II- Classification des organisations

Classification selon la taille:

La taille des organisations s’appréhende généralement au regard de ses
effectifs ou de son chiffre d’affaires. Il existe d’autres critères pour la
mesurer, comme le capital social, la valeur ajoutée, le bénéfice ou la
valorisation boursière.
■ En fonction du nombre de salariés
Les organisations peuvent être classées selon leur nombre de salariés :
– les très petites organisations ont entre 0 et 5 salariés
– les petites et moyennes organisations ont jusqu’à 200 salariés
– les grandes organisations ont au moins 200 salariés

Le tissu productif se caractérise par la prédominance numérique des

organisations de très petite taille.
Classification selon la taille:

En fonction du chiffre d’affaires

La taille des organisations se mesure également par leur chiffre

d’affaires, c’est-à-dire le montant total de leurs ventes.

Les principaux avantages de ce critère de classement sont les

suivants:

– Il permet de comparer des organisations fabriquant des biens de

nature différente
– Il permet de calculer la part de marché qu’une organisation détient
– Il permet de mesurer la croissance d’une organisation ou encore sa
productivité
Classification selon la taille:
Importance économique des grandes organisations

L’importance économique des grandes organisations est cependant

indéniable :

– Elles dégagent une part importante du chiffre d’affaires et de la valeur

ajoutée globale au Maroc;
– Elles engagent des investissements importants ;
– Elles emploient beaucoup des salariés ;
– Elles entretiennent des liens avec de nombreuses PME (relations de
sous-traitance, de franchise, apports en capital).
Classification par secteur économique:

La classification par secteur économique est déterminée par l'activité

principale de l’organisation :

• Secteur primaire : l’ensemble des activités liées à l'extraction des

ressources naturelles à travers la pêche, l'agriculture, l'exploitation
minière/forestière.

• Secteur secondaire : l’ensemble des activités liées à la transformation des

ressources naturelles issues du secteur primaire (bâtiments et travaux
publics, électroménager, aéronautique, etc.)

• Secteur tertiaire : l’ensemble des activités économiques qui ne font pas

partie du secteur primaire et secondaire. Il englobe les activités
marchandes (vente de produit) et les activités non marchandes (vente de
services: commerce, banque, assurance…).
Classification par secteur économique:

En effet, les gains de productivité réalisés dans le secteur

primaire ont permis la croissance de l’emploi dans le secteur
secondaire.

Les gains de productivité du secteur secondaire ont ensuite

permis l’essor du secteur tertiaire.

La tertiarisation de l’économie est soutenue par la demande de

services des organisations (entretien, publicité, conseil, vente,
maintenance informatique...) et des particuliers (qui s’explique
par le développement des loisirs, le vieillissement de la
population et l’augmentation du travail salarié féminin…).
Classement selon l’activité:

L’activité des organisations est étudiée sous plusieurs angles

:

– celui du secteur qui regroupe les organisations ayant la

même activité principale ;
– celui de la branche qui regroupe les unités élémentaires de
production du même produit ;
– celui de la filière qui regroupe l’ensemble des
organisations qui interviennent dans la production d’un bien
ou d’un service fini.
Classification par statut juridique:

Selon l'objet social

Une autre forme de classement distingue trois grands types

d’organisations :

• les organisations privées à but lucratif (exemple : TPE, PME) ;

• les organisations privées à but non lucratif (sociétés coopératives,
associations) ;
• les organisations chargées d'une mission de service public
(exemple : régie des transports urbains, régie des eaux).
TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

De plus en plus d’organisations appartiennent à un groupe

Groupe : ensemble de sociétés ayant des relations

financières et économiques et contrôlées soit par une
société-mère, soit par une société de portefeuille (holding)

Filiales :contrôle supérieur à 50% par la société mère

Prise de participation : contrôle inférieur à 50%

TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS
schéma d’un groupe

Société-mère

60% 40% 70% 10%

Filiale A Participation Filiale B

60%
30% 10%
Sous filiale
10%
15%
Participation multiple

Participation croisée entre la société-mère et la filiale B

TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

Une firme multinationale (FMN) est une organisation qui

possède des unités de production implantées dans plusieurs
pays et gérées selon une stratégie mondiale
Ces firmes ignorent les frontières et traverse les nations. Elles
sont en mesure de planifier leur développement à l’échelle
mondiale.
Elles sont caractérisées par la mobilité du capital au niveau
mondial.
 III- Les structures de l’organisation
■ Les choix d’organisation : les structures reflètent des choix fondamentaux en
matière d’organisation, concernant la spécialisation, la coordination et la
formalisation.
Ces choix d’organisation renvoient à la recherche d’un équilibre entre la
différenciation et l’intégration de l’organisation, la différenciation devant
être compensée par des mécanismes d’intégration pour maintenir l’unité
de l’organisation :

– la différenciation correspond à l’état de segmentation de l’organisation

en sous-unités, dont chacune développe des caractéristiques propres. Les
objectifs, les caractéristiques de l’environnement ou encore la nature de
l’activité de chaque service expliquent que l’organisation des services et
les comportements des individus qui en font partie diffèrent d’un service à
l’autre. La spécialisation des tâches est une source importante de
différenciation ;

– l’intégration est le processus qui instaure une convergence des activités

des sous-unités de l’organisation et une cohérence dans son
fonctionnement. L’intégration ne renvoie pas seulement aux mécanismes
de coordination, mais aussi à d’autres mécanismes comme la culture, les
procédures, le réseau intranet…
 ■ L’organigramme, un reflet de la structure
L’organigramme est une représentation sous la forme d’un schéma de la
structure formelle de l’organisation. Il en décrit le fonctionnement. Il
permet de distinguer les fonctions et/ou les activités principales et de
connaître les noms des responsables, ainsi que les liens de subordination.

