Management

Stratégique

1
Définitions

2
 Management
•Le management c’est une activité visant à obtenir
des hommes et des femmes un résultat collectif, en
leur donnant un but commun, des valeurs
communes, une organisation convenable et la
formation nécessaire pour qu'ils soient performants
et puissent s'adapter au changement.

•C’est se débrouiller, atteindre les objectifs par le biais

des autres personnes c’est à dire faire travailler les
autres.

•Le management englobe la gestion.

3
Les composantes du management

ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT

MANAGEMENT
organisation stratégie

4
Les fonctions d’un manager

Planification Organisation

PODC

Contrôle Direction

5
 Les rôles d’un manager
•Rôles de contact / Interpersonnel :
• - Représenter Collecter ;
• - Diriger ;
• - Assurer les liaisons.
•Rôles d'information :
• - Collecter ;
• - Diffuser ;
• - Être porte-parole.
•Rôles de décision :
• - Entreprendre ;
• - Rectifier ;
• - Allouer les ressources ;
• - Négocier.
•Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps. 6
 Les qualités d’un manager
•Humaine :
• - Maturité social ;
• - Implication dans le groupe ;
• -…

•Techniques :
• - Informatique ;
• - Finance ;
• -…

•Conceptuelle :
• - Vision ;
• - Développement.
• -… 7
 Les qualités d’un manager

Humaines

Techniques

Conceptuelles

Top management Moyen management Manager de 1er niveau

8
 Management stratégique
Le management stratégique est l’ensemble des
tâches relevant de la direction générale, qui ont
pour but de fixer à l’entreprise les voies de son
développement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels d’y parvenir.

9
 La décomposition du management
stratégique
• La vision stratégique
• La décision stratégique
• L’organisation stratégique
• L’animation stratégique

10
 La stratégie
La stratégie est l’orientation des activités d’ une
organisation à, long terme. Elle consiste à obteni
un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation
dans un environnement changeant, afin de
répondre au besoins du marché et aux attentes de
différentes parties prenantes(propriétaires,
employés, financeurs… )

11
• On peut considérer que la stratégie est déduite
des conditions de l’environnement dans lequel
l’organisation évolue;
• On peut également considérer que la stratégie
est construite à partir des ressources et des
compétences de l’organisation et qu’elle
consiste à créer des opportunités nouvelles;
• La stratégie implique souvent des modifications
majeures en termes de ressources
• Les décisions stratégiques peuvent influencer
les décisions opérationnelles;
• La stratégie peut être considérée comme le
reflet des attitudes et des croyances de ceux qui
ont le plus d’influence sur l’organisation.
12
 Les trois niveaux de la stratégie
• La stratégie d’entreprise: elle correspond aux
décisions stratégiques élaborées au plus haut
niveau d’une organisation et qui ont un impact sur
l’orientation de l’entreprise
• Les stratégies concurrentielles: elles consistent à
identifier les facteurs clés de succès sur un marché
p a r t i c u l i e r a f i n d ’ o b t e n i r u n a va n t a g e
concurrentiel
• Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles
définissent comment les différentes composantes
de l’organisation répondent effectivement aux
orientations stratégiques définies au niveau global
et au niveau des DAS.
13
Processus du management stratégique
Analyser Fixer les Fixer les
l’environnement objectifs à objectifs à
externe long terme court terme

Analyser
les objectifs, Allouer les
buts, Réviser Évaluation
ressources
la mission et contrôle
les stratégies nécessaires
et cultures
actuels

Analyser
Établir les Établir les
l’environnement
stratégies politiques
interne

Planification / Élaboration Mise en

Contrôle14
œuvre des
des stratégies
Les niveaux de décision

Concerne le long terme

Top Décisions
stratégiques et concerne toute l’organisation
Manager

Concerne les corrections

éventuelles pour s’adapter
Moyen Décisions
tactiques
à une modification de
Manager l’environnement

Manager Concerne les décisions

du 1er Décisions de régulations, multiples
opérationnelles et quotidiennes qui
niveau
assure le bon
fonctionnement de
l’entreprise 15
 VISION
Stratégie Culture Structure

Défi Valeurs Responsabilité

Objectifs Principes Compétences

Sens Motivation Habileté

ACTION 16
• La vision: elle exprime la vocation centrale de
l’entreprise et de ses finalités; c’est le rêve réalisable
de l’entreprise(ce qu’elle aspire être)
• La mission: la raison d’être de l’entreprise, autrement
dit, son métier et son activité. La mission de
l’entreprise peut changer selon la fluctuation de
l’environnement externe
• Le but: un ensemble d’objectifs qui résultent souvent
de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la
survie, la croissance et la recherche du profit
• L’objectif: c’est un sous- ensemble des buts fixé par
les dirigeants et répondant à un certain nombre de
critères( SMARTE)
• La politique: contrairement à la stratégie , la
politique se répète tout le temps dans l’entreprise.
17
 La formation des objectifs
• Les objectifs sont formulés suite à un jeu de
pouvoirs et d’influences entre acteurs qui
essaient de faire valoir leur point de vue
respectif et d’infléchir la volonté de leurs
interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent
• Deux types d’influences
1. Externe: propriétaires, fournisseurs, clients,
concurrents, syndicats, groupement des
consommateurs, État
2. Interne: direction générale, encadrement,
services fonctionnels ou auxiliaires.
18
Comment un objectif peut- il devenir
une mission?

Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyen

il devient une mission de l’entreprise

19
Algorithme de sélection des objectifs
Objectifs possibles

opérationnalisation
Contraintes
-Ressources humaines
Comptabilité/ incompatibilité
-Ressources financières hiérarchisation
-Ressources légales
-Ressources technologiques Les objectifs réalisables

Valeurs des dirigeants Les objectifs retenus

Explication, communication
et mise en oeuvre
20
Contrôle
 Objectifs internes /externes
objectifs

Externes Internes

Shareholders stakeholders
Salariés Dirigeants
Actionnaires environnement

Augmenter valeur Maintien Rémunératio

firme emploi
Prestige
pérennité Amélioration
Distribuer dividendes Éviter Développer Entreprise rémunération Flexibilité
maximum pollution emploi citoyenne Amélioration Croissance
Distribuer conditions de
21
dividendes réguliers travail
Les contraintes stratégiques
Vouloir faire

Aspirations des
dirigeants

Qui?
Devoir faire
Pouvoir faire Où?
Possibilité?
Compétences actuelles Incitations de
Comment? l’environnement

Autoriser à faire

Contraintes internes
et externes
22
 La démarche stratégique
Analyse de Analyse de
l’environnement l’entreprise

Diagnostic Prévision
stratégique stratégique

Opportunités- menaces Forces- faiblesses

vision stratégique compétences et ressources
comparaison
Objectifs
stratégiques
Décision
stratégique Écart stratégique

Décision stratégique
Mise en œuvre
stratégique
Plan opérationnel

budget
Contrôle
stratégique 23
contrôle
 Il existe trois grandes stratégies :
• Stratégie de croissanceinvestissement,…
:

• Stratégie de stabilitéc’est
: une stratégie dans
laquelle la cible de clients visée se limite à un seul
segment du marché. Garder le même statut (mêm
chose que le passé).

• Stratégie de décroissance
désinvestissement,
:
l’entreprise est dans l’obligation de faire une
marche arrière
24
 Les stratégies de M. Porter
Porter distingue 3 grandes stratégies
de base :
• La domination par les coûts ( pour
Vers le haut (écrémage)
des produits standards)
Vers le bas (épuration)
• La différenciation
• La concentration (niche, segment
précis, cible déterminée)
25
 Le diagnostique stratégique
Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plu
importantes du processus de formulation
stratégique.
• Détermination des orientations stratégiques possibles

Capacités Caractéristiques de
stratégiques de l’environnement
l’ETS concurrentiel

Orientations
stratégiques
possibles
26
Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique repose sur deux approches
complémentaires ou dimensions:
•Diagnostic interne de l’entreprise : vise le
potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre
en exergue le savoir- faire, le métier et les
compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle
compte également des faiblesses, des caractéristiques
sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa
stratégie.
•Diagnostic externe de l’environnement :
l’entreprise est considéré comme un système ouvert
sur son environnement.
27
Diagnostic
Interne
28
 Le diagnostic interne consiste à déterminer
quelles sont les activités fortes qui sont les principales
sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à
obtenir une domination par les coûts ou une
différenciation durable.
Un bon diagnostic exige une hiérarchisation
des facteurs et donc un classement par ordre
d’importance des activités ou des sous-activités
sources de valeur.

29
 Environnement Interne
L’évaluation des ressources par DAS
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MARKETING
 Prix des produits et services
 Degré de maturité des produits
 Etendue de la gamme des produits
 Couverture du marché par région
 Qualité des produits
 Promotion
 Part de marché par région
 Réseau de distribution
 Part relative de marché
 Loyauté du client
 Recherche commerciale 30
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

PERSONNEL
 Compétence du Personnel
 Direction
 Gestion
 Professionnels
 Production
 Bureau
 Soutien
 Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité
 Direction
 Gestionnaires
 Production, métier
 Professionnels
 Soutien, bureau
 Ventes 31
Moral des
 Cadres
 Professionnels
 Employés de bureau
 Employés de la production

Sens de l’appartenance
 Cadres
 Professionnels
 Bureau
 Production
32
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

 Finance
 Accès aux sources de financement
 Avoir net des actionnaires
 Revenus bruts par employé
 Taux d’endettement
 Niveau de rentabilité
 Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières,
frais généraux,frais financiers, etc)
 Production
 Qualité de la production des produits
 Qualité des fournisseurs
 Qualité des équipements

33
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Production
 Délai dans la production du produit
 Coût de production des produits offerts
 Valeur ajoutée aux produits offerts
 Contrôle de la qualité
 Capacité et qualité d’entreposage
 Localisation

 Recherche et Développement
 Développement de nouveaux produits
 Potentiel de recherche
 Achats de brevet
34
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Organisation
 Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS
 Processus de décision niveau direction, niveau CAS
 Mécanismes de coordination
 Qualité des systèmes de gestion
( planification, contrôle, communication et information)
 Qualité des systèmes de récompenses et de punitions

35
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

 Gestion
 Clarté de la mission
 Clarté des objectifs
 Plans stratégiques(cohérents, réalistes)
 Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces
 Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses
 Capacité à saisir les opportunités
 Capacité à maintenir son avantage compétitif
 Qualité de l’image corporative
 Capacité d’adaptation
 Rapidité d’adaptation
 Degré d’entrepreneur ship
 Habilité à attirer de bonnes ressources humaines
 Habilité à adopter de la nouvelle technologie
 Rapidité de la réaction aux changements environnementaux 36
 CHAINE DE VALEUR

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME ACTIVITE

DE
SOUTIEN
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

M
A
R
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

G
E
APPROVISIONNEMENT

Logistique PRODUC- Logistique Commer- Services

des TION des cialisation

E
FOURNIS CLIENTS et vente

G
SEURS (AVAL)

R
(AMONT)

