Économies en developpement et internationalisation des

PME : le cas de Madagascar

Josée St-Pierre, Martine Boutary, Tinasoa Razafindrazaka, Marie-Christine
Monnoyer

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Josée St-Pierre, Martine Boutary, Tinasoa Razafindrazaka, Marie-Christine Monnoyer. Économies en
developpement et internationalisation des PME : le cas de Madagascar. 7ième ATLAS-AFMI, 2017,
Antananarivo, Madagascar. �hal-01703465�

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 Communication présentée à 7ième ATLAS-AFMI - Madagascar 2017
É CONOMIES E N DEVELOPPEMENT E T I NTERNATIONALISATION DES P ME : L E C AS
DE M ADAGASCAR 1

Josée ST-PIERRE, Université du Québec à Trois-Rivières (Canada)

Martine BOUTARY, Toulouse Business School (France)
Tinasoa RAZAFINDRAZAKA, Université du Québec à Trois-Rivières (Canada)
Marie-Christine MONNOYER, Université de Toulouse (France)

Résumé

Les PME des pays en développement peuvent-elles connaître du succès à l’international à partir
de leurs seules capacités ? Les recherches dans le domaine mettent de l’avant les barrières
qu’elles doivent affronter sur les marchés étrangers. Or, l’analyse qualitative de cinq PME de
Madagascar montre que leur propre environnement peut être inhibiteur. Alors que celui-ci est
parfois favorable à leurs démarches, à d’autres moments, il se présente plutôt comme un frein à
surmonter. Ces résultats suggèrent que l’analyse de l’environnement externe pour identifier les
barrières à l’exportation doit porter à la fois sur le pays d’accueil mais aussi le pays d’origine,
notamment dans les cas des pays moins développés.

Mots clef : PME ; Internationalisation ; Barrières ; Écosystème ; Pays en développement

1
Les auteures aimeraient remercier la Chaire de recherche du Canada sur la gestion de la performance et des risques
des PME qui a contribué à son financement. Elles demeurent les seules responsables des idées exprimées dans ce
document.
Introduction et présentation de la problématique
La libéralisation des échanges et le décloisonnement des marchés nationaux depuis un
certain nombre d’années offrent d’importantes opportunités d’affaires aux entreprises de tous les
pays. Ce sont toutefois principalement les entreprises des pays développés qui en bénéficient en y
réalisant la plus grande part des activités internationales, tandis que la part des pays en
développement, outre les pays émergents, demeure relativement faible comme le note l’OMC
(WTO, 2016).
Cette situation ayant été expliquée par le FMI (2001) par des «problèmes structurels
profondément enracinés, la médiocrité des institutions et des politiques, et les effets du
protectionnisme tant chez eux qu'à l'étranger», un volant de réformes a vu le jour dans de
nombreux pays, dont les pays les plus pauvres, sous l’égide notamment de la Banque mondiale.
Celle-ci a rendu le soutien financier offert conditionnel au rehaussement de la compétitivité des
entreprises pour pouvoir entre autres, contribuer à la réduction de la pauvreté. Les résultats sont
peu probants : malgré ces réformes et les appuis d’organismes de développement, les
exportations des pays en développement sont passées de 35,3% à 33,8% du PIB national de 2005
à 2015 (WTO, 2016).
Une autre difficulté porte plus spécifiquement sur la faible participation des PME à ces activités
internationales. Les résultats d’une enquête réalisée par la Banque Mondiale auprès de plus de
25,000 PME montrent que les ventes à l’étranger ne représentent que 7,6% des activités des PME
manufacturières des pays en développement comparativement à 14,1 % pour les plus grandes
entreprises. C’est l’Afrique qui présente le bilan le plus faible avec seulement 3% de taux
d’exportation, comparativement à 8,7% pour les PME asiatiques, loin derrière les PME des pays
développés 2 (KPMG, 2012).
Au vu de l’importance de leur rôle sur la vitalité économique des régions où elles se trouvent,
notamment pour leur influence sur la réduction de la pauvreté (WTO, 2016), il apparait essentiel
de comprendre pourquoi les PME des pays en développement sont peu engagées dans des
activités internationales. Comme le rappellent Kahiya (2013) et l’OMC, les PME rencontrent
d’importantes barrières qui ralentissent leurs capacités à participer efficacement au commerce
mondial impactant du même coup leur productivité et leur potentiel de croissance. On mentionne
notamment un accès limité à l’information pertinente, des procédures lourdes et coûteuses et un
financement inadapté aux activités internationales. La plupart des chercheurs ayant travaillé sur
ce sujet sont cependant restés focalisés d’une part sur les barrières dans les pays développés (Al-
Hyari, Al-Weshah, et Alnsour, 2012), d’autre part sur les barrières à l’entrée des pays de
destination (Meyer et al., 2016); peu de travaux existent sur les pays émergents ou en
développement en tant que « pays d’origine » (Peiris et al., 2012) alors que ceux-ci présentent
des difficultés qui leur sont propres.
L’objectif de notre recherche est de contribuer à ce domaine de la littérature en étudiant le cas de
PME situées dans un pays en développement, pour comprendre la nature spécifique des barrières
rencontrées et vérifier si les modèles théoriques existants sont adaptés à ces contextes. Pour
diverses raisons que nous présenterons ultérieurement, notre choix s’est porté sur Madagascar et
notre question est la suivante : Quelles barrières rencontrent les PME malgaches dans
l’internationalisation de leurs activités ? L’analyse de cinq PME de Madagascar à partir de leur

2
12,8% pour les PME françaises et 31,8% pour les PME allemandes.
histoire et des différentes situations qu’elles ont vécues permettra de répondre à cette question.
Leurs données révèlent que certaines barrières que rencontrent les PME sont universelles alors
que d’autres sont spécifiques à l’environnement dans lequel elles évoluent et qui sont singulières
aux pays en développement. Ces résultats montrent qu’il est important de prendre en compte le
contexte dans lequel les entreprises puisent leurs ressources et se développent pour pouvoir
comprendre leur engagement international mais aussi pour identifier des actions spécifiques qui
pourraient favoriser cet engagement voire même l’intensifier. Notre analyse permet aussi de
cibler certaines actions des pouvoirs publics souhaitant cet engagement accru des PME, afin
qu’ils investissent dans leur environnement externe pour leur fournir les ressources dont elles ont
besoin et qu’elles ne peuvent obtenir et déployer seules.
Notre contribution théorique vise la prise en compte des pays d’origine participant aux
écosystèmes des entreprises concernées à partir de cadres alliant la nature des écosystèmes
entrepreneuriaux aux visions institutionnelles le plus souvent mobilisées pour l’analyse des pays
émergents (Peng et al., 2009).
Notre texte est organisé comme suit. Dans un premier temps, nous exposons les travaux et les
théories mobilisées sous trois thèmes : le développement international des PME, les barrières que
ces entreprises rencontrent dans leur développement international, et le cas spécifique des pays
en développement. La deuxième section est consacrée à la méthodologie et à la présentation des
données. La troisième section porte sur la présentation et l’analyse des résultats, avant de
conclure notre travail par une discussion globale, ainsi que la présentation des limites et quelques
avenues de recherche.