Cet organigramme fait

apparaître des fonctions
principales (comme Technologie
et traitements), ainsi que des
fonctions transversales (comme
la communication).
Les structures-types

Il s’agit d’une approche formelle de l’organisation qui s’appuie sur

l’organigramme. Il existe trois principaux modes de structuration des
organisations :
■ La structure fonctionnelle

a) Définition
La structure fonctionnelle repose sur le découpage de
l’organisation par grandes fonctions (la production, le
commercial…). Le nombre de fonctions différentes dépend
des besoins de l’organisation. Fayol est le premier théoricien
à avoir préconisé une organisation fonctionnelle, car il a
identifié dès 1916, l’existence de six grandes activités au sein
des organisations (activités technique, commerciale,
financière, comptable, de direction et de sécurité).
b) Représentation

Le schéma suivant donne un exemple de structure

fonctionnelle :
c) caractéristiques:
■ La structure divisionnelle

a) Définition
La structure divisionnelle opère un découpage de
l’organisation en unités autonomes spécialisées en fonction
des domaines d’activités stratégiques. Elle repose en général
sur la distinction d’activités, de familles de produits, ou
encore de marchés différents.
b) Représentation

Le schéma suivant donne un exemple de structure

divisionnelle par famille de produits :
c) caractéristiques:
■ La structure matricielle
a) Définition
La structure matricielle est une structure plus complexe. Elle repose sur
deux critères conjoints de segmentation des activités de type fonctions /
produits, ou produits / régions, par exemple. La structure matricielle
induit une double hiérarchie pour les subordonnés.
b) Représentation
Le schéma suivant donne un exemple de structure matricielle combinant
les dimensions géographiques et produits :
c) caractéristiques:
Les configurations structurelles
Mintzberg propose de classer les organisations à partir des
caractéristiques de leur structure. Il distingue sept configurations
structurelles types.
■ Les six composantes de base des organisations
Selon Mintzberg, toutes les organisations (et donc toutes les
organisations) sont composées de six parties de base :
a) Le centre opérationnel
Il regroupe les opérateurs directement en charge de la
production des biens et services. Ceux-ci s’occupent de
l’approvisionnement, de la fabrication, de la distribution et de
la maintenance. Il est formé des opérateurs, assembleurs,
vendeurs, expéditeurs…

b) La ligne hiérarchique
Elle établit la liaison entre le centre opérationnel et le sommet
stratégique. Elle assure des missions de supervision directe. Il
s’agit des directeurs d’usine, des responsables des ventes ou
du marketing, des chefs d’atelier…
c) Le sommet stratégique
Il regroupe ceux qui ont les responsabilités les plus larges. En
plus de ses missions de supervision, il est en charge de la
stratégie de l’organisation et gère également les relations avec
l’environnement. Il est composé du conseil d’administration,
du Président, du comité directeur et du personnel rattaché au
président.

d) La technostructure
Elle rassemble les analystes en charge de la conception et de la
planification du travail, ainsi que de la formation des
opérateurs. Il s’agit donc de la planification stratégique, de la
comptabilité, du contrôle, de la formation, de
l’ordonnancement et des méthodes de production.
e) Les fonctions de support
Ces unités spécialisées sont en dehors du flux de travail, mais
ont dans l’organisation un rôle de soutien logistique ; elles
rendent un service particulier à l’organisation. Il s’agit par
exemple du conseil juridique, des relations publiques, des
relations sociales, de la recherche et développement, du
restaurant d’organisation, du service courrier…

f) L’idéologie
Elle se caractérise par les traditions et croyances d’une
organisation. Cette composante (qui n’est pas de nature
administrative comme les précédentes) insuffle la vie à une
organisation et contribue à sa spécificité. L’idéologie conduit
les individus à « tirer ensemble », c-à-d à joindre leurs efforts
dans le même sens.
■ Les sept configurations structurelles
Les six composantes de base exercent des forces d’attraction sur l’organisation de
façon à la faire tendre vers une configuration structurelle spécifique (par exemple le
sommet stratégique exerce une force de centralisation).
a) Premières configurations
b) Deux nouvelles configurations structurelles
Dans ses travaux suivants, Mintzberg a ajouté deux nouvelles configurations
structurelles :

Dans la réalité, les organisations empruntent généralement des caractéristiques aux

différentes structures types. Ainsi, les organisations se rapprochent de certaines
configurations structurelles sans pour autant s’identifier pleinement à l’une d’entre
elles
Les mécanismes de coordination

► La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une personne qui
donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations
(lorsqu’un patron explique à ses employés ce qu’ils devront faire, étape par étape).

► La standardisation des procédés de travail réalise la coordination en spécifiant les

procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches indépendantes.

► La standardisation des résultats réalise la coordination du travail en spécifiant les

résultats des différents types de travail. [par exemple la direction commerciale qui indique
à ses équipes de vente les objectifs à atteindre].

► La standardisation des qualifications (et du savoir) réalise la coordination des

différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le
travail (un chirurgien et un anesthésiste dans un bloc opératoire se répondant presque
automatiquement dans le cadre de procédures standardisées).

► L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la

communication informelle (exemple: entre deux employés du centre opérationnel).