A
M
ACTIVITE

PRINCIPALE
37
Logistique d’entrée (Fournisseurs) :
-la manutention 1 2 3 4 5
-L’entreposage FAIBLE MOYEN ELEVE
-Le contrôle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-l’emballage
-L’assemblage
-L’entretien des équipements
-La vérification
-L’impression
-Les opérations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-l’entreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La sélection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
l’établissement des prix
Les services:
Installation
Réparation
Formation
La fourniture de pièces de rechange
Adaptation du produit. 38
-
Le cœur de compétences

Base de savoirs (patrimoines)

Système Technique Système de management

Valeurs normes

39
 La détermination des ressources et
des capacités pour construire un
avantage compétitif
4 Sélection d’une
stratégie Stratégie
en fonction des
occasion externes

3 Potentiel de création
Avantage Détermination des
d’un avantage
compétitif écarts éventuels
concurrentiel

2 Détermination des
Capacités
capacités

1 Identification
Classification Ressources
ressources
40
 Marketing

Etendue de la gamme des produits

Qualité des produits
Part de marché

Production

Qualité de la production
Délai de fabrication
Coût de fabrication

Recherche et développement

Le profil de la Flux de nouveaux produits

Potentiel de recherche
capacité
concurrentielle: Finance

Endettement
Niveau des stocks
Disponibilité de financement

Personnel

Talents
Capacité d’attirer et de retenir un personnel de
qualité
Promotion et récompenses

Organisation
Flexibilité
Processus de décision 41
 Commercialisation et vente

La subdivision d’une
activité principale

42
Diagnostic
Externe
43
• Analyse de l’environnement global
« PESTEL »

• Analyse de l’offre et la demande par activité

stratégique

• Analyse de la concurrence « les 5 forces de

PORTER »

• Diagnostic des facteurs clé du succès

44
 L’Environnement Global
l’Analyse PESTEL
• Politique :
– Lois et règlements ;
– Participation du gouvernement dans l’industrie ;
– Participation du gouvernement dans la libre
entreprise ;
– Régime politique en place et ses choix ;
– Stabilité des régimes ;
– Accords internationaux.
45
• Économique :
– Croissance du pays et croissance mondiale ;
– Conditions générales (l’inflation, récession,…) ;
– Taux de chômage ;
– Politique monétaire (réévaluation, évaluation,…) ;
– Politique fiscale ;
– Contrôles gouvernementaux ;
– Approvisionnement énergétique ;
– Approvisionnement en matière première ;
– Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historiqu
statistique) ;
– Type d’industrie (PME , dominante…) ;
– Conditions du marché ;
– État de concurrence directe et indirecte. 46
• Social et Démographique
– Tendances démographiques ;
– Tensions entre les forces (minorité contre
majorité) ;
– Cultures :
• Code d’éthique ;
• Valeurs, aspirations, croyance ;
• Groupe de pression ;
• Aspirations nationales ;
• Croyances et histoire.
– Groupe de protection des consommateurs.

47
• Technologique :
– Degré de technologie actuelle ;
– Méthode de production actuelle dans l’industrie
– Licences et brevets ;
– Recherche et développement : industrie,
gouvernement.

• Écologique :
– Environnement physique (eau, air, sol) ;
– Infrastructure de transport ;
– Source d’approvisionnement ;
– Conséquences écologiques.
48
 Offre & Demande par activité
stratégique de l’entreprise
• Croissance du marché :
– Degré de stabilité des produits et des services ;
– Degré de maturité des produits et des services ;
– Taille ou croissance du segment ;
– Nature et caractéristique de la demande ;
– Influence de la réglementation ;
– Influence des désirs des clients ;
– Influence de la technologie ;
– Influence des produits substituts ;
– Sensibilité aux prix ;
– Capacité de payer des clients ;
– Fidélité de l’acheteur. 49
• Capacité de l’industrie:
– Temps d’expansion ;
– Coût d’expansion ;
– Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

• Structure des coûts :

– Le coût de la main d’œuvre ;
• De production ;
• De supervision ;
• De soutien.
– Du personnel de bureau ;
– Existence d’économie d’échelle ;
– Existence de courbe d’expérience.
50
• Économie du secteur
– Barrières à l’entrée ;
– Barrières à la sortie ;
– Degré de concentration ;
– Densité de la main d’œuvre ;
– Réseau de distribution :
• Régional ;
• Provincial ;
• National.
– Degré de la technologie utilisée ;
– Maturité de la concurrence ;
– Force compétitive.
51
 Évaluation de la croissance du
marché
Faible Moyenne Élevée
1 2 3 4 5
• Taille et croissance du segment
• Nature et caractéristique
de la demande
• Influence de la réglementation
• Influence des désirs des clients
• Influence de la technologie
• Influence des produits substituts
• Sensibilité au prix
• Capacité de payer du client
• Fidélité de l’acheteur

52
 Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Menace d’entrants
potentiels

Rivalité
Position de la force Position de la force
Du
des fournisseurs des clients
Secteur

Menace d’arrivée
des produits substituts 53
• Rivalité du secteur : Concurrents
– Taille & forces ;
– Importance des coûts fixes ;
– Nature des produits ;
– Existence d’enjeux stratégiques ;
– Nature discrète des investissements.

• Menace de concurrents ou entrants

potentiels :
– Existence de barrière à l’entrée ;
– Risque de mesures de représailles.
54
• Menace de produits de substitution.
– Fonction des produits de substitutions ;
– Usage des produits de substitution.

• Position de la force des clients.