Recension de la littérature
Le développement international des PME

La littérature en management international souligne la complexité du développement des

entreprises sur les marchés étrangers, pour des raisons multiples tenant à la fois aux entreprises
elles-mêmes et à leur environnement. Dans le cadre d’une approche intégrative de plusieurs
modèles explicatifs de l’internationalisation des PME, Laghzaoui (2009) souligne la nécessité de
mobiliser plusieurs cadres théoriques pour une compréhension fine des processus en jeu. Les
recherches montrent la prédominance de deux d’entre eux, que sont la théorie des étapes (Modèle
d’Uppsala) et la théorie des ressources et compétences. Il semble y avoir consensus sur le fait que
le processus d’internationalisation nécessite une organisation, des ressources et des compétences
spécifiques, en particulier pour franchir les obstacles aux échanges internationaux et passer ainsi
les étapes identifiées dans le modèle d’Uppsala (Johanson et Vahlne 1977, 2009). Une vingtaine
d’années plus tard, Johanson et Vahlne intègrent dans leur premier modèle l’importance des
réseaux comme ressource pour le développement des connaissances. Le temps de création des
connaissances nécessaires est alors raccourci par la mobilisation de ces réseaux. Dans la mesure
où elle prend en compte cette ressource réseau, l’entreprise arrive plus vite à mettre en place un
processus efficace d’internationalisation.
Ce constat fait le lien avec celui des approches centrées sur les ressources qui soulignent la
nécessité de construire un avantage compétitif à partir de l’organisation de ressources et
compétences rares et difficiles à imiter ou à substituer (Grant, 1991 ; Tallman et al., 2002). Il faut
des ressources pour l’internationalisation, et elles doivent être organisées en interne selon une
combinaison capable de générer des avantages concurrentiels différents, significatifs et durables.
Mais cette combinaison en interne n’exclut pas des liaisons fortes avec les ressources externes et
l’environnement de l’entreprise (Dyer et Singh, 1998 ; Barringer et Harrison, 2000). L’appui du
milieu qui fournit «notamment» du capital social se révèle en effet souvent aussi important que le
capital financier (Lin, 1999), en particulier pour les PME. Une hypothèse sous-jacente de cette
approche porte donc sur le fait que l’absence de ressources ou de compétences suffisantes entrave
le développement de l’activité internationale.
D’autres recherches se penchent sur les entreprises qui ne respectent pas le caractère progressif
de l’internationalisation suggéré par le modèle d’Uppsala : il s’agit d’entreprises qui ont dès leur
création un projet international et un modèle d’affaires qui se déploie directement sur différents
marchés, tant pour des questions d’approvisionnement que de ventes (McDougall et Oviatt,
2000 ; Etrillard, 2006). Elles seront identifiées sous différents vocables 3 : Born Global,
International New Ventures, Early Internationalizing Firms (Servantie, 2007) et constituent une
partie du socle de recherches sur l’entrepreneuriat international. Ces PME misent sur des savoir-
faire spécifiques et/ou des opportunités de marché auxquelles elles souhaitent répondre
rapidement. Les motivations de ces comportements apparaissent là encore liées d’une part à des
caractéristiques environnementales, d’autre part à certains traits spécifiques liés au dirigeant de
l’entreprise. Dans le premier cas, il s’agit notamment du nombre croissant de niches de marché
(Oviatt et McDougall, 2005), et de l’accélération du cycle de vie des produits ou de la croissance
de la concurrence. Dans le deuxième cas, les chercheurs remarquent l’importance de l’expérience
internationale du chef d’entreprise, sa capacité d’innovation en termes de réponse à un besoin du
marché, sa vision globale, et son appétence pour le développement de ses activités
internationales. Ces entreprises sont fortement mobilisatrices de réseaux (Andersson et Wictor,
2003; Coviello, 2006), développent des connaissances et des ressources spécifiques (Gassmann et
Keupp, 2007 ; Coviello et Cox, 2006), ainsi que des capacités dynamiques suffisantes pour
adapter les ressources existantes aux exigences des marchés (Mort et al., 2012).
L’internationalisation, quel que soit sa nature et son rythme est donc une histoire de prise
d’opportunités et de dépassement d’obstacles. Ces obstacles peuvent être endogènes à l’entreprise
ou exogènes c’est-à-dire liés au pays vers lequel elle dirige ses activités, mais aussi au pays sur
lequel elle se situe. Ainsi considéré, l’environnement ne serait pas seulement un arrière-plan de
l’activité des entreprises ou une variable de contrôle de modèles de développement, mais un
facteur clé participant à la définition des stratégies et par là même de la performance
internationale.
Il est donc pertinent d’approfondir la nature des obstacles rencontrés, en tenant compte des
caractéristiques du processus d’internationalisation et plus généralement de l’entreprise, mais
aussi des obstacles externes émanant de l’environnement et de ses particularités qui composent
un écosystème plus ou moins favorable. La prochaine section s’attache à préciser les nombreuses
barrières rencontrées par les PME tel qu’élaborées par les chercheurs dans divers contextes.

3
Servantie (2007) a fait une importante recension de ces travaux à partir desquels elle note les confusions
terminologiques et les difficultés à consolider les résultats compte tenu des différentes mesures utilisées pour
qualifier une entreprise qui s’est internationalisée de façon précoce. Notre propos n’est pas de discuter de ces
problèmes dans l’état des connaissances mais simplement de faire mention de ce phénomène qui se distingue des
entreprises qui adoptent une démarche progressive dans l’internationalisation de leurs activités.
Les barrières à l’internationalisation des PME

Leonidou (2004, p. 81) définit les barrières à l’exportation comme étant «all those constraints
that hinder the firm’s ability to initiate, develop or sustain business operations in overseas
markets». Ces barrières peuvent être internes et externes à l’entreprise, tel que montré à la figure
1, mais leur impact sur le résultat des efforts d’internationalisation est spécifique à chacune
d’elles.
Figure 1: Barrières à l’exportation identifiées par Leonidou (2004)

Source: Leonidou (2004, traduction de Marion, 2015, p. 40)

Cette définition de Leonidou reflète un état des travaux disparate où les conclusions et les
observations sont parfois difficilement réconciliables. A l’issue de nombreuses recherches
identifiant de façon ponctuelle des obstacles pour des échantillons d’entreprises différents, des
pays source ou cible différents, des temps économiques différents, Arteaga-Ortiz et Fernandez-
Ortiz (2010, p. 15) élaborent une nouvelle définition de ce qu’est une barrière à l’exportation :
«any element or factor, whether internal or external, that blocks or discourages companies from
initiating, increasing or maintaining export activities». Reprochant l’absence de consensus sur
les barrières relevées par les chercheurs, le grand nombre de barrières identifiées présentant un
contenu semblable ainsi que le fait que l’influence de celles-ci sur l’exportation est peu mesurée,
ils proposent un regroupement des barrières à partir de quatre dimensions qui sont liées aux
connaissances, aux ressources de l’entreprise, au processus d’internationalisation et à
l’environnement externe. Cette nomenclature jugée essentielle vise à permettre des comparaisons
entre les travaux des chercheurs afin d’arriver, ultimement, à une liste «universelle» qui pourrait
aussi faciliter le travail et l’accompagnement des PME dans leurs désirs d’exporter. Les auteurs
confirment auprès de 478 PME espagnoles la pertinence des quatre regroupements ainsi qu’une
liste réduite des barrières qui seraient les plus significatives. Le tableau 1 présente ces
informations.

Tableau 1 : Classification des barrières à l’exportation d’après Arteaga-Ortiz et Fernandez-Ortiz (2010)

Barrières liées à la connaissance Barrières liées aux ressources

§
Ignorance des processus d’exportation (.91) ; Absence de réseau international de l’institution financière
Ignorance des bénéfices potentiels liés à (.86) ;
l’exportation (.84) ; Coût élevé des procédures de paiement international (.85) ;
Ignorance des marchés potentiels (.82). Absence de spécialiste en affaires international chez
l’institution financière (.83).
Barrières liées aux processus Barrières exogènes
Barrières tarifaires et non tarifaires (.88) ; Risque de variation du taux de change (.94);
Documentation spécifique aux activités Risque de perte monétaire liée aux ventes à l’étranger (.84);
internationales (.86) ; Valeur de l’Euro (.82) ;
Langue (.83) ; Instabilité politique dans le pays visé (.79).
Utilisation différente des produits/services à
l’étranger (.83);
Logistique (.82) ;
Coût d’adaptation des produits/services pour
l’étranger (.79);
Barrières tarifaires (.76) ;
Barrières non tarifaires (.75) ;
Coût et procédures pour la livraison et le paiement
du transport (.72).
§
Indique le poids de la variable dans le facteur identifié

L’une des critiques à l’égard du regroupement de ces auteurs est le fait que les barrières liées aux
ressources ne sont pas toutes sous le contrôle de l’entreprise, et qu’elles peuvent être de nature
exogène. Kahiya (2013) corrige cette lacune en proposant une nouvelle classification globale à
partir de l’étude de 32 articles sur le sujet publiés dans les vingt dernières années. Il classe les 42
barrières identifiées dans 7 catégories complémentaires (voir l’annexe pour le contenu détaillé de
chaque barrière).

