la THEORie du

CHANGEment

Une approche pensée-action pour naviguer dans la

complexité des processus de changement social
Document rédigé par
Iñigo Retolaza Eguren
Les dynamiques de changement sont des Théorie du changement
phénomènes complexes, et nous avons tous
tendance à regarder le monde par le petit bout
Une approche de pensée et d’action pour naviguer dans la
de la lorgnette, ou par la paire de lunettes complexité des processus de changement social
que nous mettons : ne dit-on pas d’ailleurs
que « pour qui a une marteau en tête, tous les Ensemble avec plusieurs organisations partenaires dans les pays en voie de
problèmes sont des clous » ? Dans ce contexte, développement, l’Institut Humaniste pour la Coopération au Développement
les grilles d’analyse pour l’action sont des outils (Hivos), une ONG hollandaise, lutte pour un monde libre, équitable et
précieux lorsqu’on souhaite orienter ses projets durable dans lequel tous les citoyens – hommes et femmes – ont un accès
vers le changement social ou simplement égalitaire aux ressources et opportunités de développement.
complexifier son analyse de la réalité sans
s’y perdre. ITECO propose ainsi déjà dans Le Projet de Dialogue Régional Démocratique est basé au Centre Régional
ses activités divers outils d’analyse comme la pour l’Amérique Latine et les Caraïbes du PNUD. Il contribue à l’aire
grille d’analyse des besoins du sociologue Jose thématique jointe de la Prévention de la Crise en renforçant les capacités
Bengoa ou la boussole pour l’action. des pays dans la prévention et la gestion de conflits, tout comme les risques
de tensions sociales et politiques. La stratégie globale du projet a pour
La proposition d’Iñigo Retolaza Iguren que objectif de renforcer les institutions démocratiques en les rendant plus
nous avons traduite vers le français nous a attentives aux besoins et demandes des citoyens par la mise à disposition
parue très pertinente à bien des égards, car de méthodologies sociales innovatrices et les capacités de prévention de
elle jette des ponts entre des théories nées conflit, contrôle de crise et construction de consensus.
en occident, comme les théories intégrales de
Ken Wilber, et des théories issues de recherche- Les contenus du document présent ne reflètent pas nécessairement
action ou de systématisation d’expériences l’opinion de l’Institut Humaniste pour la Coopération au Développement
réalisée avec des éducateurs populaires latino- (Hivos), le Programme des Nations unies pour le développement (PNUD),
américains. Elle nous propose un excellent ses panneaux exécutifs, d’autres corps de gestion ou les Etats Membres des
outil d’analyse des phénomènes qui engendrent Nations Unies. Le rapport présent est une publication indépendante faite
le changement, car elle intègre tout à la fois par HIVOS, en collaboration avec la Prévention de Crise et le Domaine de
des considérations d’ordre épistémologique Relèvement du Centre Régional pour l’Amérique Latine et les Caraïbes, du
-comment construisons-nous notre lecture PNUD.
du monde ?- et des aspects plus concrets du
changement. © PNUD/Hivos
Les institutions qui publient le présent document recommandent un
Dans le présent document, le changement usage approprié et adéquat de la totalité ou d’une partie des contenus
est ainsi envisagé selon quatre dimensions : textuels et graphiques ; il peut être librement cité ou réimprimé, mais une
individuelle, collective, subjective et objective. reconnaissance est demandée par le biais d’une référence à la source..

L’outil nous invite à distinguer et à envisager de Information de contact:

façon complémentaire les aspects qui touchent
aux personnes et aux les modèles mentaux, aux Prévention de la Crise et Domaine de Relèvement
cultures et aux modèles de pensée collective, PNUD, Centre Régional pour l’Amérique Latine et des Caraïbes
aux relations et mécanismes organisationnels Maison des Nations Unies, Edifice 128, deuxième étage, Ciudad del Saber,
ainsi qu’aux structures et institutions. Clayton, Panama City, Panama
Au-delà de la grille d’analyse, l’auteur partage [Link]
également des outils pratiques sur l’organisation [Link]
d’ateliers d’élaboration de théories du view=article&id=9&Itemid=10&lang=es
changement ainsi que des méthodes pour les email: rcpanama@[Link]
organiser ou en extraire des apprentissages.
Hivos – Institut Humaniste pour la Coopération au Développement
Raamweg 16
P.O. box 85565
2508 CG The Hague, The Netherlands
[Link]
email: info@[Link]

Dessin graphique: Intercreativa, intercreativa@[Link]

Imprimé à Guatemala, mai 2011
Imprimé par: Sergráfica, S.A. Lithographie.
CONTENTS

REMERCIEMENTS v

AVANT-PROPOS vii

1. POURQUOI UNE THÉORIE DU CHANGEMENT EST-ELLE NÉCESSAIRE ? 1

2. QU’EST-CE QU’UNE THÉORIE DU CHANGEMENT ? 4

3. QU’EST-CE QUE N’EST PAS UNE THÉORIE DU CHANGEMENT ? 4

4. LIGNES DIRECTIRICES POUR COMPRENDRE LA COMPLEXITÉ

DES PROCESSUS DE CHANGEMENT SOCIAL 5
4.1. Types de changement 5
4.2. Niveaux de changement social 6
4.3. Dimensions du changement social 7
4.4. Institutions et changement social 9
4.5. Phases d’un processus de changement 10
4.6. Pouvoir et participation au processus de changement 13

5. ÉTAPES MÉTHODOLOGIQUES DE L’ÉLABORATION

D’UNE THÉORIE DU CHANGEMENT 16
5.1. Le changement souhaité 16
5.2. Qui sont les agents du changement ? 20
5.3. Les hypothèses que nous utilisons pour élaborer
notre théorie du changement 24
5.4. Envisager les réalités futures. La voie du changement 26
5.5. Comment savons-nous que les choses changent ?
Indicateurs de changement 32

6. QUELS SONT LES MÉCANISMES D’APPRENTISSAGE,

DE SUIVI ET DE JUSTIFICATION ? 33

ANNEXES
Annexe I. Un atelier de théorie du changement. Le parcours méthodologique 36
Annexe II. Histoire sur les hypothèses et les compétences d’écoute 44
Annexe III. Le processus logique d’élaboration d’une théorie du changement 46
Annexe IV. Documents méthodologiques 47
Annexe V. Le journal d’apprentissage. Un outil puissant pour
approfondir notre pratique de réflexion 51
Annexe VI. Références bibliographiques 71

BIBLIOGRAPHIE 72
REMERCIEMENTS
Tout processus de systématisation d’une expérience est le résultat d’une
dynamique collective qui, par sa nature même, transcende notre propre
individualité. Ce guide n’y fait pas exception. Par conséquent, même si j’endosse
la responsabilité finale de tout ce qui est écrit et proposé dans ces lignes, je me
dois de reconnaître les contributions essentielles de nombreuses personnes dont
j’ai appris beaucoup de choses et qui m’ont aidé à mener ce guide à bien.

D’une part, je voudrais remercier toute l’équipe Hivos d’Amérique centrale et du

Nord et des Pays-Bas (en particulier Dineke van den Oudenalder, Corina Straatsma
et Marjan van Es) d’avoir bien voulu partager un tel espace d’apprentissage
rafraîchissant et innovant tout au long de ces années. Suivre un apprentissage
aux côtés de collègues venus de différents coins de la planète a vraiment été
une expérience enrichissante. Je remercie tout spécialement Marjan van Es pour
son aide de tous les instants et la mise en page méticuleuse du document final.

J’aimerais également remercier le Projet régional sur le dialogue démocratique

(Sonia González, Anaí Linares, Scarleth Gomar, Samara Pellecer) du Programme
des Nations unies pour le développement (PNUD) pour leur soutien permanent,
leur aide et la patience dont ils ont fait preuve pour la production de ce guide.

Je remercie également Patricia Cottle, Carmen Lía Meoño et Paola Rozo, mes
alter ego et cofacilitatrices dans les ateliers d’Amérique du Sud, pour leur
professionnalisme et leur souhait de réaliser cet apprentissage ensemble.

Je remercie André Proctor, Elena Díez Pinto, Felipe Thomas, Hettie Walters, Irene
Guijt, Raúl Aramayo et Simone van Vugt pour avoir partagé leurs connaissances
avec moi au cours de ces dernières années. Bref, ce guide n’aurait pas pu aboutir
ans leur précieuses contributions.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui pensent qu’un autre monde est
nécessaire (et pas seulement possible !!) et qui insistent pour qu’il change, où
qu’elles soient. La route est encore longue.
AVANT-PROPOS DE LA VERSION ESPAGNOLE
Le présent document est un guide qui a
pour but d’aider à orienter une théorie du
Un manuel est un texte général
changement appliquée aux processus de combinant la théorie à
changement social. Toutefois, il s’agit d’une des informations pratiques.
première approche à approfondir sur la base de
nouvelles expériences liées à des applications Jennifer Moon, 2005
pratiques.

Le thème et le contenu de ce guide sont l’aboutissement de mon apprentissage

en tant que facilitateur du processus de conception de la théorie du changement,
auquel ont participé des agents du changement social originaires de différents
pays d’Amérique latine. Mon processus d’apprentissage a été consolidé par
différentes sources et expériences au cours de ces dernières années. Il convient
de mentionner tout particulièrement l’espace d’apprentissage offert par Hivos,
une ONG internationale implantée aux Pays-Bas. L’opportunité que Hivos m’a
donnée d’encadrer différents ateliers de théorie du changement avec des
homologues d’Amérique centrale et du Sud a été une riche et intense source
d’apprentissage et d’inspiration. De même, ma relation professionnelle avec
le Projet régional sur le dialogue démocratique (Democratic Dialogue Regional
Project, DDRP), conduit par le PNUD, m’a permis de renforcer un autre espace
d’apprentissage important. Cette fois-ci, dans le cadre d’une approche recherche-
action axée sur les processus de dialogue appliqués à différents domaines :
dialogues nationaux portant sur la formulation et le suivi de politiques publiques,
propositions législatives, encadrement d’espaces de dialogue national et régional
sur différents sujets, renforcement des capacités des dirigeants politiques et
sociaux de différents pays de la région dans les questions de dialogue , etc. Ces
deux domaines d’expérience et de connaissances constituent les deux principales
sources alimentant le contenu de ce guide.

Ce document s’adresse à la multitude d’agents liés aux processus de

développement et de changement social; tels que des donateurs bilatéraux, les
dirigeants et dirigeantes locaux, les acteurs sociaux et politiques, les agents
d’ONG, les organisations communautaires de base, les mouvements sociaux, les
décideurs publics et les autres agents associés aux processus de changement
social.

Il convient de souligner que la théorie du changement appliquée aux processus de

changement social se veut une alternative pensée-action à d’autres approches et
logiques de planification plus rigides. Et ce, étant entendu que, parce que nous

vii
 vivons dans une ère complexe et, à certains moments, conflictuelle, nous avons
besoin d’instruments plus souples qui permettent une planification et un suivi de
nos actions dans des contextes complexes, émergents et incertains ; en adoptant
toujours une logique flexible et non pas rigide.

Globalement, ce guide résume l’essentiel du contenu d’un atelier de conception

de la théorie du changement et des étapes méthodologiques qui y sont mises en
œuvre. Comme nous le savons déjà, cette approche pensée-action est également
appliquée aux processus d’encadrement institutionnel et à la conception de
programmes de développement et de changement social.

La première partie du guide décrit quelques éléments théoriques dont il faut

tenir compte lors de la conception d’une théorie du changement appliquée aux
processus de changement social. Il est évident que de nombreux autres aspects
doivent être pris en compte. Néanmoins, j’ai entrepris de résumer certains
aspects qui me semblent fondamentaux eu égard à mon expérience. La seconde
partie du document décrit les étapes méthodologiques de base à mettre en œuvre
tout au long du processus de conception d’une théorie du changement. Afin de
renforcer cette partie pratique, un parcours d’atelier de théorie du changement
est annexé à ce guide, dans l’espoir qu’il contribuera à illustrer la dynamique à
mettre en œuvre dans un atelier.

Je tiens à souligner que ce guide doit être considéré comme un document vivant
et en constante évolution. J’invite donc le lecteur à s’aventurer au-delà ce qui y
est proposé, à la fois en termes méthodologiques et théoriques.

Enfin, je souhaite que ce guide soit utilisé pour améliorer l’action des organisations
et personnes participant aux processus de changement social visant à mettre en
place un monde plus juste et plus équitable.

Iñigo Retolaza Eguren

La Paz, Bolivia
Novembre 2010

viii
 Le premier dialogue est celui qui a lieu avec le
moi profond.

Javier Medina

Dès lors, le processus d’apprentissage ne

concerne pas l’accumulation de supports
d’apprentissage, mais le processus menant à un
changement de conceptions.

Jennifer Moon

L’avenir est une construction perpétuelle qui

se nourrit des interactions humaines et de la
construction émergente qui en découle.

Ralph D. Stacey

Nous sommes ce que nous pensons. Tout ce que

nous sommes résulte de nos pensées. Avec nos
pensées, nous bâtissons le monde.

Buddha

LA tHéORIE Du CHANGEmENt
 La théorie du
changement
1. POURQUOI UNE THÉORIE DU CHANGEMENT
EST-ELLE NÉCESSAIRE ?

Aujourd’hui, on tend à reconnaître de plus

en plus que nous vivons dans un changement Nous avons besoin de bonnes théories du
changement social pour établir la logique
d’ère et non pas dans une ère de changement
selon laquelle nous sommes tous impliqués
(de Souza 1999). Dans ce changement d’ère, dans dans des processus de développement, en
l’incertitude, la multi-diversité, le paradoxal tant qu’individus, communautés, organisations,
et le contradictoire régissent la dynamique mouvements sociaux et donateurs.
de nos (inter)actions et la configuration
émergente de nos sociétés, leurs États et Doug Reeler, 2005
institutions de gouvernance. Cela se reflète à
un niveau personnel, mais aussi au niveau des organisations et de la société.

Du fait que nos mentalités sont (dé)formées par un système social et éducatif moderniste1, nous
croyons qu’il est possible d’ordonner et de contrôler les processus sociaux dans lesquels nous
sommes engagés. L’utilisation dogmatique que de nombreux agents de développement font du
cadre logique en s’en servant comme un outil de gestion de projets de développement en est
un clair exemple. Même aujourd’hui, nous avons tendance à croire en l’existence de vérités
absolues, en une certitude statique et totale. Et comme si cela ne suffisait pas, nous continuons
à croire que la meilleure façon de mesurer la vérité est de se fier à des approches quantitatives2.

Néanmoins, nous vivons à une époque complexe et dynamique qui alimente l’incertitude et
une multi-diversité de relations (identitaires, économiques, sociales, géographiques, politiques,
cognitives, interculturelles, institutionnelles, historiques, etc.). Ce fait fondamental a un impact
direct sur les processus de changement et de développement social dans lesquels sont engagés
les agents auxquels ce guide s’adresse.
Comme Edgar Morin le disait (1990) : « nous avons besoin d’archipels de certitude pour naviguer sur

1 L’approche moderniste se fonde sur une interprétation et une analyse fragmentées de la réalité. Elle est linéaire
(la cause et l’effet ont une relation directe et connue) et n’envisage pas les interdépendances complexes entre
les différents facteurs.
2 Ce sont des approches qui font appel à des outils et méthodes qui se fondent sur une vision de la réalité, qui est
prétendument objective.

1
 cet océan d’incertitude ». L’approche pensée-action de la théorie du changement vise à identifier
les archipels de certitude à partir desquels nous pouvons alimenter une logique pensée-action
permettant de naviguer sur l’océan complexe du changement social.

Une théorie du changement nous permet d’organiser nos pensées et de configurer en termes
abstraits, et sur la base de nos connaissances et de notre expérience, les conditions nécessaires
pour réaliser le changement souhaité dans un contexte donné. Nous le faisons en partie en rendant
nos hypothèses explicites et en les analysant de façon critique ; ces mêmes hypothèses qui régissent
notre façon de penser, notre apprentissage et la production de connaissances. Bref, nous devons
rendre particulièrement explicites les hypothèses que nous utilisons pour comprendre la réalité
et, donc, pour agir dans celle-ci. Du point de vue d’une théorie du changement, la formulation
d’hypothèses explicites revêt un caractère fondamental dans tout processus d’apprentissage et de
changement social. Que ce soit en utilisant une question épistémologique (Comment comprenons-
nous la réalité et qu’apprenons nous à propos de celle-ci ? Comment les différents agents participant
à des processus multi-agents apprennent-ils ?) ou une question politique (Quels sont les véritables
arguments utilisés par les différents agents lorsqu’ils privilégient une réalité par rapport à une autre ?
Quels sont les intérêts sous-jacents des différentes parties prenantes ? Comment se positionnent-
elles en fonction de leur identité et de leurs intérêts ?).

Fondamentalement, les processus de changement

social veulent nous emmener à un endroit où nous ne
Il est nécessaire d’observer et de comprendre nous sommes jamais rendus auparavant. Les agents
les processus de changement qui existent qui mobilisent ces processus se doivent d’imaginer
déjà dans un système social vivant. Si nous et de visualiser ce que pourrait être la réalité
avons la capacité de le faire avant de nous future, d’une manière qu’il ne serait pas possible de
lancer dans la réalisation de nos analyses l’appréhender pleinement au moment présent. Cela
des besoins et l’élaboration de projets pour
répondre à ces besoins, il nous sera possible
s’explique en partie par un fait fondamental : nous
d’opter pour une réponse plus respectueuse projetons nos possibles futurs sur base de notre état
des réalités des processus de changement d’esprit du jour. Il y a donc de nombreux aspects de
existants plutôt que d’imposer des l’avenir qu’il est impossible de saisir ou de visualiser
prescriptions externes ou aveugles basées avec les outils d’apprentissage dont nous disposons
sur des conditions supposées du changement. aujourd’hui. C’est pourquoi nous devons développer
Doug Reeler
de nouvelles capacités à apprendre de l’avenir tel
qu’il se présente (Scharmer 2007).

Nous pourrions presque dire que travailler pour le

changement social est un acte de foi. Nous croyons que nous allons atteindre un monde meilleur en
suivant une certaine logique et action de changement. Et nous croyons que nous atteindrons mieux
ce changement souhaité en agissant sur une série de conditions de notre environnement actuel.
Cette conviction d’un avenir meilleur est une grande motivation dont il faut se réjouir. Elle devient
problématique lorsque notre conviction devient dogme et que nous commençons à croire que notre
paradigme du futur est le seul viable et souhaitable.

D’autre part, l’élaboration d’une théorie du changement (TdC) nous procure un outil de suivi de
nos actions et permet dès lors de rendre compte de celles-ci, à nous-mêmes et aux acteurs engagés
dans le processus. L’utilisation systématique d’une TdC comme outil de suivi du processus nous

2
aide à i) (dés)apprendre et être constamment conscients de la nécessité de revoir et d’actualiser
les hypothèses que nous utilisons pour la configuration initiale de notre TdC ; ii) relire et simplifier
la nature complexe du contexte dans lequel nous
vivons et évaluer si les conditions de changement Une bonne théorie du changement nous
établies au départ doivent être maintenues ou, aide à appréhender adéquatement
la complexité sans tomber dans la
au contraire, si nous devons établir de nouvelles
sursimplification.
conditions et définir de nouvelles hypothèses ; iii)
(re)définir de nouvelles stratégies qui nous aideront Doug Reeler, 2005
à faire face de manière efficace et de la meilleure
façon qui soit à ce qui est mentionné dans les points qui précèdent.

En outre, lorsque cet exercice prospectif est réalisé avec la participation d’autres acteurs engagés
dans le processus, il est de meilleure qualité puisque nous sommes en mesure d’y intégrer une
multi-diversité d’approches, d’opinions, d’hypothèses, d’intérêts et de connaissances qui nous
aident à élaborer une vision (davantage) partagée de la réalité et, par conséquent, du processus
de changement que nous entreprenons et qui affecte chacun d’entre nous de la même manière ou
différemment. Par ailleurs, le fait même d’inclure des parties prenantes issues de différents milieux
politiques et identitaires permet de faire en sorte que cet exercice contribue au processus politique
consistant à obtenir des accords d’action coordonnée à partir de l’élaboration (et de la négociation)
de référents communs.

Il convient de souligner que cette logique de changement doit être partagée avec les différents acteurs,
ou du moins qu’elle doit prendre en compte honnêtement et intelligemment ce que les autres acteurs
pensent ou exigent. La réalité est holographique3 et multi-parties prenantes. Elle est holographique,
puisque nous partons du principe que nous sommes des êtres sociaux et, par conséquent, que notre
identité et notre vision de la réalité intègrent d’autres visions et sont constituées d’autres visions,
d’un plus grand tout dont notre propre vision fragmentée fait partie. Multi-parties prenantes, parce
que nous voulons vivre dans un monde participatif et inclusif, dans lequel les différents intérêts et
besoins sont inclus et reconnus. Dès lors, et par un impératif démocratique, la réalité nous oblige à
nous lier les uns aux autres d’une manière inclusive et dialogique.

Et ce, parce qu’une vision holographique et démocratique des relations non seulement nous invite
à nous lier aux autres d’une manière plus harmonieuse, mais a également des implications sur la
relation que nous entretenons avec notre moi intérieur : le tout vit dans notre moi (fragmenté) et
vice versa.

Par conséquent, nous sommes obligés de tenir compte de cette interdépendance sociale, historique,
politique et économique entre les différents facteurs et parties prenantes. À défaut, nous ne pourrons
pas réaliser de profonds changements transformationnels, mais uniquement des changements
stériles et hypocrites. Même aujourd’hui, nous sommes réticents à mettre en pratique ce que nous
prêchons. Il s’agit là du défi fondamental à relever dans l’accompagnement (et la participation à)
des processus de changement social ancrés dans des contextes conflictuels et complexes.

