axes du TBP. L’axe financier se base sur des indicateurs financiers pour évaluer de
manière efficace les résultats économiques quantifiables des actions passées. Ces indicateurs
permettent de déterminer si les intentions stratégiques et leur mise en œuvre contribuent à une
amélioration des résultats financiers.
La figure suivante présente les déterminants des objectifs financiers globaux sous forme d’un
tableau récapitulatif à double entrée, selon la phase dans laquelle se trouvent l’unité et les
paramètres financiers choisis.35

34
MAHMOUDIA. M ; 2012 ; p. 81
35
R. KAPLAN & D. NORTON, « LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF », éd d’Organisation, 2010, p. 66-67

29
 Chapitre I : La performance

Tableau n° 02: identifier les axes stratégiques financiers

Axes stratégiques
Croissance et Réduction des couts Utilisation de l’actif
diversification du /amélioration de la
chiffre d’affaires productivité

Taux de croissance du CA par employé Investissements (%

Croissance

CA par segment des ventes)

Part du CA générée R & D (% des ventes)
par les nouveaux
produits, services et
clients.
Part des clients et Cout de revient par Rations du fonds de
marchés ciblés rapport à celui des roulement (cycle de
Vente croisées concurrents trésorerie)
Maintien

Part des nouvelles Taux de réduction des RCE par catégories

applications dans le couts d’actif
CA Frais indirects (en % Taux d’utilisation de
Rentabilité par des ventes) l’actif
Phase du cycle de vie

catégorie de clients et
gamme de produits
Rentabilité par Couts unitaires (par Point d’équilibre
catégorie de clients et unités de production, Marge
Récolte

gamme de produits par transaction)

Pourcentage de clients
non rentables

Source: R. KAPLAN & D. NORTON « LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ».

Les objectifs financiers visent à assurer des rendements élevés à long terme pour l’entreprise,
basés sur son capital investi. L’utilisation du TBP ne compromet pas cet objectif vital, car il
permet de clarifier les objectifs financiers et de les ajuster en fonction des différentes phases
de leur cycle de vie.

- L’axe client

L’axe client dans la cadre du TBP répond à la question suivante « que faut-il apporter
aux clients ? ».

La satisfaction des clients est un élément crucial pour toute entreprise, quelle que soit
son secteur d’activité. Cet axe permet d’identifier les segments de marché sur lesquels les

30
 Chapitre I : La performance

entreprises souhaitent se positionner, ainsi que les indicateurs spécifiques de la performance

réalisée. Ces indicateurs comprennent d’une part des mesures de résultats, telles que la
satisfaction et la fidélité des clients, ainsi que la part de marché sur les segments ciblés.

D’autre part, cette perspective doit comporter des indicateurs de suivi qui déterminent
la fidélité et la satisfaction des clients ayant fait l’objet des premiers indicateurs de résultats.
Les indicateurs client permettent aux gestionnaires de formuler une stratégie de marché qui
conduira à une performance financière optimal à l’avenir.

Figure n° 02: Les indicateurs clés de l’axe « clients »

Part de marché

Acquisition de Rentabilité par Conservation des

nouveaux clients segment clients

Satisfaction des clients

Source : R. KAPLAN & D. NORTON, «LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF », éd d’Organisation, 2010,
p 84

Tableau n°03 : Tableau explicatif des éléments de la figure n°03

Part de marché Indique la part (exprimée en nombre de clients, en chiffres

d’affaires ou en volumes d’achat) d’un certain marché
revenant à une entreprise.

Acquisition de nouveaux Mesure, en terme absolus ou relatifs, le nombre de clients

clients attirés ou gagnés.

Conservation des clients Indique, en termes absolus ou relatifs, si une entreprise

entretient des relations durables avec ses clients.

Satisfaction des clients Evalue le niveau de satisfaction des clients en fonction de

critères de performance liés à leurs attentes.

Rentabilité par segments Mesure le bénéfice net généré par un client ou une
catégorie de clients, déduction faite des couts
correspondants.

31
 Chapitre I : La performance

Source : R. KAPLAN & D. NORTON, «LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF », éd d’Organisation, 2010,
p 84

Les indicateurs mentionnés reflètent les objectifs liés aux activités de marketing, de
vente, de logistique et de développement de produits et services. Cependant, ils partagent les
inconvénients des indicateurs financiers traditionnels en ce sens qu’ils fournissent des
informations rétrospectives.

- L’axe processus internes

L’axe des processus internes dans le cadre du TBP répond à la question

suivante « quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des
clients ? ».

Les dirigeants s’appuient sur cette perspective pour identifier les processus clés de
l’entreprise, ceux dans lesquels elle doit exceller.

En effet, ces processus permettent à l’entreprise d’offrir des prestations attractives et de

fidéliser les clients des segments de marché ciblés, tout en assurant aux actionnaires le
rendement financier qu’ils attendent.

Le TBP met en évidence des indicateurs spécifiques pour évaluer à la fois les processus
existants et les nouveaux processus à maitriser afin d’atteindre les objectifs financiers et ceux
des clients.

- L’axe apprentissage organisationnel

L’axe de l’apprentissage organisationnel dans le cadre du TBP aborde la question suivante

« comment piloter le changement et l’amélioration ? ».

Cet axe concerne les infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour améliorer
la performance, à la fois actuelle et future, telle que définie dans les trois axes précédents.

L’apprentissage organisationnel comprend trois composantes : les individus, les

systèmes et les procédures. Les axes financiers, client et processus internes du TBP mettront
en évidence l’écart entre les capacités actuelles des individus, des systèmes et des procédures,
et celles qui sont nécessaires pour réaliser de véritables progrès en termes de performance.
Afin de combler cet écart, les entreprises doivent investir dans le développement de nouvelles
compétences pour leurs employés, améliorer les systèmes d’information et ajuster les
procédures et les pratiques.

32
 Chapitre I : La performance

Figure n°03 : Les quatre axes du TBP

Valeur pour le client taux de satisfaction/ rétention

Prospective
Clients

Performance financière

Usage rationnel des ressources

Mission,
Prospective Prospective processus
Vision,
Financière Internes
Stratégie

Efficacité/Qualité

GRH
Prospective
Infrastructure et technologie
apprentissage
organisationnel

Source : KAPLAN. R & NORTON. D, « le tableau de bord prospectif : les 4 axes du succès ».

3.8. Les objectifs du Tableau de Bord Prospectif (stratégique) :

Le TBP, au fil du temps, est devenu de plus en plus important, jusqu’à devenir un outil
stratégique essentiel qui a donné naissance à un nouveau système de gestion stratégique. Les
entreprises peuvent l’utiliser pour plusieurs raisons :

- Clarification du projet, de la stratégie et traduction en objectifs :

La plupart des entreprises ont une vision qu’elles souhaitent atteindre. Pour concrétiser cette
vision, elles doivent la traduire en une stratégie, qui à sin tour se traduit en objectifs
opérationnels.

33
 Chapitre I : La performance

L’élaboration d’un TBP permet de clarifier les objectifs stratégiques et d’identifier les
principaux facteurs qui les influencent, il permet également de résoudre les problèmes de
consensus et de travail d’équipe en favorisant une vision commune. Ainsi, cela garantit que
tout le monde comprend la vision, la stratégie et les objectifs.

- Communication des objectifs et des indicateurs stratégiques :

Les objectifs et les indicateurs stratégiques du TBP sont communiqués au sein de l’entreprise
par divers moyens tels que des journaux internes, des panneaux d’information, des vidéos, etc.
Le TBP recommande que tous les acteurs comprennent les objectifs à long terme visés et la
stratégie à suivre pour les atteindre. Cela permet d’orienter tous les efforts et initiatives vers
les changements nécessaires.

- Planification, fixation des objectifs et harmonisation des initiatives stratégiques :

Le TBP permet à une entreprise d’intégrer la planification stratégique et le processus

budgétaire annuel. Les dirigeants fixent des objectifs quantitatifs sur une période de trois ou
cinq ans, qui, s’ils sont atteints, transformeront l’entreprise, les gestionnaires établissent
également des jalons pour suivre l’évolution de chaque indicateur tout au long de l’année
prochaine.

Ces indicateurs servent de points de référence pour évaluer les progrès à court terme dans le
cadre de la trajectoire stratégique à long terme de l’entreprise.

- Amélioration du retour d’expérience et suivi stratégique :

Le tableau de bord prospectif joue un rôle clé dans l’apprentissage organisationnel,

représentant l’élément le plus innovant du système, il permet aux dirigeants de capitaliser sur
les leçons tirées des actions entreprises, de suivre et d’ajuster l’exécution de la stratégie, et le
cas échéant, de modifier les hypothèses sous-jacentes. L’utilisation d’indicateurs pour
communiquer permet de simplifier l’expression de concepts complexes.

Le TBP ne se contente pas de mesurer le changement, il le favorise et l’oriente. En effet, dans

un environnement en constante évolution, de nouvelles stratégies peuvent émerger afin de
saisir les opportunités qui se présentent et de faire face aux menaces qui n’existaient pas lors
de la formulation de la stratégie initiale.

34
 Chapitre I : La performance

Conclusion

En conclusion, le tableau de bord prospectif propose une approche globale et équilibrée

pour mesurer et améliorer la performance des entreprises.

En combinant des indicateurs financiers et non financiers, il permet aux organisations

de prendre des décisions stratégiques éclairées, de stimuler l’innovation et de maitriser leur
avantage concurrentiel.