Tableau 2 : Classification des barrières à l’exportation d’après Kahiya (2013)

Barrières internes Barrières externes

Contraintes liées aux ressources Contraintes liées au pays d’origine
Contraintes managériales Contraintes liées au pays visé
Contraintes liées au marketing Contraintes liées au secteur et à l’industrie
Contraintes liées aux connaissances

Les barrières internes sont liées aux ressources, au management, au marketing et aux
connaissances. Les limitations de ressources les plus fréquentes concernent l’insuffisance de
l’outil de production, des compétences nécessaires, du financement et des assurances. En termes
de marketing, les obstacles sont de deux ordres : ceux à l’entrée (difficulté à identifier les
opportunités, accès et contrôle des réseaux de distribution) et ceux touchant le mix du pays
d’accueil, notamment les adaptations produit / service nécessaires et le prix à proposer. Du côté
managérial on retrouve le manque de temps à consacrer au développement à l’étranger et
d’engagement de la direction de l’entreprise. Quant aux contraintes liées aux connaissances, on
retrouve le fardeau lié à la documentation exigée lors de transactions internationales ainsi que le
recouvrement du produit des ventes et le rapatriement des fonds dans le pays de l’exportateur. Du
côté externe, la forte concurrence sur les marchés étrangers ainsi que le soutien gouvernemental
dans le pays d’origine pour aider les PME sont parmi les barrières les plus souvent évoquées. En
ce qui a trait au pays visé, on notera les barrières tarifaires et non tarifaires, la réglementation à
respecter et les éléments culturels ainsi que la langue de communication.
Par ailleurs, Peiris et al. (2012), rappellent que l’internationalisation des PME dépend
d’interactions entre l’entrepreneur, la firme, les ressources spécifiques, les réseaux, l’avantage
concurrentiel et l’environnement institutionnel. Ceci est repris par l’OMC (WTO, 2016) qui
affirme que l’environnement exogène pourrait être déterminant et influencer de façon spécifique
les PME œuvrant dans des pays qui peuvent présenter d’importantes contraintes aux niveaux
structurels et institutionnels. La faible compétitivité des PME de pays en développement est un
important facteur inhibiteur des intentions à vendre au-delà de leur zone nationale (Matenge,
2011; Krugell et Matthee, 2012 ; Damoah, 2013). Cette faible compétitivité s’explique
notamment par 4 l’insuffisance de la capacité de production des PME de plusieurs pays africains,
par des capacités techniques réduites, par une main d’œuvre insuffisamment formée et peu
qualifiée. On note également l’absence de politique gouvernementale à l’exportation, le déficit
des infrastructures (transports, télécommunications), la lourdeur des procédures administratives
locales, et la corruption de l’administration.
Certaines des barrières identifiées dans les pays en développement sont similaires à celles que
retrouvent certains auteurs qui se sont intéressés aux pays développés (voir la liste présentée en
annexe). Mais leur influence pourrait être différente voire plus radicale sur l’intention d’exporter
et la performance internationale. Pour le comprendre, il nous faut nous intéresser aux
particularités que présente l’environnement externe des PME des pays en développement.

Le cas spécifique des pays en développement

Les réflexions précédentes nous ont permis d’identifier les obstacles rencontrés par les
PME qui souhaitent entreprendre ou développer une démarche d’exportation ou
d’internationalisation, la première restant toutefois la plus répandue (Mayrhoffer et Urban, 2011).
Les caractéristiques de l’écosystème entrepreneurial (ci-après EE) dans lequel travaillent les
dirigeants de PME, les spécificités des institutions locales, les inconvénients et les avantages dont
est porteur cet écosystème sont à l’origine de contraintes d’autant plus fortes que le faible niveau
de développement du pays n’a pas encore fait naître structures, usages et connaissances
spécifiques favorables aux pratiques de l’internationalisation. Ce sera l’objet de cette section.

• L’écosystème comme ressource pour l’internationalisation

L’utilisation de la théorie des ressources et compétences développée par Penrose (1959) a
permis d‘expliquer, au-delà des différences de personnalité des dirigeants de PME, la diversité
des stratégies internationales de ces entreprises (Boutary et Monnoyer, 2004 ; Laghzaoui, 2009).
Toutefois, comme le remarque Barney (2001), la théorie des ressources a tendance à sous-estimer

4
Dans un souci d’espace, les auteurs ayant étudié ces questions sont identifiés dans le tableau en annexe.
le rôle de l’environnement externe de l’entreprise.
La notion d’EE permet de mettre en évidence le rôle que celui-ci joue dans l’internationalisation
des PME. Dans une acception simple, l’EE est considéré comme une communauté économique
soutenue par l’interaction d’individus et d’organisations (Moore, 1993). Suivant une acception
plus étendue, l’EE se constitue d’un environnement élargi, constitutif du contexte entrepreneurial
et du climat des affaires, d’un contexte institutionnel en faveur de l’entrepreneuriat, et du
contexte technologique (Boutillier et al., 2015). En d’autres termes, l’EE fait référence à un
espace (physique et construit) composé de six éléments (Isenberg, 2013): politique, finance,
marchés, culture, capital humain, soutien, dont l’enjeu réside dans l’interaction favorisant les
activités entrepreneuriales telles que l’exportation. Ainsi, l’EE reprend la configuration d’un
espace géographique qui n’a pas de frontières identifiables et est composé de ressources
matérielles et immatérielles et d’acteurs (Maillat, 2006). Ici, le courant de recherche axé sur l’EE
permet d’intégrer dans l’analyse de l’internationalisation des PME, l’articulation des ressources
des entreprises, l’environnement externe et les interactions qui s’y opèrent, renvoyant ainsi aux
barrières à l’exportation évoquées plus haut. Il est à relever que bien que le cas de Silicon Valley
considéré comme emblématique d’un EE (Saxenian, 1994), soit à contenu technologique élevé, la
technologie ne serait pas une variable prédominante de l’EE (Stam, 2015). Néanmoins, il est à
noter qu’un EE dynamique découle d’un appariement de la tradition et de la technologie (Vogel,
2013).
Ceci mérite d’être soulevé dans la mesure où la technologie -dont la diffusion des TIC-, depuis le
début des années 2000, pourrait intensifier les processus d’interaction qui s’opèrent au sein de
l’écosystème concerné. Elle favorise, en effet, non seulement l’intensification des relations au
sein des réseaux professionnels mais elle dynamise aussi l’efficience des réseaux sociaux, en
particulier ceux dans lesquels des liens de confiance existent déjà depuis un certain temps
(Gadille et d’Iribarne, 2000). En effet, s’il n’est pas évident que l’accès aux TIC conduise une
PME non exportatrice d’un pays en développement à devenir exportatrice (Coville, 2012), il
favorise l’usage et l’élargissement des réseaux dont le rôle dynamisant sur l’internationalisation
des PME est désormais largement admis (Johanson et Vahlne, 2009).
• Le contexte institutionnel, contrainte ou support
La prise en compte de l’EE du pays hôte, dans la réflexion sur les processus
d’internationalisation a conduit des auteurs comme Ngo et al. (2016) et Meyer et Peng (2016) à
s’interroger sur les effets positifs ou négatifs du contexte institutionnel sur la dynamique
exportatrice des entreprises des pays en développement (ci-après PED 5). Cette vision
institutionnelle, présente dans le courant axé sur la notion d’écosystème vient donc compléter les
approches centrées sur les ressources et compétences et fait surgir de l’analyse des obstacles qui
semblent, dans certains cas, dirimants pour les PME, du fait de leur complexité et des coûts sous-
jacents (Singh et al., 2009 ; Ngo et al., 2016).
Dans les PED, l’absence de « règles du jeu » ne favorise pas l’efficience des échanges
économiques et affecte le fonctionnement de la concurrence, alors que les structures politico-
administratives varient profondément dans l’espace et dans le temps (Meyer et Peng, 2016). Elles