► La standardisation des normes, ce sont les normes qui dictent le travail, contrôlées, et
établies pour l’organisation dans sa globalité
Chapitre III- Les fonctions de l’organisation

Dans l’organisation, les fonctions correspondent aux actions

nécessaires pour atteindre un but. Chaque fonction regroupe
un certain nombre de tâches, d’activités de nature différente
mais concourent à un même résultat.
Chaque fonction est envisagée comme une étape du
processus d’activité de l’organisation.
L’organisation fonctionne par l’intervention de ces différentes
fonctions :

• la fonction de direction: définit le programme d’action

• La fonction production: combine les facteurs pour obtenir le
produit fini
• la fonction approvisionnement: les moyens matériels de
production
• la fonction financière: se procure les capitaux nécessaires
• la fonction personnel: se procure les moyens en hommes
qualifiés
• la fonction commerciale :prend en charge le produit fini pour
assurer sa commercialisation
 LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Pilotage, direction et management

Lorsque le management s’exerce à un haut niveau de

responsabilité, on peut l’assimiler à la fonction de direction.
La fonction de direction recouvre une responsabilité
stratégique. (axes de développement) mais aussi une
responsabilité de gestion, c-à-d pour tirer le meilleur parti des
moyens dont dispose l’organisation (rôle de supervision du
manager)
 LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

- H. Mintzberg
Le manager exerce une fonction qui intègre différents rôles
complémentaires:

- un rôle interpersonnel ou relationnel (leader )

- un rôle informationnel (centre du système d’information)

- un rôle décisionnel (adaptation à l’environnement, initiateur de

projet ,superviseur de projets, régulateur, négociateur,
répartition des ressources)
 LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Piloter une organisation c’est à la fois:

- fixer les objectifs
- choisir et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les
atteindre
- contrôler le fonctionnement et les résultats
- opérer des régulations c-à-d des corrections afin d’atteindre
les objectifs

DECISIONS INFORMATIONS OPERATIONS

LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Pilotage stratégique, tactique et opérationnel:

- le pilotage stratégique: tourné vers le long terme
- le pilotage tactique: optimiser l’emploi des ressources pour
mettre en application la stratégie
- le pilotage opérationnel: tourné vers l’emploi quotidien
efficace des personnes et des équipements
Le pilotage s’appuie donc sur l’ensemble des décisions qui
sont prises dans l’organisation. Toutes ces décisions n’ont pas
la même importance du fait de différences dans leur champ
d’application et de leur horizon temporel
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Le processus de décision

Modèle IMC de SIMON (Intelligence-Modélisation-Choix)

Processus de décision selon trois étapes
-Compréhension et identification du problème par un
diagnostic
-Analyse exhaustive des solutions praticables (Modélisation)
-Choix de la solution retenue, en fonction des moyens
disponibles et des objectifs fixés
 LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Le contrôle et la régulation
Contrôler une organisation = maîtriser son fonctionnement
global
Le contrôle n’a de sens que par la régulation qu’il permet

Le contrôle de gestion des dirigeants

La direction générale de l’organisation doit elle aussi être
contrôlée. C’est en principe la tâche des associés; lors de
l’assemblée générale ordinaire annuelle
 LA FONCTION PRODUCTION

Objectifs de la gestion de production

L’évolution du contexte économique a modifié le rôle de la gestion de production :

– après la deuxième guerre mondiale et jusqu’aux années 1960, l’offre est inférieure à la

demande. La fonction de production a donc pour mission fondamentale de produire

– dans les années 1960, et plus encore dans les années 1970, l’offre se développe et la demande

des consommateurs se diversifie. Les organisations doivent uniquement produire ce qui sera

vendu (anticipation de la demande, prévisions)

– à partir des années 1980, l’offre est généralement supérieure à la demande ; les organisations

doivent donc produire ce qui est déjà vendu pour répondre aux attentes des consommateurs (La

production n’est lancée que lorsque la commande est effectuée).

 LA FONCTION PRODUCTION
Objectifs de la gestion de production

L’évolution de la concurrence et la demande ont abouti à des modifications du pilotage

de la production. En plus de la productivité, la gestion de production cherche

aujourd’hui à répondre aux objectifs suivants :

– diversité des produits et services offerts ;

– qualité élevée ;

– délais les plus courts possibles.

Pour remplir ces objectifs en apparence contradictoires, les organisations développent

leur flexibilité en s’appuyant sur la refonte de leur organisation, des innovations

techniques et/ou sur la flexibilité quantitative et qualitative du travail

 LA FONCTION PRODUCTION
Caractéristiques de la fonction de production

a) Organisation des services

Dans les organisations, la direction de la production supervise des services

opérationnels (essentiellement le service fabrication, mais aussi les services
expédition, entretien, outillage…), ainsi que des services fonctionnels nécessaires à la
production, comme le bureau des études ou celui des méthodes.
 LA FONCTION PRODUCTION
b) Organisation de l’activité de production

La production peut être organisée au sein des organisations de différentes manières :

 LA FONCTION PRODUCTION

Les différents modes de production

Les modes de production adoptés par les organisations
dépendent de plusieurs facteurs comme les quantités produites,
le processus technique ou encore la relation avec le client:
 LA FONCTION PRODUCTION

La gestion de la production doit aboutir à la fabrication de produits

de qualité, dans les délais requis et au meilleur coût
La qualité du produit
C’est sa conformité aux besoins exprimés ou implicites de la clientèle
Elle est appréciable techniquement par rapport à des normes
La notion de qualité englobe aujourd’hui la traçabilité du produit
notamment dans l’agroalimentaire
Les délais de fabrication
Ils déterminent dans de nombreux cas les délais de livraison à la
clientèle
 LA FONCTION PRODUCTION

Or les délais de livraison sont un argument commercial

essentiel

Les délais de fabrication dépendent de l’approvisionnement en

cas de nouveaux produits, du passage de la conception à la

fabrication, de l’organisation générale et des techniques de

production utilisées qui déterminent la productivité de

l’organisation
 LA FONCTION PRODUCTION

Les coûts de production d'une organisation est la somme des

dépenses réalisées pour produire des biens ou services.