En adaptant le TBP, les entreprises peuvent non seulement connaitre le succès à court
terme, mais également garantir une croissance durable et une adaptation efficace aux défis
futures.

35
 Chapitre II :
La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-
Ouzou
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Introduction

Après avoir effectué une analyse théorique dans le chapitre précédent, nous essayerons
de l’illustrer avec un cas pratique, qui nous aidera beaucoup plus à répondre à notre
problématique de départ, pour cela nous avons choisi de faire un stage pratique dans
l’entreprise NAFTAL district commercialisation Tizi-Ouzou. Où il y aura deux sections, la
première sera consacrée à la présentation de l’organisme d’accueil, le deuxième fera l’objet
d’une analyse de la performance de l’entreprise à travers d’un tableau de bord prospectif.

Section [Link]ésentation de l’entreprise NAFTAL

NAFTAL est une entreprise nationale de distribution et de commercialisation des

produits pétroliers er dérivés.

Sur le plan juridique NAFTAL est une société par action filiale à 100% du groupe
SONATRACH, depuis le 18 avril 1998.

1.1. Identification de NAFTAL

NAFTAL est le leader de la distribution et la commercialisation des produits pétroliers

en Algérie.

NAFTAL a été créé à la suite de deux restructurations de l’entreprise SONATRACH :

- La première restructuration a eu lieu en 1980, grâce au décret N°80/101, qui à établi

l’ERDP (entreprise nationale de transport et de commercialisation des hydrocarbures). Cette
entité était chargée de raffinage des hydrocarbures liquides et de la distribution des produits
raffinés à l’échelle nationale.
- La deuxième restructuration s’est concrétisée par la modification du décret N°80/101 à
travers le décret N°87/189. Ce dernier acréé l’entreprise nationale de commercialisation et de
distribution des produits pétroliers et dérivés connue sous le nom de NAFTAL.

1.2. La stratégie de NAFTAL

L’objectif principal de l’activité de l’entreprise NAFTAL est d’atteindre une plus

grande pénétration ou couverture du marché en mettant les produits ou services à la
disposition d’un maximum de clients, et de préserver et consolider la position de leader sur le
marché, les objectifs visés sont les suivants :

- Assurer une disponibilité continue des produits sur le marché.

36
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Intégrer le processus de commercialisation pour mieux contrôler la distribution et

répondre aux exigences des clients.
- Atteindre l’objectif de zéro accident en sensibilisant les chauffeurs dans les centres de
distribution par la formation de chauffeurs.
- Mettre en place de nouveaux outils de communication interne permet à tous les
employés d’échanger des idées sur des sujets liées à la vie de l’entreprise.
- Elargir le réseau de stations-service dans la wilaya de Tizi-Ouzou.

1.3. Les concurrents de NAFTAL

L’entreprise NAFTAL est confrontée à plusieurs concurrents sur le marché. Parmi les
principaux concurrents de NAFTAL, on peut distinguer :

- TOTAL : est une société multinationale française qui est également présentée en
Algérie, elle est engagée dans l’exploration et la production d’hydrocarbures, le raffinage, la
distribution et la commercialisation des produits pétroliers.
- SHELL : est une autre société multinationale présentée en Algérie à travers sa filiale
SHELL Algérie. Elle est active dans le raffinage et la commercialisation des produits
pétroliers.
- BP Algérie : (BRITISH PETROLUM) est une entreprise pétrolière et gazière
internationale qui est également présente en Algérie.

1.4. Organisation de NAFTAL

Dans un contexte marché marqué par de profonds bouleversements, NAFTAL pour

assurer sa pérennité, à l’ambition de se hisser au niveau des meilleurs de l’aval pétrolier. La
transformation nécessairement remet en cause son organisation, son fonctionnement, ses
ressources humaines et ses infrastructures.

Pour atteindre cet objectif NAFTAL a engagé des réformes qui lui permettront de se
moderniser, de s’ouvrir sur l’extérieur et de se projeter sur l’avenir à travers la mise en place
de mécanismes organisationnels, économiques, commerciaux et managériaux répondant aux
normes et à l’esprit de l’économie de marché.

A ce sujet, NAFTAL et le bureau international ACCENTURE ont signé le 29 mai 2005

un contrat portant sur la mise en œuvre d’un nouveau schéma organisationnel conforme aux
standards internationaux dans le métier du stockage et de la distribution des hydrocarbures.

37
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

L’analyse de la situation a fait ressortir globalement que l’organisation actuelle de

NAFTAL est lourde, inadaptée aux besoins en termes de processus, structure, infrastructures,
effectifs et outils, et ne permet pas de relever les défis auxquels elle est confrontée.

La stratégie à mettre en œuvre est basé sur la « rechercher de l’excellence

opérationnelle », et aspire à aligner NAFTAL sur les meilleurs pratiques mondiaux.

Elle vise particulièrement à :

- Doter NAFTAL d’une organisation par ligne de produit performantes, centrée métier
et orientée clients.

- Moderniser le réseau de stations-services pour qu’il n’ait rien à envier aux meilleurs.

- Mettre à niveau l’outil de distribution (logistique) pour un fonctionnement plus

optimisé, et conforme aux normes sécurité et de protection de l’environnement.

- Mettre en place un système d’information plus intégré et plus communiquant.

- Mettre à niveau les ressources humaines par une formation ciblée et adaptée aux
métiers de NAFTAL (professionnalisme, marketing, développement, compétences métiers,
culture de sécurité.

Après diagnostic, NAFTAL a décidé sur la base des travaux d’organisation

d’ACCENTURE de :

- Spécialiser par ligne de produit chaque branche pour une plus grande maîtrise

- des spécifiés du marché, et des contraintes propres à chaque gamme de produits.

- Séparer les activités logistiques de la fonction commercialisation aux fins de s’intégrer

pleinement dans le nouveau contexte économique.

- Structurer les branches d’activités en entités opérationnelles autonomes fonctionnant

pratiquement sur le mode des filiales.

- Développer les activités à l’international.

Ce processus de séparation nécessite la réorganisation des structures des districts et des

centres de stockages carburants.

L’objectif final étant d’alléger la branche commercialisation des missions liées aux flux
carburants qui seront transférés à leur propre branche (carburant) pour qu’elle puisse se

38
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

consacrer entièrement aux activités marketing pour mettre fin à l’érosion de nos parts de
marché.

Cette séparation s’est concrétisée à dater du 01/01/2006 par la création de :

- 12 District Commercialisation.

- 10 District Carburants.

Les centres carburants ont été également séparés comme suit :

- Centre de stockage dépendant du district carburant.

- Centre de distribution dépendant du district commercialisation.

1.5. Présentation du district COM TIZI-OUZOU

Le District COM de Tizi-Ouzou se situe dans la zone industrielle AISSAT IDIR à

OUED-AISSI.

Il gère deux centres de stockages CSD (Centre de Stockage et de Distribution) et CMP

(Centre Multi Produits) et un réseau de seize stations en gestion directe (GD). En générale, il
veille sur la gestion, l’organisation, la promotion et le développement de l’activité de
distribution des carburants terre, lubrifiants, produits spéciaux et pneumatiques. Il veille aussi
sur la commercialisation des produits et la modernisation du réseau des stations-services.

Pour ce faire, il analyse sa part dans le marché, il étudie les propositions et met en
œuvre toutes actions susceptibles de renforcer sa position par rapport à ses concurrents.

1.6. Mission et activité de l’organisme d’accueil

NAFTAL a pour mission principale, la distribution et la commercialisation des produits

pétroliers sur le marché national.

Elle intervient dans les domaines :

- de l’enfûtage GPL
- de la formulation de bitumes
- de la distribution, stockage et commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants,
bitumes, pneumatiques, GPL/carburant, produits spéciaux.
- du transport des produits pétroliers.

39
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Schéma n°03 : Organigramme général du district commercialisation de Tizi-Ouzou1

DISTRICT COM DE TIZI-

OUZOU

Assistance de
sécurité interne
CMP CSD
Secrétariat/direction

Service information de
gestion

Département
Département Département Département finance
administration et moyen
transport commercial et comptabilité
généraux

Service Cellule recouvrement Service contrôle Service

exploitation et administration
maintenance
Service trésorerie
Service lubrifiant et Service
Service produit spéciaux ressources
transport Service comptabilité humaine
générale
Service pneumatique

Service étude Services

des réalisations Service cout et budget moyen
Service carburant généraux

Service réseau

1.7. Description de l’organigramme général

L’organigramme général est composé de différents niveaux et de différentes entités

organisationnelles. Le niveau le plus élevé représente généralement la direction ou la haute
direction de l'organisation, qui est responsable de la prise de décisions stratégiques et de la
supervision globale de l'ensemble de l'entité.

1
Document interne de l’entreprise NAFTAL.

40
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Présentation des différents départements

A/Département commercial

En terme simple, le département commercial veille à :

- L’application de la politique commerciale de l’entreprise adoptée.

- Les points de vente NAFTAL.

A.1/cellule recouvrement

C’est une cellule rattachée directement au département. Elle a pour fonction principale :

[Link] Suit et contrôle le règlement des clients à terme.

[Link] Procède aussi au recouvrement des créances sur clients.
[Link] établit les reçus d’encaissement et saisis éventuellement les clients retardataires.

Pour ce faire, elle est en contact permanent avec les autres services.

A.2/Service carburants: chargé de :

- la commercialisation des carburants.