5
Pour des fins de simplification, nous allons utiliser l’acronyme PED pour parler à la fois de pays en développement
et de pays en émergence selon la nomenclature utilisée par les auteurs. Nous reconnaissons que ces deux notions sont
distinctes, mais cette distinction n’est pas encore consacrée de façon uniforme par tous les auteurs ainsi que par les
organismes de développement économique.
évoluent sous l’effet d’une transition vers l’ouverture des marchés, vers la liberté de contracter en
interne ou avec des entreprises étrangères, de l’accès aux financements, d’une régulation de la
législation sur les droits de la propriété intellectuelle. Ces évolutions sont source d’incertitude,
laquelle affecte la qualité de la mesure des coûts de production locaux, des coûts de transfert et de
protection des actifs de l’entreprise. Les risques d’erreur qui en résultent affectent donc les
stratégies d’internationalisation (Ngo et al, 2016).
Il est intéressant d’ajouter que pour les PME de ces pays, les déficiences institutionnelles ont
souvent une conséquence supplémentaire qui peut paraître surprenante au regard de la littérature
(Granovetter, 1984). Elle porte sur une certaine non-reconnaissance officielle de leur rôle. Si les
petites entreprises constituent le socle de la vie économique traditionnelle, elles ne sont pas
perçues comme porteuses d’un développement moderne, celui-ci étant l’apanage des grandes
entreprises réalisant des investissements importants. En effet des PME qui souhaitent se
développer et dépasser le marché local sont loin de réussir toujours à capter l’attention des
pouvoirs publics et à faire naître une véritable politique de développement comme il en existe
dans les pays développés. Parmi les conséquences de cette situation, il faut citer la difficulté
rencontrée par les PME pour obtenir les appuis et facilités bancaires nécessaires à leur
développement (Singh et al., 2009) ou de la concussion de certaines autorités douanières
(Boutary et al., 2017), la perception qu’en ont les acteurs pouvant même être plus négative que la
réalité (Torre et Rallet, 2005).
On comprendra, dès lors, la position de North (1990, p. 6) qui considère que le rôle principal des
institutions est de « réduire les incertitudes en établissant un cadre stable (mais pas forcément
efficient) pour les interactions humaines ». Des exemples récents comme au Costa Rica,
montrent que la stabilisation de certains des cadres institutionnels a affermi les entreprises locales
et renforcé leur potentiel de négociation internationale (Flores Saenz, 2014).

• Les interactions au sein de l’écosystème entrepreneurial

La position économique internationale des PED a longtemps été dépendante de leurs seules
ressources naturelles (minières, agricoles, forestières). Si ce potentiel demeure l’un des ancrages
de leurs exportations et du potentiel à l’international des PME, l’analyse des obstacles à
l’exportation rappelle les effets contraignants ou positifs de la géographie pour toute entreprise.
Qu’il s’agisse des lieux d’approvisionnement, du lieu de production ou du marché ciblé, la
distance qui sépare les contractants et plus encore leur degré d’accessibilité et le temps
correspondant affectent en effet, tant les coûts que la fiabilité de l’échange (Angué et Mayrhofer,
2010). Dans les PED où les infrastructures de transport sont limitées ou déficientes, les obstacles
sont multipliés par les irrégularités de leur fonctionnement et les dangers qu’elles peuvent
présenter qu’il s’agisse de produits naturels souvent pondéreux ou de produits fragiles nés d’un
artisanat de qualité.
Par ailleurs, quelques études de cas réalisées dans des pays aussi différents que le Vietnam, la
Turquie, le Maroc ou la Chine (Meschi et Prévot 2016 ; Boutary et al., 2017) soulignent que la
dimension historique est à prendre en compte. La présence d’entreprises étrangères ou de
personnes formées à l’étranger dans des pays émergents, du fait par exemple de l’histoire
coloniale, conduit à des formes d’hybridation (mélange de pratiques tirées des deux contextes) en
matière de pratiques managériales, plus ou moins marquées selon les statuts et la taille des
organisations productives, qui peuvent compenser quelque peu les effets négatifs évoqués
précédemment (Bakengela et Livian, 2016 ; Dikmen, 2016 ; Oghojofor et al., 2012).
Après avoir parcouru la littérature sur les barrières à l’exportation des PME, enrichie par des
notions spécifiques sur les PED qui nous intéressent, la prochaine section permettra d’exposer
notre méthodologie et le contexte dans lequel s’est déroulée notre étude.

Méthodologie et présentation des données

Nous nous sommes orientés vers une démarche qualitative à partir d’études de cas, motivée
par l’objectif d’une description complète du phénomène étudié (Hlady Rispal, 2002) et de la
compréhension du processus étudié et de son contexte.
Quant au choix de Madagascar, il s’explique d’abord par un certain opportunisme y ayant des
contacts qui ont permis de donner un accès privilégié à cinq entrepreneurs et à leur histoire. Ce
choix s’explique aussi par le fait que ce pays en développement est une île relativement éloignée
ce qui rend son analyse encore plus pertinente étant donné la complexité accrue et les barrières
spécifiques que peuvent rencontrer les PME qui y sont localisées, alors que ce contexte n’a fait
l’objet d’aucune étude jusqu’à présent.

Construction des données

La collecte des données s’est déroulée durant le premier trimestre de 2009, période de
mouvement de contestation politique entrainant une paralysie des services publics nécessaires
aux activités internationales des PME. Ce qui a révélé une certaine « illustration » des éléments
de discours recueillis.
Les données proviennent d’entrevues semi-structurées réalisées auprès de 5 propriétaires
dirigeants malgaches de PME appartenant à différents secteurs et ayant des activités
internationales. D’une durée de soixante à quatre-vingt-dix minutes, les entrevues ont été
réalisées sur le site des entreprises à l’aide d’un guide d’entretien semi-structuré permettant de
connaître comment les PME s’adaptent à la mondialisation (St-Pierre, 2009). Grâce à certains
contacts, nous avons pu approcher un réseau de gens d’affaires ayant des activités
internationales 6. Étant donné ce processus de sélection, aucune représentativité des PME
interrogées n’est prétendue, et la généralisation des observations à d’autres échantillons sera
limitée.