Ils sont constitués

-des charges d’approvisionnement

-des charges de personnel de fabrication

- des charges d’amortissement des équipements de production

 LA FONCTION PRODUCTION

Ils sont fortement influencés par:

- la technique utilisée qui détermine la productivité (valeur

de la production/quantité de facteur utilisée ou valeur de

la production/coût du facteur)

-le niveau d’activité (quantité fabriquée) qui détermine les

économies d’échelle réalisables

 LA FONCTION PRODUCTION

LES DECISIONS DE PRODUCTION

Niveau stratégique:
choix d’un mode de production et d’une politique de
production à long terme
Niveau tactique:
Des décisions sur le moyen terme qui sont prises sur une base
mensuelle.
Niveau opérationnel:
Une planification à court terme qui implique l'ordonnancement
de la production dans toutes les usines heure par heure.
 LA FONCTION PRODUCTION

LA GESTION DE LA PRODUCTION

Objectif: maîtrise des flux physiques et des flux

d’information entourant la fabrication d’un produit
- Analyse de la valeur
- Lean Management (de l'anglais lean, « maigre », « sans
gras », « dégraissé ») sert à qualifier une méthode de
gestion de la production sans gaspillage (système de
production de Toyota au Japon)
 LA FONCTION PRODUCTION

Le lean management est un système d'organisation du travail qui vise à éliminer les
gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance de l’organisation.
Le lean a pour objectif d’intervenir sur tout ce qui est sans valeur:
Les gaspillages qui n’ajoutent pas de valeur au produit, c-à-d les pannes, les
déplacements inutiles, les pertes de temps, les caractéristiques du produit qui ne sont
pas valorisés par le client.

La surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés, la charge de travail
n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ou cette charge est supérieure à la
capacité d’une installation et les stocks inutiles.

L’irrégularité:
Des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose
et dont la qualité varie ;
Des opérateurs qui ne font pas tous le même travail dans le même poste ;
Des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première
 LA FONCTION PRODUCTION

Le pilotage de la production

Le pilotage de la production oppose le principe du pilotage par l’amont à celui du

pilotage par l’aval. Le choix entre ces deux modes de pilotage est guidé par la
comparaison entre le délai d’obtention du produit et le délai client (durée moyenne
d’attente acceptée par les clients).

■ Le pilotage par l’amont (système traditionnel)

Ce mode de pilotage est associé à l’organisation traditionnelle de la production dans

la lignée des principes de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor et
de ceux de Ford. Ces principes relatifs à la division du travail et à la standardisation
de la production ont permis l’avènement de la production de masse et celle de notre
société de consommation.
 LA FONCTION PRODUCTION

a) Principe des flux poussés

Les organisations qui fonctionnent selon le principe des flux poussés lancent leur
production en fonction des estimations de la demande. Le besoin n’est donc pas
exprimé, mais estimé.

De nombreux secteurs d’activité (notamment dans la grande consommation)

fonctionnent selon ce principe, car le client ne veut pas attendre pour ce type de
produits. Ce pilotage par l’amont implique l’existence de stocks, car les
composants, produits intermédiaires et produits finis sont poussés dans le stock
suite aux ordres de fabrication.
 LA FONCTION PRODUCTION
b) Planification de la production

La principale méthode de planification de la production est le MRP (ou

Management des ressources de la production). Cette méthode sert comme une
méthode de réapprovisionnement de la production (connaissance des besoins en
composants en fonction des prévisions de la demande) et aussi pour réguler la
production qui intègre les autres fonctions de l’organisation.

L’utilisation des progiciels de gestion intégrée facilite la mise en place du MRP.

Le fonctionnement du MRP repose sur l’architecture suivante :
– le plan industriel et commercial (PIC) réalise les prévisions de vente par familles
de produits. Il est réalisé par la direction générale de l’organisation en collaboration
avec les fonctions finance, commerciale, production ;
– le plan directeur de production (PDP) s’appuie sur le PIC et détaille période par
période et référence par référence les quantités à fabriquer, en calculant les besoins
nets. Il permet de déterminer les ordres de fabrication pour les produits finis, mais
aussi de connaître les besoins en composants.
 LA FONCTION PRODUCTION

c) Limites du pilotage par l’amont

Ce mode de pilotage implique la constitution de stocks aux différentes étapes de

la production et de la vente, ce qui est coûteux pour l’organisation.

De plus, ce système ne permet pas de réagir rapidement face aux variations de la

demande, que ce soit en termes de quantités achetées ou de caractéristiques des
produits. Le risque est donc que la production effectuée ne répond pas aux
attentes des clients et ne soit pas vendue en cas d’évolution de la tendance.
 LA FONCTION PRODUCTION

■ Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval

a) Présentation du pilotage par l’aval

Le pilotage par l’aval repose sur la production à la commande. Les flux sont
dits tirés car c’est la demande du client qui déclenche la production et non
pas les prévisions. Par conséquent, la production n’est lancée que si elle est
déjà vendue.

Il est aussi appelé juste à temps. La conséquence de cette gestion des flux est
la quasi-disparition des stocks à tous les niveaux de la production, ce qui
suppose que le client est prêt à attendre.
 LA FONCTION PRODUCTION
■ Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval

Pour la réussite de cette organisation, la réactivité de l’organisation aux

demandes des clients doit être forte. Afin que le juste-à-temps soit possible,
l’organisation de l’organisation doit être fondamentalement modifiée.
Les organisations doivent notamment conclure des partenariats de long
terme avec leurs fournisseurs et développer leur flexibilité. Les principes du
juste à temps sont :
– la maîtrise des flux qui implique la fiabilité des processus de production et
de la chaîne logistique
– la recherche de l’amélioration continue
– la lutte contre le gaspillage qui s’appuie sur la réduction des stocks et la
qualité des produits.
 LA FONCTION PRODUCTION
b) Le système du kanban
Le système kanban est un moyen pour organiser la production en flux tirés dans
l’organisation. Il a été inventé par Taïchi Ohno pour Toyota en 1958.