3 L’approche holographique considère que le tout est présent dans chaque partie de cet ensemble, et, par ailleurs,
que chaque partie comprend le tout. Par exemple, holographiquement parlant, dans chaque père il y a un fils,
une fille, un petit-fils et toutes les autres personnes appartenant à cette famille. En outre, il n’y a aucun moyen
de comprendre d’un point de vue individuel en quoi consiste une famille sans tenir compte de la dynamique
complexe et interactive intégrant (toute) cette famille.

3
 2. QU’EST-CE QU’UNE THÉORIE DU CHANGEMENT ?
En termes succincts, une théorie du changement est :

• Un exercice de visualisation consciente et créative qui nous permet de concentrer

notre énergie sur des réalités futures spécifiques qui ne sont pas seulement souhaitables,
mais aussi possibles et probables

• Un ensemble d’hypothèses et de projections abstraites concernant la façon dont

nous pensons que la réalité pourrait se dérouler dans l’avenir immédiat, sur la base i)
d’une analyse réaliste du contexte actuel, ii) d’une auto-évaluation de nos capacités de
facilitation du processus, et iii) d’un examen critique et explicite de nos hypothèses.

• Une approche pensée-action qui nous aide à identifier les jalons et les conditions qui
doivent se présenter sur la voie menant au changement que nous voulons contribuer à
voir se produire.

• Un exercice d’apprentissage expérientiel multi-parties prenantes et collaboratif qui

encourage l’élaboration de la logique flexible nécessaire pour analyser les processus
complexes du changement social.

• Une carte semi-structurée du changement qui lie nos actions stratégiques à certains
résultats du processus que nous voulons contribuer à voir se produire dans notre
environnement immédiat.

• Un outil de traitement qui nous aide à contrôler consciemment et de façon critique notre
manière individuelle et collective de penser et d’agir.

3. QU’EST-CE QUE N’EST PAS UNE THÉORIE

DU CHANGEMENT ?
Il est tout aussi important de différencier la TdC d’autres approches afin de définir ce qu’elle
n’est pas. Dès lors, une TdC n’est pas :

• Une vérité absolue sur la façon dont le changement doit se produire, sur la façon dont
il va se produire, voire sur la façon dont nous voulons qu’il se produise.

• Une recette définitive qui contribue à éliminer l’incertitude existant dans des processus
sociaux émergents et complexes.

• Un substitut du cadre logique en tant qu’outil de planification rigide.

4
4. LIGNES DIRECTRICES POUR COMPRENDRE
LA COMPLEXITÉ DES PROCESSUS
DE CHANGEMENT SOCIAL
Quelques conseils conceptuels
contribuant à consolider l’analyse de Le paradoxe du paradigme
fond de notre théorie du changement
sont exposés ci-dessous. Nous avons besoin de nos paradigmes pour donner
sens au monde. Mais, pour cette raison, nous
4.1. Types de changement sommes pris au piège ou contraints.

Dana Zohar, 1997

Nous partons d’une hypothèse initiale
concernant les différents types de
changements4 qui se produisent dans
notre environnement.

• Changements émergents. Ils se produisent chaque jour à mesure que notre vie
se déroule. Ce sont des processus adaptatifs et irréguliers qui se fondent sur
l’apprentissage expérientiel et se produisent à la suite de changements inattendus
et/ou non planifiés qui naissent de la dynamique qu’on appelle la vie.

• Changements transformateurs. La crise et la stagnation préparent le terrain du

changement. Ce type de changement est basé sur le désapprentissage et sur
l’affranchissement de mentalités, relations, identités, institutions formelles et non
formelles, etc., qui entravent et retardent la probabilité de mettre en place de
nouvelles réalités plus justes et plus équitables en termes économiques, sociaux et
politiques.

• Changements envisageables. Des changements fondés sur des problèmes simples ou

complexes qui peuvent être résolus au moyen de projets et d’actions spécifiques
planifiées dans une logique linéaire.

De manière générale, une théorie du changement se concentre sur l’analyse et la

proposition d’actions pertinentes par rapport aux changements transformateurs, qui
sont de nature plus complexe et qui nécessitent, de notre part, une logique pensée-
action souple. Les changements envisageables sont ceux qui peuvent être gérés en
utilisant une logique de projet : le cadre logique ou le tableau de bord équilibré
(Balanced Scorecard) comme outil de planification et d’analyse.
Il est important d’expliquer cette hypothèse de départ, étant donné que des actions
visant un changement transformateur sont souvent formulées à partir d’une logique
de changement envisageable. Nous devons éviter de tomber dans ce piège logique.
La logique de la pensée fluide et flexible (Riso 2007) prévaut dans le second cas
(changements transformateurs). Une logique rigide domine dans le troisième cas
(changements envisageables).
4 Adapté de Reeler D., 2005

5
 Questions à se poser lors de la réflexion menée sur notre théorie
du changement et sa conception

• Quel type de changement visualisons-nous ?

• Comment pouvons-nous développer une logique de pensée plus souple ?
• Quelles sont les implications de l’utilisation d’une logique rigide pour
l’accompagnement de processus complexes de changement social ?

4.2. Niveaux de changement social

Afin d’analyser et d’élaborer la conception de notre théorie du changement, il est nécessaire

d’identifier clairement le niveau de changement que nous voulons atteindre. Dans le même
temps, nous devons être conscients du système/niveau dont nous partons et à quel niveau nous
proposons que les changements se produisent.

La logique de la théorie du changement se développe à partir d’une compréhension des

prémisses que nous utilisons pour comprendre et agir sur la réalité. De manière générale,
cela signifie que nous commençons à partir du niveau 2 afin d’obtenir des changements au
niveau 1 et au niveau 3. Nous le faisons en articulant la pensée à l’action. Le processus de
conception d’une théorie du changement met l’accent sur le changement de paradigme à partir
duquel nous définissons la réalité. Par conséquent, les actions entreprises pour transformer la
réalité découleront d’une nouvelle manière d’appréhender la réalité. En d’autres termes, en
adoptant une approche différente par rapport à notre pensée et notre action concernant la
solution ou la gestion de problèmes complexes, nous supposons être en mesure d’atteindre des
résultats différents (et meilleurs) que ceux que nous aurions pu obtenir sans ce changement de
paradigme.

1er
Événements ordre
changement

Modèles 2e
ordre
changement

3e
Structure ordre
Changement

Question opérationnelle : Comment pouvons-nous faire mieux que ce que nous faisons déjà ?

Question épistémologique : Comment savons-nous que ce que nous faisons est correct ?
Question ontologique : Comment déterminons-nous ce qui est correct ?

6
 Questions à se poser lors de la réflexion menée sur notre
théorie du changement et sa conception

• À quels niveaux voulons-nous générer le changement ?

• Quelle est l’influence de notre façon de penser quand il s’agit de
faciliter des processus de changement social ?
• Quels modèles de relation avons-nous besoin de mettre en place pour
rendre notre théorie du changement utile à nos objectifs ?
• Quels facteurs sociaux et culturels devons-nous prendre en compte
quand il s’agit de concevoir notre théorie du changement ?

4.3. Dimensions du changement social

Tout processus de changement nécessite une approche complète de réflexion

et d’action permettant d’obtenir des conditions durables et, en même temps,
d’entretenir et d’alimenter le processus de changement.

Le diagramme ci-dessous permet de générer une analyse plus complète et liée

à l’approche stratégique nécessaire pour que la mise en œuvre des initiatives
proposées par notre théorie du changement soit couronnée de succès. En d’autres
termes, nous suggérons d’intégrer différents types d’initiatives afin d’inscrire
notre action dans un cadre plus intégré et mieux articulé. Cela nous permet de
proposer une action institutionnelle plus intégrée et, dans le même temps, de
développer une relation plus collaborative et articulée avec d’autres initiatives
en cours menées par d’autres acteurs. Voici quelques exemples de différentes
initiatives qui se rapportent aux quatre dimensions :

INTERNE EXTERNE

TRANSFORMATION TRANSFORMER
PERSONNELLE LES RELATIONS
Identités individuelles (multiples) Habitudes relationnelles
INDIVIDU

Mentalités personnelles Comportement

Émotions et sentiments Notre relation avec l’environnement
Moi social et politique
JE CELA
Subjectif Objetif

NOUS CELA
COLlECTIf

Intersubjetif Interobjetif

TRANSFORMER LES MODÈLES TRANSFORMER LES STRUCTURES

COLLECTIFS D’ACTION ET PROCÉDURES
ET DE PENSÉE Institutions structurelles de la
Identité et culture collectives société (constitution, lois, etc.)
Comportement et pensée Politiques publiques
collectifs Procédures juridiques et judiciaires
Compréhension partagée

Source: adapté de Wilber 1996, 2007; Thomas 2006; Retolaza 2008

7
 i. Transformer le moi : formation individuelle et auto-réflexion en fonction du
contexte et de l’expérience, activités visant à encourager la pratique de la
réflexion dans un cadre professionnel (pratique réflexive), reconnaissance et
gestion d’identités multiples, identification et modification de sa mentalité,
introspection et développement personnel (psychothérapie, méditation, yoga,
biodanza, pratiques chamaniques, retraites spirituelles et résidentielles,
techniques d’auto-connaissance, parcours d’auto-apprentissage, etc.)

ii. Transformer les relations : création et facilitation d’espaces de rencontres

multi-parties prenantes, espaces de dialogue, initiatives visant à coordonner
des programmes entre de multiples acteurs, espaces de délibération et de débat
public, solution et/gestion des conflits relationnels, échange d’expériences basé
sur des contextes situationnels, processus d’action-apprentissage participatifs,
duos d’apprentissage, etc.

iii. Transformer les modèles culturels : campagnes de sensibilisation et de

communication de masse, plaidoyers auprès de médias jouant un rôle dans
la formation d’opinions, changements dans la perception collective des
autres (racisme, discrimination fondée sur l’identité, acceptation sociale de
l’homosexualité), actions ciblant des segments spécifiques de la population en
fonction de la situation (p. ex., violence intrafamiliale et son impact sur les maris,
épouses, fils et filles), activités visant à modifier des schémas culturels et sociaux
de l’exclusion ou des habitudes collectives dysfonctionnelles, etc.

iv. Transformer les instututions struc-

turelles : appui des processus visant Questions à se poser lors de
un changement constitutionnel, pres- la réflexion menée sur notre
sion sur les réformes législatives théorie du changement
clés, promotion des processus de et sa conception
contrôle social liés à l’ordre pub-
lic, soutien des processus de dé- • Quelle dimension du changement
centralisation visant le dével- prédomine dans l’action de notre
oppement social et l’éradication organisation ?
de la pauvreté, réformes dans le
domaine de l’éducation et de la • Quelles sont les implications liées
santé, changement des modèles au fait de se concentrer sur une
économiques, changement et/ou seule dimension du changement ?
création d’institutions formelles et • Comment intégrer les différentes
non formelles, etc. dimensions dans notre théorie du
changement ?
• Quel type d’activités ou initiatives
pouvons-nous développer pour
chaque dimension du changement ?
• Quelles alliances devons-nous
mettre en place pour appréhender
nos processus de manière plus
complète ?

8
4.4. Institutions et changement social
En bref et pour notre propos, nous con-
sidérons que les institutions sont les rè-
gles du jeu qui déterminent le gouver- Les institutions sont des structures et
mécanismes d’ordre social et de coopération
nement d’une société, un groupe social régissant le comportement d’un ensemble
spécifique (p. ex., groupes ethniques, d’individus au sein d’une collectivité humaine
clans, associations sociales, etc.), y donnée. Les institutions se caractérisent par
compris une organisation spécifique. une finalité sociale, un caractère permanent,
qui transcende les vies et intentions
Normalement, ces institutions reposent humaines individuelles par l’établissement
et l’application de règles régissant le
sur des mécanismes qui satisfont à comportement coopératif des hommes.
une série de normes établies et en
exigent la réalisation pour assurer Wikipedia (version anglaise,
l’établissement et le maintien du bien accès en date du 12 juillet 2010)
commun. En elles-mêmes, ces normes
sont assez rigides et difficiles à changer
au fil du temps.

Fondamentalement, il existe deux types d’institutions : formelles et non

formelles.

i. Institutions formelles. Celles qui sont basées sur des normes écrites et qui
règlent les relations et les procédures formelles qui gouvernent une société
dans son ensemble (constitution politique de l’État, lois, réglementations lé-
gales, décrets ministériels, etc.) ou un groupe social ou corporatif spécifique
(procédures bureaucratiques et administratives d’une entreprise ou associa-
tion de producteurs, établies par des statuts ou des règlements internes)

ii. Institutions non formelles. Personnes, mécanismes, dynamique intangible

et non écrite qui gouvernent une société ou un groupe social (corruption
dans le secteur public, systèmes juridiques consensuels fondés sur le droit
coutumier, relations basées sur la parenté ou le favoritisme, homophobie et
misogynie, réciprocité communautaire, discrimination et racisme, Gandhi en
Inde, maternité et famille, etc.)

Dans le même temps, il est important de mettre en évidence quatre groupes

d’institutions qui déterminent l’intensité et la durabilité des processus de
changement social (adapté de Voeten et Parto, 2005) :

i. Institutions culturelles : celles qui déterminent la pensée et le comportement

collectifs (carnavals, fêtes nationales, danse, musique, folklore, etc.)

ii. Institutions associatives : celles qui régissent les relations sociales et l’action
collective (fraternités, clans familiaux, mouvements sociaux, réseaux
sociaux, clubs sportifs, etc.)

9
 iii. Institutions constitutionnelles : celles
Culturel qui fixent les critères pour les normes qui
(pensée et
comportement cimentent les sociétés (Constitution de
collectifs) l’État, politiques publiques, lois, religion,
famille, etc.)

iv. Institutions cognitives : celles qui

Associatif Cognitif
configurent les modes de pensée collec-
changement
(relations
institutionnel (modèles tifs et individuels (croyances ethnocul-
sociales) mentaux) turelles collectives, préjugés sociaux,
systèmes éducatifs, médias, etc.)

Constructif
(Ciment
sociétal)

Source: adapté de Voeten and Parto 2005

QuEStIONS à SE POSER LORS DE LA RéfLEXION mENéE SuR NOtRE

tHéORIE Du CHANGEmENt Et SA CONCEPtION

• Dans notre contexte, quelles • Quels pourraient être les points

institutions doivent être de départ d’un changement
transformées ? institutionnel dans notre théorie
• Quelles institutions formelles du changement ?
et/ou non formelles peuvent • Comment les institutions
nous aider à accélérer notre formelles et non formelles
processus de changement ? interagissent et façonnent notre
organisation/société ?

4.5. phases d’un processus de changemenT

Les processus de changement sont dynamiques, non permanents. Autrement

dit, ils évoluent à la suite d’interactions dynamiques et émergentes qui passent
continuellement par différentes étapes. Bien que nous puissions prévoir
de promouvoir activement certaines interactions et certains processus de
changement, leur résultat est assez incertain et ne peut pas être entièrement
contrôlé. Pour simplifier et illustrer cette séquence dynamique d’un point de vue
didactique, on peut dire que, d’une manière ou d’une autre, tout processus de
changement passe par quatre phases principales:

10
i. Phase de satisfaction (compétence inconsciente) : phase dans laquelle aucune
dynamique de changement n’est créée, étant donné qu’il n’existe aucune con-
science de la nécessité d’un changement. Les gens ont acquis et intégré une sé-
rie de modèles mentaux, comportements, pratiques institutionnelles, habitudes
culturelles, dynamiques relationnelles, etc., et ne croient pas qu’il soit pertinent
ou nécessaire de les modifier. Le système5 est assez bien équilibré pour créer une
certaine stabilité et cohérence. Aux niveaux social et politique, il peut exister des
différences entre les acteurs dans la phase de satisfaction : certains acteurs sont
peut-être satisfaits, tandis que d’autres ne le sont pas. Dans ce cas, le système
restera dans la phase de satisfaction jusqu’à ce qu’une masse critique insatisfaite
pousse au changement.

ii. Phase de déni (incompétence inconsciente) : on perçoit que quelque chose

ne fonctionne pas bien et il existe déjà un décalage entre ce qui est et ce qui
devrait être. Pourtant, on observe une résistance à changer le statu quo par peur
de l’inconnu, par inertie comportementale et intellectuelle ou par anticipation
d’une reconfiguration non souhaitée de la structure du pouvoir. Une brèche
dans l’équilibre du système est visible, mais il existe une grande tension et une
résistance importante qui entravent l’évolution vers un réalignement des éléments
du système et, finalement, de leurs relations mutuelles...

Incompétence

Ignorance et Besoin et
résistance motivation

déni
confusIon

Inconscience Conscience

SATISFACTION RÉNOVATION

Naturalisation et Développement
intégration de capacités

Compétence

Source: élaboration personnelle de l’auteur d’après Lucas 2001, Weisbord & Janoff 2007

5 Système (du latin systēma, issu à son tour du grec σύστημα) :« ensemble composé de plusieurs
parties ou membres, système », au sens littéraire , la « composition »[1]) est un ensemble d’entités
interactives ou interdépendantes constituant un tout intégré. Le concept d’un « tout intégré » peut
également se définir comme un système incarnant un ensemble de relations qui se différencient des
relations du tout par rapport à d’autres éléments, et de relations entre un élément du tout et des
éléments ne faisant pas partie du régime relationnel. Wikipedia (version anglaise, accès en date du
12 juillet 2010)

11
 iii. Phase de confusion (incompétence consciente) : les acteurs sont motivés à entreprendre
des changements une fois la résistance initiale surmontée. Cela peut se produire parce
que les acteurs qui étaient satisfaits ne peuvent plus rester dans cette phase en raison
de la pression exercée par une masse critique insatisfaite demandant des changements
(motivation extrinsèque). Ou bien, un ensemble d’individus sent le besoin de changement
en raison de leur situation personnelle (pauvreté, exclusion, etc.) et se réunissent pour
réclamer du changement (motivation intrinsèque). Néanmoins, on ne voit pas très
clairement comment avancer ou quelle direction prendre, parce que le processus de
changement est tellement nouveau, inconnu et incertain. Différents acteurs ne sont pas
en mesure de s’entendre sur la voie à emprunter pour le changement. Ou bien ils ne
possèdent peut-être pas la compétence nécessaire pour entreprendre le changement
souhaité et doivent développer de nouvelles capacités en vue de réaliser le changement.
C’est un moment de grande vulnérabilité pour les acteurs, étant donné qu’ils se retrouvent
en dehors de leurs zones de confort personnelles, tant au niveau politique, cognitivo-
émotionnel que relationnel. C’est un moment de grande dissonance cognitive entre ce
qui est connu et ce qui est perçu comme étant nécessaire d’apprendre/de connaître.
La reconnaissance consciente de ne pas savoir ce qu’il faudrait savoir crée de l’anxiété.
Il en est de même lorsqu’il s’agit de reconnaître la nécessité de modifier une position
politique spécifique : on sait la nécessité d’adopter une autre position, mais on ne sait pas
encore assez clairement quelle devrait être cette nouvelle position. Le système est très
dispersé, ce qui crée des conditions chaotiques. À cet égard, il est nécessaire d’aider les
acteurs à trouver un moyen d’avancer en élaborant des scénarios du futur, en ouvrant des
espaces d’apprentissage coopératif, en facilitant des espaces de dialogue multi-parties
prenantes, etc. À ce stade, les facilitateurs du processus de changement social jouent
un rôle clé en gérant l’anxiété et en permettant une dynamique collaborative et d’un
nouveau genre entre les différents acteurs, afin de bâtir des relations de confiance et une
signification commune de ce qui doit être fait.

iv. Phase de rénovation (compétence consciente) : partant de la nécessité explicite et

consciente de développer de nouveaux champs du possible, un mouvement s’effectue
en direction d’une dynamique vertueuse soutenue par une masse critique. Le besoin de
changement est accepté au niveau individuel et social et ce nouveau contexte favorise le
développement des conditions nécessaires pour que le changement souhaité se produise.
C’est là que se situe le début d’un processus de changement, de transformation et de
renouvellement qui parvient à consolider les fondations du changement. Le système est
capable de reconfigurer la dynamique d’équilibre et on s’oriente graduellement vers un
nouvel ordre. Cet ordre se fonde sur un équilibre actif, ce qui signifie qu’aucun système
ne reste statique, mais a tendance à se déplacer dans différences directions, loin d’un
équilibre statique. Il y a du chaos et de l’ordre (ce qu’on appelle la phase chaotique) et
les acteurs doivent gérer cet équilibre dynamique en se réunissant et s’entendant sur la
façon dont le système doit évoluer.

12
 Questions à se poser lors de la réflexion menée sur notre théorie du
changement et sa conception

• Comment expliquer la nécessité de changement dans notre environnement ?

• Quels sont les points de résistance que nous trouvons en nous-mêmes et chez
les autres ?
• Quelles sont les causes de la résistance au changement ?
• Quelles sont les stratégies que nous allons mettre en œuvre pour passer d’un
état de confusion à un état de rénovation ?
• Comment pouvons-nous faciliter la création des conditions nécessaires afin
d’assurer la durabilité des nouveaux changements ?