- Traiter et analyser les données du marché potentiel pour pouvoir établir les plans
prévisionnels.
- Gérer et contrôler le mouvement des stocks puis s’assurer de la qualité et de la
conformité du produit.
- Enregistre, analyser et suggérer les solutions remédiant aux doléances de la clientèle.

A.3 /Service lubrifiants et produits spéciaux : il s’occupe de :

- La présentation et conseils à la clientèle en matière d’utilisations des lubrifiants de

NAFTAL
- Suivi et de l’analyse des ventes des produits commercialisés par le centre multi
produits.
- Elaboration des plans d’approvisionnements, de distributions et répond aux doléances
des clients.

A.4 /Service pneumatique : il s’occupe de :

- Suivi et l’analyse des vents pneumatiques.

- Elaboration des plans de ventes.
- Etablissement des programmes et planning d’approvisionnement.

A.5 /Service réseau : chargé de :

41
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Gérer les réseaux des stations-service en l’occurrence les gestions directes (GD), les
gestions libres (GL), les points de ventes agrées (PVA).
- Analyser la performance de ses stations en gestion direct.
- Veiller aux respects des normes de gestion.
- Veiller à la présentation de l’image de marque de NAFTAL.

B / Département finances et comptabilité :

Il se consacre principalement à l’interprétation des flux financiers en écritures Comptables

puis il est traduit au bilan en fin de chaque période comptable. Il coordonne toutes les activités
de comptabilité, de trésorerie budget et de patrimoine. Il comprend :

B.1/ Cellule contrôle et juridique : Il veille au :

- Respect des normes de gestion.

- Contrôle des TAC (Ticket à crédit).
- La protection du patrimoine.
- Suivi des contentieux et litiges qui peuvent subvenir au cours de l’exercice de
l’activité de NAFTAL.

B.2 /Service trésorerie : chargé de :

- Contrôlé les flux recettes et dépenses du district.

- Traiter les dossiers de paiement, d’investissement et autres dépenses.
- Etablir la situation de rapprochement des comptes de trésorerie.
- Contrôler les impayés et effectuer la comptabilisation des comptes et grand livre de
trésorerie.

B.3/ Service comptabilité générale : Il s’occupe de :

- La traduction des documents aux écritures comptables.

- Suivi de l’état des stocks, l’état des ventes et marges par points de vente ou par client.
- Suivi du mouvement des stocks, leur réception et leur règlement.
- La comptabilisation des charges salariales et de la déclaration fiscale.

B.4/ Service coût et budget : chargé de :

- L’élaboration des budgets prévisionnels d’investissement et de fonctionnement du

district.
- Consolider l’ensemble des charges nécessaires à la détermination du coût.

42
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Collecter les informations comptables puis procéder au calcul des charges

d’exploitation.

C / Département administration et moyens généraux :

Il a pour mission, d’assurer la gestion des moyens généraux du district, l’administration et la

gestion des ressources humaines. Ce département s’occupe essentiellement du facteur humain,
son épanouissement formation. Toutefois, Ces taches sont réparties comme suit :

C.1/ Service moyens généraux : il assure :

- Les prestations de service en matière de transport, télécommunication et

approvisionnement en fournitures.
- La gestion du stock du magasin et de la réception du courrier, son enregistrement et sa
répartition.

C.2/ Service administration : charger de :

- Gérer le personnel en le déclarant aux assurances sociales.

- Elaborer la paie mensuelle.
- Fournir les données nécessaires pour le calcul de la prime de rentabilité collective.

C.3/ Service ressources humaines : son rôle est de :

- Suivre l’évolution de l’effectif et du personnel en fonction des besoins du district.

- Elaborer le plan de formation annuel et organiser les départs en retraite.

D/ Département transport et technique

Sa mission consiste en la maintenance du matériel, le plan de distribution ainsi que l’étude et

la réalisation des projets. Il est divisé en plusieurs services :

D.1/ Service exploitation et maintenance : Il assure :

- Le maintien du matériel des dépôts en veillant à la maintenance préventive et curative.

- La répartition des volucompteurs des GD et l’achat de la pièce de rechange et son
emmagasinage.
- L’application des plans de maintenance du réseau.

D.2/ Service transport : chargé de :

- Elaborer le plan d’approvisionnement et de la distribution par canal, par commune et

par segments selon les prévisions du service carburant.

43
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Suivre les contrats des transporteurs privés et gérer le matériel roulant, les pièces de
rechange et le personnel de conduite.

D.3/ Service d’études et réalisations : son rôle est :

- Elaborer les études technico-économiques et architecturales.

- Entreprendre toute étude de rénovation ou d’extension des installations.
- Suivre les situations des travaux, les constater sous forme de situations provisoires et
les présenter au paiement.

E/ Présentation du centre Multi Produit (CMP)

Le centre multi produit est un lieu de stockage et de vente d’une gamme variée de produits
à s’avoir : les lubrifiants, les pneus, Les acides et l’eau distillée.

Pour l’alimentation du stock, le CMP s’approvisionne de son fournisseur principal qui est la
raffinerie d’Arzew.

Le CMP est situé sur la route nationale N° 12 à 500 m du centre-ville de Tizi-Ouzou.

F/ Présentation du centre de stockage et de distribution (CSD)

Le CSD de Tizi-Ouzou est implanté sur une surface de dix (10) hectares dans la zone
industrielle d’Oued-Aissi, Administrativement, il fait partie de la commune de Tizi-Ouzou, il
est mis en marche le 02 février 2001.

Il est doté d’installations annexes et générales, d’unités de stockage et de distribution

des carburants et d’un hangar de stockage pneumatiques et lubrifiants.

La capacité de stockage du CSD est de 3000m de carburants et de 500met 200m d’huile

usagée.

Le centre reçoit, stocke, vend et distribue les carburants, il s’approvisionne auprès des
unités de CAROUBIER et d’EL HARRACH.

1.8. Situation informatique de l’organisme d’accueil

- L’aspect humain : District COM dispose de :
- Deux ingénieurs d’état en informatique dans le service ING (Information de gestion).
- Deux ingénieurs d’état en informatique au niveau de service réseau et le CSD.
- L’aspect logiciel : plusieurs applications ont été développées parmi elles :

44
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- SGC : Système de Gestion des Créances applicable au niveau de la cellule

recouvrement.
- NaftCompta : système pour le service Comptabilité Générale.
- Imosys : Système de Gestion des Investissements.
- Le logiciel paie.
- GRH : le logiciel Gestion des Ressources Humains.
- WINCANAL : pour le service coûts et budget.
- NAFT COM : logiciel de la facturation installer au niveau des centres.
- AMORT : logiciel de gestion des amortissements.

45
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Produits et services offerts par NAFTAL

NAFTAL est le leader national de la distribution de produits pétroliers

Tableau n°04 : Les différents produits pétroliers commercialisés par NAFTAL

Type de produits commercialisés par NAFTAL

G.P.L BITUMES
Butane conditionne Bitumes purs
Butane vrac Bitumes oxydes
Propane conditionne Bitumes fluidifies
Propane vrac Emulsions
GPL-carburant PRODUITS SPECIEUX TERRE
CARBURANTS TERRE Methmix (aviation)
Essence normale Essences spéciales
Essence super White spirit petroleum
Essence sans plomb Toluène
Gas-oil terre Xylène
Fuel-oil Huiles aromatiques
Carburéacteur-jet A1 Chambres a air véhicules
AV-gaz 100 LL Enveloppes cycles
CARBURANTS MARINE LUBRIFIANTS TERRE
Gas-oil marine Huiles moteur essence
Fuel-oil bunker/c Huiles moteur diesel
Fuel-oil BTS Huiles transmission
LUBRIFIANTS AVM Spécialités auto
Lubrifiants aviation Huiles industrielles
Lubrifiants marine Graisses

Source : document interne de NAFTAL.

46
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Section 02. Le Tableau De Bord Prospectif de NAFTAL

Avant d’entamer l’élaboration du tableau de bord prospectif au sein de l’entreprise

NAFTAL, il est essentiel de procédé à une analyse des données fournies par le service de
gestion de l’entreprise.

L’équipe de service de contrôle de gestion nous a fourni les tableaux de compte résultat
relatives à l’année 2021, 2022 de la station NACIRIA, qui sont constitués d’un ensemble
d’agrégats d’exploitation qui sont :

- Chiffre d’affaires ;
- Production, consommation ;
- La valeur ajoutée ;
- L’excédent brut d’exploitation (EBE)
- Résultat opérationnel ;
- Résultat financier ;
- Résultat ordinaire avant impôt ;
- Total des produits et charges financiers ;
- Résultat net de l’exercice.
2.1. Le tableau des agrégats financiers : il permet de retracer les changements des
éléments clés de l’activité circulante d’une entité. Les contrôleurs de gestion des entreprises
utilisent ce tableau pour suivre l’aspect financier en se basant sur le taux d’évolution, qui sert
d’indicateur de suivi de la performance financière. Cette approche est illustrée dans le tableau
ci-dessous :

47
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Tableau n°05 : Tableau des agrégats financiers

Désignation Année 2021 Année 2022 Evolution en %

Chiffre d’affaires 268403423.29 291237425.49 8.52%

Valeur ajoutée d’exp 83800992.64 91664608.92 9.39%

Charge de personnel 26503339.46 25749533.70 (2.85%)

Impôts et taxes 2974610.14 2481704.47 (16.56%)

Excèdent brut d’exp 54323043.04 63433370.75 16.76%

(EBE)

Dotations aux 871586.06 769954.76 (11.65%)

amortissements

Résultat opérationnel 53942303.67 63166651.89 17.1%

Résultat financier 0.00 0.00 0.00

Résultat ordinaire 53942303.67 63166651.89 17.1%

Résultat net de 53942303.67 63166651.89 17.1%

l’exercice

Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL

- Analyse des indicateurs financiers

Cette analyse est une pratique essentielle dans le domaine de la gestion d’entreprise.