– Degré de concentration ;
– Importance des achats par rapport aux
coûts totaux ;
– Coût de passage d’un fournisseur à un autre;
– Menace d’intégration verticale en amont.
55
• Position de la force des fournisseurs :
– Degré de concentration ;
– Différenciation des produits ;
– Menace d’intégration verticale en aval ;
– Importance de l’industrie en tant que
client.

56
 Les facteurs clés du succès
• Qualité des personnes :
– Membres de la direction ;
– Équipe de la production ;
– Personnel de vente ;
– Personnel de bureau ;
– Personnel de soutien.

• Qualité du marketing :
– Produits (étendue et âge de la gamme) ;
– Prix des produits ;
– Réseaux de distribution ;
– Publicité & promotion ;
– Clients (nombre et taille des marchés). 57
• Qualité de la production:
– Sources d’approvisionnement ;
– Technologie utilisée (équipement et outillage) ;
– Locaux: : localisation… ;
– Agencement des usines ;
– L’entreposage.

• Qualité des finances:

– Niveau de liquidité générée ;
– Niveau d’endettement ;
– Niveau de rentabilité.

58
 L’horloge de BOWMAN :
C'est une autre manière appropriée d'analyser
capacité concurrentielle d'une com pagnie pa p
rapport aux offres des concurrents. Comme avec le
stratégies génériques du bagagiste, Bow m a
considère l'avantage concurrentiel par rapport
l'avantage de coût ou à l'avantage de différentiation
différentiatio

59
 L’horloge de Bowman
Va l eur p er ç ue

60
Prix
 Élaboration des Stratégies

• La matrice BCG
• La matrice swot
• La matrice Mc kinsey
• La matrice ADL
• La matrice SPACE
• Les grandes stratégies

61
 La matrice du Boston Consulting
Group (BCG )
La matrice BCG positionne les domaines d’activité
stratégique en fonction de leur situation au regard de
deux dimensions :
• La part de marché relative : renseigne sur la position
concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc
sur leur position en terme de leadership
• Le taux de croissance du marché :est considéré comme
un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus
le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur
les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter

62
 La matrice BCG

VEDETTES DILEMMES
Fort Contribuent à la Contribuent à la
croissance et croissance mais
s’autofinancent réclament des liquidités
Taux de
croissance VACHES A LAIT POIDS MORTS
du DAS Contribuent peu à la Ne contribuent ni à la
Faible croissance mais croissance ni aux profits
fournissent des liquidités

Forte Faible

Part de marché dans

le DAS

63
• Les vaches à lait: sont des DAS où la croissance est
réduite, les besoins de financement sont donc limités;
en revanche, la position de leader fait de ces activités
des sources de dégagement important de liquidités.
• Les vedettes: constituent des domaines créant des
ressources financières importantes qui permettent de
financer les besoins engendrés par la croissance du
marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires
en liquidités; ils constituent la partie dynamique du
portefeuille d’activités. Les vedettes se situent en
phase de croissance et sont appelés à devenir des
vaches à lait; elles contribuent à la croissance et
s’autofinancent.

64
• Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels
l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de marché.
Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de
dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni
croissance ni marge.
• Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance, mais
pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des
positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t
demandeurs de ressources financières pour assurer leur
développement. Ils contribuent à la croissance de
l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de
dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à
l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une
vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les
dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.

65
 Matrice BCG
Produits Rendement Rendement profit Profit PM relative TX de
ou DAS en% en % croissance

A 40000 23 20000 23 40 5

B 60000 35 30000 35 70 10

C 40000 23 20000 23 5 5

D 20000 12 10000 12 60 -5

E 10000 7 5000 7 10 -10

66
 Représentation graphique de la
matrice BCG
+15
Le profit
35%
B
B
Taux de croissance du marché

23% 23%
A
A C

12%
D

7%
E

-15
100% 50% 67 0
 La matrice BCG: le financement des
DAS
Vedette Dilemme
Positionnement :
- Rentabilité d’exploitation > 0 Positionnement :
- Investissements importants - Rentabilité d’exploitation < 0
- Forte consommation et génération de liquidités - Investissements importants
Recommandations : - Forte consommation, faible génération de liquidités
- Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs Recommandations :
- Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement - Soit investir massivement pour accéder à une forte part de
- Eviter de mal exploiter la percée par des investissements marché
sans rapport avec la croissance - Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des
acquéreurs
- Eviter d’investir insuffisamment

Vache à lait Poids mort

Positionnement : Positionnement :
- Rentabilité d’exploitation > 0 - Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
- Investissements modérés - Investissements faibles
- Forte génération de liquidités - Faible consommation et génération de liquidités
Recommandations : Recommandations :
- Maintenir la position - Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé
- Dégager du cash-flow à réinvestir par ailleurs - Reconvertir les moyens vers d’autres activités 68
- Apprécier le moment où il est judicieux de décrocher - Éviter d’y consacrer des ressources rares qui seraient plus
 Avantages de la matrice BCG
• Excellente intégration des aspects
stratégiques( croissance, investissement,
désinvestissement) et financiers (financement du
haut et du bas du bilan)
• Le caractère visuel et synthétique qui permet de
représenter simultanément de très nombreuses
activités d’un portefeuille d’entreprises diversifiées
• Le caractère pédagogique (simple) qui donne au
dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses
choix majeurs.

69
Les inconvénients de la matrice BCG
• Les manipulations que la matrice permet, notamment en
changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de
modifier la par de marché relative et donc la position dans la
matrice
• la réduction ,abusive des questions stratégiques des entreprises
à deux dimensions et qui plus est à deux dimensions mesurées
par des indicateurs strictement quantitatifs
• L’utilisation comme outil de légitimation à posteriori de
décisions déjà prises
• La référence exclusives aux marchés où le phénomène
d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations où la
concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le
service ou l’innovation technologique.