Kanban signifie « étiquette » en japonais. Un kanban est attaché à un lot fabriqué par
le poste de travail n°1 pour le poste n°2. Quand le poste n°2 reçoit et utilise ce lot, il
renvoie cette étiquette au poste n°1, ce qui est une information pour déclencher la
production d’un autre lot. Le poste en aval ne demande la production que pour
répondre à une commande d’un client. Dès lors, il envoie un kanban au poste
précédent pour déclencher la production. Il y a donc un flux physique de l’amont
vers l’aval et un flux d’informations en sens inverse aval vers amont. C’est ce flux
d’informations qui déclenche la production dans les différents postes de travail.
 LA FONCTION PRODUCTION
■ La différenciation retardée

La demande change et les clients ont des attentes différentes et souhaitent des
produits variés, disponibles le plus rapidement possible. Pour répondre à ces
exigences difficilement compatibles avec la recherche d’économies d’échelle,
certaines organisations, notamment dans l’industrie automobile, ont mis en place la
différenciation retardée qui s’apparente à une production par anticipation partielle. La
différenciation retardée permet d’offrir des produits variés et personnalisés aux
clients, en s’appuyant sur la standardisation des composants et produits semi-finis
incorporés.
Elle consiste à apporter un élément différenciant au produit le plus tard possible dans
le cycle de production. Elle permet, donc, la réalisation d’économies d’échelle au
stade amont de la fabrication tout en s’adaptant aux évolutions de la demande.
 LA FONCTION PRODUCTION

La politique de qualité
■ Définition de la qualité
Selon l’Association Française de Normalisation (AFNOR), la qualité est « l’ensemble
des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites ». Un produit est de qualité s’il satisfait le consommateur.
La conception de la qualité a évolué dans le temps :
– le premier stade correspond à la qualité d’inspection taylorienne en s’assurant du
respect des règles de production ;
– le deuxième est celui du contrôle pour vérifier la qualité des produits fabriqués, soit
systématiquement, soit de façon aléatoire grâce à des outils statistiques ;
– le dernier est celui de la qualité totale qui mobilise toutes les ressources et fonctions
de l’organisation pour aboutir à un produit qui correspond aux attentes du client.
 LA FONCTION PRODUCTION
La politique de qualité

■ Enjeux de la politique de qualité

Les clients attendent des produits de qualité. La recherche de la qualité fait partie
des objectifs de la gestion de production et contribue à la compétitivité des
organisations.
De plus, la non qualité coûte cher à l’organisation du fait du coût de gestion des
réclamations des clients, du coût des produits défectueux à jeter ou à récupérer, du
coût des retouches ou encore des coûts liés à la dégradation de l’image de
l’organisation (perte de clients, perte de notoriété…).
Inversement, assurer la qualité a également un coût pour prévenir les défauts et
contrôler les produits fabriqués.
 La politique de qualité
■ Outils de la qualité
Il existe un très grand nombre d’outils en matière de gestion de la qualité

Les organisations valorisent leur démarche de qualité auprès de leurs parties

prenantes en recourant à la certification. La certification indique le niveau de qualité
atteint. Elle peut concerner les biens et services, le personnel ou la totalité de
l’organisation.
La certification consiste à obtenir un certificat de conformité à des normes (normes
ISO 9001…).
Marquage CE / C‫م‬

Le marquage CE doit être apposé sur de nombreux produits avant que ceux-ci
puissent être vendus dans l'UE. Il indique qu'un produit a été évalué par le fabricant
et qu'il a été jugé conforme aux exigences de l'UE en matière de sécurité, de santé et
de protection de l'environnement. Le marquage CE est obligatoire pour les produits
fabriqués partout dans le monde et qui vont être commercialisés dans l’UE.

Le Ministère marocain de l’Industrie, de l’Investissement, du Commerce et de

l’Economie Numérique a lancé en 2019 le marquage obligatoire C‫ م‬instauré en
application de la loi 24-09 relative à la sécurité des produits et des services. Ce qui
marque une étape importante dans le processus de renforcement de la sécurité des
produits industriels.
Marquage CE / C‫م‬

Les produits qui ont la certification CE sont des produits fiables car soumis à des

tests et des contrôles avant leur mise sur le marché. Cette certification est en

vérification périodiques par des organisations spécialisées selon les risques liés à

l’utilisation du produit.

Exemple: les jouets pour enfants, sont soumis à une régulation stricte concernant

le contrôle et l'attribution de la certification CE et qui passe obligatoirement par

l'intervention d'une organisation spécialisée.

La qualité totale
Ensemble des techniques et méthodes visant à mobiliser l’organisation pour satisfaire
le client à moindres coût et le fidéliser. Elle consiste à rechercher :
- La conformité de l’offre globale de l’organisation aux attentes des consommateurs.
- Amélioration du fonctionnement interne de l’organisation.
Cette démarche se traduit par une recherche des « sept zéros » de la qualité :
 Zéro défaut : les produits de l’organisation doivent être conformes aux normes.
 Zéro panne : pas de panne du matériel de production ou administratif (panne
d’ordinateur par exemple), il faut donc un entretien régulier du matériel et une
formation du personnel.
 Zéro stock : minimiser les différents stocks : matières premières, produits semi-
finis, produits finis
 Zéro papier : simplifier les procédures administratives, utiliser les outils
informatiques.
 Zéro délai : minimiser les délais promis à la clientèle, ne pas faire attendre.
Minimiser les délais internes de transmission de l’information
 Zéro accident : respect des règles d’hygiène et de sécurité sur le lieu de travail.
Zéro accident de travail nécessite une formation du personnel et un contrôle régulier
du personnel.
 Zéro mépris : respect du client, du personnel, des fournisseurs.
 LA FONCTION PRODUCTION

Les politiques de la production

Internalisation ou externalisation

L’organisation peut choisir entre « faire » le produit

(internalisation) et le «faire faire » par une autre organisation
(impartition ou externalisation)
 LA FONCTION PRODUCTION

Les avantages de l’externalisation

Le premier avantage de l’externalisation est le gain en performance. Le

rendement et le chiffre d’affaires peuvent connaitre une hausse considérable. Le
coût de la main-d’œuvre est aussi optimisé, voire même réduit (économie
d’échelles).