Madagascar: le contexte de recherche

Pour bien comprendre les barrières que rencontrent les PME dans leurs efforts
d’internationalisation, il est important, de cerner l’écosystème entrepreneurial au sein duquel elles
interagissent. Ce qui nous amène à décrire des éléments de l’EE de Madagascar.
Madagascar est un État insulaire de l’Afrique, situé dans l’Océan Indien, couvrant une superficie
de 587,000 km2 (OCDE, 2015). L’indice de développement humain faible (IDH : 0.510) place

6
Ce réseau appelé Chambre de Commerce et d’Industrie France Madagascar (CCIFM) a été créé en 1999 et
regroupe 435 entreprises malgaches et françaises établies en Madagascar. CCIFM dispose depuis 2006 d’un
programme d’appui et d’accompagnement aux entreprises exportatrices malgaches appelé CAP-Export.
Madagascar au 154ème rang en 2015 dans le Rapport sur le développement humain du Programme
des Nations-Unies pour le Développement (PNUD), qui range le pays parmi la typologie des
pays en développement. A cause de sa situation géographique (pays insulaire) et de sa
classification socio-économique (pays en développement), Madagascar dispose d’une double
caractéristique particulière d’un contexte d’internationalisation des PME rarement étudié (Osei-
Bonsu, 2014 ; Baldachino, 2006).
• Contexte technico-géographique
Étant une île, Madagascar ne possède pas de voies terrestres pour atteindre les marchés étrangers,
limitant les moyens de transport à l’international au ciel (6 aéroports internationaux) et à la mer
(6 ports internationaux), dont les coûts sont onéreux et les usages sont conditionnés par des
paramètres difficilement contrôlables (fréquence, régularité, accès). L’accès à l’Internet est fourni
par trois opérateurs assurant une couverture nationale avec une qualité et vitesses jugées bonnes
malgré des débits aléatoires et des coupures sporadiques de connexion à l’international.
En 2012, le taux d’électrification du pays est estimé à environ 23 % soit l’un des plus faibles
d’Afrique subsaharienne. Cette faiblesse énergétique constitue un désavantage, le plus souvent
cité dans les travaux sur l’internationalisation des PME implantées dans les pays insulaires
(Singh et al., 2009).
• Contexte institutionnel
Durant les 20 dernières années, Madagascar a connu trois crises d’alternance présidentielle
(1991-2002-2009) occasionnant des changements d’orientation économiques ayant des
incidences sur les activités à l’international des PME. Principalement, les priorités
gouvernementales sont la réduction de la pauvreté et l’assainissement du climat des affaires pour
stimuler les investissements et la création d’emplois. A cet effet, des mesures touchant
particulièrement les PME sont prises : élaboration d’une politique nationale des PME, facilitation
des procédures de création d’entreprises. Pour ce qui est de l’internationalisation des PME
proprement dite, les gouvernements successifs ont fait adhérer le pays à des espaces économiques
intégrant plusieurs pays pourvoyeurs de marchés étrangers (Commission de l’Océan Indien,
COMESA, SADC, UE-ACP 7). Cependant, à cause des crises politiques successives, le risque
politique et le risque commercial de Madagascar sont considérés relativement élevés par les
agences de crédits internationaux 8.
Le système administratif malgache est caractérisé par une centralisation des organismes publics
dans la capitale Antananarivo (située sur les Hautes terres), contraignant les PME à s’y installer
physiquement pour un accès facile et rapide aux procédures règlementaires alors que les matières
premières (pour la production) et les voies d’évacuation (pour l’exportation) se trouvent dans les
régions côtières. Cette situation requiert une bonne stratégie de gestion et de contrôle des
ressources physiques de la part des PME ayant des activités internationales.
• Contexte socio-culturel
Madagascar, anciennement colonisé par la France (1895-1960) entretient des liens historiques
avec cette dernière, dont les traces sont visibles dans des pratiques managériales liées à

7
COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa; SADC : Southern African Development; UE-ACP :
Union Européenne-Afrique, Caraïbes, Pacifique.
8
Voir site de la Compagnie Française d’Assurance sur le Commerce Extérieur (COFACE):[Link]
l’internationalisation. Cette dimension historique est toujours à mettre en perspective lors de
l’analyse des habitudes d’affaires des PME travaillant à l’international mais installées dans les
pays ayant un passé colonial (Bakengela et Livian, 2016 ; Dikmen, 2016). Toutefois, l’histoire
coloniale ne saurait supprimer complètement des valeurs traditionnelles ancrées dans une société,
lesquelles vont influencer également les démarches à l’International des PME, telle que la
pratique séculaire locale de « réseaux fihavanana » (Razafinjatovo, 2009) qui pourrait servir de
substituts informels à des institutions peu stables pour les PME dans leurs démarches à
l’international (Fontaine et Weber, 2011).

Description des entreprises de l’échantillon

Cas1 œuvre dans la fabrication de bijoux de fantaisie de luxe. Elle a été créée avec un statut
d’entreprise franche ce qui veut dire que la totalité de ses ventes devrait se faire à l’international.
L’intégralité de ses matières premières est importée de plusieurs pays asiatiques et la
commercialisation est assurée par une société partenaire basée en France. L’identification de
l’opportunité internationale fait suite à une participation à une foire internationale. La décision du
propriétaire dirigeant de s’installer à Madagascar a été motivée par la volonté de profiter de la
main d’œuvre locale en abondance et de contribuer au développement de son pays d’origine,
après une expérience internationale de plusieurs années en France. Lors de la période de
réalisation de l’entrevue, le propriétaire-dirigeant était responsable du programme CAP-Export
cité plus haut.
Cas2 est une entreprise de création et de sous-traitance de linge de maison, d’accessoires de
douche et de table. L’entreprise appartient à une ressortissante malgache. La décision de travailler
à l’international provient de l’observation de la tendance chez les consommateurs étrangers
d’apprécier les produits faits à la main. Les matières premières sont achetées localement (tissus)
et importées (fils). La propriétaire dirigeante a suivi une formation à l’international (Australie et
Nouvelle Zélande) pour maitriser le métier (fabrication de courtepointe).
Cas3 exploite, transforme et exporte des minerais. L’entreprise a commencé l’activité
internationale dès sa création étant donné que les prix de vente de ses produits sont inabordables
pour la population malgache. Avant d’entreprendre les activités internationales, les deux
propriétaires dirigeantes n’avaient pas d’expérience à l’international. L’identification de
l’opportunité de l’activité internationale nait d’une conversation avec un étranger sur la qualité
des minerais malgaches. Pour transformer des minerais, l’entreprise importe des fournitures non
disponibles sur place. L’une des propriétaires dirigeante s’implique dans le développement du
secteur minier malgache.
Cas4 fournit des services d’ingénierie informatique. Dès sa création, l’entreprise s’est destinée
exclusivement au marché international (France). Après des sollicitations de clients locaux, Cas4 a
décidé de desservir également le marché domestique. L’existence d’une main d’œuvre qualifiée
et de qualité a été la raison de l’installation de l’entreprise à Madagascar avec une volonté, de la
part du propriétaire-dirigeant (ingénieur en informatique) après avoir vécu, étudié et travaillé à
l’étranger, de contribuer au développement de son pays.
Cas5 fabrique et exporte des produits alimentaires dérivés du canard gras. L’activité initiale de
l’entreprise (unité de vinaigrerie) a débuté en 1980. En 1990, suite à l’identification d’opportunité
d’activité destinée au marché international (production de foie gras), la propriétaire dirigeante a
suivi une formation en France pour apprendre le métier, qui est devenu par la suite le cœur de
compétences de l’entreprise. La fondatrice a contribué à l’introduction et au développement de la
filière de canard gras à Madagascar. Afin de pérenniser ses activités internationales, elle a
entrepris l’apprentissage collectif de l’élevage canard gras aux paysans locaux ; importe les
matériaux nécessaires au conditionnement de ses produits ; et participe régulièrement à des foires
internationales.
Le tableau 3 présente différentes données sociodémographiques des PME de notre échantillon.
Tableau 3 : Description des entreprises de l’échantillon

CAS 1 CAS 2 CAS 3 CAS 4 CAS 5

PROFIL DE L’ENTREPRISE
Année de création 1998 2001 1994 1997 1980
Première activité 1998 2007 1994 1997 1990
internationale
Activité Bijoux de luxe Artisanat de Transformation Service – Alimentation de
luxe minerais informatique luxe
Nbre d’employés 56 15 65 80 60
permanents
Langues parlées Malgache, Malgache Malgache, Malgache, Malgache,
français français, anglais français, anglais français, anglais
Taux exportation 100 60 95 85 40
(%)
Marchés France France / Étas-Unis / France UE / Océan
d’exportation Afrique du sud Europe / Asie indien
Taux d’innovation 60 10 25 50 20
(%)
PROFIL DU PROPRIETAIRE DIRIGEANT
Formation du Formation Formation aux Formation Formation Formation aux
propriétaire universitaire techniques du universitaire universitaire techniques du
dirigeant (Gestion) métier (génie métier
informatique)
Expérience Travail / Étude Résidence / Aucune Travail / Étude / Étude
internationale Étude Résidence
Participation à Fort Engagement Fort Fort Engagement
des réseaux ou engagement engagement engagement
associations