4.6. Pouvoir et participation au processus de changement

Dans chaque processus participatif, il existe une relation directe entre l’exercice du pouvoir,
les corps de connaissances et la ou les identités qui conditionnent le positionnement et les
intérêts des acteurs impliqués. Comme nous le verrons, différents acteurs peuvent exercer
du pouvoir de différentes manières. Une dynamique du pouvoir peut contribuer à intégrer, sur
un mode (plus) horizontal et inclusif, les différents types de connaissances qui existent parmi
les acteurs participant au processus. En revanche, une utilisation oppressive du pouvoir par
le puissant peut limiter la possibilité de reconnaître certaines identités et certains types de
connaissances comme valides et pertinents. Par exemple i) l’absence de reconnaissance et
d’inclusion de savoirs autochtones dans les processus décisionnels dominés par des organes
gouvernementaux d’influence occidentale ou ayant des penchants discriminatoires, ii) le
fait de ne pas incorporer ni valoriser les connaissances des femmes dans l’élaboration des
politiques ciblant ces groupes sociaux , et iii) le refus par les autorités municipales et les
techniciens d’envisager des initiatives citoyennes comme des alternatives aux propositions
officielles concernant le tracé de routes publiques, les politiques sociales ou la construction
de parcs de quartier (urbanisme), etc.

Le niveau de démocratie (donc, le niveau d’inclusion de la dynamique et des structures du

pouvoir en place) dans l’espace social dans lequel se déroulent les processus de changement
social conditionnent, voire déterminent la qualité des interactions entre différents corps
de connaissances et identités. Par conséquent, un cadre institutionnel plus démocratique
permettra une relation plus horizontale entre les acteurs qui détiennent des positions,
identités et savoirs différents. Cela se vérifie dans de nombreux pays où des identités non
autochtones gouvernent la société, entravant la reconnaissance et l’inclusion des identités
autochtones et de leurs savoirs. Il pourrait en être de même dans les sociétés où la population

13
 Identité

Pouvoir Connaissances

Espaces multi-parties prenantes

socialement établis

Source : élaboration personnelle de l’auteur

LGBT6 est rejetée par une majorité hétérosexuelle au pouvoir, ce qui empêche une législation
plus ouverte et inclusive, par exemple.
Dans le schéma ci-dessus, nous observons des chevauchements où les interactions sont plus
fluides et les frontières floues. Ce sont les espaces où évoluent les facilitateurs des processus
de changement social. Ce sont des espaces qui ouvrent la porte à l’émergence de nouvelles
réalités, puisque les acteurs interagissent d’une manière qui ne reproduit pas nécessairement
une dynamique du pouvoir dysfonctionnelle ou des institutions oppressives. Ce sont des
espaces dialogiques et créatifs où les acteurs sont libres et capables de penser de différentes
et nouvelles manières.

Maintenant, regardons de plus près la variable du pouvoir. Hayward (cité dans Hughes et al.
2003: 7) définit le pouvoir comme « la capacité de participer effectivement à la formation
des limites du possible ». Cette définition résume assez bien le sens du pouvoir dans le cadre
des processus de changement social. L’exercice du pouvoir est également lié au contrôle
des ressources par différents segments de la société. Par conséquent, « le contrôle de ces
ressources devient une source de pouvoir individuel et social » (VeneKlasen et Miller 2002).
Dans tous les cas, cet aspect sociétal du pouvoir révèle sa nature relationnelle, dans la mesure
où « le pouvoir est dynamique et relationnel, plutôt qu’absolu » (VeneKlasen et Miller 2002).

Selon VeneKlasen et Miller (ibid) et Eyben (2004), Dans son sens traditionnel, la notion
de pouvoir s’entend comme avoir de l’ascendant sur. Mais comme les mêmes auteurs le
soulignent, le pouvoir revêt plusieurs dimensions (avoir un pouvoir intérieur, avoir le pouvoir
de faire quelque chose et avoir du pouvoir avec quelqu’un) qui n’ont pas nécessairement des

6 Population LGBT : population lesbienne, gay, bisexuelle et transgenre.

14
 TENSION ET CONFLIT

Pouvoir avec

Pouvoir de
Pouvoir Pouvoir sur
d’autonomiser (MANIPULER POUR
MAINTENIR LE STATU QUO)
(FACILITER LE Pouvoir
CHANGEMENT SOCIAL)
intérieur

TENSION ET CONFLIT

Source: élaboration personnelle de l’auteur d’après VeneKlasen & Miller, 2002

connotations négatives. Chambers (2004) ajoute la dimension du pouvoir d’autonomiser : la

possibilité et la capacité d’utiliser nos propres dimensions du pouvoir pour donner des moyens
d’action aux autres.

Comme VeneKlasen et Miller (ibid) l’expliquent, « avoir le pouvoir sur quelqu’un suppose de le
prendre à quelqu’un d’autre, puis de l’utiliser pour dominer et empêcher que les autres s’en
emparent. » Les formes les plus collaboratives du pouvoir sont le « pouvoir avec » « qui consiste
à trouver un terrain d’entente entre différents intérêts et à créer une force collective ». «
Le pouvoir intérieur concerne l’estime de soi et la connaissance de soi ». La capacité d’une
personne à fonctionner dans un contexte sociétal peut être comprise comme le « pouvoir de » :
« le potentiel unique de chaque personne à façonner sa propre vie et le monde ».

Par conséquent, le pouvoir présente de nombreux visages, différentes dimensions et il est exercé
de nombreuses façons. Il n’est pas statique et il est maintenant « possédé » par un seul acteur.
Dès lors, son exercice par différentes personnes peut varier en fonction du contexte. À un certain
point, je peux exercer du pouvoir sur mon fils en le forçant à passer le week-end à faire ses
devoirs, mais en même temps, je peux être affecté par la façon dont mon père exerce du pouvoir
sur moi. D’autre part, je peux me réunir avec d’autres voisins et exercer le pouvoir avec eux afin
de demander à la municipalité de construire un nouveau centre médical dans ma communauté.
Donc, nous devons comprendre quelle dynamique de pouvoir nous voulons promouvoir/utiliser
afin de concevoir, promouvoir et consolider le processus de changement auquel nous voulons
contribuer au moyen des activités soutenues par notre théorie du changement.

15
 Questions à se poser lors de la réflexion menée sur notre
théorie du changement et sa conception

• Quelle est la dynamique de • Comment pouvons-nous assurer

pouvoir qui prévaut dans notre que les espaces de prise de
contexte (société, organisation, décisions reconnaissent et
famille) ? intègrent la diversité d’identités
• Comment pouvons-nous et les connaissances accumulées
contribuer à créer/promouvoir qui existent entre les différents
une dynamique de pouvoir acteurs impliqués ?
plus autonomisante et plus • Comment prévenir et/ou gérer
horizontale ? les conflits découlant des
processus d’exclusion ?

5. ÉTAPES MÉTHODOLOGIQUES DE
L’ÉLABORATION D’UNE THÉORIE DU
CHANGEMENT
Dans cette section, nous aborderons les principaux aspects méthodologiques
nécessaires à l’élaboration d’une théorie du changement : le changement souhaité,
les acteurs concernés, les hypothèses sous-jacentes, la voie du changement,
les indicateurs de changement et le mécanisme d’apprentissage, de suivi et de
justification. Les éléments théoriques décrits dans la section précédente sont
supposés nous aider à mieux configurer notre théorie du changement.

5.1. Le changement souhaité

L’élaboration d’une théorie du changement ne commence pas par l’identification

d’un problème à résoudre, mais plutôt par la visualisation créative, approbatrice
et positive d’une situation que nous voulons obtenir à un moment ultérieur. Nous
utilisons cette visualisation de l’avenir comme un horizon et une motivation pour
notre action en cours. Le changement souhaité représente donc une conjonction
de conditions, relations et résultats que nous souhaitons contribuer à créer dans
les années à venir à partir de notre action dans l’environnement présent et
futur. Les dimensions temporelles, relationnelles, structurelles, géographiques,
sociales, culturelles, économiques, politiques et institutionnelles sont prises
en considération. Le fait de se concentrer sur une dimension bien déterminée
ou sur une autre dépendra du type de changement souhaité ou nécessaire.

16
 La connexion Quiché : Autonomiser les femmes au moyen des TIC

« Cette organisation guatémaltèque aborde la proposés : le présent est évoqué à gauche de

question des nouvelles technologies à travers l’image, et à droite, le futur proche auquel elles
différentes composantes qui incluent le veulent accéder dans dix ans :
développement de logiciels pour la population
maya, la formation, la vente d’équipements et Le téléphone cellulaire et l’antenne parabolique
la promotion de la technologie en tant qu’outil représentent notre vision de la technologie, qui
capable d’initier le changement social. Notre va des téléphones portables à tous les autres
organisation utilise les possibilités offertes par dispositifs technologiques qui continuent à faire
internet pour donner des moyens d’agir à de leur apparition.
nombreuses organisations de femmes au niveau
local. Ces femmes gèrent les réseaux sociaux et En utilisant des pyramides des deux côtés, nous
les processus de réflexion grâce à l’utilisation de tentons de montrer que les hommes se situent
l’internet. Parallèlement à cela, l’organisation actuellement au-dessus des femmes (du côté
développe des cours virtuels pour l’apprentissage gauche) et à droite, comment nous voulons voir
du quiché (un dialecte maya). Ces programmes dans l’avenir les femmes et les hommes au même
d’alphabétisation contribuent à actualiser et à niveau en termes d’accès et d’opportunités.
consolider les valeurs culturelles, spirituelles et
sociales de la culture maya. Une partie de notre Le huipil est le vêtement maya par excellence et
travail consiste à former des groupes de femmes représente la productivité. Nous ne voulons pas
à l’utilisation de ces outils, afin qu’elles puissent créer des besoins ; nous voulons les satisfaire.
évoluer dans le marché du travail au milieu d’une Nous voulons que la technologie soit comme le
société caractérisée par de fortes tendances vêtement maya qui fait partie de la culture mais
racistes et sexistes. Toutes ces actions permettent qui est intégré dans une ligne de production
à de nombreuses femmes mayas d’accéder à des équitable, en apportant un soin particulier aux
espaces qui leur étaient interdits pour des raisons matériaux et au lignage, en mettant l’accent sur
historiques ; tant au niveau du travail que sur le le genre et les générations.
plan politique et social.
La balance représente l’injustice sociale.
Des icones sont utilisées pour représenter les Le gouvernement actuel a tendance à ne pas
catégories suivantes : communication (téléphones reconnaître les droits des peuples autochtones (du
cellulaires) - matériel (pyramide) - productivité pays) ; dans l’avenir, nous voulons que les balances
(huipil, une blouse brodée) - justice sociale soient rééquilibrées de manière équitable.
(balance). Les icones correspondent aux résultats Pour atteindre cet objectif, nous voyons que la
avec un accent particulier : d’une part, nous technologie n’est pas une fin en soi. C’est un
représentons la réalité telle que nous la vivons moyen d’atteindre le monde que nous voulons,
aujourd’hui, puis telle que nous aimerions la voir que nous visualisons. Nous essayons d’aider nos
se dérouler. Pour les Mayas, il s’agit de comparer la membres à réaliser ce changement. C’est la
façon dont ils vivent et la façon dont ils aimeraient vision prédominante du projet et elle correspond
vivre. Dans sa représentation, deux moments sont étroitement à la vision de notre organisation. »

17
 L’identité, le positionnement, les
mentalités et les intérêts de ceux qui Lignes directrices pour
formulent cette théorie du changement l’élaboration d’une image-
la conditionnent également. contexte

La vision doit être plausible. Il est 1. Montrez le contexte dans lequel nous
nécessaire de se concentrer sur évoluons (temporel, géographique,
les changements au sein de/entre social, culturel, économique, poli-
organisations, structures sociales, tique, etc.).
modèles culturels et institutions que 2. Identifiez les problèmes auxquels
notre organisation peut vraiment nous sommes confrontés.
influencer (et non pas des conditions 3. Représentez les acteurs concernés
idéalisées qui sont impossibles à (publics, privés, société civile), leurs
réaliser). Autrement dit, il doit non relations, valeurs, attitudes, compé-
seulement être possible de modifier la tences et comportement tels qu’ils
existeraient dans le nouveau cadre
réalité future ; il doit également exister
visualisé.
un degré suffisant de probabilité que le
4. Intégrez les institutions formelles et
changement puisse se produire, afin de
non formelles (politiques publiques,
justifier l’investissement des moyens cadre légal, normes, coutumes,
financiers et de l’énergie que nous modèles culturels, valeurs, croyanc-
devons fournir pour qu’il se concrétise. es, normes consensuelles, etc.) qui
soutiennent le changement souhaité.
Elle doit être dynamique. Cela devrait 5. Une variable de l’image-contexte
être comme un arrêt sur image dans passe par la visualisation du présent
un film qui représente un système et, après analyse de la réalité actu-
complexe et dynamique dans lequel elle, la projection d’une image de
l’avenir, afin que l’image-contexte
les gens et leurs institutions travaillent
incarne autant une vision du présent
efficacement ensemble et en que de l’avenir.
interaction avec des agents extérieurs
6. Le changement souhaité peut être
afin de résoudre les problèmes et projeté à 5-10 ans dans l’avenir,
améliorer le bien-être des citoyens et en fonction de la décision prise par
l’environnement dans lequel ils vivent les acteurs concevant la théorie du
ensemble. changement.

Source : Changement désiré, FAMIVIDA,

atelier TdC, Quito (Equateur), 2007

18
 Une fois le changement souhaité
identifié, il est nécessaire
de passer à la définition des
domaines stratégiques qui vont
être une priorité pour soutenir ce
changement et qui, au final, doivent
être au cœur de notre action.
Nous allons tenter de synthétiser
3-4 domaines stratégiques afin
d’éviter une trop grande dispersion
et de concentrer notre exercice
sur les éléments stratégiques et
fondamentaux plutôt que sur les
aspects périphériques, secondaires
et superficiels.
Source : Atelier de théorie du changement,
Quito (Équateur), 2007

Lignes directrices pour la définition des domaines stratégiques

• Quels sont les principaux facteurs qui ressortent de notre conversation

lorsque nous définissons le changement souhaité ?
• Pouvons-nous identifier certaines catégories de facteurs ? Pouvons-nous
constater une sorte de convergence entre tous ces facteurs ? Pouvons-
nous les trier et définir certaines catégories ?
• Parmi toutes ces catégories, quelles sont celles qui sont plus
susceptibles de conduire le système au changement souhaité ?
• Sur la base de notre expertise organisationnelle, de notre rôle et de
notre capacité, à quels domaines pouvons-nous mieux contribuer ?
• Identifiez ces catégories clés (3-4) et reformulez-les de manière à ce que
leur valeur stratégique soit claire.
• Définissez un objectif stratégique pour chacune des catégories
sélectionnées.

19
 5.2. Qui sont les agents du changement ?

Une fois que le champ d’action a Bien que les humains aient bien compris que ce qui se
été sélectionné, l’étape suivante trouve dans les mers et les rivières est de l’eau, nous
ignorons encore le genre de chose que les dragons, les
consiste à identifier les acteurs qui poissons et d’autres êtres comprennent et utilisent
participent au processus que nous comme étant de l’eau. Ne supposez pas bêtement que
souhaitons activement influencer. Ce toutes les sortes d’êtres doivent utiliser comme de
sont les personnes qui, d’une façon ou l’eau ce que nous comprenons comme étant de l’eau.
d’une autre, seront affectées par le
changement ou qui font déjà partie de Dogen, Zen Patriarch (1200-1253)
la réalité que nous voulons influencer.
Le degré de complexité sociale, eu égard à la qualité et à l’effectivité de l’interaction
qui existe entre ces personnes et leurs programmes, déterminera, d’une manière ou
d’une autre, la mesure dans laquelle le processus de changement sera collaboratif,
inclusif et effectif par rapport à la réalisation du changement souhaité. Dans le
même temps, il nous aidera à comprendre le degré et la qualité de l’interaction
entre les différents réseaux de parties prenantes dans lesquels nous devons agir.

parties prenantes aux

vues différentes
Haute complexité

1 Programme n Programmes
commun multilatéraux

Faible complexité 1 Partie prenante

partageant la vision

Source : élaboration personnelle de l’auteur

Le diagramme ci-dessus montre les niveaux de complexité que nous pouvons trouver
dans tout processus de changement social. Ces processus impliquant quelques
intervenants aux vues similaires (mêmes intérêts, identités similaires) sont considérés
comme ayant une faible complexité sociale. Par ailleurs, l’existence de nombreuses
parties prenantes aux opinions divergentes (positionnement, identités et intérêts
divers et souvent contradictoires) augmente le niveau de complexité sociale de notre
processus. C’est la situation dans laquelle nous nous trouvons dans la plupart des cas.

20
Il existe différentes approches que nous pouvons utiliser pour identifier et analyser les
acteurs. Pour ce faire, nous aurons recours à différentes techniques de cartographie, en
fonction de la finalité et de la nature de l’analyse :

Analyse sectorielle7. Cette analyse est utile dans les cas qui nécessitent de prêter attention
à une multitude de parties prenantes qui représentent, à petite échelle, l’ensemble de tous
les acteurs sociaux concernés par le processus de changement.

Pour ce faire, nous partons de notre principe holographique, dans lequel nous supposons
que chaque individu contient en lui-même les représentations sociales et les identités de
l’ensemble de la société, sa diversité et sa complexité. La deuxième prémisse, à savoir le
principe microcosmique, nous dit que, en agissant sur un groupe représentatif de cette société
en particulier (ou réseau social) affectée par le processus de changement, nous serons en
mesure de mieux comprendre et d’agir de manière plus appropriée sur l’ensemble du champ
social que nous voulons changer. Si nous admettons que ces deux prémisses sont correctes,
nous pourrons travailler avec un groupe représentatif et sélectif de parties prenantes et
serons alors en mesure de promouvoir des changements dans l’ensemble de leur collectivité.

Normalement, nous commençons par identifier et analyser les acteurs dans au moins trois
secteurs fondamentaux dans toute société, à savoir : le secteur public/gouvernemental, le
secteur privé/économique et le secteur de la société civile. Ces trois secteurs peuvent être
complétés en ajoutant le secteur (des partis) politique(s) ou d’autres secteurs (p. ex., le
secteur de la coopération internationale) qui méritent une attention particulière.
Les secteurs se chevauchent ; ces zones
de recouvrement sont occupées par des
acteurs « ponts » capables de créer des
espaces et une dynamique d’interaction
positive ou négative entre deux ou plusieurs processus de
secteurs. La qualité de l’interaction varie changement société civile
intrasectoriels (champ social et culturel)
en fonction de l’intérêt que ces acteurs ont
par rapport au changement souhaité. Si une
analyse plus approfondie est nécessaire, la
variable « niveau » peut être incorporée :
macro (national, fédéral, etc.), méso gouvernement
secteur privé
(champ politique et
(départemental, régional, État, etc.), institutionnel)
(champ économique)
micro (municipal, local, communautaire, processus de
changement
etc.). intersectoriels

Source : d’après Kahane 2006

secTeur niveau macro niveau méso niveau micro

PUBLIC-GOUVERNEMENT

PRIVÉ-ÉCONOMIQUE
SOCIÉTÉ CIVILE/MOUVEMENTS SOCIAUX

COMMUNAUTÉ POLITIQUE

COMMUNAUTÉ DE DONATEURS
Source : élaboration personnelle de l’auteur
7 Je remercie Adam Kahane pour avoir partagé ses vues concernant l’analyse intersectorielle et la logique
microcosmique.

21
 Analyse d’influences8. Cette carte s’intéresse
à la capacité des acteurs - que soit aujourd’hui
ou dans l’avenir - à influencer le processus de INFLUENCE INFLUENCE
changement. Ce type d’analyse peut être combiné POSITIVE AVEC POSITIVE AVEC
FINALITÉ, VALEURS FINALITÉ, VALEURS
avec la première analyse, en identifiant les acteurs ET CULTURE ET CULTURE
SIMILAIRES DIFFÉRENTES
en fonction du secteur, puis en les positionnant dans
les quadrants de la carte d’influence. Ces différents
secteurs peuvent être visualisés très clairement
en utilisant différents codes visuels (icones de FAIBLE INFLUENCE INFLUENCE
MAINTENANT NÉGATIVE : DOIT-ON
codification, cartes de différentes couleurs ou METTRE EN
MAIS POTENTIEL
formes, etc.) POUR UNE QUARANTAINE
COLLABORATION OU POUVONS-NOUS
FUTURE PERSUADER ?
Analyse de la capacité d’articulation9. Dans
ce cas, l’accent est mis sur la capacité des acteurs Source: Keystone 2008
à s’articuler, se mettre en réseau, à faire de la
médiation, à collaborer et à communiquer avec les autres acteurs. Plus précisément, l’analyse
porte sur deux formes d’articulation : verticale et horizontale. La capacité à s’articuler
verticalement renvoie au degré de capacité et de légitimité des acteurs à créer des ponts
de compréhension, à établir des relations de confiance, à transmettre des messages entre
deux parties, à proposer des programmes de négociation multi-acteurs, à encourager les
processus relationnels, etc. Elle concerne deux ensembles d’acteurs. D’une part, nous avons
les acteurs qui occupent un plus grand rôle dans la prise de décisions à un haut niveau (élites,
autorités nationales, organisations internationales, etc.), et d’autre part, nous avons ceux
qui se trouvent au bas de la pyramide du pouvoir (organisations de base, dirigeants locaux,
associations de voisins, ONG locales, populations autochtones exclues, population LGBT, etc.)
et qui sont affectés par ces décisions. Ils sont capables d’influencer le processus par une
action collective (mobilisation sociale, campagnes nationales, plates-formes internationales,
blocages locaux, campagnes de sabotage, etc.).
La communication horizontale se concentre sur la capacité des acteurs à interagir avec
d’autres secteurs et dirigeants de même rang, mais qui peuvent évoluer dans d’autres groupes
sociaux, et les secteurs qui sont également impliqués dans le processus de changement. Ces
acteurs, qui se déplacent horizontalement, sont capables de « franchir la ligne » (c’est-à-dire
de parler et de traiter avec ceux avec lesquels il existe un conflit d’intérêts) et de revenir sans
être dénoncés comme collaborateurs ou « traîtres » par leur circonscription. Ils possèdent une
crédibilité et légitimité suffisantes à la fois dans leur propre organisation et parmi les acteurs
situés de l’autre côté de la « ligne ». Cela leur permet de circuler librement entre les parties
pour bâtir des relations de confiance et créer des opportunités de collaboration parmi les
intervenants ne partageant pas leurs idées.