L’externalisation permet aussi une meilleure concentration au cœur de métier et

aux innovations. En effet, les activités à faible valeur ajoutée sont déléguées et
l’organisation qui externalise peut capitaliser ses ressources sur des fonctions
plus stratégiques et à fort rendement.
Les inconvénients de l’externalisation

L’externalisation n’est pas sans risques:

• L’organisation peut perdre le contrôle de son processus de production en

déléguant à un prestataire une partie de ses fonctions.

• L’organisation peut être confrontée à des problèmes de qualité de production et de

respect de délai de livraison.

• En cas de problèmes, une différence dans la gestion de crise peut aussi apparaitre.

• Pour l’externalisation dans des pays sous-développés, des lacunes au niveau des

moyens technologiques peuvent désavantager les organisations qui externalisent.

• Le personnel peut ne pas avoir les compétences et le savoir-faire nécessaires pour

assurer les missions et garantir la qualité de prestation attendue.

 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

La politique d’approvisionnement

L’approvisionnement a pour rôle de mettre à la disposition de l’organisation, les

biens nécessaires à son fonctionnement et à la satisfaction des clients, au moment
voulu et aux meilleures conditions.
L’approvisionnement est un facteur de compétitivité. Sa politique doit veiller :
– au prix d’achat afin de réduire les coûts d’achats et donc d’améliorer la rentabilité
de l’organisation ;
– à la qualité des achats qui détermine pour les organisations commerciales, la
qualité des marchandises vendues et pour les organisations industrielles, la qualité
des produits fabriqués ;
– aux délais afin d’éviter les ruptures de stock.
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
DIFFERENTS OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT
1/ objectifs de coût
Le souci majeur des organisations est de réduire les coûts pour
accroître la compétitivité. La gestion des approvisionnements doit y
participer en
- réduisant les coûts d’achat des matières et des produits
- minimisant le coût de stockage des approvisionnements
2/ objectifs de qualité
La qualité de l’approvisionnement permet à l’organisation de réduire le
nombre de déchets ou de malfaçons et améliore la qualité des produits
fabriquées
l’objectif de qualité participe à l’objectif de compétitivité
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

3/ objectifs de fonctionnement

Assurer la disponibilité des stocks. Toute rupture de stocks se

traduit par une perte de clients ou un retard dans le délai de
fabrication des matières et des produits

Les objectifs de fonctionnement se conjuguent avec les objectifs

de coût et obligent à une gestion de stock très rigoureuse
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Processus d’achat
Acheter consiste à sélectionner des fournisseurs et à leur passer commande pour
assurer l’approvisionnement de l’organisation.
Une organisation réalise des achats de nature différente
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Les étapes du processus d’achat sont les suivantes :

1. détermination des besoins et identification du bien à acquérir ;
2. recherche des fournisseurs potentiels ;
3. négociation et sélection des fournisseurs ;
4. Passation de la commande et son suivi ;
5. réception des biens, paiement et stockage des biens livrés.
Le processus d’achat est étroitement lié au type d’achat :
– pour les achats de biens et services courants, le processus d’achat est
simplifié car les enjeux pour l’organisation sont faibles ;
– pour les achats stratégiques comme ceux de marchandises, de matières
premières et de biens d’équipement, le processus d’achat est plus approfondi.
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LA POLITIQUE D’ACHAT

Gérer les approvisionnements nécessite de connaître les

besoins de production (pour une industrie) ou ceux des
clients (pour un distributeur)

La connaissance des besoins suppose une analyse du

processus de production et un suivi de la vente des produits
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LE CHOIX DES FOURNISSEURS

Les critères de choix:

- le prix
- la qualité
- la sécurité (régularité de l’approvisionnement)
- les délais
- le service après-vente : déterminant pour les équipements
exigeant une maintenance régulière
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LE CHOIX DES FOURNISSEURS

Les modes de sélection:

- les appels d’offre :spécifie les exigences techniques et délai

de livraison (cahier de charges)

- la négociation directe

- les centrales d’achat: les organisations de distribution font

en majorité appel à des centrales d’achat
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LA GESTION DES STOCKS

a) Nature et fonctions du stock

Le stock est composé d’un ensemble de biens en attente d’être vendus ou d’être
utilisés dans le processus de production. Malgré l’introduction du juste-à-temps, les
stocks demeurent présents dans les organisations. Il existe différents stocks (matières
premières, en-cours de fabrication, fournitures, produits finis).

Les stocks remplissent des fonctions diverses :

– un rôle de régulation : ils répondent à la non-coïncidence entre le moment de la
production et celui de la consommation ;
– une protection contre l’incertitude : incertitude sur les quantités vendues, mais aussi
sur les délais d’obtention des matières premières et des en-cours (problèmes dans le
cycle productif, retards de livraison des fournisseurs…) ;
– un rôle économique : soit un rôle spéculatif (en cas d’anticipation d’une hausse des
prix), soit pour l’achat en grande quantité permet la réduction des coûts.
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LA GESTION DES STOCKS

b) La gestion sélective des stocks

Les produits stockés n’ont pas tous la même valeur, ni la même importance pour
l’organisation. Une organisation ne suit donc pas les stocks de tous les produits de
façon précise. Il existe deux lois empiriques :
– la loi des 20/80 (ou loi de Pareto) affirme que 20% des articles représentent 80%
du chiffre d’affaires ;
– la méthode ABC distingue trois groupes de produits : 10% des produits
représentent 60 % du chiffre d’affaires (groupe A), 40 % des produits représentent
30 % du chiffre d’affaires (groupe B), 50% des produits représentent 10 % du
chiffre d’affaires (groupe C).
Quand les lois précédentes sont vérifiées au sein d’une organisation, le manager
doit éviter les ruptures de stocks pour les produits du groupe A et éviter les
surstocks des produits des groupes B et C.
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LA GESTION DES STOCKS