70
 La matrice SWOT :
•Elle permet d'analyser l'environnement externe et
interne au projet.
•Dans l'environnement externe, on distingue les
opportunités et les menaces pour le projet.
•Dans l'environnement interne, on distingue les
forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au
projet.

71
Environnement externe :
Les opportunités constituent le domaine d'action
dans lequel le projet peut espérer jouir d'un
avantage différentiel. Une entreprise porteuse
d'un projet aura un avantage différentiel lorsque
ses compétences propres lui per mettront
d'exploiter une opportunité plus facilement que
ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut
exploiter les facteurs clés de succès plus
facilement.
Les menaces correspondent à un problème posé
par une tendance défavorable ou une perturbation
de l'environnement externe au projet. Une menace
est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au
projet et qu'elle a de chance de se réaliser. 72
Environnement interne :
Les forces et faiblesses de l'environnement interne a
projet sont à évaluer sur deux critères :
* La performance
* L'importance.

Peu
Important
Important
Performant Forces à Fausse
(forces) entretenir force
Peu performant Faiblesses à Facteur
(faiblesses) combattre secondaire
73
•La matrice SWOT se représente sous la forme
suivante :

Strong Weakness
(Force) (Faiblesse)
Utiliser nos forces Réduire nos
pour prendre faiblesses pour
Opportunity avantage des ensuite prendre
(Opportunité) opportunités part des
opportunités

Utiliser nos forces Améliorer nos

pour éliminer ou faiblesses pour
Treat réduire nos éviter les menaces
(Menace) menaces
74
 La matrice Mc Kinsey
• Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force
compétitive
• Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le
total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1
• Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux
critères, sur une échelle de 1(attrait ou force compétitive faible) à 4
(attrait ou force compétitive forte)
• Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour
chaque DAS
• Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des
cercles est proportionnelle au CA réalisé, la part de marché du DAS
peut être visualisée
• Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS
dans la matrice
En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice,
trois grandes zones sont suggérées:

75
 La matrice Mc Kinsey
Attraits
relatifs des Atouts relatifs de l’entreprise sur
segments chaque segment
stratégiques

Tester prudemment les Croître sélectivement : Lutter à outrance :

opportunités :
Position opportuniste Sélectionner les domaines où les Concentrer tous les efforts sur le
Élevés Tester les perspectives de atouts supérieurs peuvent être maintien d’atouts élevés,
croissance. conservés Maintenir la structure des marges si
Poursuivre prudemment ou se Concentrer les investissements nécessaires en investissant
retirer si croissance soutenue dans ces domaines
pas assurée
Croître de façon limitée ou Se développer sélectivement : Conserver l’avantage :
se retirer :
Concentrer les investissements et Développer la capacité à contrer la
Moyens Rechercher les possibilités de se développer dans les seuls concurrence.
développement à faible risque. segments à bonne rentabilité, à Éviter les investissements à grande
En cas d’insuccès se retirer risque relativement faible échelle.
Améliorer la rentabilité par des gains de
productivité
Minimiser les pertes ou les Moissonner intensivement : Moissonner sélectivement :
éviter:
Rechercher mutations des coûts Réduire le niveau d risque au minimum
Faibles Évitant d’investir, variables, Maximiser la dans plusieurs segments.
Réduisant les coûts fixes. rentabilité par l’analyse de la Sauvegarder la rentabilité, même au
Si pertes inévitables se retirer valeur prix d’une perte de part de marché
76
 Matrice Mc Kinsey
Facteurs Poids Taux Poids * Forces Poids Taux Poids *
critiques taux critiques taux
Opportunités Forces
5% 1 5*1= 5 1- prix compétitifs 1% 4 1*4 = 4
1- marché porteur
2- 2-
3- 3-

Menaces Faiblesses
1% 4 1*4 = 4 1- coûts élevés 1% 4 1*4 = 4
1- crise économique
2- 2-
3- 3-

Total  Total 
100% Max 4 100% Max 4

77
 < 2,5  Stratégie inefficace

 > 2,5  Stratégie efficace

 = 2,5  Stratégie de l’entreprise

est moyenne

78
 Représentation graphique du modèle
de Mc Kinsey
Forces Compétitives (EFI)
4 Faibles 3 Moyens 2 Elevés 1

Ex: EFE = 3.5 I t

e t
II VI

f
e
c en

i
EFI = 2.9
Élevés

n
a em

t
s s

c
i iss

le
o
Cr vest

é
3
in t

S
n
Attraits III V IX eme
t
Moyens

n
du me
i s s on
marché e st nd
v ba
se

(EFE) si n a
is

2 é
D Ou
IV VII VIII
t
s
Faibles

ve
In

79
1
 Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf
situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure ci- après:
Développer Développer sélectivement Sélectionner
Investissement Croissance sélective Investir pour développer les
Maintien du leadership Renforcement des atouts atouts ou se retirer
Rechercher des niches où
f or t

les compétences peuvent

être acquises
Rechercher des alliances
At t r a i t du

Développer sélectivement Sélectionner Désinvestir sélectivement

Maintenir des positions Limiter les investissements Limiter les investissements
moy e n

concurrentielles Se concentrer sur les Rechercher le niches à faible

Eviter les investissement segments à faible risque risque
importants
rentabiliser Désinvestir sélectivement Désinvestir
Profiter des positions Retrait progressif Planifier les cessions
fa i b l e

acquises Abandonner les DAS les Désinvestir à temps.