Présentation et analyse des résultats

Dans un premier temps, nous allons dégager les barrières rencontrées par chaque entreprise
en nous inspirant du contenu de la grille de Kahyia (2013), soit les barrières endogènes et celles
exogènes. Notons toutefois que, puisque les entreprises sont toutes engagées dans des activités
internationales et qu’elles font partie d’un réseau de PME internationalisées, les barrières
managériales présentées par Kahyia (2013) ne se retrouvent pas chez les cinq cas. Elles seront
ainsi écartées de la discussion. Nous allons dans un deuxième temps nous intéresser à ce qui
semble «commun» à plusieurs firmes en insistant particulièrement sur les barrières exogènes.
Analyse des cas individuels

Cas1 ne mentionne pas de réelle barrière liée à la connaissance. Parlant malgache et français,
membre de réseaux patronaux et consulaire, formé en France (Maîtrise en gestion), le dirigeant a
conscience de la nécessité de ces connaissances. Il envoie pour cela régulièrement son personnel
de production à l’étranger pour « qu’ils comprennent la mentalité de ceux qui achètent » qui
proviennent principalement des pays riches. Le dirigeant a par ailleurs embauché un expatrié
français pour faire l’interface entre la production locale et la clientèle française. Les équipements
sont achetés à l’étranger. Aussi, pour assurer une production de qualité dans un pays où les
compétences techniques ne sont pas disponibles, l’entrepreneur a recruté du personnel
d’encadrement intermédiaire de l’étranger pour monter les installations et former le personnel
local. Mais l’activité internationale est basée sur la reconnaissance de la main d’œuvre locale en
matière d’artisanat et de travail manuel.
Les barrières exogènes sont plus significatives. Le dirigeant mentionne les évènements politiques
de 1991, 2002, 2009 qui ont créé de forts blocages administratifs et un arrêt des livraisons. Le
transport est dépendant de cet environnement, avec un coût très élevé et une fréquence
insuffisante. En 2002, l’arrêt de la liaison aérienne sur Paris a nécessité le passage par des hubs à
Singapour ou Hong Kong pour aller en France. Chaque temps de crise génère, pendant et après la
crise, une baisse conséquente de l’activité. Enfin, le coût très élevé de l’Internet, dominé par des
situations de monopole, rend les communications aléatoires et très onéreuses. Le dirigeant a su
mettre à profit les avantages apportés par la géographie de Madagascar : un fuseau horaire moins
contraignant pour les clients européens par rapport à l’Asie et une main d’œuvre moins chère
qu’au Maghreb constituent des points d’attractivité de la zone pour les entreprises européennes
notamment. Le risque politique reste toutefois important alors qu’il est complexe à mesurer et à
anticiper pour les autochtones, qui sont à peu près incapables de se protéger de ses conséquences.

Cas2 rencontre des barrières endogènes importantes. Du côté des ressources, la capacité de
production de l’entreprise ne permet pas de réaliser des grosses commandes. L’instabilité de la
main d’œuvre locale pose également problème car les ouvrières quittent souvent l’entreprise une
fois la formation terminée. Or, la qualité exigée par le marché international ne s’acquiert que par
la «régularité des petites mains». La fondatrice n’évoque pas de barrières liées aux connaissances
car elle a suivi des formations spécifiques à ses activités, ce qui lui permet de maitriser la
technicité des produits (boutis).
Les barrières liées au pays de base sont prégnantes : frais de douanes et de transports élevés qui
rendent l’entreprise moins compétitive avec les concurrents sur le marché (situés en Inde et en
Chine), ayant moins de charges. L’entreprise est confrontée au coût élevé des prêts financiers
locaux et à l’inexistence des produits financiers adaptés aux PME facilitant le développement des
activités à l’international. La propriétaire de l’entreprise trouve insuffisants les dispositifs d’appui
pour l’internationalisation des PME alors qu’ils sont souvent ponctuels (financement à des
participations à des salons), ce qui ne favorise pas la pérennité de l’engagement international qui
peut mettre du temps avant d’assurer des retombées positives.

Cas3 ne rencontre pas de barrières liées à la connaissance. De formation universitaire (non liée à
la minéralogie) suivie à Madagascar, les deux dirigeantes ont appris le métier sur le tas, cherchant
à bien connaître l’écosystème pour y être légitimes. Elles suivent par ailleurs régulièrement les
conférences de CCIFM dont elles sont membres, ainsi que les formations export proposées. De
même, elles n’évoquent pas le manque de ressources, mentionnant le recours possible à l’aide de
la CCI pour les questions de prospection. En revanche, l’entreprise a des ressources très
spécifiques -les ammonites- qui sont des pierres trop chères pour être vendues à Madagascar et
génèrent donc une activité exportatrice quasi-totale.
Par ailleurs, les barrières exogènes mentionnées sont nombreuses. Par exemple, c’est l’Etat qui
fixe le prix des ammonites, trop bas selon les dirigeantes de Cas3, alors que l’État peut créer des
pressions indues sur les exploitants. Il n’y a aucune collaboration inter-entreprises, justifié
semble-t-il par un manque de confiance collective par rapport à une « même » ressource. Enfin,
on note que la raréfaction de la ressource naturelle a orienté vers une diversification produit de
l’entreprise, et une diversification pays, qui, dans une démarche très entrepreneuriale, tente de
capter des marchés à Dubaï et en Thaïlande. D’autres obstacles sont mentionnés : des taux
d’intérêt très élevés et une difficulté à convaincre les banques d’aider à la gestion de trésorerie ;
des douanes qui arrêtent des produits alors que la société a déjà les autorisations nécessaires (les
entreprises malgaches n’ont pas le droit d’exporter des pierres non transformées, ce qui suppose
un contrôle de la transformation fait en amont des douanes) ; une corruption importante
d’employés qui détournent des pierres avant de les travailler ; et enfin un contexte politique
incertain à l’origine de fluctuations significatives de taux de change et de problèmes
d’acheminement. Ces derniers points ont des répercussions sérieuses sur les paiements. Les
clients ne souhaitent pas être confrontés à ces risques et sont résistants au versement d’acomptes
importants avant livraison, alors que ceux-ci sont essentiels pour permettre à Cas3 de couvrir en
partie ses coûts d’exploitation. Par ailleurs, la capacité d’exploitation des mines et les exigences
de travail manuel imposées par le gouvernement qui interdit l’utilisation de gros engins pour
exploiter les fossiles, constituent un frein à la croissance de Cas3 qui ne peut pas satisfaire des
commandes de grande envergure.