Elle consiste à évaluer et interpréter les informations financières précédentes afin de

comprendre la performance financière de l’entreprise.

- Le chiffre d’affaires : le tableau indique que le chiffre d’affaire a augmenté d’environ

8.52% entre 2021 et 2022. Cela indique une croissance de ses revenus au cours de cette
période et à générer davantage de valeur.

Une telle augmentation peut avoir un impact positif sur la rentabilité et la stabilité
financière de l’entreprise.

48
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Valeur ajoutée de l’exploitation : le résultat précédent indique que la valeur ajoutée a

augmenté de 9.39% entre 2021 et 2022. Cela suggère une croissance positive de la valeur
ajoutée, qui peut être considéré comme une indication positive pour l’activité économique de
cette période.

- Charge de personnel : l’évolution de la charge de personnel entre l’année 2021 et

2022 est d’environ -2.85%, ce qui signifie une diminution de 2.85% dans la charge de
personnel. Cela peut indiquer une réduction des coûts liés à la main-d’œuvre.

- Impôts et taxes : le tableau indique une diminution de 16.56% des impôts et taxes au
cours de cette période.

Une telle diminution peut être le résultat de divers facteurs, tel que des réductions
d’impôts, des changements dans la législation fiscale ou des fluctuations dans l’activité
économique

- Excèdent brut d’exploitation : l’évolution de l’excédent brut d’exploitation entre

2021 et 2022 est d’environ 16.76%, qui indique une augmentation positive de l’EBE au cours
de cette période.
Cela peut être considéré comme une bonne performance financière, car l’entreprise à
réussi à générer un excédent plus important par rapport à l’année précédente.
- Résultat opérationnel : on peut interpréter ce résultat en disant que le résultat
opérationnel de 2022 a augmenté de 17.1% par rapport à celui de l’année 2021.
- Résultat net de l’exercice : le tableau montre que le résultat net de l’exercice a
augmenté de 17.1% entre 2021 et 2022.

Cette augmentation peut indiquer une amélioration de la rentabilité de l’entreprise,

après avoir pris en compte toutes les dépenses et les charges liées à son activité.

2.2. Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)

Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) sont des indicateurs financiers utilisés pour
analyser la performance d’une entreprise. Ils permettent de décomposer le résultat
d’exploitation en différentes composantes afin de mieux comprendre les sources de
rentabilité.

49
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Tableau n°06 : Les soldes intermédiaires de gestion

Résultats Année 2021 % du CA Année 2022 % du CA Evolution

2021/2022

Production 268403423.29 100% 291237425.49 100% 0%

de l’exercice

Valeur 83800992.64 31.22% 91664608.92 31.50% 0.89%

ajoutée
d’exploitation

Résultat 53942303.67 20.10% 63166651.809 21.69% 7.91%

opérationnel

Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL

Après les résultats obtenus, on peut dire que la production est égale au chiffre d’affaires
totales, ce qui indique que chaque unité de production génère un revenu équivalant.

- Une légère augmentation (0.89%) du pourcentage de la valeur ajoutée d’exploitation

par rapport au chiffre d’affaires. Cette variation est faible.
- Une augmentation de 7.91% du pourcentage du résultat opérationnel par rapport au
chiffre d’affaires entre 2021 et 2022, ce qui indique une amélioration de la rentabilité de
l’entreprise au niveau de son résultat opérationnel.
2.3. Tableau des ratios de gestion

Le tableau des rations de gestion est un outil essentiel utilisé dans le domaine de la
gestion financière et de l'analyse des états financiers d'une entreprise. Il fournit des
informations clés sur la performance financière de l'entreprise en examinant les relations entre
différentes variables financières.

50
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Tableau n°07 : Tableau des ratios de gestion

Désignation Année 2021 Année 2022

Valeur ajoutée / chiffre 31.22% 31.50%

d’affaires

Charges du personnel / CA 9.88% 8.84%

EBE / CA 20.24% 21.78%

Consommation / production 68.74% 68.53%

Charges de personnel / VA 31.62% 28.09%

VA / charges de personnel 316.11% 356.21%

Impôts et taxes / VA 3.55% 2.71%

Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL

2.3.1. Analyse des soldes intermédiaires de gestion

Les SIG fournissent des informations clés sur les résultats d’exploitation. Ils offrent une
vision détaillés des différents composants du résultat financier.

- Le ratio valeur ajoutée / le chiffre d’affaires : il traduit le pourcentage de la richesse

crée par rapport au chiffre d’affaire réalisé. Ainsi au sein de l’entreprise NAFTAL la valeur
ajoutée est estimée à 31.22% en 2021 contre 31.50% en 2022 ce qui signifie que la croissance
de l’entreprise est stable.
- Charge du personnel / chiffre d’affaires : est un indicateur utilisé pour évaluer
l’efficacité de la gestion des dépenses liées au personnel par rapport aux revenus générés par
l’entreprise. Dans notre cas, ce ratio était de 9.88% en 2021 et de 8.84% en 2022, ce qui
indique une gestion plus efficace des dépenses de personnel par rapport aux revenus générés.
- EBE / chiffre d’affaires : l’EBE est l’indicateur de la rentabilité de l’exploitation
courante de l’entreprise. NAFTAL a marqué un EBE de 20.24% en 2021 et de 21.78% en
2022, ce ratio représente le montant restant de la valeur ajoutée après avoir payé les frais de
personnel et les impôts et taxes.
- Charge du personnel / valeur ajoutée : en 2022 les charges salariales représentent
28.09% contre 31.62% en 2021. Cela représente le taux de la masse salariale dans cette
entreprise.

51
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Valeur ajoutée / charge du personnel : ce ratio traduit à quel point la valeur ajoutée
couvre les charges du personnel. Dans notre cas, la valeur ajoutée dégage un surplus de
356.21 % en 2022 et de 316.11% en 2021.
- Impôts et taxes / valeur ajoutée : les impôts et taxes dans l’entreprise ne représentent
que 2.71% de la valeur ajoutée en 2022 et 3.55% en 2021.
2.4. Evolution du chiffre d’affaires par produits

Tableau n°08: Tableaud’évolution du chiffre d’affaires par produit

Produits Réalisations annuelles Taux de croissance

2021 2022

SIRGHAZ GD 19525435.59 23751458.38 21.65%

GPL GD 7841785.57 8132640.81 3.70%

ESSENCE SANS PLOMB GD 43695311.38 58673362.27 34.28%

GAS. OIL GD 169016519.12 180896852.18 7.03%

LUBRIFIANTS GD 14510474.60 17871115.19 23.13%

ACCESSOIRES AUTOS GD 787946.26 72647.12 -7.80%

PNEUMATIQUES GD 134583.27 367623.07 173.26%

PRESTATIONS DE 271682.76 322979.59 18.89%

STATIONS

Total chiffre d’affaires 268403423.29 291237425.49 8.52%

Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL

- Consommation d’essence

Le taux de croissance entre 2021 et 2022 est d’environ 34.28%. Cela indique une
augmentation significative de la consommation d’essence au cours de cette période.

Une telle croissance peut être attribuée à une augmentation de la demande, à une
expansion des activités ou à d’autres facteurs économiques.

52
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Consommation de gaz

Le taux de croissance entre 2021 et 2022 est d’environ 7.03%. Cela indique une augmentation
de la consommation de gaz au cours de cette période, à causes des facteurs tels que
l’expansion industrielle, l’augmentation de la demande énergétique ou des conditions
économiques favorables.

- Consommation de lubrifiant

Le taux de croissance de lubrifiant entre 2021 et 2022 est d’environ 23.13%.Ce qui indique
une augmentation significative de la consommation de lubrifiant qui peut être due à une
augmentation de l’utilisation des machines et des véhicules nécessitant du lubrifiant, ainsi
qu’à une expansion des industries associées.

- Vente d’accessoires

Le taux de croissance entre 2021 et 2022 est d’environ -7.80%. Cela indique une diminution
de la vente d’accessoires au cours de cette période. Une telle baisse peut être due à divers
facteurs, tels que des fluctuations de la demande, une concurrence accrue ou des changements
dans les habitudes d’achat des consommateurs. Ces taux de croissance reflètent différentes
performances dans chaque domaine, avec des augmentations significatives dans certains
secteurs et des diminutions dans d’autres.

Graphe n°04 : évolution du chiffre d’affaire entre 2021/2022

295000000

290000000

285000000

280000000

275000000
chiffre d'affaire

270000000

265000000

260000000

255000000
2021 2022

Source : par nos soins à partir sur la base des données fournis par NAFTAL.

53
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Graphe n°5 : répartition du taux de croissance de chiffre d’affaire par produit

sirghaz
GPL
ESSENCE
GAS
LUBRIFIANTS
ACCESOIRES
PNEUMATIQUE
PRESTATIONS

Source : par nos soins à partir sur la base des données fournis par NAFTAL.