Ne pas investir moins rentables
Rendre flexibles les coûts
fixes 80
 Les avantages de la matrice Mc
Kinsey
• Le processus nécessaire pour son élaboration
implique une réflexion sur les facteurs de
compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels
l’entreprise est confrontée . Cette réflexion ne peut
être que salutaire et fortement utile par exemple, dans
le cadre de séminaires d’une équipe de direction
• L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères
clés des secteurs étudiés, sans se focaliser
obligatoirement sur des variables quantitatives telles
que la part de marché ou le taux de croissance.

81
 Inconvénients de la matrice Mc
Kinsey
• Méthode plus complexe à mettre en œuvre
notamment lors de la définition des critères et de
leur pondération
• La subjectivité de la pondération et de la notation
(mais en matière stratégique, mieux vaut une
subjectivité portant sur des traits d’analyse
élaborés en commun, qu’un choix personnel non
étayé)

82
 Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice
d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux
dimensions, la position concurrentielle (atouts de
l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur)
• La position concurrentielle: est appréciée à partir des forces
de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans
les DAS
• La maturité du métier : est l’indicateur qui permet
d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel. Le concept de
maturité du métier est une transposition du concept de cycle
de vie du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par
quatre phases, démarrage, croissance, maturité, déclin,à
chacune d’elles correspondent des indicateurs.

83
 Les situations financières dans la
matrice ADL
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominant
I III
forte rentabilité Forte rentabilité
- + + +
fort fort besoin d’investissement faible besoin d’investissement
Risque = =
concurrentiel rentabilité
Autofinancement Fort excédent de liquidités
favorable
II IV
Faible rentabilité Faible rentabilité
+ + +
défavorable Fort besoin d’investissement Faible besoin d’investissement -
= =
marginal Fort déficit de liquidités Autofinancement

Besoins financiers
- + 84
Risques sectoriels
 Matrice ADL:
Cinq positions sont proposées : elles sont
déterminées à partir d’une évaluation multicritères,
effectuée par l’entreprise elle même, en adoptant la
graduation suivante :

– Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes

actuellement mais des possibilités d’améliorer sa position et
présenter une faiblesse majeure.
– Défavorable : Avoir des performances suffisamment
satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances
moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme
– Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de
certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa
position à long terme
– Forte: Être capable de mener la politique de son choix
– Dominant : Être capable de contrôler le comportement des
concurrents et disposer du plus vaste choix d’options
stratégiques 85
Matrice ADL

86
Recommandations stratégiques de la
matrice ADL

87
 Exemple de calcul de A.D.L.
1 – Taux de croissance :
• Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme A = 15%
• Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme B = 25%
• Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme C = 20%
Le taux de croissance permet de définir le degré de
maturité du marché moyen = 15 + 25 + 20 = 20%
3
2 – Indice concurrentiel :
- Part de marché A = 10
- Part de marché B = 20
- Part de marché C = 12
- Divers = 5
Indice concurrentielle de A = 10 = 0,8
20 + 12 +5 88
3 – Taille de diamètre :
Ou n le CA en % :
CA %
Activité A 2M 20
Activité B 4M 40
Activité C 3M 30
Activité D 1M 10
Total 10 M 100%

Diamètre du cercle = ½ n 400

C = ½ 30 / 100 = 27 mm

89
 Représentation graphique de la
matrice ADL
Maturité du secteur
0 20% 50% 100% 50%
Démarrage Croissance Maturité Déclin
5
Dominante
4
Pos i t i on

Forte
3
Favorable
B B
2
Défavorable
C C
1 AA
Marginale
D D
0 90
 ADL rénove ici sa célèbre matrice en combinant la position concurrentielle
de l’entreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la
diversité des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposées
l’une pour les industries plutôt au début du cycle de vie et l’autre pour les
industries plutôt en fin de cycle.
Position technologique Position technologique
forts favorable faible forte favorable faible
innovateur Innovateur suiveur innovateur suiveur acquisition
f or t

f or t e
e

concur r ent i e l l e
innovateur Suiveur acquisition

Posbil te i on a b l e
f avor a b d é f e n da b
Pos i t i on

créneau réalisation

f avor a
le

Créneau ?
d é f avor Joint- Réalisation liquidation
le

créneau joint- rationalisat

venture
venture ion

Industrie en démarrage ou début Industrie en fin de croissance

de croissance ou maturité
91
 Caractéristiques du marché
Niveau de taux de Marché pour l’année en Marché dans les 3 à
croissance cours 5ans
+20% Embryonnaire Variation importante du
taux de croissance

10- 20% Croissance Maturité

5- 10% Maturité Saturation

2- 5% Saturation Déclin

Négatif Déclin inexistant

92
 L’indice concurrentiel
Niveau de l’indice Situation Évaluation dans les 3- 5
concurrentiel concurrentielle ans
Supérieur à 4 Dominante Dominante ou forte

De 4 à 2 Forte Forte ou favorable

De 2 à 1 Favorable Tenable
De 1 à 0.5 Tenable Faible
De 0.5 à 0.1 Faible Faible ou non- viable
Inférieur à 0.1 Non- viable Non- viable

93
 Embryonnaire Maintien de Création d’un observation
l’écart écart
Croissance stratégique stratégique Analyse et prise de risque
Taux de cr o i s s ance

Maturité Allocation des ressources Segmentation

partielle
Saturation Allocation des ressources Retrait Retrait
totale à terme
Déclin