Cet exercice de cartographie commence par positionner et analyser les acteurs en fonction de
leur place sur la pyramide : sommet (élites), milieu (acteurs capables d’articuler les niveaux
de haut en bas), base (organisations locales et diverses parties prenantes locales). Puis les
relations à l’intérieur et entre les différents niveaux sont analysées dans une seconde phase.
Cet outil de cartographie peut également être utilisé dans n’importe quel groupe social ou
organisation dans lesquels nous identifions plusieurs niveaux de pouvoir et de décision.

8 Keystone (2008)
9 Adapté de Lederach et de la théorie de la transformation du conflit.

22
 Atelier au Costa Rica,
juin 2009, Présentation
des changements désirés
et de la carte des
acteurs avec un accent
sur l’articulation des
capacités. Groupe pour
une agriculture durable.

GRANDE VISIBILITÉ

DU HAUT
VERS LE
BAS

niveau
naTional/
inTernaTional :
éliTes
NIVEAUX D’ACTION

DU MILIEU VERS LE HAUT

OU VERS LE BAS
capaciTé
horizonTale niveau
inTercommunal/régional :
leaders capables d’arTiculaTion

niveau local/communal :
communauTés eT groupes DU BAS VERS LE HAUT
locaux

FAIBLE capaciTé verTicale

VISIBILITÉ

Source : John Paul Lederach, Conférence publique, La Paz, 2008.

Analyse de la position en termes d’intérêt. Dans ce cas, l’objectif est d’identifier la

position de la partie en question, ou « partie prenante », sur la base de son intérêt par
rapport au changement souhaité. Les acteurs sont identifiés et analysés sur la base de trois
catégories : moteurs, indécis et bloqueurs.

Les moteurs sont les organisations sociales, les organismes publics, les sociétés privées,
les personnes clés, les partis politiques, les organismes donateurs, etc. qui s’engagent à
contribuer au changement souhaité. Ils se situent dans le cercle intérieur. Ils ont des intérêts
plus convergents et il est relativement facile d’établir des espaces de relations et des alliances
stratégiques entre eux.

Les bloqueurs sont ceux qui sont contre le processus, parce qu’il affecte négativement leurs
intérêts personnels. Ils peuvent aussi bloquer le processus parce qu’ils ne disposent pas des
informations nécessaires leur permettant de comprendre qu’il leur est possible de faire valoir
leurs intérêts au moyen de procédures de négociation/médiation. De même, ils peuvent
bloquer le processus par inertie et par un manque de confiance ou une rivalité historique
avec les moteurs ou l’objet du changement (p. ex., grands propriétaires terriens bloquant un
processus de réforme agraire prévoyant la redistribution des terres).
23
 Les indécis sont ceux qui occupent une position entre les deux : ils ne bloquent pas le
processus de manière décisive, mais ne le soutiennent pas activement non plus. Ces acteurs
peuvent également changer de position (devenir bloqueur ou moteur), selon i) ce qui est le
plus avantageux au vu de leurs intérêts personnels, ii) la manière dont les moteurs ou les
bloqueurs les influencent et communiquent avec eux.

Une fois tous les acteurs clés identifiés

et classés en termes de secteur10 et de
positionnement par rapport au changement BLOQUEURS
souhaité, la première étape consiste à
effectuer une analyse d’intérêts. Puis il INDÉCIS
faut identifier les groupes/alliances qui
bloquent ou encouragent le processus de
changement ; et enfin définir des stratégies MOTEURS
possibles en ce qui concerne i) une action
collective avec les acteurs qui partagent
une même vision des choses (moteurs
et certains indécis), et ii) un lobby
stratégique sur les acteurs clés qui ont des
visions différentes (bloqueurs et certains
indécis). Le but de ce dernier processus est
d’étudier les stratégies qui permettraient Source : élaboration personnelle de l’auteur d’après
de conquérir les indécis, de neutraliser ou ses interactions avec Wageningen UR, Centre pour le
de diviser les bloqueurs et/ou de renforcer Développement et l’Innovation ( [Link] )
les alliances entre les moteurs.

5.3. les hypoThÈses Que nous uTilisons pour élaborer

noTre Théorie du changemenT

Une caractéristique de la théorie du hypothèse

changement réside dans l’accent mis sur
l’intensification et l’approfondissement du Quelque chose que vous acceptez comme vrai
processus de réflexion des intervenants clés, sans vous poser de question ni avoir de preuve.
au moins de ceux qui conçoivent et soutiennent
Cambridge Advanced Learner’s Dictionary
le processus de changement souhaité. Il s’agit
non seulement d’analyser et d’identifier les
conditions nécessaires pour définir la voie à Le fait de tenir pour acquis.
suivre, mais aussi d’expliquer comment nous Une chose tenue pour acquise ou acceptée
parvenons à ces conclusions et le cheminement comme vraie sans en avoir la preuve.
intellectuel qui nous amène à énoncer certains Une supposition.
arguments et raisonnements. La théorie du
changement nous oblige constamment, et de Webster’s New World College Dictionary
façon répétitive, à revoir les hypothèses que
nous concevons pour interpréter la réalité.

10 à encore, nous pouvons utiliser différentes icones, couleurs, formes pour catégoriser les parties prenantes en fonction du secteur auquel
elles appartiennent.

24
Prenons un exemple qui crée généralement une grande dissonance cognitive11 auprès des
participants des ateliers de la théorie du changement. Voici une hypothèse destinée à provoquer la
dissonance cognitive : Un acteur occupant une position politique explicite ne peut pas accompagner
un processus multi-parties prenantes dans lequel il est l’une des nombreuses parties prenantes à
posséder un intérêt particulier. Certains des participants aux ateliers ne sont pas d’accord avec cette
hypothèse. Ils pensent que, même si la position de cette partie prenante est claire par rapport à
la question, elle bénéficie d’une crédibilité et légitimité suffisantes parmi toutes les autres parties
prenantes (même celles ne partageant pas sa vision) pour lui permettre de faciliter ce processus.
D’autre part, d’autres participants estiment qu’il est facile d’accompagner des processus au sein
de leur propre secteur (partage de vues, intérêts communs, volonté de faire du réseautage avec
des pairs, identités similaires, etc.), mais pensent qu’il est très difficile, voire dangereux de le
faire lorsque les processus réunissent différents acteurs aux vues divergentes qui adoptent des
positions politiques différentes et qui utiliseront cette excuse pour anéantir ou quitter le processus.
Par conséquent, nous ne devons pas tenir pour acquis (hypothèse non réflexive) que le simple fait
d’être accepté comme facilitateur dans certains contextes et avec certains acteurs entraînera
automatiquement cette acceptation dans d’autres cadres. Notre positionnement et la perception
que d’autres acteurs ont à ce sujet doivent être examinés de manière périodique afin d’éviter une
pensée non réflexive. Cet exercice cognitif explique et renforce notre processus de réflexion à deux
niveaux.

Réflexion externe (réflectivité). Le processus de réflexion associé au monde extérieur. Elle

s’intéresse à la réflexion individuelle et/ou collective sur ce qui se passe au sein de notre contexte
social, historique, politique et économique. La plupart des sections qui précèdent traitent de
ce type de réflexion. Nous pourrions dire qu’il s’agit du processus de réflexion classique, qui est
normalement utilisé dans presque toutes les analyses élaborées par des organisations et groupes
engagés dans des processus de changement social.

Réflexion interne (réflexivité). Le processus de réflexion est associé au monde intérieur. Une vue
interne, individuelle et personnelle, qui nous aide à mieux comprendre comment nous pensons,
pourquoi nous pensons ce que nous pensons, quel effet nos modèles mentaux ont sur la façon
dont nous voyons le monde, et par conséquent, sur la relation que nous avons avec notre moi
intérieur, la construction et la gestion de notre(nos) identité(s), la relation qui existe entre notre
passé et la configuration de notre personnalité à l’heure actuelle, la construction de nos habitudes
mentales et émotionnelles, etc. Traditionnellement, cette réflexion interne occupait une place
très marginale dans ce type d’exercice. On pensait que la dimension personnelle n’affecterait pas
les processus de changement social. Et pourtant, c’est précisément l’aspect le plus critique de
l’ensemble du processus de changement. En effet, c’est à ce niveau que nous observons les plus
grandes incohérences entre ce que nous proposons et ce que nous faisons. Par conséquent, nous
devons insister sur l’inclusion de cette dimension dans notre processus de réflexion, à la fois à
l’échelle individuelle et dans l’interaction avec nos binômes d’apprentissage-action (nos « miroirs »
d’apprentissage).

Ces deux dimensions méritent une attention continue pour insuffler plus de souplesse à notre façon
de penser et d’agir. C’est un impératif pour accompagner des processus de changement social ou
y apporter une contribution stratégique. Il s’agit de passer d’une logique de pensée rigide à une

11 La dissonance cognitive est un sentiment désagréable causé par le fait de défendre simultanément deux idées contradictoires. La théorie de
la dissonance cognitive suggère que les gens ont une pulsion qui les motive à réduire la dissonance en modifiant leurs attitudes, croyances et
comportements, ou en les justifiant ou en les rationalisant. La dissonance survient quand une personne perçoit une incohérence logique dans
ses croyances, lorsqu’une idée implique le contraire d’une autre. La dissonance peut être vécue comme de la culpabilité, de la colère, de la
frustration, voire de l’embarras. Wikipedia (version anglaise, accès en date du 12 juillet 2010)

25
 autre logique, plus souple et mieux adaptée à l’époque complexe dans laquelle nous vivons (Riso 2008).
Tout au long du processus de définition de la voie du changement (voir section ci-dessous), nous
accorderons une attention particulière aux hypothèses utilisées pour façonner et soutenir notre logique
de changement. Certains points de contrôle seront explicitement prévus pour évaluer et identifier les
hypothèses, afin de pouvoir continuer à adapter notre logique de changement et la conception de la
voie du changement découlant de cette logique.

Questions à se poser lors de la • Comment notre(nos) identité(s) et notre

réflexion menée sur notre théorie expérience de vie passée influent-elles
du changement et sa conception
sur la configuration de nos hypothèses ?
• De quels mécanismes disposons-nous
• Quelles hypothèses initiales sous-
pour expliquer et revoir nos hypothèses ?
tendent le changement souhaité ?
• Quelles méthodes (individuelles et entre
• Avec qui les avons-nous partagées et
pairs) sont à notre disposition pour
débattues ?
renforcer notre processus de réflexion
• Qu’est-ce que nous ne voyons pas et interne ?
qu’il nous faut voir ?
• Comment réagissons-nous sur le plan
• Quelles hypothèses devrons-nous émotionnel quand quelqu’un met nos
reconsidérer au fil du temps ? hypothèses en cause ?

5.4. Envisager les réalités futures. La voie du changement

La voie du changement identifie les étapes du processus et les conditions à réaliser pour pouvoir avancer
avec suffisamment de certitude au milieu de la complexité dans laquelle l’ensemble du processus de
changement social est ancré.

L’obtention de résultats dans chaque domaine stratégique, et donc la réalisation du changement

souhaité, dépendent de l’apparition d’une série de conditions. Dès lors, nous commençons par
identifier les conditions qui sont nécessaires dans l’idéal pour que le changement se produise. Dans la
mesure où une approche de la théorie du changement traite de la complexité (pensée non linéaire,
incertitude et émergence sociale), la réalisation de ces conditions pourrait ou ne pourrait pas i) se
produire dans un avenir proche, ii) nous aider à contribuer au changement souhaité. Nous supposons
toutefois que ce sera le cas et, par conséquent, nous devons vérifier périodiquement si ces conditions (i)
sont remplies, et (ii) contribuent à l’accomplissement du changement souhaité. Cette vérification est
nécessaire parce que dans les processus complexes,
d’autres conditions peuvent apparaître à la suite
de nos (inter)actions et des actions entreprises par Une voie du changement est...
d’autres, indépendamment de nos propres actions une carte qui illustre les relations entre les
ou souhaits. Nous devons donc éviter de tomber actions et leurs résultats et montre comment
dans un processus de pensée linéaire dans lequel les résultats sont liés les uns aux autres
nous supposons que la réalité se déroulera comme pendant la durée de vie de l’initiative.
nous l’avions prévu et seulement comme nous
l’avions prévu. C’est pourquoi il est si important la carte qui explique comment les résultats
de contre-vérifier nos hypothèses avec des parties à long terme sont provoqués, en décrivant
prenantes qui n’ont pas les mêmes visions que nous, les conditions préalables au changement au
et ii) de réexaminer périodiquement les hypothèses niveau de chaque tâche.
initiales que nous avons utilisées pour concevoir The Aspen Institute
notre théorie du changement.

26
 5.4.1 Une séquence de la définition de notre voie du changement

Nous allons à présent engager un processus détaillé afin de configurer la voie du changement.

Étape 1 Réexamen des domaines stratégiques. Après avoir repensé à notre changement
souhaité (image-contexte), nous devons évaluer les domaines stratégiques que nous
avons définis comme étant prioritaires.
i. S’agit-il des domaines stratégiques adéquats ?
ii. Nous faut-il revoir leurs objectifs ?
iii. Notre exercice de cartographie a-t-il pris en considération toutes les principales
parties prenantes concernées par ces domaines stratégiques ?
iv. Ces domaines stratégiques sont-ils en relation avec les principales institutions
affectant notre processus de changement ?
v. Quelles sont les relations et interactions entre les différents domaines stratégiques ?
vi. Qu’est-ce qui manque dans notre analyse ?

Étape 2 Séance de brainstorming pour identifier les conditions nécessaires. Une fois que
nous avons une idée claire de la grande orientation de notre changement souhaité
et des domaines stratégiques connexes, il nous faut passer au concret et examiner
les conditions nécessaires pour que notre processus de changement se produise
(changements au niveau des institutions, des relations, des comportements, des
capacités organisationnelles, etc.).

À cette étape, nous devons être très attentifs aux hypothèses que nous postulons pour
déterminer ce qu’est une condition nécessaire.
i. Quelles sont les conditions nécessaires pour que ces domaines stratégiques
continuent à se développer ?
ii. Quelles sont les conditions nécessaires à court, moyen et long terme ?
iii. Comment ces conditions affectent-elles notre processus et ses acteurs ?
iv. Comment ces conditions sont-elles liées aux résultats auxquels nous voulons
contribuer ?
v. Dans quelle mesure est-il réaliste de penser que nous pouvons créer ou promouvoir
ces conditions ?

Après avoir mené à terme notre réflexion, il nous faut analyser, en faisant preuve
d’esprit critique, si ces conditions sont déjà présentes ou peuvent être réalisées dans
un avenir proche (la durée de vie de « notre avenir » dépendra de ce qui a été décidé
lors de la définition de notre changement souhaité). Si nous pensons que ces conditions
ne peuvent pas être réalisées, nous pouvons envisager de modifier la portée de notre
changement souhaité et les domaines stratégiques. Ce processus itératif d’arrière
en avant nous aide à cadrer réellement notre exercice, à vérifier la validité de nos
hypothèses et à nous assurer que notre changement souhaité présente une forte
probabilité de devenir réalité.

27
 Étape 3 Groupes et conception de la voie du changement. Regroupez les idées qui pourraient
constituer une seule condition essentielle et cadrez chacun de ces groupes comme un
résultat de processus. Certains de ces groupes sont plus proches dans le temps, mais
également en termes de portée (ils sont plus plausibles et réalisables que d’autres).
D’autres sont plus faciles à atteindre quand on les envisage à partir de notre présent.
Certains groupes sont très complexes et nécessitent que d’autres conditions existent
au préalable. Certains sont plus faciles à visualiser, tandis que d’autres sont un
peu flous. Certains groupes ont besoin de l’existence et de la complicité d’autres
conditions et ont donc une action simultanée. Certains sont presque autonomes, alors
que d’autres montrent une grande dépendance à d’autres conditions avec lesquelles
ils sont en interaction. Ce type d’analyse est nécessaire pour mieux comprendre la
dynamique complexe qui sous-tend notre théorie du changement.

Compte tenu de la complexité de notre processus, ces conditions peuvent se produire d’au
moins trois façons :

Séquentielle : A ne peut pas se produire avant que B soit arrivé.

Simultanée : C ne peut pas se produire sans l’action conjointe de A et de B.
Émergente : M se produit du fait de l’interaction imprévisible ou peu connue entre D, J, I et Q.

Ces conditions impliquent des changements dans les institutions, la qualité des relations
entre les parties prenantes, la présence et l’action de certains acteurs, les aptitudes sociales
et/ou techniques, les comportements et attitudes collectifs/organisationnels/individuels,
des environnements plus propices (sur le plan juridique, opérationnel, physique, des
connaissances, de la technologie, etc.).
Chaque condition doit être élaborée comme un résultat de processus (niveau Résultat), de
façon à ce que nous puissions mettre nos actions et interventions en rapport avec des effets
dans le contexte de changement.
Une fois que nous avons appris à mieux connaître ces conditions, nous pouvons commencer
à développer la voie du changement. À cette fin, deux options au moins s’offrent à nous.
La première option examine les domaines stratégiques en détail et développe une voie du
changement pour chaque domaine stratégique. La deuxième option consiste à élaborer une
voie du changement plus générale, sur la base d’une plus vaste analyse du changement
souhaité et des domaines stratégiques dans leur ensemble.

Pour la première option, esquissez une voie du changement pour chaque domaine stratégique,
en gardant à l’esprit que les conditions peuvent évoluer de façon séquentielle, simultanée
et émergente. Chaque domaine stratégique définira, en termes de temps, les conditions clés
(étapes) pour atteindre ses objectifs. Par conséquent, les liens séquentiels et simultanés
entre les conditions constitueront la voie du changement pour ce domaine stratégique
spécifique. Nous procéderons de même pour chaque domaine stratégique et identifierons les
connexions systémiques potentielles entre les conditions de plusieurs domaines stratégiques.
Dans le deuxième cas, notre voie du changement comprendra une analyse plus générale et
globale de façon à identifier les conditions générales pour que le changement souhaité se
produise.

28
ATTENTION: Nous avons une tendance naturelle à représenter la voie du
changement de façon linéaire, en raison de la manière dont nos esprits ont été
formés par le système éducatif et social. Néanmoins, il n’est pas nécessaire
d’illustrer notre voie du changement au moyen d’un organigramme linéaire. Il
existe bien d’autres façons de « raconter l’histoire » et de refléter plus fidèlement
la richesse des conversations que les gens ont menées lors de l’élaboration de leur
voie du changement. Au final, le plus important n’est pas tellement la façon dont
nous représentons notre cheminement intellectuel, mais plutôt la mesure dans
laquelle l’histoire que nous racontons à propos de notre théorie du changement
est complète et présente une valeur pédagogique. Le schéma ci-dessous reflète
un mode de pensée plus linéaire. Des photos ont été ajoutées afin de se faire une
idée d’autres procédés plus systémiques et complexes pour raconter l’histoire.
Le conte est une façon merveilleuse et simple de donner du sens lorsqu’on décrit
la complexité dans laquelle nos processus sont ancrés. Une fois que nous avons
visualisé notre cheminement intellectuel et élaboré une histoire autour de celui-
ci, nous pouvons aisément saisir et expliquer la complexité de notre théorie du
changement dans un document écrit.

Source : Atelier de théorie du changement, Source : Atelier de théorie du changement,

San José de Costa Rica, 2009. Théorie du San José de Costa Rica, 2009. Théorie du
changement en matière d’agroécologie au changement pour la participation politique des
Nicaragua femmes maya au Guatemala

29
 Élaborer et mettre en œuvre
STRATÉGIES

une stratégie de communication Renforcer les groupes et

sur les droits de la communauté organisations LGBT en Équateur Alliances internes
Hypothèse entre différents
LGBT en Équateur Les décideurs groupes LGBT
réagissent à une
combinaison de Hypothèse
bonnes informations Les différents secteurs
Les LGBT ont acquis une place au sein du mouvement
COURT TERME

et à la pression dans la conscience politique LGBT sont capables

Les droits des LGBT ont été publique en Équateur de mettre de côté
communiqués de manière efficace leurs différences et
Alliances de travailler ensemble
intersectorielles pour atteindre un
objectif commun
Médias de masse et
CONDITIONS NÉCESSAIRES POUR LE

Le mouvement LGBT en
médias alternatifs
Équateur a été consolidé.
CHANGEMENT SOUHAITÉ

Le grand public est au courant

MOYEN TERME

des droits des LGBT Hypothèse

Des droits constitutionnels et des Une fois bien
informés, les
politiques publiques sur les droits citoyens sont
Organisations de humains des LGBT ont été définis désireux de changer
droits de l’homme de mentalité et
Agences observateurs de comportement,
gouvernementales internationaux (ONU, devenant plus
HRW, AI, etc.), sensibles aux
Les préjugés associés aux revendications des
populations LGBT et leur Des politiques publiques sur LGBT
LONG TERME

discrimination en Équateur les droits des LGBT ont été

ont diminué mises en œuvre

Cour
constitutionnelle

Réduction des cas de violation

des droits humains de la
CHANGEMENT

communauté LGBT
SOUHAITÉ

Améliorer la qualité de vie des LGBT

en Équateur d’ici à 2020

Source : Atelier de théorie du changement avec des homologues de Hivos, Quito (Équateur ), 2007
(Group VIH/SIDA – Droits humains)

30
 Source : Atelier de théorie du changement, San José de Costa Rica, 2009.
Théorie du changement pour la promotion des droits VIH/SIDA à Belize

Étape 4 Identifier les hypothèses initiales (simultanément et avec

répétitivité) Identifier les hypothèses qui sous-tendent et soutiennent
notre logique de changement. Nous passerons en revue les conditions
de changement formulées précédemment et identifierons les hypothèses
qui soutiennent chacune de ces conditions comme étant nécessaire à
la réalisation du changement souhaité.