2.5. Les prévisions et les réalisations annuelles de la station-service GD NACIRIA

la station GD NACIRIA a réussi à transformer ses prévisions ambitieuses en
réalisations concrètes. Grâce à sa vision axée sur la durabilité et à son engagement envers la
préservation de la nature, la station a su offrir des expériences uniques à ses visiteurs tout en
conservant l'intégrité de son environnement naturel

Tableau n°09 : Prévisions et réalisations annuelles pour quelques produits

Produits 2021 2022

UM
Prévisions réalisations Prévisions Réalisations

Super sans PB M3 2915 2000 2669 2686

Lubrifiants TM 73 43 49 45

Pneumatiques U 9 24 9 64

Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL

Les résultats présentés montrent une situation variée pour différentes catégories de produits

54
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

- Pour Super sans PB, les prévisions pour l’année 2022 étaient de 2669, mais les
réalisations ont dépassé ces attentes en atteignant 2686. Cela suggère une performance
positive pour cette catégorie, avec des résultats supérieurs aux attentes.
- En ce qui concerne le Lubrifiant, les prévisions ^pour l’année 2022 étaient d 49,
mais les réalisations se sont avérées légèrement inférieurs, atteignant 45. Cela indique une
performance légèrement en deçà des attentes, avec une demande ou une utilisation plus faible
que prévu.
- Quant aux pneumatiques, les prévisions pour 2022 étaient de 9, mais les réalisations
ont été remarquablement élevées, atteignant 64. Cette différence significative suggère une
performance exceptionnelle pour cette catégorie, avec une demande bien plus forte que prévu.

[Link] méthodologie de concevoir un tableau de bord prospectif

Pour concevoir un tableau de bord prospectif, nous avons suivi une méthodologie en
plusieurs étapes :
- Définir la vision et la stratégie de l’entreprise spécifique.
- Identifier les axes qui correspondant le mieux à l’entreprise.
- Déterminer les mesures financières et non financières pour chaque axe.
- Identifier les objectifs stratégiques en basant sur les ambitions de l’entreprise.
- Développer des initiatives qui seront mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

[Link] de Tableau De Bord Prospectif de NAFTAL

Le tableau de bord prospectif auquel nous avons parvenu à élaborer au sein de

l’entreprise NAFTAL est présenté selon 3 axes, basés sue les informations et les données que
nous avons obtenus.

Chaque axe contient des indicateurs concernant les objectifs stratégiques et synthétisé
sous forme de tableau regroupant :

- Les objectifs stratégiques

- Les indicateurs stratégiques
- Le mode de calcul de l’indicateur
- Le résultat de l’indicateur en 2022
- Les initiatives

55
Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

56
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Tableau n°10 : axe financier

Objectif stratégique Indicateur stratégique Mode de calcul de Objectif Résultat en 2022 Initiative
l’indicateur 2022 En %

10% 8.52%
- augmentation - Le taux d‘évolution (CA de N – CA de N-1)/CA - Améliorer la stratégie
du chiffre de chiffre de N-1 commerciale pour
d’affaires d’affaires total. augmenter les ventes.

100% 145% - Affiner la politique

- rémunération - La marge Vente de Marchandise/cout
commerciale pour accroitre
d’achat de marchandises
satisfaisante commerciale la rentabilité des marges.
vendus.
des capitaux
engagés 10% 16.76% - Mettre en place des mesures
- Evolution d’EBE (EBE de N – EBE de N-
visant a stimulé la
1)/EBE de N-1
croissance d’EBE

- La part des charges

- réduction des Charges d’exp / CA - Optimiser la gestion des
50% 78.52%
d’exploitation dans charges d’exploitation afin
couts
le chiffre d’affaires de réduire leur impact sur le
chiffre d’affaires.
(Charges d’exp de N –
- L’évolution des
charges d’exp de N-1)/ - Identifier des opportunités
5% 6.34%
charges charges d’exp de N-1 pour maitriser et réduire les
d’exploitation charges d’exploitation.
Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL.

55
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Tableau n°11 : Axe client

Objectif stratégique Indicateur Mode de calcul de Objectif 2022 Résultat en 2022 Initiative
stratégique l’indicateur En %

Taux de nouveaux Nombre des

- Acquisition de 50% 50% - Mettre en
clients nouveaux clients /
place une
nouveaux clients existant.
stratégie
clients. commerciale
Taux des clients Nombre de client de
50% 70% proactive pour
- Fidéliser la fidèle. (N-1) revenus/nombre
augmenter le
totale des clients de
clientèle. taux
(N-1).
d’acquisition
de nouveaux
Taux de rétention des Nombre de clients à
- Un service 50% 60% clients et à
clients. la fin de la période -
favoriser la
client de Nombre de nouveaux
rétention.
clients acquis pendant
qualité.
la période / Nombre
- Traitement
de clients au début de
des dossiers
la période.
des clients
non satisfaits
- Accroitre la nombre de Traitement des
1 3 pour déceler
réclamation fichiers clients.
satisfaction de les causes
dans le but de
la clientèle par Taux des clients Nombre de clients
70% 90% les
satisfaits. satisfaits/clients total.
la qualité. reconquérir.

Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL

56
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Tableau n°12: Axe apprentissage organisationnel

Objectif stratégique Indicateur stratégique Mode de calcul de Objectif 2022 Résultat en 2022 Initiative
l’indicateur En %

- Motivation du Taux d’absentéisme. Heure de travail/ 5% 2%

personnel heures théorique de - Mettre en ouvre
travail des méthodes
- Fidélisation des Le taux d’employés Employés 95% 92% d’amélioration des
satisfaits. satisfait/employés
salariés. performances et la
total.
satisfaction des
Taux de rotation de Nombre de départ/ 10% 5%
employés.
personnel effectif moyen
- Motivation du
- Accès à Nombre d’employés Nombre d’employés 50% 65%
personnel et
ayant accès à accès/nombre total.
l’information
l’information organisation des
stratégiques. stratégiques
séances de
formation pour
- Formation de Nombre de formation Nombre de formation 10 7
l’amélioration des
personnel
compétences.

Source : par nos soins sur la base des données de NAFTAL

57
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Les tableaux 10, 11,12 qui correspondent à chaque axe (financier, client, apprentissage
organisationnel) de notre tableau de bord prospectif, nous permettent de constater que la
plupart des indicateurs présentent des écarts favorables lorsqu’on compare les objectifs fixés
et les réalisations pour l’année 2022.

Par exemple, dans l’axe financier la plupart des indicateurs présentent des résultats
favorables, des performances positives, à l’exception de l’indicateur d’évolution du chiffre
d’affaires ne répond pas aux objectifs fixés suggère une difficulté dans la réalisation des
objectifs de croissance globale de l’entreprise. Il serait donc nécessaire d’analyser plus en
détail les raisons sous-jacents à cette performance défavorable et de prendre des mesures
correctives pour améliorer cette situation.

L’axe client présente des résultats globalement favorables, l’entreprise a réussi à attirer
un nombre satisfaisant de nouveaux clients et à maintenir une relation durable avec ses
clients, ce qui peut se traduire par une réputation solide.

Dans l’ensemble, les résultats concernant l’axe client sont positifs, il convient juste de prendre
en compte les objectifs de réclamations et leur impact global sur la satisfaction client.

En ce qui concerne l’axe d’apprentissage organisationnel dans son ensemble, les

résultats sont généralement favorables, l’entreprise a réussi à maintenir un taux d’absentéisme
et un taux de rotation de personnel inférieur à l’objectif. Cela suggère que l’entreprise accorde
une certaine importance à l’apprentissage et au développement de ses employés, lais qu’il
reste encore des opportunités d’amélioration pour atteindre pleinement les objectifs fixés en
élaborant des stratégies visant à renforcer davantage l’apprentissage organisationnel au sein
de l’entreprise.

58
 Chapitre II : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Conclusion

Nous avons approfondi notre compréhension des concepts théoriques liés aux tableaux
de bord prospectifs en réalisant une étude de cas sur la conception d’un tel tableau au sein de
l’entreprise NAFTAL (station-service GD NACIRIA). Cette expérience nous a permis de
mieux appréhender le rôle de tableau de bord prospectif en tant qu’outil de mesure de la
performance.

Ce dernier est basé sur 3 axes et comprend un ensemble équilibré et varié d’indicateurs,
à la fois quantitatifs et qualitatifs, couvrant à la fois les performances financières et non
financières. Ces indicateurs sont liés par des relations de cause à effet.

En effet, un tel outil permet à l’entreprise de suivre facilement sa performance globale

en fournissant une série d’indicateurs synthétiques.

Grâce à ce tableau de bord prospectif (TBP), les dirigeants de l’entreprise peuvent

surveiller plus efficacement les événements, être alertés des situations anormales, identifier
les écarts et prendre des décisions en connaissance de cause.

59
Conclusion générale
 Conclusion générale

Conclusion générale

En conclusion, il est essentiel de rappeler l’objectif principal de notre recherche, qui consiste
à comprendre et à expliquer l’utilité d’un tableau de bord prospectif dans la gestion de la
performance de l’entreprise NAFTAL.

Pour atteindre cet objectif, notre travail de recherche est divisé en deux chapitres, le premier
chapitre on a établi une définition complète de la performance de l’entreprise, en aborderons son
exploration en détaillant ses différents types et les méthodes d’amélioration de la performance, et
prendre le tableau de bord prospectif comme exemple concret d’un outil de mesure et de gestion de
la performance de l’entreprise.