Cas4 ne semble pas rencontrer de barrières liées aux connaissances. La nécessité de bien
connaître les marchés (et notamment les besoins et fonctionnements de leur clientèle) est
explicite. Le dirigeant insiste sur son apport dans l’entreprise de livres anglophones, et voyage
vers ses clients fidèles (plutôt que vers des prospects) pour bien saisir leurs attentes et fidéliser
leur relation. Les ressources ne posent pas de problèmes sur les aspects techniques : le matériel
nécessaire est disponible localement de même qu’une main d’œuvre qualifiée et compétente.
Sur le plan des barrières exogènes, l’entreprise est confrontée à des difficultés de paiement de
l’Etat, et de ce fait évite les marchés publics trop dangereux pour la gestion de leur trésorerie.
Elle est également soumise aux pressions du marché du travail dans son secteur d’activité où les
grands groupes attirent les talents, contraignant l’entreprise à pratiquer une politique de salaires
élevés (niveau européen) pour retenir ses ingénieurs. Ce risque de fuite existe, même si depuis la
crise de 2008 la création d’entreprises comme l’installation de grands groupes se sont atténuées,
relâchant ce type de contraintes. Le dirigeant mentionne aussi les difficultés liées à l’Internet trop
cher et parfois limité. En revanche, il mentionne l’intérêt du fuseau horaire de Madagascar pour
son activité de service, véritable avantage pour travailler avec les sociétés européennes, par
rapport à l’Asie. C’est l’Ile Maurice qui, pour Cas4, est le concurrent majeur.
Cas5 est dirigé par une entrepreneure membre de plusieurs réseaux (patronal, consulaire et
humanitaire) qui connait bien le processus d’exportation et les contraintes de marché. Une
participation à un salon japonais, dans le cadre d’une mission collective, lui a montré les
opportunités du marché ainsi que les contraintes d’adaptation que celui-ci posait. C’est donc
plutôt du côté des ressources et de leur mobilisation que les questions se posent : l’entreprise s’est
développée sur le marché français en priorité, avec une norme européenne acquise grâce à l’aide
d’un consultant français, et trouve difficile l’adaptation aux contraintes d’autres pays (étiquetage,
contenants et emballages, pour le Japon mais aussi Dubaï et l’Inde). Pour l’instant, l’entreprise
pense laisser tomber ces marchés malgré l’existence d’une demande.
Les barrières exogènes mentionnées viennent de l’absence de consommation locale, due à un
pouvoir d’achat trop faible, ainsi que du risque sanitaire. En 1997 par exemple, l’Europe a
interdit l’importation de viande de Madagascar, en raison de la maladie du charbon 9. Ce type de
situation a conduit l’entreprise à opter pour une diversification produits (produits végétaux,
condiments notamment) et une diversification géographique (vers l’Ile Maurice) de façon à
réduire sa dépendance au marché français. Aussi, la livraison des produits est fortement
dépendante des installations portuaires, alors qu’ils sont sensibles à la température.

L’analyse intra-cas fait ressortir certaines vulnérabilités des PME étudiées, sans toutefois nous
informer à savoir si ces faiblesses sont spécifiques à chaque entreprise ou génériques au pays et
aux conditions dans lesquelles les entreprises de son territoire doivent développer leurs activités
internationales. Un regard global sur les cas sera porté dans la prochaine section.

Analyse globale inter-cas et discussion

Les cas étudiés confortent notre démarche d’observation du milieu de départ et des
influences de ces caractéristiques sur le potentiel de développement à l’international des PME.
Leur organisation a su se prémunir contre de nombreux obstacles internes recensés par la
littérature, dont l’accès aux formations et à la connaissance. On note également, contrairement à
ce que relèvent plusieurs auteurs (Grosse et al., 2013 ; Damoah, 2013), un important souci pour
la qualité des produits et les marchés de niche haut de gamme. Les entrepreneurs ont su déployer
des capacités spécifiques (qualité reconnue des petites mains malgaches pour Cas2, qualité
reconnue de la matière grise malgache en informatique pour Cas4), et mettre en place des
structures permettant de développer des produits distinctifs qui peuvent se comparer à ceux
offerts dans les pays développés voire même s’en distinguer avantageusement. Cependant, les
prix des produits fabriqués ne permettent pas d’assurer des ventes minimales dans le pays
d’origine de sorte que le risque commercial est excessif et les entreprises sont fortement
dépendantes de leurs exportations. De façon inverse à ce que l’on retrouve dans la littérature
(Okpara et Kabongo, 2010), les entreprises doivent procéder à des adaptations parfois
importantes de leurs produits pour réduire le prix si elles veulent viser un marché local, lequel
permettrait d’assurer un minimum de ressources financières.
L’analyse inter-cas révèle tout de même certaines lacunes de l’écosystème que rencontrent
presque toutes les entreprises. On note sur le plan des infrastructures l’absence d’une offre de

9
Le charbon (anthrax en anglais), est une maladie d’origine bactérienne qui touche principalement le bétail. Chez
l’homme, le charbon se manifeste sous différentes formes, potentiellement mortelles en l’absence de traitement
financement adéquate qui peut supporter les déficits temporaires de trésorerie dus aux ventes à
l’étranger, et aussi faciliter les transferts de fonds dans les comptes des PME malgaches. Cette
lacune est aussi rapportée dans les travaux sur les pays développés (WTO, 2016). Toutefois, deux
barrières agissent ici de façon concomitante, soit les faiblesses techniques et les compétences
limitées des banques locales dans le domaine des transactions internationales, et le risque
politique inhérent à l’instabilité des gouvernements qui freine l’intérêt des clients étrangers de
payer à l’avance la totalité du coût de leurs achats. Cette situation crée une forte pression sur la
trésorerie des PME qui contribuera à restreindre la capacité de croissance et de développement
international, en l’absence d’une offre de financement complémentaire qui, dans beaucoup de
pays développés, est assurée par des instances publiques et gouvernementales. On retrouve ici
une autre barrière majeure, soit celle de l’action «timide et désorganisée» des pouvoirs publics et
l’absence d’une politique globale et cohérente afin de favoriser le commerce international des
PME de leur territoire.
Par ailleurs, le statut de pays insulaire accroît la pression sur les liquidités des PME étant donné
des coûts élevés de transport et de livraison vers leurs clients. Alors que dans de nombreux pays
européens ou américains les transports de marchandises sont réalisés par voie terrestre ou
maritime à des fréquences régulières, les PME malgaches sont contraintes par une faible
fréquence et une dépendance à l’efficacité des organismes locaux. Aussi, les coûts élevés de
voyage dus au statut de pays insulaire désavantagent les PME exportatrices de produits de haut
de gamme dont les pratiques d’affaires exigent des contacts directs (face-à-face) pour conclure
des commandes (artisanat et alimentaire de luxe).
Les barrières institutionnelles sont omniprésentes et confirment ce que l’on retrouve dans
d’autres études (Matenge, 2011 ; Milanzi, 2012 ; Okpara et Kabongo, 2010). Elles contribuent au
maintien d’une certaine méfiance de la part des clients étrangers sur les livraisons des produits tel
que dit plus haut ayant comme incidence une baisse d’activité, le non-paiement des produits
fabriqués sur mesure, un embargo sur les produits alors que la situation à l’origine ne concerne
pas l’activité de l’entreprise.
Par ailleurs, une barrière qui n’a pas été relevée dans la littérature de façon explicite a trait à la
nature des activités des entreprises et au contraste entre le pouvoir d’achat local et le pouvoir
d’achat des clients à l’étranger. Les employés relativement pauvres qui manipulent des produits
de grande valeur peuvent être tentés de s’approprier les matières premières ou de copier les
produits pour les vendre sur des marchés parallèles. Ce risque réel et vécu par trois entreprises
(Cas2, Cas3 et Cas4) incite les dirigeants à offrir des conditions salariales supérieures à ce qui
serait requis autrement, augmentant la pression sur les liquidités tout en présentant le risque de
réduire sa compétitivité internationale.