Nos hypothèses doivent expliquer les Vos hypothèses sont votre fenêtre
sur le monde. Frottez-les de temps
relations entre les résultats que nous
en temps ou la lumière ne pourra pas
avons identifiés comme conditions entrer.
de notre voie du changement.
Elles doivent également justifier Isaac Asimov
pourquoi cet ensemble particulier de
résultats contribuera au changement L’individu créatif a la capacité de
se libérer de la toile des pressions
souhaité que nous recherchons.
sociales dans laquelle le reste
d’entre nous est empêtré. Il est
Lorsque nos hypothèses ne peuvent capable de remettre en cause les
pas être maintenues ou qu’aucun hypothèses que le reste d’entre nous
élément probant, quel qu’il soit, ne accepte.
vient conforter leur caractère réaliste,
John W. Gardner
nous devons réviser notre théorie du
changement et réexaminer certains des
résultats à atteindre.
31
 5.5. Comment savons-nous que les choses changent ?
Indicateurs de changement

À titre liminaire, il convient de noter que, du point de vue de la théorie du changement,

les indicateurs de changement sont différents des indicateurs de performance que nous
retrouvons dans un cadre logique traditionnel. En définissant des indicateurs de changement,
nous cherchons à mieux comprendre comment décrypter le contexte pour y percevoir les
effets de notre action. Ces indicateurs nous permettent de mieux comprendre comment le
changement se passe réellement (ou non) ainsi que la nature de notre contribution à ce
changement.

Nous élaborons des indicateurs pour chacune des conditions afin de pouvoir comprendre si
cette condition se développe et l’effet qu’elle produit dans le contexte du changement. Ainsi,
les indicateurs de changement se rapportent à l’observation des conditions mentionnées dans
notre théorie du changement et doivent nous aider à comprendre la mesure dans laquelle et
comment ces conditions se produisent dans l’environnement. Nous pourrions vouloir donner la
priorité à certains de ces indicateurs et en assurer le suivi et la surveillance.

Nous devons être prudents dans la conception des indicateurs, car ils diffèrent d’autres
indicateurs (tels que les indicateurs du cadre logique). Nous devons nous poser les questions
suivantes : que devons-nous voir dans notre contexte pour comprendre la mesure dans laquelle
nos actions contribuent i) au changement souhaité, ii) à la réalisation de nos résultats. Nous
voulons connaître l’effet de nos actions dans le contexte du changement et pas seulement
savoir si elles ont été mises en œuvre comme une fin en soi.

L’évaluation régulière de ces indicateurs nous aidera à ajuster notre théorie du changement,
tant au niveau politique/stratégique (action sur les conditions du changement) qu’au niveau
cognitif (hypothèses justifiant notre logique de changement).

Questions à se poser lors de la réflexion menée sur

notre théorie du changement et sa conception

• Qui est l’observateur de notre • Comment les observateurs pourront-

procédure de suivi ? ils recueillir les preuves indiquant le
• Qui détermine ce qui doit être observé changement ?
en vue de décider si nous avons atteint • Avec qui, comment, et dans quel but
les résultats escomptés ? les observateurs partageront-ils ces
• Qui recueille et analyse les données preuves ?
issues de notre suivi ? • Comment ces preuves nous
• Quels signes de changement les permettront-t-elles de tirer un
observateurs peuvent-ils percevoir dans enseignement à titre individuel et
l’environnement, qui nous permettent en tant qu’organisation et d’être
de déterminer que les conditions mutuellement responsables de nos
identifiées au départ sont actuellement actions ?organization, and to be
en train de se mettre en place ? mutually responsible for our actions?

32
6. QUELS SONT LES MÉCANISMES
D’APPRENTISSAGE, DE SUIVI ET DE JUSTIFICATION ?
Le dernier aspect de notre parcours méthodologique
consiste à déterminer et à promouvoir la relation
qui doit exister entre l’apprentissage, le suivi et
la justification de nos actions (accountability). En
réalité, cette relation n’est pas particulièrement
claire, mais il est essentiel de l’expliquer et de
Il n’est pire tromperie que de
lui accorder toute l’attention voulue. Examinons croire que nous ne devons rien
quelques éléments théoriques qui nous aideront à savoir de plus.
mieux comprendre l’importance de l’apprentissage
Platon
dans les processus de changement social.

L’approche de l’apprentissage dans la théorie du changement se fonde sur deux sources.

Premièrement, le cycle d’apprentissage de l’adulte proposé par Kolb (1984), qui
souligne l’importance de notre expérience passée dans l’élaboration de notre processus
d’apprentissage actuel (apprentissage expérientiel).

Selon cette approche, l’apprentissage comprend 4 étapes : l’expérience concrète

(expérience acquise par la pratique), l’observation réflexive (analyse découlant de
l’application de certaines questions et grilles analytiques à notre expérience concrète), la
conceptualisation abstraite (résumé de la théorie et mise à jour des hypothèses formulées
sur la base de notre observation réflexive) et l’expérimentation active (notre action
directe dans le monde réel, sur la base de ce que à quoi nous avons réfléchi et de ce que
nous avons appris par notre expérience).

Expérience concrète

Expérimentation Observation
active réflexive

Conceptualisation abstraite

LE CYCLE D’APPRENTISSAGE BASÉ SUR L’EXPÉRIENCE CHEZ L’ADULTE

(ou comment « dégeler » nos modèles mentaux et
élaborer de nouveaux cadres conceptuels résultant de notre expérience
pratique et de notre interaction réflexive avec le contexte)

Source : ACTIONAID, 2000, ALPS. Accountability, learning and planning system

(Système de responsabilité, d’apprentissage et de plannification), Londres .
33
 La seconde approche concerne le fait de regarder l’avenir à mesure qu’il émerge (Scharmer
2007). Il s’agit de l’apprentissage émergent, qui répond à la question : Que devons-nous
apprendre de l’avenir émergent ? Cette question nous aide à développer de nouvelles
capacités au moment présent en fonction de ce que nous devons savoir sur la manière de
faire et de voir dans l’avenir que nous proposons (notre théorie du changement).

Dans le cas des processus multi-parties

prenantes, ce cadre est enrichi par des Dans le monde d’aujourd’hui, la vraie bataille
éléments d’apprentissage collaboratif qui n’est pas menée entre des civilisations ou
reconnaissent que l’individu est un être des cultures, mais entre différents avenirs
social et a donc besoin d’interagir avec évolutionnistes qui sont à notre portée et à
d’autres pairs, des groupes et la société celle de notre espèce au moment présent.
dans son ensemble pour consolider son Otto Scharmer
processus d’apprentissage12. En d’autres
termes, afin d’élargir et d’accélérer
sa courbe d’apprentissage, l’individu a besoin de processus d’apprentissage plus
contextualisés, plus profonds et plus riches. Ce fait doit être souligné, parce que lorsque ces
processus sont immergés dans des contextes conflictuels ou polarisés sur le plan politique,
l’apprentissage social devient compliqué à réaliser, vu la difficulté à créer des interactions
d’apprentissage entre certains des acteurs engagés dans le conflit. Dans ces circonstances,
il n’est pas facile de générer des processus d’apprentissage avec d’autres acteurs dont
la mentalité et les intérêts sont différents. Le problème découle souvent d’un élément
aussi fondamental que l’impossibilité de réunir certains acteurs en raison d’un manque
de confiance mutuel. Dans d’autres cas, les acteurs ne sont tout simplement pas habitués
à apprendre aux côtés d’autres personnes ayant une mentalité ou une position différente
pour des raisons historiques. Ou encore, les acteurs ne sont pas conscients, au fond, de leur
besoin d’apprendre ou de développer de nouvelles compétences pour l’apprentissage et le
changement dans des contextes complexes et multi-parties prenantes. Nous faisons donc
face à un changement de paradigme en ce qui concerne la production de connaissances
et sa relation avec la dynamique de pouvoir qui régit souvent ce genre de processus. Les
acteurs politiques et sociaux sont confrontés à cette situation, qui les force à comprendre
et à accepter la nécessité d’apprendre aux côtés de quelqu’un ayant une mentalité, une
position et des intérêts différents. Il leur faut développer de nouvelles compétences sociales
afin de promouvoir l’apprentissage-action collaboratif en tant que mécanisme de gestion
et de transformation des conflits. Dans la pratique, certains éléments témoignent de la
réelle difficulté et de la résistance auxquelles certains acteurs sont confrontés au moment
d’entrer dans cette dynamique. C’est l’un des plus grands défis posés par la transformation
collaborative des conflits au 21e siècle.

Enfin, nous devons relier ces espaces et dynamiques d’apprentissage aux mécanismes
et procédures de justification de chaque organisation (ONG locales et internationales,
organisations de base, mouvements sociaux, associations civiles, organes publics, etc.).

12 Je dois remercier Rosalind Eyben (IDS) et Carlos Mota (World Café community) de m’avoir aidé à étudier
en profondeur l’approche des trois dimensions de l’apprentissage pour le changement social (individuelle,
organisationnelle et sociétale).

34
Il s’agit d’adapter la conception des rapports d’avancement sur les activités, d’intégrer de
nouveaux acteurs dans les procédures de suivi et d’évaluation, de convoquer des audiences
publiques et de tenir compte de la dynamique d’apprentissage suggérée. Ces instruments
doivent être plus participatifs, intégrer divers intérêts, mentalités et identités, reconnaître la
diversité, être flexibles et soutenus dans la pratique au niveau local.

En conclusion, la facilitation d’espaces d’apprentissage multi-parties prenantes pour le

changement social exige l’intégration de notre apprentissage (expérientiel et émergent) avec
i) des mécanismes de justification plus transparents et ii) des systèmes de suivi plus participatifs
et inclusifs. À savoir des systèmes de suivi conçus non seulement pour répondre aux besoins de
toute organisation/tout donateur donné, mais également pour promouvoir l’apprentissage/le
désapprentissage social, en associant un large éventail de parties prenantes, toutes engagées
dans le processus de changement appuyé par nos programmes et projets.

Questions à se poser lors de la réflexion menée sur notre théorie du

changement et sa conception

• Qui définit notre système de justification et de suivi et y participe ?

• Comment apprenons-nous, en tant qu’individus et en tant que groupe, de notre
passé et de l’avenir ?
• En tant qu’organisation œuvrant au changement social, comment pouvons-nous
faciliter des espaces permettant un apprentissage social plus large et plus réflexif ?
• Quels sont les mécanismes à mettre en œuvre afin d’inclure un ensemble plus
diversifié d’acteurs dans nos systèmes d’apprentissage, de suivi et de justification ?
• Quelles stratégies utilisons-nous pour intégrer notre apprentissage dans nos actions ?
• Quelles méthodes devons-nous utiliser pour communiquer notre apprentissage et
notre suivi à une constellation à la fois vaste et diversifiée de parties prenantes ?

35
 ANNEXe I. UN ATELIER DE THÉORIE DU CHANGEMENT LE PARCOURS MÉTHODOLOGIQUE

Cette annexe détaille le parcours méthodologique suivi au cours d’un atelier de théorie du
changement qui s’est tenu à La Paz (Bolivie) du 8 au 11 novembre 2010. Le groupe était très
diversifié et comptait des participants en provenance du Chili, d’Équateur, de Colombie,
du Pérou et de Bolivie. Il était composé de 24 participants appartenant à 12 organisations
différentes (deux participants pour chaque organisation) œuvrant dans différents secteurs :
droits des autochtones, droits humains, VIH/SIDA, genre, travailleurs du sexe, mouvements
de défense des droits des LGBT. Différentes disciplines étaient réunies dans l’atelier :
sciences sociales, administration, ingénierie, mais également connaissances de type non
universitaire. Il y avait 17 femmes et 7 hommes ; dans les deux cas, il y avait des participants
homosexuels et hétérosexuels. Parallèlement à cela, Hivos était également représenté par
des délégations d’Équateur, de Bolivie et des Pays-Bas.

L’atelier a été dirigé par une équipe composée de deux facilitateurs : Iñigo Retolaza
(facilitateur principal) et Paola Rozo (cofacilitatrice).

Les objectifs de l’atelier étaient les suivants :

Objectifs en matière de performance des processus

1. Les organisations participantes amélioreront leurs capacités organisationnelles en
matière d’analyse stratégique et d’action concertée.
2. Les organisations participantes investiront dans une culture organisationnelle et
disposeront de processus qui les aideront à réfléchir régulièrement et faisant preuve
d’esprit critique à leur pratique et contexte, à apprendre de manière systématique,
à rendre compte de leurs actions et à communiquer efficacement avec leurs parties
prenantes.

Objectifs d’apprentissage de l’atelier

Objectif d’apprentissage de dimension personnelle
Les participants pourront mieux faire connaître le rôle qu’ils jouent dans les processus
complexes de changement social et développer les capacités nécessaires pour pratiquer
l’auto-observation en faisant preuve d’esprit critique (pratique réflexive).

Objectif d’apprentissage de dimension organisationnelle

Les participants partageront et s’échangeront leurs pratiques organisationnelles respectives
concernant la gestion du processus de changement social et exploreront de nouveaux modes
d’apprentissage, de suivi et de justification des résultats organisationnels obtenus dans ces
processus.

36
Objectif d’apprentissage de dimension sociétale
Les participants acquerront des connaissances analytiques dans la compréhension de la dynamique
sociétale liée aux processus de changement sous l’angle de la complexité.

L’atelier a été conçu sur la base d’un ensemble de prémisses :

Apprentissage expérientiel et collaboratif. Le processus d’apprentissage se nourrit de l’expérience

des participants. Bien que les facilitateurs utilisent de petites présentations pour introduire chaque
étape méthodologique, les connaissances expérientielles des participants constituent la principale
source d’apprentissage. Plusieurs mécanismes et dynamiques sont mis en œuvre pour mobiliser les
connaissances des participants aux niveaux individuel, organisationnel et sociétal :

a. Duos d’apprentissage. Les participants sont invités à choisir un partenaire avec lequel ils
passeront du temps de qualité chaque matin pour réfléchir au processus de l’atelier et à
l’impact qu’il exerce sur eux. Ils seront invités à choisir une personne différente d’eux (pays,
sexe, discipline, secteur, etc.).
b. Réflexion individuelle. Durant les séances d’apprentissage qui se déroulent chaque matin, les
participants sont invités à réfléchir à titre individuel à leur propre apprentissage. Ce moment
est soutenu par le journal d’apprentissage utilisé pour renforcer le dialogue intérieur des
participants.
c. Travail en groupe à l’échelle d’un secteur. L’objectif même de l’atelier est d’élaborer une
théorie du changement. Quatre groupes sectoriels sont créés. Chacun d’eux élaborera une
théorie du changement sur la base d’un cas réel choisi parmi tous les cas présents dans
chacun des groupes. Il a été demandé préalablement à chaque organisation de préparer un
dossier qui sera étudié pendant l’atelier.
d. Suivi de rotation. Dans le cadre de plusieurs étapes méthodologiques, les groupes se mêlent
de différentes manières en plein milieu du processus de groupe afin de contre-vérifier, avec
les membres d’autres groupes, le contenu élaboré et les hypothèses utilisées lors de la
conception de leurs théories du changement respectives. Cet exercice en miroir est très
utile pour passer au crible le travail de groupe en cours et pour enrichir leur propre cas
d’idées neuves émanant d’autres secteurs, disciplines et expériences de vie.
e. Séances plénières. L’opportunité est également donnée aux participants de partager les
progrès réalisés dans la majeure partie des étapes méthodologiques à l’occasion de séances
plénières. Pour les participants, ces séances sont le moyen idéal d’exprimer des critiques
constructives entre eux et pour les animateurs, d’apporter des clarifications.
f. Dynamique introspective action-réflexion. La respiration profonde, la respiration synchronisée,
les mouvements corporels, les duos d’apprentissage et un journal d’apprentissage personnel
sont utilisés pour activer et approfondir la conscience de soi auprès des participants.
g. Espaces informels. Les pauses déjeuner et d’autres moments informels (dîner, visite de la
ville, etc.) sont très utiles pour l’échange d’expériences personnelles entre les participants.

Enrichissement du champ cognitif. Les facilitateurs introduisent plusieurs nouveaux concepts pour
aider les participants à élargir leur base de connaissances sur la dynamique associée aux processus
complexes de changement social. Ces brèves présentations sont interactives et permettent d’initier
de petites conversations collectives sur plusieurs questions liées aux processus de changement et
l’utilisation d’une théorie du changement pour expliquer cette complexité sociale. La visualisation de

37
 nouvelles réalités émergentes nécessite quelques nouveaux apports conceptuels
afin d’éviter d’entretenir les mêmes pratiques conversationnelles et processus
de réflexion.

Cycles itératifs d’apprentissage-action. La méthodologie de l’atelier est conçue

de manière à ce que les participants soient « obligés » de revoir les étapes
méthodologiques précédentes avant d’engager l’étape suivante. Ce processus
itératif d’arrière en avant est très utile pour i) formuler des hypothèses explicites
à mesure que le groupe progresse, ii) cadrer et fonder le contenu et l’approche
de chacune des théories du changement développées dans les groupes.

Travail en groupe axé sur les résultats. Durant les premières étapes de l’atelier,
une quantité importante de temps est consacrée à la construction de la dynamique
de groupe et à l’établissement d’un climat de confiance. Leurs effets se feront
amplement ressentir à un stade ultérieur, lorsque les groupes seront mis sous
pression dans la seconde partie de l’atelier. Les participants passent d’une
dynamique de groupe à un travail en équipe à mesure que les jours avancent.
Durant la seconde partie de l’atelier (jours 3 et 4), chaque équipe travaillera
sous une forte pression et réagira en nommant plusieurs commissions afin d’être
en mesure de fournir les résultats demandés par les facilitateurs.

Visualisation créative. Le premier jour, les facilitateurs soulignent l’importance

d’utiliser des modes d’expression créatifs pour exprimer de manière simple (mais
non simpliste) la complexité des processus de changement social dans lesquels les
participants sont engagés. Les facilitateurs invitent et motivent chaque groupe
à utiliser des moyens créatifs et d’un nouveau genre pour expliquer leur logique
de changement. À cette fin, différents supports et modes de communication
seront utilisés pour refléter les progrès réalisés par les groupes dans plusieurs
étapes méthodologiques (installations 3D, contes, présentations interactives et
itératives, multitude de supports, etc.).

Capturer le récit. Chaque groupe est invité à charger un des membres de rédiger
un document résumant la narration du changement élaborée par le groupe.
Ces rapporteurs sont assistés par les facilitateurs qui leur fournissent certains
éléments de base (table des matières reflétant une logique de théorie du
changement). Un document final est établi.

Passer un bon moment. Il est essentiel de créer et d’entretenir un environnement

propice dans lequel les adultes se sentent en sécurité et à l’aise pour être
naturels, interroger les autres sur leurs hypothèses et façons de voir et de penser
et être en mesure de créer quelque chose de nouveau et de cohérent avec des
personnes qu’ils ne connaissaient pas ou avec lesquelles ils ne travaillaient
pas avant l’atelier. Les attitudes et comportements des facilitateurs ainsi que
quelques heureux hasards et la complicité des membres du groupe aident tous
les participants à se sentir rapidement en sécurité et à se détendre.

38
 JOUR 0 DIMANCHE, 7 NOVEMBRE
MODULE PROCESSUS HEURE LOGISTIQUE

Mot de bienvenue par Corina Straatsma, représentante régionale. Présentation de l’équipe de facilitation 18h00-18h15 Chaises disposées en cercle
et du personnel de Hivos. dans le local principal,
affichage de données,
Examiner les processus de changement social sous l’angle d’une TdC. Une vidéo de 20 minutes produite 18h15-19h30 ordinateur portable, liste
par le mouvement gay équatorien est diffusée et suivie d’une réflexion de groupe à titre introductif. de questions, CD sur le
mouvement gay équatorien
Questions fondamentales :
1) Quel est le processus de changement social abordé ?
2) Quelles sont les caractéristiques de ce processus de changement social ?
3) Quels sont les domaines stratégiques abordés ?
CADRER L’ATELIER 4) Qui étaient les principales parties prenantes ?
Une conversation de 5) Quelles sortes d’alliances étaient recherchées parmi les principales parties prenantes (habituelles-
groupe introductive inhabituelles, prévues-inattendues, planifiées-émergentes) ?
sur les processus de 6) Quelles étaient les actions nécessaires pour que le changement se produise ?
changement social 7) Quelles actions le mouvement gay a-t-il entrepris pour créer ces conditions ?
8) Comment pouvaient-ils dire que des changements se produisaient ?

Chaque question, écrite sur un petit papier, est remise aux participants (réunis par paires). Il est demandé
à chaque duo d’analyser et de regarder le documentaire en tenant compte de la question qui lui a été
remise. Après 10 minutes de conversations à deux, ils sont invités à commenter ce qu’ils ont vu en
fonction de la question donnée. Les duos répondent dans l’ordre des questions tel que présenté ci-dessus.
De cette façon, les participants élaboreront un récit collectif de ce qu’ils ont vu sous l’angle d’une
théorie du changement. Le facilitateur explicitera ce processus afin d’aider les participants à comprendre
en quoi consiste le processus de l’atelier en termes d’étapes méthodologiques à suivre.