Le deuxième chapitre de notre travail est consacré à une étude empirique, où nous tentons de
concevoir un tableau de bord prospectif au sein de l’entreprise NAFTAL, qui nous a permet
d’acquérir une connaissance approfondie de l’entreprise.

A partir de notre analyse documentaire, nous constatons que service de contrôle de gestion de
NAFTAL utilise une série d’indicateurs pour analyser la performance de l’entreprise, tels que
l’indicateur d’évolution du chiffre d’affaires, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation. Nous
avons remarqué que ces indicateurs se limitent uniquement à la performance financière de
l’entreprise, ce que nous avons évalué comme insuffisant pour mesurer la performance globale.

Pour remédier à cette lacune, nous avons entrepris la conception d’un tableau de bord
prospectif afin d’avoir une vision plus large de la performance.

Le tableau de bord que nous avons conçu est basé sur une structure comprenant trois axes (
financier, clients, apprentissage organisationnel), des objectifs stratégiques et des indicateurs ont été
définis pour mesurer la performance de l’entreprise NAFTAL à tous les niveaux, en incluant à la
fois des indicateurs financiers et nous financiers, ainsi qu’en tenant en compte des objectifs à court
et à long terme.

Ce tableau de bord nous permet de clarifier la stratégie et la traduire en objectifs pour les trois
axes, de aligner les objectifs avec les indicateurs stratégiques, de planifier et fixer des objectifs et
harmoniser les initiatives stratégiques.

A la suite de notre travail de recherche au sein de NAFTAL, nous avons identifié quelques
lacunes, une focalisation exclusivement sur les indicateurs financiers dans l’analyse de la
performance, l’utilisation des outils de contrôle de gestion limitée aux méthodes traditionnelles.

60
 Conclusion générale

Face à ces insuffisances, nous proposons les recommandations suivantes :

- Il est essentiel de ne pas se limiter uniquement aux indicateurs financiers et d’adapter un tableau de
bord prospectif pour mesurer la performance globale, à la fois sur les aspects financiers et non
financiers.
- La participation de tous les cadres de l’entreprise est requise pour la création d’un tableau de bord
visant à moderniser les outils de contrôle de gestion.

Pendant notre recherche, nous avons fait face à plusieurs obstacles, nous avons eu du mal à
obtenir certains documents, en raison de leur caractère confidentiel au sein de l’entreprise. De plus,
nous avons rencontrés des difficultés lors de l’élaboration du TBP, en particulier dans la définition
d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs, ainsi que dans leur connexion dans une série de relations de
cause à effet.

En conclusion, cette étude ouvre de nouvelles pistes de recherche prometteuses. Dans cette
optique, nous recommandons aux étudiants des prochains promotions de proposer un tableau de
bord prospectif enrichi en indicateurs clés, accompagné d’animations et de graphiques captivants
pour améliorer l’analyse des données et fournir aux dirigeants les informations nécessaires pour
prendre des décisions stratégiquement pertinentes.

61
Bibliographie
 Bibliographie

Bibliographie

OUVRAGE

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REVUES ARTICLES ET MEMOIRES

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2. SAHLI. C, LALAOUI.N, Le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion et de
mesure de la performance financi re cas l’entreprise CEVITA , Promotion 2017/2018,
UNIVERSITE ABDERAHMANE MIRA- BEJAIA.
Annexes
 NAFTAL SPA COMPTES DE RESULTÂT PAR NATURE
BRA,I:CHE EDITE LE 1010512023 12:03:22

Unité Comptable D Ttzt ou Période Comptable 2021 l01:13

Filtrer par L GD R3522 NACIRIA

CUI\4UL INTERNES EXTERNES

DESIGNATION
DEBIT CREDIT DEBIT CREDIT DEBIT CREDIT
70 Vèhle êt produits annexès 0.00 268 403 423 29 000 000 0.00 268 403 423.29
72 Vùianon stocks prcdui!§ linis 000 0.00 0.00 0.00 000 000
73 [Link] ihhôhitiséa 0.00 000 0.00 000 0.00 000
4 Subvendon d'êxploilalion 000 0.00 000 000 0.00 0.00
0.00 264 403 423.29 000 0.00 000 268 443 423.29
60 Achats co4sonmés 168 728 191 08 000 0.00 0.00 168 728 191 08 000

61/62 Sevice exÉneurs et aut e 15 474 239.57 000 13 li56 371.01 0.00 2 317 868.56 000
ll- coNsollltMAT|oN 184 602 430.65 0.00 13 li56 371.01 000 171 046 059 64 0.00
III. VALEU R ÀJOUTEE D'EXP 0.00 t3 800 992,64 13 ri56 37r.0,1 0-00 0.00 97 357 363.65
ôi Charye .te pæoûnel 26 503 339.46 oo0 0.00 000 26 503 339 46 0.00
64 lmpôts, taxe et ÿercem assiûités 297461414 000 0.00 0.00 2974 61014 000
IV. ÈXCEDENT BRUT D'EXP 0.00 54 323 043_04 'r3 556 371.01 0.00 0.00 67 879 414.05
75 Autrè produits opérationdds 000 591612.56 000 0.00 000 591612.56
65 Aute cha.gæ opénalionndlès 100 765 87 000 000 0.00 100765 87 0.00
68 Dobnon .ux aûoüs,ptoÿlslon 871 586 06 000 000 0.00 871 586 06 0.00
78 Repnse sur penes eh valêut 0.00 000 000 0.00 000 0.00
V.R ESULTA| O PERATION N EL 0,00 53 942 303.67 13 5ii6 371.0'l 0_00 0.00 67 498 674.68
76 Produits finàncieÆ 000 0.00 000
0.00 0.00 000
66 charye tinanciêtæ 0.00 0.00 000 0.00 0.00 000
VI RESULIAI FINANCIER 000 000 0.00 0.00 0.00 0.00
W" RESULIAT ORDINAIRE 0.00 53 942 303,67 13 51,6 371.01 0.00 0,00 67 498 674.68
4p5/698 lmPôrs ùiglbles sur rcsuft 000 000 0.00 0.00 000 000
612/69j lmpôts ütrérés sut tÉsuttats 000 000 0.00 000 000 000
000 0.00 0.00 0.00 0.00 000
[Link] NEf DE L'EXER 0.00 53 942 303.67 13 556 37r.01 0.00 0,00 67 498 674.68

Edité p.r bgicielwlNCANAL " Comptabilité analytique " lüAJ e 10/04/2023 Concep e11144t2023.p11c\.,n"àd6\DoN2o23lDslc\savEwiNcaNAl\srs2o2lor_r3,coNsôLl DEF
NAFTAL spa Fichier ecriture NAFTCOMPTA
EDITE LE 1710512023 11:17:1O
Période Comptabte 2021 I 01:13
Unité Comptable : 815 D|STR|CT Cotll TtZt OU page 1

(TypeB='01' OR §/peB='03') ând ( CRG='441' and code_Cc='70.,)

lVontant du mois
ôodeAT Code CG BORD LIBELLE DEBIT CREDIT
441703 700903 SIRGHAZ GD 0.00 19 525 435 59
441704 700912 GPL GD 0.00 7 441 7A5 57
441713 700901 SUPER . CARBURANT GD 0.00 12 619 6A4 74
441714 700s04 ESSENCE SANS PLOMB GD 0.00 43 695 311 38
441716 700902 GAS OIL GD 0.00 169 016 519.12
441761 700911 LUBRIFIANTS GD 0.00 14 510 474 6A
441777 700921 ACCESSOIRES AUTOS GD 0.00 787 946 26
441781 700916 PNEUI\4ATIQUES GD 0.00 134 583.27
441974 70625 PRESTATIONS DE STATIONS 0.00 271682.76
Synthèse i [9 Ecriture(s) détail] 0.00 268 403 4Xt.29
TOTAL G NERAL : -268103 423.29

Edité pâr loq iciêlWNcANÀL " Compt bitité anatytique ,,

b 14n412023 OEF
cPrtc\§,nëm6\DoN2o23lD3tc\saw_wNcaNALur5.2o2r\or r3 coNsorl
 NAFTAL SPA
BRANCHE PERTOOE COMPTABLË 2021 lOl:13
OEPARTEMENT FINANCES ET COMPTABILITE ÈOllE LE 1710512023 11 1944
PAGE 26
uc 815 / DTSTR|CT COM TtZt OU
PERSONA/EL
PERSOIV'VEL

CRG:441 GD R3522 NACIRIA

RI RUA L1 NOM L2 c2 c4 REM
STRUCTURE MATRICULE ANALYîIOUE NOM/PRENOIIII FONCTION STATUT POSITIONNE OBS

25684C ,141400 TOUMI NOUREDDINE POMPISTE ENCAISSEUR N3 18.00

415528 441400 ALLALOU KHALED POMPISTE ENCAISSEUR N3 24.00
41553D 44'1400
I
eomersre Èlcrrsser-rn lr 24.40
41554F 441400 NEZLIOUI SAIO ENcÀtssEUR N3 24 0A
iPoMPrsTE
41555H 441400 MENDES MOHAMEO e|[Link],rn Nr 24 00
Irouetsre
41556K 441400 BECHAR OMAR POMPTSTE ENCAISSEUR N3 24.44
I