Dominant Fort Favorable Tenable Faible Non- viable

>4 4 2 2 1 1 0.5 0.5 0.1 <0.1

Part de marché Position concurrentielle

94
 La matrice SPACE
Force financière (F.F)

II 6 I
Profil 5 Profil
conservatif 43 agressif
2
Avantage 1 2 3 4 5 6 Stabilité
1
concurrentielle de l’industrie
(A.C) -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 (S.I)
-2
III -3
IV
Profil -4 Profil
défensif -5 compétitif
-6

Stabilité d’environnement (S.E) 95

 Matrice grandes stratégies
Croissance rapide du marché

II – 6 Stratégies possibles : I – 7 Stratégies possibles :

1- Développement du marché ; 1- Développement du marché ;
2- Pénétration du marché ; 2- Pénétration du marché ;
3- Développement du produits ; 3- Développement du produits ;
4- Intégration horizontal ; 4- Intégration en aval ;
5- Désinvestissement ; 5- Intégration en amant ;
6- Liquidation. 6- Intégration horizontal ; Position
Position 7- Diversification
concentrique.
compétitiv
compétiti
Compétitive forte
faible
III – 6 Stratégies possibles : IV – 4 Stratégies possibles :

1- Retranchement ; 1- Diversification concentrique ;

2- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ;
3- Diversification horizontal ; 3- Diversification congloméral ;
4- Diversification congloméral ; 4- Joint- venture.
5- Désinvestissement ;
6- Liquidation.

Croissance faible du marché 96

•Intégration en aval : c’est être propriétaire ou
accroître le contrôle sur les distributeurs et les
détaillants.

•Intégration en amont : c’est être propriétaire ou

accroître le contrôle sur les fournisseurs.

•Intégration horizontal : c’est acheter des

concurrents : être propriétaire ou accroître le contrôle
sur les concurrents

•Pénétration du marché : c’est accroître la part de

marché sur les produits et services existants sur un
marché existants par le biais d’un effort marketing.

97
•Développement du marché : introduire des produits
et services existants dans une nouvelle zone
géographique.

•Développement du produit : accroître les ventes en

améliorant ou en modifiant les produits et services
existants.

•Diversification concentrique : ajouter des nouveaux

produits et services mais qui sont en relation avec le
produits et services existants.

•Diversification conglomérale : ajouter des nouveaux

produits et services mais qui n’ont aucune relation
avec le produits et services existants.
98
•Diversification horizontal : ajouter des nouveaux
produits et services qui n’ont aucune relation avec le
produits et services existants mais pour les clients
actuels.

•Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de

créer un nouveau groupe.

•Retranchement : réduire les coûts, réduction des

actifs pour réserver les déclins des ventes et des
profits.
•Désinvestissement : vendre une partie ou division de
l’entreprise.
•Liquidation : vendre presque la totalité des actifs et
disparaître du marché. 99
Avant de présenter un tableau récapitulatif
permettant à chacun de se forger son propre
jugement, nous nous bornerons, quant à nous, à
affirmer que les analyses de portefeuille
demeurent, aujourd’hui, un outil puissant pour
inciter la direction générale de n’importe quelle
entreprise ou organisation à réfléchir au niveau
qui doit être son apanage : celui de la stratégie.

100
 Les matrices: intérêts et limites
Intérêts
Intérêts Limites
Vue synthétique de l’ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités
Représentation graphique claire Réduit l’analyse stratégique à deux
dimensions
Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en
œuvre
Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et
marketing et stratégiques politiques

Identification des stratégies génériques Caractère très général des recommandations

correspondant à un portefeuille stratégiques

Possibilité de suivre l’évolution du Caractère fondamentalement statique des

portefeuille dans le temps outils
Outils de préparation des décisions Outil de
stratégiques

Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire 101

 Le modèle de KANO :
Le modèle de Kano montre ce que Kano même définit comme
“ effet gravité ” :
la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est
d’abord novatrice, puis devient compétitive et ensuite normale.
Si on veut qu’un produit reste excellent il est nécessaire de
“ le recréer ”, c’est pourquoi il est nécessaire de chercher
constamment à connaître les désirs exprimés et inexprimés des
clients, pour créer des produits qui offrent des prestations
novatrices.
Kano (1984) base ses réflexions sur l’idée que le niveau de
la satisfaction ne dépend pas toujours linéairement de la
performance des attributs d’un produit.
L’auteur montre dans son modèle trois demandes principales qui
se distinguent selon leur logique de la contribution à la
satisfaction.

102
 Le modèle de Kano
Client enchanté
et satisfait
Demandes
d’enthousiasmes, les
surprises:
non articulées Demandes de
customer tailored performance:
transcendantes articulées
spécifiques
mesurables
Demande techniques
non Demande
accomplie accomplie

•Demandes de base:
• implicites
• évidentes
• non articulées

Client extrêmement 103

 La catégorisation repose sur la technique
d’interrogation proposée par Kano (1984) : pour
chaque élément, deux questions, parmi lesquelles
l’interrogé peut choisir entre 5 modalités, sont
formulées.
La première question se réfère à la réaction du
client si l’élément existait et la deuxième question
se réfère à sa réaction si l’élément n’existait pas.

104
 Le choix des stratégies
• Cycle de vie du marché
• Courbe d’expérience
• Les trois stratégies génériques de M . Porter (voir
diapositive n°25)
• L’horloge de Bowman(voir diapositives n°59, 60)
• La matrice d’Ansoff

105
 Cycle de vie

• Les phases peuvent se distinguer par les taux de

croissance des ventes :
– Moins de 10% dans la phase de lancement.
– Supérieur à 10% dans la phase de croissance.
– A nouveau inférieur à 10% en phase de
maturité.
– Négative en phase de déclin.