39
40
JOUR 1 LUNDI 8 NOVEMBRE
MODULE PROCESSUS HEURE LOGISTIQUE
Se connaître. Présentation dynamique rapide des participants pour qu’ils apprennent à se connaître (nom, pays/région 9h30-9h45 Chaises disposées en cercle
d’origine). dans le local principal, cartes,
marqueurs, ruban adhésif,
Dossier d’identité. Groupement des participants en fonction de différents critères (sexe, pays, secteur, discipline, âge, rural- 9h45-10h00 journal d’apprentissage,
urbain, etc.) Bref commentaire des multiples identités (individuelles et sociales), perspectives, expériences, etc. en tant que affichage de données,
valeur ajoutée à la compréhension complexe de la réalité. ordinateur portable,
CADRER L’ATELIER présentation PowerPoint,
Les participants i) sont Dossier de recherche. Les participants sont invités à réfléchir à la question de recherche clé qu’ils veulent explorer durant 10h00-10h15 documents sur la pratique
conscients des objectifs l’atelier. Cette recherche sera réexaminée ultérieurement lors de la séance d’apprentissage du matin à titre individuel et réflexive (questions
et de l’approche avec le binôme d’apprentissage. Cela permettra aux participants de réfléchir au point qu’ils ont atteint dans leur recherche introspectives)
d’apprentissage et aux nouvelles questions qui découlent de leur expérience d’apprentissage au cours de l’atelier proprement dit. Le dossier
de l’atelier et ii) de recherche aidera le facilitateur à comprendre ce qui a amené les gens dans cet espace et à cerner les clarifications et
se connaissent et ajustements qui doivent être effectués et communiqués aux participants (les objectifs que l’atelier vise et ne vise pas).
choisissent un binôme Les cartes sont rassemblées, les catégories identifiées et affichées quelque part dans l’espace pour leur permettre de les
d’apprentissage pour réexaminer et donner la possibilité au facilitateur de les utiliser comme rappel à différents moments de l’atelier.
approfondir leur
recherche personnelle Duos d’apprentissage. Les participants choisissent un binôme pour le processus d’apprentissage individuel. Critères : quelqu’un 10h15-10h30
(miroirs d’apprentissage) qu’ils ne connaissent pas et qui a des origines (identité) différentes (sexe, pays, secteur, discipline, âge, etc.). La dynamique
précédente les aidera à cerner qui est présent dans l’atelier en leur fournissant certains critères pour choisir un binôme
d’apprentissage sur la base des critères initiaux indiqués par le facilitateur.

Objectifs de l’atelier, ordre du jour et approche pédagogique. Brève introduction par le facilitateur pour cadrer l’espace et 10h30-10h45
inviter les gens à être créatifs, ouverts, collaboratifs, réflexifs, etc.

Pause café 10h45- 11h00

Groupes par secteur et sélection d’un cas pour la TdC. Les participants peuvent se regrouper par secteur, communiquer 11h00-12h00 Disposition des chaises comme
leurs cas respectifs, en discuter et en choisir un pour lequel ils élaboreront une TdC durant l’atelier. Quatre groupes seront au cinéma en face d’un écran
constitués. dans le local principal, affichage
12h00-13h00 de données, ordinateur portable,
Visualisation créative. Brève introduction par le cofacilitateur. La puissance des outils de visualisation créatrice pour exprimer cartes, marqueurs
des concepts complexes et des contextes dynamiques. Une dynamique en trois étapes pour développer et lier i) les émotions à
ÉTAPE 1 CHANGEMENT des ii) idées et iii) des concepts complexes en utilisant diverses images créatives qui s’affichent à l’écran.
SOUHAITÉ
Déjeuner 13h00-14h30
La visualisation
créative qui exprime Formuler le changement souhaité. Chaque organisation dessine une image-contexte illustrant le changement dont 14h30-16h00 Quatre postes d’apprentissage
le changement elle veut contribuer à la concrétisation dans le processus de changement social choisi par le groupe. Cette image dans deux lieux différents séparés
souhaité qu’ils veulent présentera deux moments : la situation actuelle et la situation souhaitée dans 5 ans. du local principal (2 postes
concrétiser/contribuer d’apprentissage dans chaque
à concrétiser dans leurs local) : table avec 8 chaises et
panneaux muraux, matériel (cartes
processus de changement Pause café 16h00-16h20 de différentes formes, tailles et
social
Rapport à la séance plénière. Une séance plénière itinérante passant par les quatre postes d’apprentissage. 16h20-17h00 couleurs, marqueurs, colle, supports
Commentaires méthodologiques formulés par les facilitateurs, commentaires sur le contenu formulés par tous. locaux, tableaux à feuilles mobiles,
etc.), documents pour l’étape 1,
présentation PowerPoint
Séance de rédaction. Chaque groupe est invité à rédiger un récit autour du changement souhaité et les domaines 17h00-18h15 Ordinateurs portables, notes prises
stratégiques définis comme prioritaires. par les rapporteurs des groupes

Clôture de la journée. Bref tour de table pour se faire une idée des sentiments des participants par rapport à la 18.15-18.30
journée. Brève discussion avec un petit comité de participants pour obtenir des éléments de première main.
 JOUR 2 MARDI 9 NOVEMBRE
MODULE PROCESSUS HEURE LOGISTIQUE
La journée commence par une promenade pieds nus sur le terrain de volley (sable). Il est demandé aux participants 9h00-10h00 Terrain de volley, journal
d’occuper l’espace et d’observer la dynamique lorsqu’ils traversent l’espace. Faire le lien avec les espaces sociaux où d’apprentissage, mur graphique
les différentes parties prenantes occupent l’espace et entretiennent des relations les unes avec les autres de manières détaillant le processus de l’atelier
différentes, émergentes et incertaines. Demander aux participants de marcher à différentes vitesses (vitesses 1, 2 et (jours et étapes)
3, en avant et à reculons), les faire s’arrêter et réaliser des clichés de la manière dont ils sont placés dans l’espace
(photo 1, photo 2). Continuer à marcher et à jouer avec les vitesses, la marche en avant et à reculons et revenir aux
SYNTHÈSE photos 1 et 2. Commenter la nécessité de surveiller les relations avec les parties prenantes et leur positionnement dans
D’APPRENTISSAGE un contexte donné (faire le lien entre la photo 1 et la photo 2 et les processus de suivi).

Duos d’apprentissage et journal. Les duos d’apprentissage se réunissent après avoir mené une réflexion individuelle
en utilisant le journal d’apprentissage. Inviter les duos à marcher ou à profiter du jardin. Ils se concentreront sur leur
question de recherche ainsi que sur toute autre perception qu’ils peuvent avoir développée au cours de la journée
précédente.

Se rafraîchir la mémoire avec l’enregistrement graphique effectué par le cofacilitateur (éléments clés des principales
étapes développées jusqu’ici).
Pouvoir et participation. Brève introduction à la dynamique du pouvoir. Tout le monde va créer une « statue parlante » 10h00-10h45 Chaises disposées en cercle dans
pour chacune des dynamiques de pouvoir qui ont été expliquées. Réflexion de groupe. le local principal, affichage de
données, ordinateur portable,
Introduction aux outils de cartographie des parties prenantes par le facilitateur. Différentes fiches de cartographie 10h45-11h30 présentation PowerPoint, écran,
des parties prenantes sont distribuées aux participants en tant qu’outil d’apprentissage. documents pour l’étape 2, postes
ÉTAPE 2 LES PARTIES d’apprentissage et supports
PRENANTES DU Travail en groupe pour développer l’un des outils présentés précédemment. 11h30-13h00
CHANGEMENT SOCIAL
Cartographie stratégique Questions directrices:
et analyse des parties 1) Quelles sont les principales parties prenantes à prendre en compte (secteurs, dynamique de pouvoir, acteurs
prenantes engagées ayant les mêmes vues et acteurs ayant des vues divergentes, etc.) ?
dans le processus de 2) Quelles alliances stratégiques faut-il promouvoir (acteurs ayant les mêmes vues et acteurs ayant des vues
changement social divergentes, etc.) ?
Déjeuner 13h00-14h30
Rapport à la séance plénière (rotation du marché) et réflexion en groupe sur l’engagement des parties 14h30-15h30
prenantes. Définition des principaux aspects à prendre en compte pour améliorer l’engagement des parties prenantes
(intersectorielles, multi-parties prenantes).
Questionnaire sur les hypothèses pour introduire le thème. 15h30-16h00 Chaises disposées en cercle dans
Pause café
le local principal, affichage de
16h00-16h20
données, ordinateur portable,
ÉTAPE 3 NOS Bref exposé sur l’apprentissage (désapprentissage) et les hypothèses que nous utilisons lorsque nous étudions des 16h20-16h35 écran, présentation PowerPoint,
HYPOTHÈSES processus de changements sociaux. documents pour l’étape 3, postes
Rendre notre processus
d’apprentissage et supports
de pensée explicite Travail en groupe pour expliciter les principales hypothèses de notre TdC (changement souhaité, engagement des 16h35-18h00
lorsque nous étudions parties prenantes). Donner la priorité à 3-5 hypothèses clés. Chaque groupe sectoriel délègue une personne dans tous
des processus de les autres groupes afin de les interroger au moment où ils élaborent leurs principales hypothèses (aider les autres
changement social groupes à pratiquer l’auto-observation et à observer leur processus de réflexion de groupe, méta-observation). Ensuite,
chaque observateur revient dans son groupe et enrichit les hypothèses de son propre groupe sur la base de ce qu’il a
expérimenté et appris en interagissant avec les autres groupes.
Ordinateurs portables, notes prises
Séance de rédaction sur les parties prenantes et les hypothèses 18h00-18h30
par les rapporteurs des groupes
Clôture de la journée. Bref tour de table pour se faire une idée des sentiments des participants par rapport à la 18h30
journée. Brève discussion avec un petit comité de participants pour obtenir des éléments de première main.

41
42
JOUR 3 MERCREDI 10 NOVEMBRE
MODULE PROCESSUS HEURE LOGISTIQUE
Se rafraîchir la mémoire avec l’enregistrement graphique effectué par le cofacilitateur (expliquer 9h00-10h00 Personnes assises à des
les éléments clés des principales étapes du processus méthodologique pour donner du sens). tables rondes autour du
mur graphique, journal
Séance d’évaluation avec tous les participants pour évaluer la façon dont ils se sentent à ce stade d’apprentissage
SYNTHÈSE du processus. Séance de questions-réponses .
D’APPRENTISSAGE
Duos d’apprentissage et journal. Les duos d’apprentissage se réunissent après avoir mené une
réflexion individuelle en utilisant le journal d’apprentissage. Inviter les binômes à marcher ou à
profiter du jardin. Ils se concentreront sur leur question de recherche ainsi que sur toute autre
perception qu’ils peuvent avoir développée au cours de la journée précédente.
Brève introduction aux éléments clés à prendre en compte lorsqu’on étudie un changement 10h00-10h30 Chaises disposées en cercle
social. Explications sur la manière d’élaborer une voie du changement. Conversation dynamique dans le local principal,
et réflexion de groupe en utilisant quatre dimensions du changement (individuelle, relationnelle, affichage de données,
culturelle et structurelle). ordinateur portable,
présentation PowerPoint,
Travail en groupe pour définir les principaux domaines stratégiques et élaborer la voie du 10h30-13h00 postes d’apprentissage et
changement. Les groupes définissent les domaines stratégiques sur la base du cas retenu. Le groupe supports, documents pour
formule un objectif stratégique pour chacun de ces domaines (max. 3 domaines stratégiques). l’étape 2
ÉTAPE 4 LA VOIE DU Développer la voie du changement dans chaque groupe sectoriel.
CHANGEMENT
Identifier les conditions Au milieu de l’exercice, chaque groupe délègue la moitié de ses membres dans un autre groupe
déterminant la (la moitié du groupe 1 va avec la moitié du groupe 2, la moitié du groupe 2 rejoint la moitié du
réussite de l’action de groupe 1 ; idem avec les deux autres groupes) et ils partagent les progrès réalisés sur la voie du
changement social sur la changement. Suggestions et commentaires pendant 15 minutes et tout le monde retourne à dans
base des résultats son groupe pour commencer le feed-back et achever le travail sur la voie du changement.
Déjeuner 13h00-14h30
Poursuite du travail en groupe. 14h30-17h00

Rapport à la séance plénière (marché) et réflexion en groupe. 17h00-18h00

Pause café incluse.

Séance de questions-réponses avec le personnel de Hivos. 18h00-18h30 Chaises disposées en cercle
dans le local principal
Clôture de la journée. Bref tour de table pour se faire une idée des sentiments des participants 18h30
par rapport à la journée. Brève discussion avec un petit comité de participants pour obtenir des
éléments de première main.
 JOUR 4 JEUDI 11 NOVEMBRE
MODULE PROCESSUS HEURE LOGISTIQUE
Brève introduction aux indicateurs de changement et à leur différence par rapport à d’autres 9h00-9h15 Chaises disposées en cercle dans
indicateurs (basés sur une activité, cadre logique, etc.). Rapide vérification dans le groupe afin de le local principal, affichage de
s’assurer que tout le monde a compris la différence. données, ordinateur portable,
ÉTAPE 5 INDICATEURS
présentations PowerPoint, postes
DE CHANGEMENT
Travail en groupe sur le développement d’indicateurs de changement. Après une première période 9h15-11h00 d’apprentissage et supports,
Définir les principaux
consacrée à la définition préliminaire des indicateurs (30 min env.), un délégué de chaque groupe se documents pour les étapes 5 et 6
indicateurs permettant
rend successivement dans chaque autre groupe pour expliquer ce que sont les indicateurs (15 min.
de comprendre la
env.). Le groupe écoute et donne un feed-back aux fins d’amélioration. Ensuite, chaque délégué
mesure dans laquelle
revient dans son groupe, partage ce qu’il a appris et les membres du groupe adaptent et améliorent
notre changement
ensemble les indicateurs (30 min. env.).
souhaité se produit
Séance de rédaction sur la voie du changement et les indicateurs de changement. Les rapporteurs
travaillent séparément des groupes et demandent aux membres tout feed-back nécessaire.
Brève introduction à l’apprentissage en relation avec le suivi et la justification des actions. Réflexion 11h00-11h30
de groupe.
ÉTAPE 6 SYSTÈME DE
SUIVI PARTICIPATIF Travail de groupe pour développer un système de suivi et de justification participatif et orienté 11h30-13h00
ORIENTÉ RÉSULTATS résultats. Utilisation d’une visualisation graphique (organigrammes, diagrammes, etc.) pour stimuler la
Développer un pensée créative et simplifier la complexité des systèmes de suivi participatifs.
système de suivi Déjeuner 13h00-14h30
participatif fondé sur
l’apprentissage et Rapport à la séance plénière et réflexion en groupe. 14h30-15h15
la pratique orientée
résultats Séance de rédaction sur le système de suivi. Les rapporteurs travaillent séparément des groupes et 15h15-16h30 Ordinateurs portables, notes
demandent aux membres tout feed-back nécessaire. prises par les rapporteurs des
groupes

Les organisations se réunissent séparément et ébauchent un plan de suivi. 16h30-17h30 Journaux d’apprentissage,
cartes, marqueurs
PLAN DE SUIVI
1. Quelle activité allez-vous entreprendre ?
Concevoir un plan de
2. De quel soutien avez-vous besoin ?
suivi organisationnel
3. Quelles sont vos suggestions en matière de soutien supplémentaire pour l’application de
pour favoriser la
l’approche TdC dans votre organisation ?
socialisation
Pause café incluse
Les duos d’apprentissage se réunissent pour les toutes dernières vérifications. Chaque participant est 17h30-18h00 Cartes et enveloppes, marqueurs
invité à partager une dernière séance avec son binôme. Il est demandé à chaque participant d’écrire
SYNTHÈSE sur une carte quelque chose qu’il veut se rappeler dans un mois. Ensuite, chaque participant est invité
D’APPRENTISSAGE à écrire sur une autre carte quelque chose à l’attention de son binôme d’apprentissage. Les deux
cartes sont ensuite glissées dans une enveloppe, fermée et remise aux facilitateurs. Hivos enverra ces
enveloppes à tous un mois après la fin de l’atelier.
Dernier échange avec les participants pour partager les expériences. 18h00-18h30 Chaises disposées en cercle dans
CLÔTURE DE L’ATELIER
le local principal

43
 ANNEXE II. HISTOIRE SUR LES HYPOTHÈSES ET LES COMPÉTENCES D’ÉCOUTE 13

Lisez l’histoire suivante (deux fois) au groupe.

Demandez aux participants de répondre aux affirmations sur l’histoire (limiter le temps de
réponse à 5 minutes au maximum).
Comparez les réponses et commentez-les.
Lancez une discussion ouverte soulignant l’importance des hypothèses pour donner du sens à ce
que nous entendons et observons dans notre contexte.
Faites un bref exposé sur les hypothèses, l’apprentissage(désapprentisssage), les modèles
mentaux et l’échelle d’inférence.

Un commerçant vient d’éteindre les lumières dans le magasin quand un homme fait irruption
et réclame de l’argent. Le propriétaire ouvre une caisse enregistreuse. Le contenu de la caisse
enregistreuse est vidé et l’homme s’enfuit à toute vitesse. Un policier est rapidement averti.

Affirmations à propos de l’histoire : Vrai (F), Faux (F), Peu concluant (P)

1. Un homme a fait irruption après que le propriétaire a eu éteint les lumières de son magasin.

2. L’homme a réclamé de l’argent.

3. L’homme qui a ouvert la caisse enregistreuse était le propriétaire.

4. Le propriétaire du magasin a vidé le contenu de la caisse enregistreuse et est parti en courant.

5. Quelqu’un a ouvert une caisse enregistreuse.

6. Après avoir vidé le contenu de la caisse enregistreuse, l’homme qui avait réclamé de l’argent
s’est enfui en courant.

7. Alors que la caisse contenait de l’argent, l’histoire ne précise pas le montant.

8. L’histoire concerne une série d’événements dans lesquels seules trois personnes sont
mentionnées : le propriétaire du magasin, un homme qui réclame de l’argent et un policier.

9. Les événements suivants ont été inclus dans l’histoire : quelqu’un a réclamé de l’argent, une
caisse enregistreuse a été ouverte, son contenu a été vidé et un homme s’est précipité hors du
magasin.

10. Le voleur était un homme.

11. Le voleur a demandé de l’argent au propriétaire.

13 Disponible sur [Link]

communications/[Link]
44
Les malentendus sont souvent causés par la façon dont nos préjugés, modèles
mentaux et expériences passées influencent ce que nous voyons et entendons.

Réponses correctes et explications

1. P - Un commerçant éteint les lumières. Nous ne savons pas si cet homme

est le propriétaire.

2. V - Il a réclamé de l’argent.

3. P - Le propriétaire a ouvert la caisse enregistreuse, mais nous ne savons

pas si le propriétaire était un homme.

4. P - Nous ne savons pas qui a vidé le contenu de la caisse enregistreuse.

5. V - Le propriétaire, qui est quelqu’un, ouvre une caisse enregistreuse.

6. P - Nous ne savons pas si la personne qui a vidé le contenu de la caisse

enregistreuse était un homme. Nous ne savons pas non plus si la personne
s’est enfuie à pied ou en voiture. Nous savons seulement qu’il ou elle s’est
enfui(e) à toute vitesse.

7. P - Nous ne savons pas s’il y avait de l’argent dans la caisse enregistreuse.

Nous savons seulement qu’il y avait un contenu - cela aurait pu être des
bijoux, de papiers importants, n’importe quoi.

8. P - Nous ne savons pas si le commerçant et le propriétaire sont une ou

deux personnes.

9. P - Nous ne savons pas si l’homme est parti précipitamment, est parti en

marchant ou est sorti à tout allure du magasin. Nous savons seulement
qu’il s’est enfui à toute vitesse.

10. P - Nous ne savons pas s’il s’agissait d’un vol ou si l’homme qui réclamait
de l’argent était un voleur.

11. P - Nous ne savons pas si c’était un voleur.

45
 ANNEXE III. LE PROCESSUS LOGIQUE D’ÉLABORATION D’UNE THÉORIE DU CHANGEMENT

Quel est le changement durable et juste que nous voulons

obtenir dans notre contexte ?
CHANGEMENT
SOUHAITÉ ÉLÉMENTS DU CHANGEMENT
• Qui sont les acteurs stratégiques capables de contribuer
au changement souhaité ?
• Quels sont les domaines stratégiques qui soutiennent le
changement souhaité ?

LA VOIE DU CONDITIONS STRATÉGIQUES

CHANGEMENT (court/moyen/long terme)

• Quelles conditions doivent être en place pour réaliser le

changement souhaité ?
• Quels résultats stratégiques devons-nous obtenir pour
nous assurer que les conditions sont réalisées ?

• Comment visualisons-nous ces conditions du point de vue de

l’obtention de résultats stratégiques ?
STRATEGIE ET MISE
• Quelles conditions peuvent évoluer simultanément et
EN ŒUVRE DE LA
lesquelles peuvent se produire uniquement dans un ordre
STRATÉGIE
spécifique ou émergent ?

• Quelles actions stratégiques entreprenons-nous (et avec

quels individus, organisations et institutions) pour créer les
INDICATEURS conditions durables et soutenues nécessaires pour réaliser des
progrès sur notre voie du changement ?
• Qui détermine ce qu’il nous faut voir afin de savoir si nous
avons atteint le(s) changement(s) souhaité(s) ?

• Comment savons-nous que nous avons atteint nos objectifs ?