Conclusion, limites et avenues de recherche

L’introduction à notre travail de recherche soulevait la question de l’intégration des PME
des pays en développement, dont Madagascar, au marché économique mondial, afin de
comprendre les difficultés que rencontrent ces entreprises ou, en d’autres mots, les barrières
auxquelles elles font face dans leurs activités d’exportation.
Des entretiens semi-structurés auprès de cinq dirigeants de PME malgaches montrent que ces
entreprises font face à des difficultés semblables à celles des PME des pays développés, alors que
d’autres barrières sont plus contraignantes du fait d’un écosystème moins munificent et organisé.
Par ailleurs, l’accès restreint au financement est exacerbé par un climat politique incertain qui
freine les clients à débloquer des fonds pour payer leur marchandise à l’avance. Les
infrastructures de transport sont adéquates mais entrainent des coûts exorbitants étant donné la
distance physique et la géographie de l’Ile. Le faible niveau de vie du pays entraîne la mise en
place de certaines pratiques de surveillance et de contrôle pour les entreprises qui sont sur des
marchés haut de gamme. En revanche, les PME rencontrées sont fortement innovantes, se
distinguent par la qualité de leurs produits et services et ne présentent pas les problèmes de faible
compétitivité mentionnés dans certains travaux sur les pays en développement. Nos résultats ne
confirment pas les travaux de Mambula (2008) qui affirme que la plupart des PME des pays de
l’Afrique subsaharienne présentent des faiblesses structurelles qui ne les disposent pas à
s’intégrer à une économie mondiale dont les règles et les caractéristiques sont radicalement
différentes de celles que connaissent les entrepreneurs africains et aussi qui présentent un degré
d’exigences que peu pensent pouvoir atteindre. Nous avons plutôt observé des entrepreneurs qui
connaissent parfaitement les règles du jeu des échanges internationaux et qui ont su dépasser les
préjugés concernant la qualité et la capacité de distinguer leurs produits sur des marchés de niche
de haut de gamme. Leurs dirigeants sont éduqués, réticulés et ont une expérience internationale
dont ils ont su faire bénéficier leur entreprise.
En somme, les PME malgaches que nous avons étudiées disposent des ressources et des
connaissances pour tirer profit de l’économie mondiale, mais elles subissent des contraintes et
sont freinées par un écosystème entrepreneurial déficient qui présente plusieurs lacunes majeures.
Cette observation nous permet ainsi de montrer que l’engagement des PME des pays en
développement dans des activités d’exportation est davantage justifié par des barrières exogènes
internes à leur pays que par des barrières endogènes et qui seraient expliquées par la théorie des
ressources, ce qui constitue une contribution théorique pertinente. Les dirigeants rencontrés
trouvent des façons uniques de résoudre leurs difficultés d’exportation, mais le poids de
contraintes externes sous le contrôle de l’État et des pouvoirs publics n’est pas sous leur
responsabilité. Toutefois, leur engagement dans des réseaux d’affaires et leur présence sur la
place publique leur donne la possibilité de jouer un rôle actif dans l’établissement de politiques
afin de favoriser la mise en place d’un écosystème plus efficace et performant.
Notre apport théorique, au-delà d’un rappel du cadre de l’internationalisation des PME et des
caractéristiques des pays en développement, provient de la mobilisation conjointe du cadre de
l’écosystème entrepreneurial et de l’approche institutionnelle plus fréquemment utilisée pour
comprendre ces phénomènes. Ces deux cadres autorisent une meilleure compréhension du
processus d’internationalisation des PME situées sur des environnements incertains voire
turbulents, en tenant compte des contraintes internes et externes pesant sur les ressources de ces
entreprises et pas toujours sous le contrôle des dirigeants concernés.
Sur le plan managérial, les résultats montrent l’importance de maîtriser les connaissances
nécessaires à l’exercice de leur métier ainsi que sur le développement international,
connaissances qui peuvent être acquises de différentes façons. Mais surtout, l’appartenance à
différents réseaux où sont véhiculées des informations clés pour dénicher rapidement des
informations stratégiques pour accélérer l’internationalisation et éviter de nombreuses situations
qui pourraient être fatales. En outre, les résultats semblent supporter l’idée que parfois
l’écosystème interne serait une barrière à l’internalisation des PME. En effet, les cinq PME
rencontrées font part des contraintes liées au pays d’implantation alors que l’accès aux marchés
étrangers serait beaucoup plus aisée. Ainsi, sur le plan managérial, l’habileté à contourner les
déficiences du contexte institutionnel serait une des conditions pour réussir l’internationalisation.
La taille restreinte de notre échantillon ne permet pas de transposer nos conclusions sur d’autres
PME malgaches ou de d’autres pays. Des entrevues plus en profondeur uniquement sur les
barrières et aussi sur les solutions développées auraient permis d’approfondir davantage notre
compréhension de leur situation. Le fait aussi que les dirigeants rencontrés appartiennent à un
réseau très structuré a certainement atténué l’importance de nombreuses barrières identifiées
notamment dans la recension de Kahyia (2013). Ces limites pourront être levées par la réalisation
d’entretiens auprès d’autres dirigeants de PME malgaches n’appartenant pas à un réseau de PME
internationales et ayant des profils plus variés en termes d’expérience internationale. Aussi, vu
l’influence de la géographie sur les facilités d’exportation des PME, il sera intéressant de
conduire le même type d’entretiens après d’entrepreneurs de pays différents disposant
d’infrastructures plus ou moins développées pour permettre le transport de marchandises en-
dehors de leur région.

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Annexe : Liste des barrières identifiées dans les pays développés et dans des pays en développement ou
émergents

Okpara et Kabongo

Grosse et al (2013)
Afrique du Krugell et Matthee

Senik et al. (2010)

PED et pays émergents (10

Pays développés (32 études)

Africaines Ibeh et al. ( 2012)

Botswana Matenge (2011)

Younoussi et al,
Damoah (2013)
Tanzanie Milanzi (2012)

Akomea et al.

études)
(2014)

(2010)

(2012)

(2013)
Uruguay

Malaisie
Nigéria

Firmes
Ghana

Ghana

Maroc
Sud
Barrières liées aux ressources
Capacité de production 11 + + + + + + + + 8
Compétences du personnel 15 + + + 3
Financement de l'exportation 16 + + + + + 5
Coûts de transport 13 + + 2
Coût de développement du marché 3 + + + 3
Coût des voyages 2 + + 2
Coûts de la main d'œuvre 2 + + 2
Assurance qualité 10 + + 2
Livraison et distribution outremer 9 + + 2
Barrières managériales
Risques de ventes à l'étranger 14 + 1
Manque de temps 10 + 1
Manque d'engagement à l'export 4 + + 2
Faible intérêt pour le dév. International 3 + + 2
Faible profitabilité perçue 2 + 1
Manque de soutien de la direction 2 + 1
Faible espérance de bénéfices 7 + 1
Barrières marketing
Identifier le marché à l'étranger 15 + + + 3
Prix et promotion à l'étranger 10 + + 2
Utilisation du produit 5 + + + + + 5
Adaptation du produit 6 + + + + + + + + 8
Service après-vente 7 + 1
Valeur de la devise locale 6 0
Identifier des distributeurs outre-mer 17 + 1
Barrières liées aux connaissances
Documentation à l'export 15 + + + 3
Connaissance des pratiques d'affaires à l'étranger 9 + + + + + 5
Connaissances des procédures à l'exportation 9 + + + + + 5
Savoir comment vendre à l'étranger 6 + + + + 4
Recouvrement et rapatriement des fonds 15 + + + + 4
Méconnaissance des lois à l'étranger 4 + + + + 4
Manque d'expérience à l'étranger 6 + + + + + 5
Barrières liées au pays d’origine
Support gouvernemental 17 + + + + + + + + + + 10
Politique à l'export du gouvernement 2 + + + + + + + + + + 10
Concentration sur le marché local 6 + 1
Barrières liées au pays d'accueil
Réglementation gouvernementale à l'étranger 14 + + + 3
Barrières tarifaires à l'étranger 13 + 1
Taux d'intérêt et d'inflation 2 + 1
Risque de change 18 + + 2
Barrières non tarifaires à l'étranger 13 + + 2
Culture et langue à l'étranger 19 + 1
Barrières liées à l'industrie
Degré de technicité du produit 2 + + + + + 5
Compétition sur les marchés étrangers 22 + + + + + + + 7
Compétition sur le marché local 3 + 1
Source : Tableau adapté de Kahyia (2013) et enrichi par nos soins.