La gestion matérielle des stocks:

De plus en plus automatisée

La gestion comptable des stocks

Elle a pour objet de mesurer tous les flux d’entrée et de sortie des stocks pour
connaître l’état des stocks, de contrôler le mouvement des stocks et d’aider à la
gestion économique des stocks
La mesure des stocks peut être physique (inventaire en quantité) ou monétaire
(inventaire en valeur). Elle permet de mesurer le stock moyen et le taux de
rotation des stocks
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

• Le taux de rotation des stocks

Il mesure le nombre de commandes passées durant l’année,
donc le nombre de fois ou le stock a été renouvelé

Soit Q la consommation annuelle de marchandises et q la

quantité commandée supposée identique à chaque commande,
il faudra
Q/q commandes pour satisfaire les besoins
Le taux de rotation des stocks sera de
r = Q/q =N
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

• La gestion économique des stocks

En matière de gestion des stocks, le manager est amené à concilier des

objectifs contradictoires. Les objectifs de la gestion économique des stocks
sont :
– la minimisation des coûts de détention des stocks (liés à l’argent immobilisé,
aux frais de stockage, au risque d’obsolescence des biens stockés) ;
– la minimisation du coût de passation des commandes (passer commande
coûte de l’argent à l’organisation en temps de travail des secrétaires, frais de
réception des marchandises...). La solution est de passer moins de commandes
avec des quantités plus élevées ;
– l’absence de ruptures de stocks qui créent des manques à gagner et ont un
impact négatif sur l’image de l’organisation. La solution est alors d’avoir un
stock suffisant.
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

• La gestion économique des stocks

Gérer économiquement les stocks consiste à concevoir un modèle de
détermination des commandes assurant une minimisation des coûts et un
approvisionnement régulier de la production et ou de la demande

L’organisation doit calculer deux niveaux de stocks:

Le stock de sécurité:
prémunir l’organisation contre les risques de non-respect des délais de livraison,
de livraison incomplète….
Le stock d’alerte:
niveau de stock qui déclenche la procédure de passation d’une commande
 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Niveau
de stock

Stock Délai de livraison

d’alerte
Stock de
sécurité

t1 t2 Temps
 LA FONCTION COMMERCIALE

■ Organisation de la fonction commerciale

a) Place et organisation de la fonction dans l’organisation

La fonction commerciale constitue une interface entre l’organisation et le marché.

De ce fait, elle oriente les autres fonctions de l’organisation pour offrir des biens et
services susceptibles de satisfaire les clients.

La fonction commerciale est généralement structurée par services spécialisés :

– un service études ou marketing en charge des études de marché et des prévisions

de ventes;
– un service communication en charge de la publicité et de la promotion des ventes;
– un service commercial ou ventes en charge de la force de vente, de
l’administration des ventes et de l’après-vente.
 LA FONCTION COMMERCIALE

b) La force de vente

Le personnel impliqué dans la vente des produits et en relation directe avec les
acheteurs est appelé force de vente. Il représente l’organisation à l’extérieur et
véhicule son image.

L’organisation peut faire le choix d’une force de vente

 Interne (salariés liés à l’organisation par un contrat de travail),

 Externe (contrat avec un agent commercial),
 Externalisée (contrat avec une organisation sous-traitante).
La force de vente joue de multiples rôles qui vont au-delà de l’acte de vente lui-
même :

– une mission de prospection (recherche de nouveaux clients) ;

– une mission d’information, de conseil et de communication (à destination des

clients pour leur faire connaître les produits et des clients vers l’organisation pour

améliorer la compréhension de leurs besoins) ;

– une mission de négociation (inciter le client par un bon argumentaire à acheter

le produit et discuter des conditions de vente) ;

– une mission de suivi des ventes (veiller à l’exécution de la commande, assurer

le service après-vente).
 LA FONCTION COMMERCIALE

L’évolution de l’environnement économique a fortement

influencé l’organisation interne de l’organisation.
La fonction commerciale a pris une place de plus en plus
importante.
3 phases dans cette évolution:
*phase production: début du XIX siècle à la seconde guerre
mondiale
priorité à la fonction production. La production prime sur la
vente
Production Vente
 LA FONCTION COMMERCIALE

* phase vente : le développement de la concurrence et le rôle

important de la demande
Cette phase dure jusqu’au début des années 60

Production connaissance des besoins

Marché

Actions commerciales
 LA FONCTION COMMERCIALE

* phase mercatique :

Production Marché

Coordination des
outils commerciaux

La fonction mercatique devient la fonction-clé de la firme.

La conquête du marché reste la finalité de l’organisation mais celle-ci passe
par la satisfaction des clients, satisfaction qui permet de développer les ventes
la démarche mercatique s’appuie ainsi sur la connaissance du marché de
l’organisation
 LA FONCTION COMMERCIALE

La notion de mercatique

Mercatique = Marketing
Pour découvrir les besoins du consommateur, un ensemble de
techniques sont mises en œuvre.
Pour assurer l’efficacité maximale de l’échange,
l’organisation va combiner différentes variables qu’on appelle
les 4 P
 LA FONCTION COMMERCIALE

■ Démarche mercatique
Les actions mercatiques visent à détecter les besoins des consommateurs pour les
satisfaire et à adapter de façon continue l’appareil productif et commercial pour y
répondre. Cependant, il ne s’agit pas d’une démarche passive. La détection des
besoins permet aussi d’anticiper les évolutions du marché et d’innover. Enfin, la
mercatique peut chercher à stimuler les besoins. La démarche mercatique est la
suivante :
 LA FONCTION COMMERCIALE