• Quels signes visibles (qualitatifs et quantitatifs) de changement
nous permettent de savoir que les conditions prévues au départ
sont effectivement en place ?
• Quelles sont les hypothèses (initiales et formulées au cours du
processus) sur lesquelles notre logique de changement repose ?
• Avec qui les avons-nous partagées et débattues ?
• Quelles parties prenantes ont participé à la conception de
notre théorie du changement ?
MÉCANISMES
• Comment allons-nous recueillir les preuves attestant le(s)
D’APPRENTISSAGE,
changement(s) ?
DE SUIVI ET DE
• Avec qui et comment allons-nous partager ces preuves ?
JUSTIFICATION
• Comment ces preuves nous permettent-elles de tirer un
enseignement à titre individuel et en tant qu’organisation et
d’être mutuellement responsables de nos actions ?
46
ANNEXE IV. UNE ÉBAUCHE DE THÉORIE DU CHANGEMENT

L’annexe suivante propose un contenu de base pour l’ébauche d’une théorie du

changement. Chacune des sections est accompagnée d’une série de questions directrices
visant à stimuler une analyse plus approfondie et plus qualitative.

Nom de l’initiative

1.- Changement souhaité

Quel est le but du changement que nous voulons (contribuer à) concrétiser ?

Quelles sont les thèmes que nous voulons (contribuer à) changer ?

Qui sont les principales parties prenantes engagées dans le processus de changement ?

Quel laps de temps visualisons-nous ?

À quel niveau visualisons-nous ces changements (événements, modèles, structures) ?

2.- Analyse de contexte

Quelle est l’histoire qui expliquerait le changement que nous voulons promouvoir dans
notre contexte ?

Où ce processus de changement se déroule-t-il ?

Quel est l’historique du processus ?

Quelles sont les conditions politiques, sociales et économiques qui affectent le processus
de changement ou qui sont affectées par celui-ci ?

Quelles sont les zones de conflit et quelles en sont les causes ?

Quel genre de relations existe-t-il entre les parties prenantes impliquées et quels sont les
modèles relationnels ?

Quelles structures sociétales (institutions formelles et non formelles) devons-nous prendre

en compte dans notre analyse et comment affectent-elles le processus ?

Quelles autres initiatives sont en cours et pourraient unir leurs forces dans le processus
de changement ?

47
 3.- Hypothèses initiales

Quelles sont les hypothèses sous-jacentes de notre théorie du changement ?

Comment nous assurer que ces hypothèses sont valables et exactes au moment
de les définir ?

Qu’est-ce que nous ne voyons pas et qui doit être pris en considération ?

REMARQUE. Il est obligatoire de relire cette section à mesure que nous avançons
dans le processus de conception. Étant donné que le processus de conception est
un processus itératif, il est nécessaire de l’adapter et de l’actualiser de manière
permanente. Cette révision s’applique tant aux hypothèses qu’aux conditions
soutenant notre voie du changement.

4.- La voie du changement

Quels sont les domaines stratégiques sur lesquels nous allons concentrer notre
action ?

Quels sont les objectifs stratégiques pour chacun des domaines ?

Pourquoi ces domaines et pas d’autres ?

Quelles sont les conditions à réaliser dans chacun des domaines stratégiques
pour réaliser le changement souhaité ?

Quelles conditions peuvent se produire simultanément et lesquelles uniquement

dans un ordre spécifique ?

Quelles sont les conditions qui doivent être créées à court, moyen et long terme ?

Quelles sont les relations existant entre les conditions visualisées et les
différentes dimensions du changement (personnelles, relationnelles, culturelles,
structurelles) ?

Comment ces conditions affectent-elles ou sont-elles affectées par la dynamique

existante ?

Quelle est la probabilité de parvenir à la réalisation de ces conditions ?

Quels sont les ajustements à apporter à la formulation des conditions que nous
avons définies jusqu’ici ?

48
5.- Stratégies de facilitation du processus

Quels sont les facteurs qui s’opposent à notre voie du changement ou l’appuient ?

Quelles sont les alliances stratégiques à établir avec d’autres parties prenantes ?

Quelles sont les nouvelles parties prenantes à inclure dans le processus ?

Quelles sont les capacités sociales, politiques, stratégiques et de communication

à développer par les parties prenantes afin d’obtenir un processus plus inclusif
et dialogique ?

Quelle dynamique de pouvoir devons-nous promouvoir dans l’environnement ?

Comment utiliser les institutions formelles et non formelles au profit du processus

de changement ?

Quelles sont les institutions dont nous pensons qu’elles peuvent entraver le
processus ?

Quels espaces et mécanismes de participation, de justification, d’apprentissage

et de prise de décisions sont en place ?

Quels sont les autres espaces à créer afin d’atteindre une plus grande inclusion
et participation des parties prenantes clés ?

6.- Indicateurs de changement

Comment savons-nous que les conditions requises évoluent et deviennent réalité ?

Quelles sont les preuves que nous voyons dans le contexte qui nous permettent
de savoir si nous contribuons au changement souhaité ?

Qui décide des indicateurs qui doivent être surveillés et évalués ?

Qui collecte, sélectionne et analyse les indicateurs ?

Quelle utilité donnons-nous aux indicateurs sélectionnés ?

49
 7.- Systèmes de suivi, de justification et d’apprentissage

Qui participe à la conception et à la mise en œuvre du système de suivi ?

Quelles en sont les implications pour le processus politique de production de

connaissances et de prise de décision ?

Comment intégrer les enseignements tirés par rapport à nos futures actions ?

Qui participe au processus de suivi ?

Quels espaces et lieux sont utilisés pour le processus de suivi ?

À qui rendons-nous compte de nos actions ? À qui devons-nous le faire en premier

lieu et pourquoi ?

Quels sont les mécanismes et méthodes que nous utilisons pour le processus de
justification ?

Comment intégrer les enseignements tirés du processus de justification par

rapport à nos futures actions ?

Quel type de système de suivi et de justification devons-nous mettre en place

pour obtenir un processus plus profond et plus contextualisé d’apprentissage
social ?

Quelles sont les implications pour notre organisation lorsqu’on applique ces types
de systèmes de suivi complexes et participatifs ?

Quelles sont les implications à l’échelle personnelle ?

50
 ANNEXE V. DOCUMENTS MÉTHODOLOGIQUES

Feuille Le changement souhaité (élaborer l’image-contexte)

1
Étapes à suivre
1. Montrez les éléments du contexte dans lequel nous agissons (scénario de
base) qui sont directement liés à notre cas particulier (dimensions tem-
porelle, géographique, sociale, culturelle, économique, politique, etc.).

2. Identifiez les problèmes clés auxquels nous sommes confrontés dans

notre processus de changement.

3. Représentez les acteurs concernés (publics, privés, société civile, com-

munauté internationale, etc.), leurs relations, valeurs, attitudes, com-
pétences et comportements tels qu’ils existeraient dans le cadre que
nous visualisons.

4. Intégrez les institutions formelles et non formelles (politiques, cad-

res légaux, normes, coutumes, modèles culturels, valeurs, croyances,
normes consensuelles, etc.) qui soutiennent le changement souhaité.

5. Le changement souhaité peut être projeté à 5-10 ans dans l’avenir,

en fonction de la décision prise par ceux qui conçoivent la théorie du
changement.

L’image-contexte résulte de la visualisation du présent et, après analyse

de la réalité actuelle, de la projection d’une image de l’avenir qui
montre les changements souhaités. Par conséquent, l’image-contexte
comprend deux parties : une réflexion sur le présent et une visualisation
de l’avenir après la survenance du changement souhaité.

Une fois que l’image-contexte a été développée avec ses clichés du

présent et de l’avenir, nous devons définir la priorité des domaines
stratégiques que notre organisation va étudier dans le but de contribuer
au changement souhaité. Voici quelques lignes directrices à cette fin :

1. Vérifier l’expérience de notre organisation et les capacités dont

elle dispose et se concentrer sur les avantages comparatifs de notre
organisation.

2. Prendre en compte nos affinités et notre capacité à développer des

alliances stratégiques avec d’autres organisations et institutions.

3. Mettre l’accent sur les aspects qu’il est possible et nécessaire d’étudier
dans le laps de temps disponible.

51
 Questions de réflexion
Quel est le but du changement que nous voulons (contribuer à) concrétiser ?

Quelles sont les conditions politiques, sociales, historiques et économiques

qui affectent le processus de changement ou qui sont affectées par celui-
ci ?

Quelles structures de la société (institutions formelles et non formelles

et leurs normes, cadres légaux, pratiques culturelles, etc.) devons-nous
prendre en compte dans notre analyse et comment affectent-elles le
processus ?

Quelles sont les matières que nous voulons (contribuer à) changer ?

Qui sont les parties prenantes engagées dans le processus de changement

et comment sont-elles liées les unes aux autres ?

Quel laps de temps visualisons-nous ?

Quelle est l’histoire que nous pouvons raconter concernant le changement

que nous voulons promouvoir ?

52
FEUILLE Les agents du changement

2
Étapes à suivre
Choisissez l’une des options de cartographie présentées par le facilitateur
et réalisez l’exercice en suivant les étapes décrites ci-dessous :

1. Dressez la liste des parties prenantes selon les critères clés de la mé-
thode choisie (influence, secteurs, positionnement, liens, etc.). Cela doit
se limiter à une identification descriptive initiale. Pas d’analyse détaillée
à ce stade.

2. Définissez la priorité accordée aux parties prenantes jugées les plus stra-
tégiques et importantes par rapport au changement souhaité.

3. Analysez les parties prenantes en détail, selon l’endroit où nous les avons
situées dans l’exercice de cartographie. Considérez la situation actuelle
et la situation que nous aimerions voir dans l’avenir, en fonction de notre
changement souhaité.

4. Identifiez les alliances et/ou stratégies possibles pour établir des rela-
tions avec les acteurs stratégiques qui nous aideront à progresser vers
notre changement souhaité.

Questions de réflexion

Qui sont les parties prenantes clés qui affectent le processus de

changement ou qui sont affectées par celui-ci ?

Quels sont les intérêts et les positions de ces parties prenantes dans le
cadre du processus ?

Quel genre de relations existe-t-il entre les parties prenantes concernées

et quels sont les modèles relationnels ?

Quels changements doivent avoir lieu dans ces relations pour pouvoir
créer des synergies et des intérêts communs dans notre processus de
changement ?

Quelles sont les zones de conflit historiques et quelles en sont les causes ?

Quelles sont les hypothèses sous-tendant notre analyse des parties

prenantes, leurs relations et alliances stratégiques ?

53
 Feuille les agents du changement (analyse sectorielle)

2
éTapes à suivre
Cette analyse est utile dans les cas qui nécessitent de prêter attention à
a une multitude de parties prenantes qui représentent, – d’un point de vue
sectoriel – l’ensemble des acteurs sociaux concernés par le processus de
changement.

Cette analyse commence habituellement par identifier et analyser les

acteurs dans au moins trois secteurs fondamentaux dans toute société, à
savoir : le secteur public/gouvernemental, le secteur privé/économique
et le secteur de la société civile/communautaire. Pour compléter ces trois
secteurs, nous pouvons également souhaiter ajouter le secteur (des partis)
politique(s) ou d’autres secteurs encore (p. ex. le secteur de la coopération
internationale) auxquels nous voulons accorder une attention particulière.

la nécessiTé de relaTions
dialogiQues inTersecTorielles

processus de société civile

changement (champ social et culturel)
intrasectoriels

gouvernement
secteur privé
(champ politique
(champ économique)
et institutionnel)
processus de
changement
intersectoriels

Les zones de recouvrement sont occupées par des acteurs « pont » capables
de créer des espaces et une dynamique d’interaction positive ou négative
entre deux ou plusieurs secteurs. La qualité de l’interaction variera en
fonction de l’intérêt que ces acteurs ont par rapport au changement
souhaité et de leur capacité de dialogue et de négociation. On peut établir
une distinction entre le type d’acteur et son influence sur le processus
(interaction positive ou négative) en utilisant des cartes de différentes
couleurs, tailles, etc.

Si on sent qu’une analyse plus complexe ou plus détaillée est nécessaire,

la variable « niveau » peut être incorporée : macro (national, fédéral,
etc.), méso (départemental, régional, État, etc.), micro (municipal, local,
communautaire, etc.).

54
 SECTEUR NIVEAU MACRO NIVEAU MESO NIVEAU MICRO

PUBLIC/GOUVERNEMENT

PRIVÉ/ÉCONOMIQUE

SOCIÉTÉ CIVILE/COMMUNAUTÉ
PARTI POLITIQUE

COMMUNAUTÉ INTERNATIONALE

Etc.

Effectuez l’exercice en suivant ces étapes :

1. Dressez la liste de toutes les parties prenantes clés à prendre en compte, en

fonction du secteur auquel elles appartiennent (en utilisant des cartes de cou-
leur différente pour chaque secteur). Cela doit se limiter à une identification
descriptive initiale. Pas d’analyse détaillée à ce stade.

2. Définissez la priorité accordée aux parties prenantes jugées les plus straté-
giques et importantes par rapport au changement souhaité.

3. Analysez les parties prenantes prioritaires en détail, selon l’endroit où nous

les situons dans notre exercice de cartographie : à l’intérieur des cercles ou
dans les zones de recouvrement, les alliances possibles, les conflits dans leurs
relations mutuelles, etc.

4. Identifiez les alliances et/ou stratégies potentielles pour établir des rela-
tions avec les acteurs stratégiques qui nous aideront à progresser vers notre
changement souhaité.

Questions de réflexion

Quelles sont les parties prenantes clés qui affectent le processus de

changement ou qui sont affectées par celui-ci ?

Quels sont les intérêts et les positions de ces parties prenantes dans le cadre
du processus ?

Quel genre de relations existe-t-il entre les parties prenantes concernées et

quels sont les modèles relationnels ?

Quels changements doivent avoir lieu dans ces relations pour pouvoir créer
des synergies et des intérêts communs dans notre processus de changement ?

Quelles alliances intersectorielles nous faut-il promouvoir ?

Quelles alliances intrasectorielles nous faut-il promouvoir ?

Quelles sont les hypothèses sous-tendant notre analyse des parties prenantes,
leurs relations et alliances stratégiques ?

55
 Feuille les agents du changement (analyse de leur capacité à établir des liens)

2
éTapes à suivre
Dans ce cas, l’accent est mis sur la capacité des acteurs à établir des liens avec
d’autres acteurs. Plus précisément, l’analyse porte sur la capacité à établir des
b liens dans deux directions : verticale et horizontale.

La capacité à établir des liens verticaux renvoie au degré de capacité et de

légitimité des acteurs à créer des ponts de compréhension, à établir des
relations de confiance, à transmettre des messages entre parties, à proposer
des programmes de négociations multi-acteurs entre des acteurs situés à des
niveaux différents. De manière générale, ceux qui sont capables d’établir des
liens engendrent des relations et des processus d’action collective entre des
acteurs qui détiennent un plus grand pouvoir à un niveau supérieur de prise de
décision (élites, autorités nationales, organisations internationales, etc.) et ceux
qui, bien qu’éloignés des sphères du pouvoir hégémonique, sont directement
touchés par les décisions prises à ce niveau et peuvent à leur tour influencer le
processus par une action collective (communautés de base, associations locales
de producteurs, etc.).

L’établissement de relations horizontales se concentre sur la capacité des

acteurs à interagir avec d’autres secteurs et dirigeants de même rang, mais
qui peuvent se situer dans d’autres groupes sociaux et les secteurs qui sont
également impliqués dans le processus de changement.

GRANDE VISIBILITÉ

DU HAUT
VERS LE
BAS

niveau
naTional/
inTernaTional :
éliTes
NIVEAUX D’ACTION

DU MILIEU VERS LE HAUT

OU VERS LE BAS
capaciTé
horizonTale niveau
inTercommunal/régional :
leaders capables d’arTiculaTion

niveau local/communal :
communauTés eT groupes DU BAS VERS LE HAUT
locaux

FAIBLE capaciTé verTicale

VISIBILITÉ

Source : John Paul Lederach, Conférence publique, La Paz, 2008.

56
 Effectuez l’exercice en suivant ces étapes :

1. Dressez la liste des parties prenantes clés à prendre en compte. Cela

doit se limiter à une identification descriptive initiale. Pas d’analyse
détaillée à ce stade.

2. Définissez la priorité accordée aux parties prenantes jugées les plus

stratégiques et importantes par rapport au changement souhaité.

3. Situez les acteurs aux deux extrêmes : le sommet (élites) et la base

(organisations de base, groupes touchés par la prise de décision, mais
qui n’y participent pas, etc.).

4. Identifiez ensuite les acteurs intermédiaires qui sont en mesure

d’établir des liens avec ceux qui se trouvent au-dessus d’eux et en
dessous d’eux.

5. Puis situez les acteurs intermédiaires qui sont en mesure d’interagir

horizontalement avec d’autres secteurs/acteurs qui appartiennent
également au niveau intermédiaire. Vous pouvez utiliser différentes
icones ou couleurs pour différencier ceux qui sont capables d’établir i)
des liens verticaux, ii) des liens horizontaux, iii) les deux à la fois.

6. Définissez la priorité accordée aux parties prenantes jugées les plus

stratégiques et importantes par rapport au changement souhaité.

7. Analysez les parties prenantes prioritaires en détail, selon l’endroit où

nous les situons dans notre exercice de cartographie.

8. Identifiez les alliances et/ou stratégies potentielles pour établir des

relations avec les acteurs stratégiques qui nous aideront à progresser
vers notre changement souhaité.

57
 Questions de réflexion

Qui sont les parties prenantes clés qui affectent le processus de changement ou
qui sont affectées par celui-ci (élites, organisations de base dénuées de pouvoir
de décision, etc.) ?

Quels sont les intérêts et les positions de ces parties prenantes dans le cadre du
processus ?

Quel genre de relations existe-t-il entre les parties prenantes concernées et

quels sont les modèles relationnels ?

Quels changements doivent avoir lieu dans ces relations pour pouvoir créer des
synergies et des intérêts communs dans notre processus de changement ?

Quelles sont les zones de conflits historiques entre elles et quelles en sont les
causes ?

Qui sont les acteurs capables d’établir des liens verticaux ?

Qui sont les acteurs capables d’établir des liens horizontaux ?

Qui sont les acteurs capables d’établir des liens dans les deux directions ?

Quelles stratégies devons-nous développer pour renforcer les liens entre les
acteurs ?

Quelles sont les hypothèses sous-tendant notre analyse des parties prenantes,
leurs relations et alliances stratégiques ?

58
Feuille les agents du changement (analyse de leur position en termes d’intérêt)

2
éTapes à suivre
Dans ce cas, l’objectif est d’identifier la position de la partie prenante
c sur la base de son intérêt par rapport au changement souhaité. Les
acteurs sont identifiés et analysés sur la base de trois catégories :
moteurs, indécis et bloqueurs.

Les moteurs sont les acteurs qui s’engagent à contribuer au changement

souhaité. Ils se situent dans le cercle intérieur. Ils ont des intérêts plus
convergents et il est relativement facile d’établir des relations et des
alliances stratégiques entre eux.

Les bloqueurs sont ceux qui sont contre le processus, parce qu’il affecte
négativement leurs intérêts personnels. Ils peuvent aussi bloquer le
processus parce qu’ils ne disposent pas des informations nécessaires
leur permettant de comprendre qu’il leur est possible de faire valoir
leurs intérêts au moyen de processus de négociation/médiation. De
même, ils peuvent bloquer le processus par inertie et en raison d’une
rivalité historique avec les moteurs ou l’objet du changement (p. ex.,
de grands propriétaires terriens bloquant un processus de réforme
agraire préconisé par un gouvernement soutenu par des secteurs moins
favorisés).

Les indécis sont les acteurs qui occupent une position entre les deux :
ils ne bloquent pas activement le processus, mais ne s’engagent pas non
plus à le soutenir. Ces acteurs peuvent également changer de position
(devenir bloqueurs ou moteurs), selon ce qui est le plus avantageux au
vu de leurs intérêts personnels.

BLOQUEURS

INDÉCIS

MOTEURS

59
 Effectuez l’exercice en suivant ces étapes :

1. Dressez la liste des parties prenantes clés à prendre en compte. Cela

doit se limiter à une identification descriptive initiale. Pas d’analyse
détaillée à ce stade.

2. Définissez la priorité accordée aux parties prenantes jugées les plus

stratégiques et importantes par rapport au changement souhaité.

3. Situez toutes les parties prenantes classées comme moteurs dans le

cercle intérieur. Pendant que vous les situez dans l’exercice de cartog-
raphie, analysez en détail leurs intérêts.

4. Situez toutes les parties prenantes classées comme bloqueurs dans le

cercle extérieur. Pendant que vous les situez dans l’exercice de cartog-
raphie, analysez en détail leurs intérêts.

5. Situez toutes les parties prenantes classées comme indécis dans le cer-
cle intermédiaire. Pendant que vous les situez dans l’exercice de car-
tographie, analysez en détail leurs intérêts.

6. Après avoir procédé à une lecture générale de la carte, analysez les

groupes d’acteurs classés comme moteurs ou bloqueurs. L’objectif est
d’analyser les alliances de soutien ou d’opposition susceptibles d’exister
entre les différentes parties prenantes.

7. Enfin, élaborez des stratégies potentielles pour approcher ou influencer

les acteurs. Le but de cette dernière carte est d’identifier les straté-
gies qui nous aideraient à attirer les indécis, à neutraliser ou diviser les
bloqueurs et/ou à renforcer les alliances entre les moteurs.

8. Comme dans le cas des cartes précédentes, nous pouvons effectuer une
analyse plus détaillée en utilisant des icones et des moyens visuels pour
différencier les secteurs auxquels les acteurs appartiennent. Cela nous
permet d’obtenir une analyse à deux niveaux : le secteur (avec un ac-
cent sur l’identité et la connaissance) et la position (avec un accent sur
l’intérêt et la qualité des relations).

60
Questions de réflexion

Qui sont les parties prenantes clés qui affectent le processus de

changement ou qui sont affectées par celui-ci ?

Quels sont les intérêts et les positions de ces parties prenantes dans le
cadre du processus ?

Quel genre de relations existe-t-il entre les parties prenantes concernées

et quels sont les modèles relationnels ?