106
 Présentation du cycle de vie
Ventes

Lancement Croissance Maturité Déclin 107

Temps
L’identification des phases
• Lancement : le produit étant nouveau, encore mal
distribué, la demande démarre lentement
• Croissance : le marché s’élargit du fait de la
familiarisation des consommateurs avec le produit,
de la communication et de la distribution
améliorée
• Maturité : le marché arrive à saturation, la
concurrence est forte du fait de l’arrivée de
concurrents et les ventes stagnent
• Déclin : le marché se lasse du produit, qui semble
vieilli, des innovations apparaissent et le produit
décline. 108
Indicateurs et phases du cycle de vie
Lancement Croissance Maturité Déclin

Croissance du Forte tendance Exponentielle Faible Négative

marché à l’accélération
Part de Faible Forte Forte Faible
marché
Résultat Négatif ou nul Positif, en Élevé, en Faible
croissance stabilisation
Coût de Élevé En diminution Faible En hausse
revient
unitaire
Prix de vente Élevé En diminution En diminution En hausse

Marge unitaire Négative Positive Positive En diminution

Liquidités Fort besoin Équilibre Excédent Équilibre

Endettement Élevé Moyen Nul Nul 109

 Cycle de vie et actions stratégiques et
Lancement Croissance Maturité Déclin
opérationnelles
Stratégie type Expansion par Développement Rentabilisation Retrait
création du
marché
Fonction clé R&D puis Production Marketing et Contrôle de
développement distribution gestion
Recherche et Mise au point Démarrage du Développement Arrêt des
développement du produit produit suivant de variantes recherches
Marketing Publicité, Distribution Différentiation Distribution
promotion, très large, concurrentielle, sélective,
vendeurs à la vendeurs promotion, augmentation
commission salariés, amélioration de des prix, arrêt
communication service des promotions
de marque

Production Mise au point Internationalisat Réduction des Sous- traitance,

des méthodes, ion de la coûts, délocalisation,
sous- traitance production en procédures de suivi des stocks,
grandes séries, routine, petites liquidation des
investissement, séries équipements
110
standardisation
 (Suite du tableau)

Logistique Externalisée Internalisée Suivi des stocks Réduction des

de produits stocks de
finis produits finis

Contrôle Définition des Recherche de Analyse de la Analyse des

standards et productivité valeur coûts cachés et
calcul des coûts décision d’arrêt

Personnel Formation de Recrutement, Cercles de Transfert du

l’encadrement heures productivité et départ
supérieur supplémentaires, de qualité
formation des
personnels de
production

111
 Le cycle de vie du marché
ventes Lancement Croissance Maturité Déclin

Temps
Clients Innovateurs Pionniers Utilisateurs Retardataires
fonctionnels
Prix Élevés Élevés Prix Q/P Bas
variés
Investissement Élevé Élevé Réinvestisse Récolte
ment

112
 La courbe d’expérience
L’observation empirique de l’évolution décroissante des coûts
des produits dans le domaine industriel a donné naissance au
concept de droite (ou courbe d’expérience). Le Boston
Consulting Group a en effet vérifié à la fin des années soixante,
sur un très grand nombre de produits différents, une relation
statistique entre le coût unitaire des produits et l’expérience
mesurée par la production cumulée. Ces résultats ont eu une
grande importance sur les stratégies des entreprises.
La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la valeur
ajoutée d’un produit homogène, mesuré en unités monétaires
constantes, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque
fois que la production cumulée double. En clair, plus une
entreprise a fabriqué de produits, plus ses coûts sont
compétitifs.

113
 Les causes de l’expérience
• L’effet de l’apprentissage : amélioration du savoir- faire
de l’entreprise
• L’effet des économies d’échelle : réduction des coûts
unitaires
• L’effet de l’innovation ou du progrès technique :
résulte de la recherche et permet de produire à des coûts
moindres.

114
 Expérience et politique de prix

Prix
P1

C1

P2

Prix

coûts
E1 E2 Expérience

115
 Expérience et position concurrentielle

Prix Coûts unitaires

CA
Perte A Prix de
Bénéfice B marché
CB Bénéfice C

CC

Coûts

EA EB EC Expérience

116
 La matrice d’Ansoff
Pour Igor Ansoff, l’incertitude croissante entraîne des
surprises stratégiques et celles- ci obligent à rechercher
des moyens de riposte. Le problème consiste donc tout
d’abord à détecter les signes, plus au moins forts,
annonciateurs de surprises stratégiques.
Au fond ce que préconise Ansoff et tous les chercheurs
qui se situent dans la même ligne de pensée , c’est
d’enrichir le modèle ancien de planification
stratégique, grâce à des techniques plus créatives,
susceptibles d’anticiper rapidement les changements
dans l’environnement.

117
 La matrice d’Ansoff
• La matrice Ansoff illustre la vision future d'une société,
centre de profits ou domaine d'activité stratégique (DAS).
• Elle représente chaque opportunité de développement en
terme de produits et marchés existants ou nouveaux et
illustre la façon dont la croissance d'une activité sera atteinte.
Serait- ce plutôt par pénétration de marché (en général la
plus facile), par extension sur de nouveaux marchés, en
développant de nouveaux produits sur des marchés existants
ou en diversifiant (en général le plus difficile)?
• Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart de
planification stratégique (Gap) de façon à représenter la
proportion relative du chiffre d'affaires prévisionnel qui sera
générée par Pénétration, Extension de marchés,
Développement de produits et Diversification.

118
 La matrice Ansoff

Produit actuel Produit nouveau

Augmenter la Stratégie de
Marché
pénétration des développement
actuel
marchés de produits

Stratégie
Marché d'extension de Stratégie de
nouveau marché : diversification
exporter 119