41557M rt4t400 BITAM HACENE PrsrE ENcatssEUR N3 24 ool

lPo
45698K IIiIÂKHLOUF MADJID CHEF EQUIPE STAT/SCE 24.001
46198J 44,t100 PO PISTE ENCAISSEUR N3 24.00
441400 AAOELLAOUI IUOHAMED POMPISTE ENGAISSEUR N3 24 0o]
141400 CHEF D Eq,S,S,[Link] 2 24 o0l
467428 441400 AIIIIROUCHE MOULOUD POMPISTE ENCAISSEUR N3 ?4 00]
48218S POIIITPISTE ENCÂISSEUR 24 00
58801K 441020 AZZISMAIL CHEF STAT SERVICE TYPE Â 24.44
72267M 441400 AGHOUR NASREDDINE POMPISTE ENCAISSEUR N2 24 00
74f19X 441100 MASSIHEDDINE NACER POMPISTE ENCAISSEUR N2 24.44
f71171 441400 IIIIEGHNINI BOUALEM POIllTPISTE ENCAISSEUR 22.00
78456C 441400 NEBHI MOHAMED POIllIPISTE ENCAISSEIJR [Link]
R81157 441400 SALHI MOHAMEO POüPISTE ENCAISSEUR 22.04

Edité pa. togiciet wNCANAL "comptâbitite ânatytique

REF : 26 DEF
 lÊi»
CodeNature CodeRub Élemntstat Montânt MoisEffet MoisExpl Codestr Codecdf Nom
1 311 16 5972.47 2701 2LO1 415 R35
1 311 8 3367.57 2LO6 2tO6 415 R35
1 313 8 3082.81 2107 2101 415 R35
7 315 t1.54 4849.07 2107 2107 415 R35
1 315 51.93 19915.02 2704 2704 415 R35
1 315 46.16 22095.24 z70a 2108 415 R35
1 315 57.7 24245.33 2108 2108 415 R35
1 319 86.5s 27169.7 2108 2109 415 R35
 NAFTAL SPA COMPTES DE RESULTAT PAR NATURE
BRANCHE EDITE LE 1010512023 12:04:02

Unité Comptablè : 8'15 D|STRTCT CO[4 TrZt OU Période Comptable 2022 101:13
Filtrer par L GD R3522

CUI\4U L INTERNES EXTERNES

DESIGNATION
DEBIT CREDIT DEBIT CREDIT DEBIT CREDIT
70 vente et prcduits addexes 000 291 237 425.49 000 0.00 000 291 237 425.49
72 Va anon stocks [Link] finis 000 0.00 0.00 0.00 0.00 000
73 [Link].7ion inmobiliséê 000 000 000 000 000 0.00
71 Subÿention.l'exploitatiott 000 0.00 0.00 0.00 000 0.00
0.00 291 237 425.49 000 000 0 00 291237 425.49
60 Achats consûhés 183 058 813.56 0.00 000 000 183 058 813.56 0.00

61/62 Seryice qtérieure et aute 16 514 003.01 0.00 14976182.06 000 1 537 820.95 0.00
I-CONSOM N 199 572 816.57 0.00 u 976142.06 000 184 596 634.51 0.00
III, VALEUR AJOUTEE D'EXP 0.00 14 976 t82.06 0,00 0,00 106 640 790.98
63 Chargê de peÆonnal 25 749 533.70 0.00 766 000 00 0.00 24 983 533.70 0.00
64 l,,pôts, taxe et vorce,m [Link],'l,ilés 2 481 TA4 47 000 000 0.00 2 441 704.47 0.00
D'EXP 0.00 63 433 370,75 15 f42142.06 0.00 0,00 79175 552.81
75 Aute [Link] opérationnels 000 617 710.01 0.00 000 0.00 617 710.01
65 Autlê chârgE-s op,ûaliorne ès 11447411 0.00 000 000 114474.11 000
68 Dotatiù aux anottts,proÿisiott 769 954.76 0.00 0.00 000 769 954 76 000
7e [Link] sû penes ele valeur 0.00 0.00 0.00 000 000 0.00
[Link] O PERANO N N EL 0,00 63 166 651.89 15 742142.06 0,00 0,00 78 900 833.95
76 [Link] financiers 000 0.00 0.00 000 000 000
66 charse linanciét* 0.00 000 0.00 000 0.00 000
VI. RESULrAT HNANCIER 0.00 000 000 000
0.00 000
VII. RESU L|AT O R DIN AI RE 0,00 63 166 651.89 15 7421A2.06 0,00 0.00 7a 904 433 g5
ô35j/6g, lnpôts exigibls sur Æuh 0.00 0.00 0.00 0.00 000 0.00
692t693 lmpôts ctifiérés sut têsuttats 0.00 0.00 000 0.00 000 0.00
000 000 0.00 0.00 0.00 0.00
[Link] NEf DE L'EXER 0,00 1.89 15 7421A2.06 0,00 0.00 78 908 833.95

Edité par logiciel WNCANAL " comptâbiliré anatytique ,, À/lAJ le r oroaTozS eoncep e cPrlcrwineiar6\DoN2023l DB tcrsavE wNcaNAlur5_2o22\0r-13 coNsoLl DEF
NAFTaL spA Fichier ecriture NAFTCOMPTA
EDITE LE 1710512023 1122:23
période Comptable
2022 I 01.13
unité comptabte : 815 DtsTRtcT cot\,,t TIZ| ou page 1

(TypeB='o1'OR typeB='03') and ( CRG=,441,and code CG=,70',)

l\,4ontant du mois
CodeAT 6e6s 66 g6qp LIBELLE DEBIT CREDIT
441703 700903 SIRGHAZ GD 0.00 23 751 458.38
441704 700912 GPL GD 0.00 8132 640.81
441714 700904 ESSENCE SANS PLOMB GD 0.00 58 673 362 27
441716 700902 GAS,OIL GD 0.00 180 896 852 18
441761 700911 LUBRIFIANTS GD 0.00 17 871 11590
44'1777 700921 ACCESSOIRES AUTOS GD 0.00 1148146.17
4417A1 7009'16 PNEUT\4ATIQUES GD 0.00 367 623 07
441799 700920 ACCESSOIRES GPL 0.00 72 647 12
441974 70625 PRESTATIONS DE STATIONS 0.00 322 579 59
Synthèse : I9 Ecriture(s) délâit l 0.00 291 Xt7 125,49
TOTAL GENERAL :
-291 237 425.49

NCÂNAL Comptabitiréânatytique,.
DEF
 NAFTAL SPA
BRANCHE PERTODE COMPTABLE 2022 I 01 :13
DEPARTEMENT FINANCES ET COMPTABILITE EDllË LË 1710512023 11:23:36
PAGE 28
uc 815 / O|STR|CT COM TtZtOU
PERSONNEL
[Link]

CRG:441 GD R3522 NACIRIA

R1 RUB LI NOM L2 Ç2 c3 ca REtlit
STRUCTURE MATRICULE ANALYTIQUE NOM/PRENOM FONCTION STATUT POSITIONNE oBs

25684C TOUMI NOUREDDINE POMP!S1È ENCAISSEUR N3 24 AA

415528 441400 ALLALOU KHALED POMPISTE ENCAISSEUR ÀI3 24.O4

4.'553D 441400 POMPISTE ENCAISSEUR N3 24.00
41554F 441400 NEZLIOUISAID CHEF EQUIPE STAT/SCE 24 AA

41555H 441400 MOHAinED ENcatssEUR N3 24 AA

IMENDES lPoMPrsrE
4t556K BECHAR OMAR ENcÀrssEUR N3 6.00
lPoinPrsrE
41557M 441400 BITAM HACENE PoMP|STE ENcÂrssEUR N3 24.44
i

45698K 441400 IIJIÂKHLOUF MÀDJID D [Link] 2 24.001

ICHEF
46198J 441400 lPoMPtsTE ENcatssEUR N3 24 A0
I
46736F 441400 ABDELLAOUI II/IOHAMED STAT/SCE 24 jal
IcHEF^EaUrPE
441400 ALIOUI MUSTAPHA ICHEF o Eo,[Link]-NtvEAU 2 24 001
467428 441400 AMROUCHE MOULOUD POMPISTE [Link] N3 24 aa)
48218S 441074 POMPISTE ENCAISSEUR N2 24.00
58801K STAT sERvrcE rYPE a
l441o2o lazztsi,lalL ICHEF
24.44
72267$ 441400 ACHOUR NASREOOINE PO PISTE ENCÀISSEtJR N3 24.O4