Quels changements doivent avoir lieu dans ces relations pour pouvoir
créer des synergies et des intérêts communs dans notre processus de
changement ?

Quelles alliances et synergies bloquantes existent entre les parties

prenantes ?

Quel genre d’alliances devons-nous promouvoir entre les moteurs et les

indécis ?

Quel genre d’alliances devons-nous mettre en œuvre pour diviser les

bloqueurs ?

Quelles stratégies faut-il mettre en œuvre pour rapprocher les indécis

et les bloqueurs de notre position ?

Quelles sont les hypothèses sous-tendant notre analyse des parties

prenantes, leurs relations et alliances stratégiques ?

61
 FEUILLE Les agents du changement (analyse d’influence)

2
Étapes à suivre
Cette carte met l’accent sur la capacité des acteurs à influencer le processus de
changement, que ce soit maintenant ou dans l’avenir. Ce type d’analyse peut
d être combiné avec l’analyse sectorielle, en identifiant les acteurs en fonction
du secteur, puis en les positionnant dans les quadrants de la carte d’influence. Il
est possible de le visualiser très clairement en utilisant différents codes visuels
(icones de codification, cartes de différentes couleurs ou formes, etc.).

Justification
envers Systèmes de suivi
les parties et d’évaluation
prenantes participatifs
clés

Approche de ESPACES
l’apprentissage D’APPRENTISSAGE
expérientiel SOCIAL ET DE
CHANGEMENT

Effectuez l’exercice en suivant ces étapes :

1. Dressez la liste des parties prenantes clés à prendre en compte. Cela doit se lim-
iter à une identification descriptive initiale. Pas d’analyse détaillée à ce stade.
2. Définissez la priorité accordée aux parties prenantes jugées les plus stratégiques
et importantes par rapport au changement souhaité.
3. Situez chaque partie prenante dans le quadrant d’influence dont elle fait partie.
4. Analysez l’influence que chaque partie prenante peut exercer (comment et pour-
quoi exerce-t-elle une influence, etc.).
5. Analysez les relations entre les acteurs de différents secteurs à l’intérieur de
chaque quadrant.
6. Élaborez des stratégies pour conclure des alliances à l’intérieur de chaque quad-
rant entre différentes parties prenantes (du même secteur ou de secteurs dif-
férents).
7. Élaborez des stratégies pour conclure des alliances entre les deux quadrants su-
périeurs (parmi des acteurs du même secteur ou de secteurs différents).
8. Développez des stratégies pour influencer les parties prenantes situées dans les
deux quadrants inférieurs. Analysez comment nous pouvons approcher et ren-
forcer les acteurs dont l’influence est faible. Analysez comment nous pouvons
agir à l’égard des acteurs dont l’influence est négative (en les persuadant ou en
les mettant en quarantaine).

62
Questions de réflexion

Quelles sont les parties prenantes clés qui affectent le processus de changement
ou qui sont affectées par celui-ci ?

Quels sont les intérêts et les positions de ces parties prenantes dans le cadre du
processus ?

Quel genre de relations existe-t-il entre les parties prenantes concernées et quels
sont les modèles relationnels ?

Quels changements doivent avoir lieu dans ces relations pour pouvoir créer des
synergies et des intérêts communs dans notre processus de changement ?

Quel genre d’alliances devons-nous promouvoir entre les acteurs du quadrant

supérieur gauche ?

Quel genre d’alliances devons-nous promouvoir entre les acteurs des deux
quadrants supérieurs ?

Comment pouvons-nous renforcer les acteurs dont l’influence est faible, de sorte
à favoriser le processus ?

Quels types de stratégies et d’actions allons-nous mettre en avant pour minimiser

l’impact des acteurs dont l’influence est négative ?

Quelles sont les hypothèses sous-tendant notre analyse des parties prenantes,
leurs relations et alliances stratégiques ?

63
 FEUILLE Les hypothèses sous-tendant notre théorie du changement

3
Étapes à suivre
1. Déterminez l’étape de la méthodologie que nous allons examiner pour
analyser les hypothèses (le changement souhaité, les agents de change-
ment, la voie du changement, les indicateurs, le suivi, etc.).

2. Passez en revue les principaux éléments de cette étape méthodologique

et formuler les questions de réflexion.

3. Déterminez si l’hypothèse est fausse ou s’il s’agit d’une hypothèse

qui conduit à l’analyse, à la stratégie ou au résultat ou qui permet de
les voir se concrétiser. Si ce n’est pas le cas, réexaminez/reformulez
l’étape méthodologique et le raisonnement sur lequel elle s’appuie.

Remarque. Il est obligatoire de relire cette section à mesure que nous

avançons dans la conception de notre théorie du changement. Et ce,
parce que le processus de conception de la théorie du changement est
itératif et qu’il nous faut constamment revoir à la fois les hypothèses,
les éléments et les conditions soutenant la voie du changement.

Questions de réflexion

Sur quelles hypothèses initiales repose notre changement souhaité ?

Quelles sont les hypothèses sous-tendant chacune des étapes
méthodologiques de notre théorie du changement ?

Qu’est-ce que nous ne voyons pas et qu’il nous faut voir ?

De quels mécanismes disposons-nous pour expliquer et revoir nos

hypothèses ?

Avec qui les avons-nous partagées et débattues ?

Quelles hypothèses devons-nous reconsidérer ?

Comment réagissons-nous quand quelqu’un met nos hypothèses

en cause ?

64
FEUILLE La voie du changement

4
Étapes à suivre
Étape 1 Réexamen des domaines stratégiques
Avant de commencer à décrire la voie du changement, nous devons faire le
point sur ce que nous avons fait jusqu’à présent:

i. Devons-nous apporter des adaptations aux étapes méthodologiques

précédentes ?
ii. Les domaines stratégiques que nous avons définis sont-il corrects et les plus
pertinents ?
iii. Nous faut-il adapter les objectifs stratégiques ?
iv. Avons-nous correctement cartographié et analysé les parties prenantes clés ou
devons-nous procéder à des adaptations ?
v. Tenons-nous compte de toutes les principales institutions qui affectent le
processus de changement ou qui sont affectées par celui-ci ?
vi. Comment les différents domaines stratégiques sont-ils liés les uns aux autres ?
Cette relation est-elle cohérente ?
vii. Quelque chose manque-t-il dans notre analyse jusqu’ici ? Si oui, devons-nous
l’inclure ?

Étape 2 Séance de brainstorming pour identifier les conditions nécessaires.

Une fois que nous avons terminé l’étape précédente, nous devons fonder
notre analyse en identifiant les conditions que nous devons étudier si nous
voulons progresser vers notre changement souhaité : changements dans les
institutions, attitudes, comportements, relations sociales et institutionnelles,
capacités organisationnelles, conditions juridiques, pratiques culturelles,
modèles mentaux, etc. Tout d’abord, nous devons identifier les conditions
nécessaires à la réalisation du changement dans les domaines stratégiques
(qui à leur tour nous conduiront au changement souhaité).

Nous allons maintenant organiser une séance de brainstorming en vue

d’identifier les conditions en nous posant les questions suivantes :

i. Quelles conditions doivent être en place pour le développement des domaines

stratégiques ?
ii. Quelles conditions doivent être en place à court/moyen/long terme ?
iii. Comment ces conditions affectent-elles notre processus ?
iv. Comment ces conditions sont-elles liées aux résultats que nous voulons
provoquer dans notre contexte ?
v. Dans quelle mesure est-il réaliste de penser que nous pouvons créer ou
promouvoir ces conditions ?
vi. Comment définir ces conditions dans un format de résultats stratégiques ?

65
 Étape 3 Regroupements et conception de la voie du changement
Une fois que nous avons terminé la séance de brainstorming, il nous faut réaliser une
analyse critique afin de déterminer si ces conditions sont déjà en place ou s’il existe
une forte probabilité qu’elles puissent être créées dans le laps de temps que nous avons
défini pour notre changement souhaité. Si ce n’est pas le cas, nous devons réexaminer
la portée de notre changement souhaité et ses domaines stratégiques pour l’adapter
à ce qui est probable et possible. Ce processus itératif d’arrière en avant nous aide
vraiment à cadrer correctement la portée et la probabilité du changement que nous
voulons promouvoir, à vérifier la validité de nos hypothèses et à nous assurer que notre
changement souhaité a une forte probabilité d’être atteint dans une mesure acceptable
et justifiant notre action.

Une fois que les membres du groupe ont achevé leur brainstorming, il nous faut regrouper
les idées similaires afin de pouvoir les synthétiser et identifier de nouvelles catégories sur
la base des affinités et similitudes. Nous devons définir ces conditions dans un format de
résultats stratégiques. Certaines de ces conditions se rapprocheront les unes des autres
avec le temps. Lorsqu’on les envisage par rapport à l’instant présent et au contexte, on
constate que certaines sont plus faciles à réaliser et plus susceptibles de l’être. D’autres
sont plus complexes et nécessitent que d’autres conditions soient préalablement en
place. Certaines sont plus faciles à imaginer, tandis que d’autres ne sont pas très
distinctes. Certaines ont besoin de la complicité d’autres conditions et apparaissent
donc simultanément. Certaines conditions sont autonomes, alors que d’autres montrent
divers degrés d’interdépendance avec d’autres conditions. Certaines sont prévisibles
et d’autres moins. Certaines sont spécifiques et propres à un contexte et d’autres sont
plus générales. Il y en a certaines que nous ne serons jamais capables de visualiser à ce
moment précis dans le temps, car elles résultent d’une dynamique complexe que nous
ne serons en mesure de comprendre que de manière rétrospective.

Il nous faut mener à bien ce type d’analyse pour parvenir à une meilleure compréhension
de la complexité de notre voie du changement.

À mesure que nous avançons, nous devons identifier les hypothèses sous-jacentes à nos
conditions clés. Cela nous aidera à comprendre si ces conditions se fondent sur des
hypothèses vérifiables et réalistes ou si nous travaillons sur la base de fausses hypothèses.
Si c’est le cas, nous devons réexaminer la portée et la définition de nos conditions.

Ces conditions impliquent des changements dans : les institutions formelles et non
formelles, la qualité des relations entre les parties prenantes clés, les aptitudes sociales et
techniques, les comportements et attitudes individuels/organisationnels/collectifs, des
environnements plus propices (juridique, opérationnel, physique, bases de connaissances
nouvelles ou améliorées, technologie, infrastructure, politiques publiques, etc.).

Rappelez-vous que chaque condition doit être exprimée en tant que résultat de processus
stratégique afin de pouvoir relier nos actions à des résultats explicites dans le contexte
du changement.

66
Tandis que nous réalisons cette analyse détaillée, nous devons développer notre voie du
changement, en identifiant les conditions basées sur i) une séquence temporelle (court/
moyen/long terme), ii) une relation d’interdépendance (visualisation de la façon dont
certaines conditions en influencent d’autres par rapport aux domaines stratégiques et
au changement souhaité).

Nous pouvons effectuer cet exercice pour chaque domaine stratégique ou sur la base
d’une analyse plus générale de l’ensemble du processus que nous avons accompli jusqu’à
maintenant.

AVERTISSEMENT : Nous avons tendance à décrire la voie du changement d’une manière

trop linéaire qui ne reflète pas la complexité de notre analyse. Cela s’explique par le fait
que nos esprits ont été fortement influencés par le système éducatif, notre famille, la
culture, etc. Toutefois, la réalité n’est ni strictement ni linéaire, ni prévisible. Il existe
d’autres façons de « raconter l’histoire » qui reflète plus efficacement la richesse des
conversations que le groupe a menées lors de l’analyse collective de la dynamique de
la voie du changement, la manière dont les conditions sont liées aux résultats que nous
voulons atteindre et comment ceux-ci nous aident à leur tour à provoquer le changement
souhaité.

Questions de réflexion

Quelles sont les conditions à réaliser dans chacun des domaines stratégiques pour
réaliser le changement souhaité ?

Quelles conditions peuvent se produire simultanément ou de manière séquentielle ?

Quelles conditions doivent être en place à court/moyen/long terme ?

Quel est le lien entre les conditions visualisées et les différentes dimensions du
changement (personnelles, relationnelles, culturelles, structurelles) ?

Quel est le degré de probabilité de pouvoir créer ces conditions ?

Quels sont les facteurs qui font obstacle à notre voie du changement ou qui la
facilitent ?

Quelle dynamique de pouvoir devons-nous promouvoir dans l’environnement ?

Comment pouvons-nous utiliser les institutions formelles et non formelles au profit de

notre processus ?

Quelles sont les hypothèses sous-tendant notre analyse de la voie du changement et

notre identification des conditions ?

67
FEUILLE Indicateurs de changement

5
Étapes à suivre
D’abord, un avertissement : les indicateurs de changement sont différents des indicateurs
de performance que nous retrouvons dans un cadre logique traditionnel. En définissant
des indicateurs de changement, nous cherchons à mieux comprendre comment décrypter
le contexte pour y percevoir les effets de nos actions. Ces indicateurs nous permettent
de mieux comprendre comment le changement se passe réellement ainsi que la nature
de notre contribution à ce changement. Donc, quand nous définissons les indicateurs,
nous devons garder à l’esprit que le simple fait d’accomplir une activité ne signifie pas
nécessairement que nous contribuons réellement à provoquer les changements que nous
avions initialement envisagés. Une évaluation régulière de ces indicateurs nous aidera à
ajuster notre théorie du changement, tant au niveau politique/stratégique (action sur
les conditions du changement) qu’au niveau cognitif (hypothèses justifiant notre logique
de changement). Les indicateurs de changement sont liés à l’observation des conditions
identifiées dans notre théorie du changement. Les indicateurs doivent nous aider à
comprendre dans quelle mesure et de quelle manière ces conditions se produisent dans
l’environnement. Dès lors, nous devons:

1. Réexaminer et, le cas échéant, adapter les conditions postulées dans notre voie du
changement et les étapes que nous avons préalablement accomplies.

2. Identifier au moins un indicateur de changement pour chaque condition en nous posant

les questions suivantes : Que voyons-nous dans le contexte qui nous permet d’affirmer
qu’une certaine condition se produit ? Quelle preuve en avons-nous ?

3. Déterminer si ces indicateurs indiquent des changements au niveau personnel/rela-

tionnel/structurel/culturel.

Questions de réflexion

Qui détermine ce qu’il nous faut voir afin de savoir si nous avons atteint les changements souhaités ?

Quels signes de changement pouvons-nous observer dans l’environnement, qui nous permettent
de déterminer que les conditions identifiées au départ sont actuellement en train de se mettre en
place ?

Comment allons-nous recueillir les preuves attestant le changement ?

Sur quelles hypothèses fondons-nous notre analyse des indicateurs ?

Quelles stratégies, actions et alliances pouvons-nous identifier comme contribuant au changement ?

Quels facteurs ont peut-être contribué à retarder ou à entraver le changement souhaité ?

Que n’avons-nous pas fait/vu que nous aurions dû faire/voir ?

68
Feuille le système d’apprentissage, de suivi et de justification

6
éTapes à suivre
Le dernier aspect de notre parcours méthodologique consiste à déterminer et à
promouvoir la relation entre l’apprentissage, le suivi et la justification. En pratique,
cette relation n’est pas particulièrement claire, mais il est essentiel de l’expliciter
et de lui accorder toute l’attention voulue.

Responsabilité
envers les parties
prenantes clés

Systèmes
Approche de suivi et
apprentissage Une relation
évaluation
expérientiel vertueuse
participatifs

EPACES FAVORISANT
L’APPRENTISSAGE SOCIAL ET LE
CHANGEMENT

Une fois que vous avez passé en revue les indicateurs et les hypothèses sous-
jacentes,
1. Identifiez les mécanismes existants ou devant être mis en place pour réunir des
informations sur la base des indicateurs. Analysez la mesure dans laquelle ces
mécanismes i) sont participatifs (qui participe à la conception des mécanismes,
à la collecte des informations et à l’analyse des indicateurs ?) et ii) compren-
nent des éléments quantitatifs et qualitatifs (dans l’identification et la collecte
de preuves).
2. Analysez qui est responsable des résultats obtenus sur la base de l’analyse de
suivi. Redéfinissez cette dynamique et identifiez les stratégies et méthodes à
utiliser pour communiquer les progrès ou les manquements dans l’obtention
des résultats (p. ex., rapports, spots radio, ateliers, bulletins d’information,
sondages d’opinion, etc.).
3. Identifiez le type d’information que nous allons partager avec quelles parties
prenantes (donateurs, communautés, organisations de base, alliés, autorités,
grand public, etc.) et comment nous allons les communiquer (des publics dif-
férents nécessitent des médias et un langage différents).
4. Identifiez les stratégies et mécanismes de feed-back à installer pour recevoir
les commentaires, suggestions, observations, nouveaux apprentissages, recom-
mandations de modification de l’approche/la stratégie, etc., de la part des
parties prenantes clés identifiées au point précédent.
5. Concevez un système d’apprentissage au sein de notre organisation qui nous
permettra i) d’analyser les changements émergents qui se déroulent dans le
contexte (conditions, acteurs, hypothèses, cadres juridiques et institutionnels,
etc.), ii) de mener une réflexion critique sur le rôle que notre organisation
joue dans le processus de changement, iii) d’identifier systématiquement les
changements qui doivent avoir lieu dans notre organisation et les capacités
que nous devons développer compte tenu des changements intervenant dans
l’environnement, iv) d’atteindre d’autres objectifs que vous jugez importants.

69
 Questions de réflexion

Qui décide de la conception de ces indicateurs et du système de suivi ?

Quels sont les critères directeurs ?

Quels mécanismes devons-nous mettre en œuvre pour augmenter et diversifier

davantage la participation à la révision de notre théorie du changement ?

Quels mécanismes et stratégies utilisons-nous pour intégrer ce que nous

apprenons du suivi participatif dans le travail de notre organisation ?

Quelles conditions doivent être en place pour que l’organisation puisse

adopter des mécanismes de suivi liés à l’apprentissage et à la justification ?

Quelles méthodes devons-nous utiliser pour expliquer les processus

d’apprentissage expérientiel à notre équipe et aux parties prenantes avec
lesquelles nous travaillons et comment renforcer ces processus ?

Sur quelles hypothèses fondons-nous notre analyse des indicateurs ?

Comment relions-nous notre apprentissage personnel et organisationnel au

système de suivi et à la justification envers les parties prenantes clés ?

70
ANNEXE VI. LE JOURNAL D’APPRENTISSAGE UN OUTIL PUISSANT
POUR APPROFONDIR NOTRE PRATIQUE DE RÉFLEXION
Les questions de recherche suivantes visent à vous aider à approfondir votre
processus d’apprentissage réflexif durant l’atelier. Ce sont des questions
à explorer au fur et à mesure que vous avancez dans l’atelier : avec vous-
même et avec votre binôme d’apprentissage. Il ne s’agit pas d’une liste de
contrôle à remplir à chaque fois que vous vous concentrez sur votre journal
d’apprentissage. Vous pouvez choisir d’explorer plusieurs questions chaque jour
ou de vous concentrer uniquement sur certaines d’entre elles tout au long de
l’atelier. N’hésitez pas à les utiliser de la façon la plus appropriée pour mener
une autoréflexion et réfléchir au rôle que vous jouez dans les processus dans
lesquels vous êtes engagé.

Comment mes modèles mentaux et identités multiples affectent-ils mes relations

et la façon dont je vois le monde ?

Quel est mon rôle dans les processus dans lesquels je suis engagé ?

Quels sont les préjugés et idées préconçues que je dois remettre en question et
modifier ?

Qu’est-ce que je désapprends ?

Qu’est-ce que j’apprends sur moi-même et sur mon organisation ?

Qu’est-ce que je ne vois pas mais qu’il me faut voir ?

Que dois-je explorer plus en profondeur avec mon binôme d’apprentissage ?

71
 ANNEXE VII. RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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La théorie du changement
À propos de l’auteur
Né au Pays basque (Espagne), Iñigo Retolaza Eguren
possède une expérience multidisciplinaire et une
formation universitaire. Il détient un baccalauréat
en génie de l’agriculture (Universidad de Valladolid,
Espagne), un diplôme post-universitaire en gestion
locale pour le développement intégré (Universidad
NUR, Bolivie) et une maîtrise en participation,
développement et changement social de l’Institut
d’études du développement (Université du Sussex,
Royaume-Uni).

Iñigo a commencé son travail de développement en Inde. Il y a géré une ferme

pilote menant un processus de changement visant à modifier les pratiques
de production (abandon des produits chimiques au profit d’une agriculture
biologique). De retour en Espagne, il s’est déclaré objecteur de conscience et
s’est installé en Bolivie. Il a vécu et travaillé à la fois dans des contextes urbains
et dans les lointaines communautés autochtones quechua-aymara en soutenant
le développement participatif communautaire et citoyen, la gouvernance
municipale et l’autonomisation politique des organisations autochtones de
base. Par ailleurs, il a facilité des espaces multi-parties prenantes favorisant la
responsabilité mutuelle et la mise en œuvre de plans de développement local.

Au cours de ces dernières années, il a été consultant pour des organisations de

la société civile, des agences gouvernementales, des donateurs bilatéraux et
multilatéraux, des organisations du secteur privé et des ONG internationales.
Ses principaux domaines d’expertise sont le développement de capacités multi-
parties prenantes, la conception et la facilitation du dialogue public et politique
et l’apprentissage social et les processus de changement, principalement en
Amérique latine (Mexique, Bolivie, Guatemala, Nicaragua, la Colombie) et en
Europe.

Sa pratique est basée sur la recherche-action visant à innover et à développer

des approches dialogiques appliquées aux processus de changement social
conflictuels et multiculturels.
Il vit actuellement au Pays basque (Espagne).

Contact: iretolaza@[Link]