La notion de marché
le marché peut être étudié en distinguant le point de vue de
l’offre et de la demande
a/ l’analyse par la demande
il s’agit de distinguer les acheteurs susceptibles d’être
intéressants pour l’organisation au sein de la population totale
puis de rechercher les caractéristiques de ces acheteurs
potentiels
 LA FONCTION COMMERCIALE

Population totale

Marché potentiel
Non consommateurs
absolus

Non consommateurs
Marché actuel ou réel
relatifs

Marché de la Marché de
l’organisation
concurrence
 LA FONCTION COMMERCIALE

L’analyse par la demande permet de segmenter le marché, c-à-d

de repérer des ensembles de consommateurs présentant des
caractéristiques homogènes en fonction de divers critères
Ces critères peuvent être :
-des variables démographiques (âge, composition de la famille)
-des variables socio-économiques (revenu de la famille, catégorie
socioprofessionnelle, niveau d’instruction)
-des variables d’exigence (avantages et attentes que l’acheteur
espère tirer d’un produit)
 LA FONCTION COMMERCIALE

L’analyse par l’offre : elle peut se faire selon divers critères:

le produit fabriqué
les intervenants de l’offre : concurrents directs, concurrents
indirects
le degré de concentration d’un marché : la connaissance de
l’offre permet à l’organisation de positionner son produit par
rapport à celui de ses concurrents de manière à pouvoir se
différencier
 LA FONCTION COMMERCIALE

La connaissance du consommateur:

-évolution des besoins : l’intensité des besoins de l’individu

est déterminée par son niveau de vie.
Les besoins sont également fortement déterminés par
l’appartenance à un groupe social et aux normes qui y sont
attachées
-contraintes économiques : il y a une liaison entre chaque
type de consommation et le revenu. Cette liaison est exprimée
par l’élasticité de la demande par rapport au revenu
er = % variation de la demande
% variation du revenu
 LA FONCTION COMMERCIALE

La connaissance du consommateur:
er > 1: la consommation s’accroît plus vite que le revenu c-à-d que
la part de revenu consacrée à ces dépenses est de plus en plus forte
er < 1: plus le revenu augmente et plus la part de ce revenu
consacrée aux consommations concernées diminue (demande
relative aux biens inférieurs)
Demande et prix:
ep = % variation de la demande
% variation du prix
ep < 0 : une hausse du prix correspond une baisse de la quantité
demandée
 LA FONCTION COMMERCIALE

Parfois ep >0, à cause soit de :

l’effet Giffen: quand le prix d’un produit de première nécessité augmente, la

quantité consommée augmente aussi. Le prix du pain augmente, ce qui touche les
ressources des consommateurs qui limitent leur demande pour d’autres produits
farineux plus coûteux et la viande. Comme le pain reste moins chère par rapport à
ces produits donc les consommateurs vont le consommer encore plus

ou

l’effet ostentatoire: lorsque les biens consommés le sont plus pour leur signification
sociale que pour la satisfaction réelle qu’ils procurent. Cette consommation destinée
à montrer un statut social, un mode de vie.
 LA FONCTION COMMERCIALE

Le marketing mix (le plan de marchéage)

politique visant à déterminer le type de produit à
commercialiser, son prix, sa distribution et sa communication.

STRATEGIE MARKETING

Promotion
Produit
Prix Distribution
 LA FONCTION COMMERCIALE

La politique de produit
-cycle de vie du produit
Ventes réalisées

2 3
1 4
temps
 LA FONCTION COMMERCIALE

• La politique de produit
consiste à définir les caractéristiques des produits qui seront proposés à chaque
segment du marché mais aussi à anticiper leur déclin en fonction de leur cycle de
vie et à prévoir leur remplacement

- Les caractéristiques du produit:

* L’image : perception du produit par la clientèle

* Le nom et la marque : permettent au consommateur de connaître et d’identifier
clairement le produit
* Le conditionnement: doit remplir deux fonctions: une fonction technique et une
fonction commerciale
 LA FONCTION COMMERCIALE

• La politique de prix

Le choix du prix de vente est déterminant , car il conditionne la rentabilité du

produit

* le prix doit en premier lieu être envisagé en rapport avec le coût de revient

La détermination du prix doit également tenir compte du comportement des

consommateurs et des prix de la concurrence .

L’organisation doit déterminer le prix que les consommateurs sont prêts à payer: le
prix d’acceptabilité
 LA FONCTION COMMERCIALE

• Le prix d’acceptabilité
100%
% d’individus considérant
le prix comme insuffisant

Écart maximal

% d’individus considérant
le prix comme trop élevé

Pa Prix prix
maxi
 La détermination du prix d’acceptabilité

Deux chercheurs ADAMS ET STÖETZEL ont mis au point une méthode (la technique
des fuseaux de Stöetzel et Adams) qui se décompose en 2 étapes.

1ère ETAPE: Une enquête est réalisée auprès d’un échantillon d’acheteurs à qui on pose
2 questions :

- A partir de quel prix n’achèteriez-vous pas le produit parce que vous estimez qu’il est
de mauvaise qualité ?

- A quel prix n’achèteriez-vous pas ce produit parce que vous estimez qu’il est trop cher ?

2ème ETAPE: L’analyse des réponses par les méthodes statistiques qui permettent de
déterminer le prix psychologique.
 La détermination du prix d’acceptabilité

Application

Pour la fixation du prix de revient d’un appareil électroménager, on interroge 300 personnes
représentant un échantillon de la population du marché visé.
Entre autres, les 2 questions suivantes ont été posées :
- Q1 : A quel prix auriez-vous peur que cet article soit de mauvaise qualité ?
- Q2 : A quel prix penseriez-vous que cet article soit trop cher?
Les résultats obtenus sont consignés dans le tableau suivant :
*Le prix acceptable est 160 euros