74719X 441400
IMASSIHEDDTNE
NACER lpOMptSTE
ENCATSSEUR N3 24 00
171171 ENcarssEUR N2 22.44
1441400 ITJTEGHNTNTBoUALE|'' lPoüPtsTE
78456C POMPISTE ENCAISSEUR N2 o0l
1441400 INEBHI{OHAi,IED
24
D83342 441400 TADJEDIT SIDAHMED POMPISÎE ENCAISSEUR 600
R81157 441400 SALHI MOHAMED PrsrE ENcalssEUR 24.44
lPo
n ,Ê
Edité pâr togiciet wtNCANAL "Comptabitité anatytique . REF : 26 DEF
/^
CodeNature CodeRub Elemntstat Montant MoisEffet MoisExpl CodeStr LOOeLOT Nom
L 311 I 3372.65 2201 2201 415 R35 TOUMINOUREDDINÊ
1 311 8 3035.11 2202 2202 475 R35 AMROUCHE MOUTOUD
1 311 I 2990.46 2202 2202 415 R35 MENDES MOHAMED
1 311 8 2996.88 2204 2204 4t5 R35 BITAM HACENE
1 311 8 2603.91 2208 2208 4r5 R35 MEGHNINIBOUAIEM
1 311 8 2972.06 2271 415 R35 ACHOUR NASREDOINE
1 311 8 3094.06 2271 2211 415 R35 ALLALOU KHALED
1 311 8 3035.11 2211 22t1 475 R35 AMROUCHE MOULOUD
7 311 I 3035.11 2212 2212 475 R35 AMROUCHE MOUTOUD
1 311 I 2990.46 2212 2212 415 R35 MENDES MOHAMED
1 313 8 3035.11 2209 2209 4L5 R35 AMROUCHE MOULOUD
1 313 8 2996.88 2209 2209 415 R35 BITAM HACENE
1 315 17.54 4221.13 2201 2201 415 R35 BITAM HACENE
7 315 77.54 4600.71 2202 2202 475 R35 MAI(HI-OUF MÀDJID
1 315 57.7 18547.1 2202 2202 415 R35 NÊBHIMOHAMED
1 315 40.39 17363.2 2207 2207 4L5 R35 TOUMINOUREDDINE
1 315 28.8s 10581.72 2208 2208 4L5 R35 ACHOUR NASRÊDDINE
7 315 57.7 21614.99 2204 2208 415 R35 BITAM HACENE
1 315 11.54 4318.15 2212 2212 475 R35 AMROUCHE MOUIOUD
1 315 17.54 4960.91 2272 2Zt2 415 R35 TOUMINOUREDDINE
1 319 126.94 40262.94 2201 2202 4t5 R35 MEGHNINIBOUATEM
 PREVISIONS ET REALISATION OE [Link] GO NACIRIA
ANNEE2O2l

§ElM
274 274 245 245 232 222 2915
tll3 226 241 245 247
SUPER SANS PB 73
6 6 6 6 6
6 6
LUBRIFIANTS TM
0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 2,00 2,00 0,00 1,00 I
PNEUMATISUES U

230 210 203 215 2000

M3 107 103 1t9 106 121 128
SANS PB
4 3 4 3 4 43
TM 3 4 4 3 3 4 3
BRIFIANTS 24
0,00 2,00 0,00 4,00 0,00 7,00 8,00
U 2,00 0,00 1,00 0,00 0,00
PNEUMATIOUES

PREVISIONS ET REAIISATION DE LÀ [Link] GD I{ACIRIA

ANNÉÊ2022

R3522 NÀCIRIA
M3

242 238 219 216 207 2669

M3 211 211 221 224 229
SUPER SANS PB 49
4,20 4,30 4,X1 4,15 4,04 4,04 3,99
405 4,05 4,04 414 4,14
LUBRIFIANTS TM
U 0 I 0 1 0 1 0 1 2 2 0 1 I
PNEUIi4ATIQUES

207 234 220 28 257

*sw
238 210 221
MüE§
2686
SUPER SANS PB M3 211 215
3 4 5 4 4 45
TM 4 3 4 4 3 4 3
TOTAL LUBRIFIANTS 4,00 64
8,00 3,00 5,00 8,00 2,00 5,00 6,00 5,00
AL PNEUIi4AT U 7,00 6,00 5,00
 Yo $n**1",^
ABBAS HAMZA AGEN I D'AssArNrssEMrNT )t. ^ )^,)t^^lLi''J \ t'i w--r.c
ABDELLAOUIMOHAMED cHEt ËeurpE srAr/scE [Link]={\'{È f *-- Ï K.,:' r{ ^ âL'
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ACHOUR NASREDDINE PoMPrsrE ENCATssEUR N3 -x
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ALLALOU KHALED poMprsrE ENcATssEUR r,r.l Q"r o c.^ * '!' ''r' L ' A( c el*,
AMROUCHE MOULOUD POMPISTE ENCAISSEUR N3Â
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BAYOU KARIM PoMPrsrE ENcarssEUR N2(
BECHAR OMAR POMPISTEtNCATSSÉUR N3{
BITAM HACENE pott,tptstr rrucllssgun tE (
GHÔUMRASSI KAMAL POI\,4PISTÊ ENCAISSEUR N3
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HAMADISAID POMPISTE ENCAISSEUR N3 - ' "'\
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MENDES MOHAMED POMPISTE ENCAISSTUR N3 Y. , h ^. \
NEEHI MOHAMED PoMPlsrE ENcAISSEUR t z-{-*.- ù *to' YO'Lt-)
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NÊZLiOUISÀID CHEF EeurpE srAr/scr [Link] r fuj À'e51u (- d)

OUAMÀANE MUSTAPHA CHEF [Link] WPE «B»
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SALHI MOHAMED PoIMPI5T€ ENCAISSEURX
TADJEDIT SID AHMED PoMPISTE ENcAISSEUR Â
TOUMI NOUREDDINE POMPISTE ENCAISSEUR N3 \f,-§'-. L-,1-2-l
Table des matières
 Table des matières
Remerciement. ........................................................................... I

Dédicaces. ............................................................................... II

Liste des abréviations. .............................................................. III

Liste des tableaux, graphes et figures. ....................................... IV

Sommaire. ................................................................................ V

Introduction générale ................................................................. 1

Chapitre Ι : La performance
Introduction ....................................................................................................... 05

Section 01. Les types de la performance ............................................................ 08

[Link] performance organisationnelle ........................................................................ 08

[Link] performance sociétale .................................................................................... 08

[Link] performance stratégique.................................................................................. 09

[Link] performance concurrentielle ............................................................................ 10

[Link] performance économique ................................................................................ 10

[Link] performance financière ................................................................................... 11

[Link] performance interne et externe ........................................................................ 12

[Link] performance commerciale ............................................................................. 12

Section 02. Les outils d’amélioration de la performance .............................. 14

2.1. tableaux de bord de performance .....................................................................14

[Link] de projet .............................................................................................. 14

[Link] des processus ............................................................................. 14

[Link] et développement des employés ........................................................... 15

[Link] et évaluations des performances ............................................................ 15

[Link] outils prévisionnels .......................................................................................15

[Link] outils de suivi de réalisation ...........................................................................18

[Link] outils d’appuis ..............................................................................................20

Section 03 : l’exemple d’un tableau de bord prospectif ............................... 22

3.1. Tableau de Bord ............................................................................................. 22

3.2. Notions et définitions des tableaux de bord .......................................................... 23

3.3. Différents types de tableau de bord .................................................................... 24

3.4. Tableau de bord prospectif ............................................................................... 26

3.5. Définitions du Tableau de Bord Prospectif .......................................................... 27

3.6. Les principes du Tableau de Bord Prospectif ........................................................ 28

3.7. Les axes du Tableau de Bord Prospectif .............................................................. 29

3.8. Les objectifs du Tableau de Bord Prospectif .......................................................... 33

Conclusion ............................................................................................ 35

Chapitre ΙΙ : La Performance, Le Cas De NAFTAL. Tizi-Ouzou

Introduction .......................................................................................................... 36

Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil NAFTAL ..................................... 36

[Link] de NAFTAL ................................................................................... 36

[Link] stratégie de NAFTAL. .................................................................................... 36

[Link] concurrents de NAFTAL ................................................................................ 37

1.4.L’organisation de NAFTAL ................................................................................. 37

[Link]ésentation de district COM TIZI-OUZOU ........................................................... 39

[Link] et activité de NAFTAL ........................................................................... 39

[Link] de l’organigramme générale ................................................................ 40

[Link] informatique de l’organisme d’accueil ...................................................... 44

Section 02 : Le Tableau De Bord Prospectif de NAFTAL ........................ 47

2.1. Le tableau des agrégats financiers ........................................................................ 47

2.2. Les soldes intermédiaires de gestion ..................................................................... 49

2.3. Tableau des ratios de gestion ............................................................................... 50

2.4. Évolution du chiffre d’affaires par produits ............................................................ 52

2.5. Les prévisions et les réalisations annuelles de la station GD NACIRIA ...................... 54

2.6. La méthodologie de concevoir un TBP .................................................................. 55

2.7. Elaboration de Tableau de Bord Prospectif de NAFTAL .......................................... 55

Conclusion ............................................................................................................ 59

Conclusion générale ............................................................................... 60

Références bibliographiques
Annexes.
Table des matières.
Résumé.
Résumé
Le tableau de bord prospectif (1990), développée par Robert KAPLAN et
David NORTON pour répondre aux limites des outils traditionnels de contrôle
de gestion. Ce tableau est structuré autour de quatre axes : financier, client,
processus interne, apprentissage organisationnel pour mesurer la performance
globale.

Le tableau de bord apporte des changements aux entreprises en comblant

les lacunes des outils traditionnels de mesure de la performance, il englobe les
indicateurs financiers et non financiers à la fois afin d’obtenir une évaluation
globale.

Mots clés : tableau de bord prospectif, contrôle de gestion, performance,

axes de TBP, indicateurs financiers et non financiers.

Abstract
The Balanced Scorecard (1990), developed by Robert KAPLAN and
David NORTON in response to the limitations of traditional management
control tools. The dashboard is structured around four axes: financial, customer,
internal process and organisational learning, to measure overall performance.

The dashboard brings change to businesses by filling in the gaps in

traditional performance measurement tools. It encompasses both financial and
non-financial indicators in order to obtain an overall assessment.

Key words: balanced scorecard, management control, performance, TBP axes,

financial and non-financial indicators.