Chapitre II : Outils pour le génie des procédés propres

1. Méthodologie de conception de procédés durables : Une approche multicritère

1.1. Concept de développement durable en Génie des Procédés
Traditionnellement, la conception de procédés est guidée par des considérations
techniques et économiques. Cependant, il devient évident que ces deux types de critères ne
suffisent plus et que les deux autres dimensions du développement durable, à savoir
environnementale et sociale, doivent faire partie intégrante de la phase de conception.
L’application des concepts de développement durable en Génie des Procédés s’inscrit dans un
effort continu pour garantir les écosystèmes, les équilibres sociaux et la prospérité
économique. Elle vise, selon la définition de l’EFCE (European Federation of Chemical
Engineers), une amélioration systématique et globale de la protection environnementale,
l’exploitation des matières premières, l’efficacité énergétique, la sécurité et la protection de la
santé, dans tous types de procédés de conversion et de production de matière.
Au sein du Génie des Procédés, les activités axées sur le développement de procédures
systématiques pour la conception et l’exploitation de procédés et de systèmes, englobant le
concept de « chaîne logistique chimique » s’insèrent dans une démarche de développement
durable (figure 1.1). Elles visent l’amélioration du processus de décision, à différents niveaux,
depuis l’extraction des matières premières, la gestion de l’innovation, la conception,
l’exploitation, la conduite et la supervision du procédé, l’élaboration et la distribution du pro
duit, la gestion multisite jusqu’à l’analyse d’impact, en mettant en jeu des critères souvent
contradictoires.

Figure 1.1 : Nouvelles frontières en Génie des Procédés

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Quelques critères environnementaux (liés par exemple aux émissions) et sociaux (liés
par exemple à la sécurité) ont certes déjà été intégrés dans des environnements de simulation
tels que Chemcad (Chemstations, 2003) et per mettent l’évaluation d’impacts
environnementaux incluant le réchauffement climatique, la destruction de la couche d’ozone,
l’acidification…
La conception de procédés durables nécessite ainsi une approche systémique dans
laquelle les aspects liés au développement durable doivent être de façon inhérente intégrés à
la phase de conception. En pratique, cela signifie que les critères environnementaux et sociaux
doivent être pris en compte dès la phase de conception, en plus des critères traditionnels,
techniques et économiques, nécessitant une approche pluridisciplinaire (figure 1.2).

Figure 1.2 – Critères considérés pour la conception de procédés durables

L’objectif de ce chapitre est de montrer quelles sont les nouvelles frontières du système
d’étude lorsqu’on s’intéresse à la conception durable d’un procédé, à quel stade les différents
critères de sélection du procédé doivent être pris en compte et comment les quantifier
pratiquement. Il se situe donc sur un plan méthodologique afin de guider le concepteur dans
sa démarche, face à l’abondante littérature sur le développement durable et ses applications
dans le domaine des procédés.
Frontières du système
Les ingénieurs de procédés sont familiers avec l’approche système qui était la
conception : le procédé d’intérêt est défini comme un système autour duquel une frontière
délimite tous les éléments le constituant et leurs interactions (figure 1.3).
Traditionnellement, la frontière du système borne le procédé, sans considérer les activités
amont et aval. De plus, la conception reste le plus souvent ciblée sur les éléments qui
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affecteront l’exploitation du pro cédé au stade suivant et ne s’intéresse pas à la construction de

l’unité et à son démantèlement, lesquels ont un fort impact économique, environnemental et
social, ce qui peut conduire globalement à des mauvaises appréciations des différents critères.

Figure 1.3 : Approche système et frontière du système en conception classique de procédés

Prenons pour illustration le cas de l’hydrogène considéré comme un « combustible propre ».

Si l’on considère une limite étroite autour du pro cédé (approche « porte- à-porte » ou « gate
to gate »), une pile à combustible alimentée en hydrogène a une efficacité relative ment
modérée (rendement électrique de l’ordre de 50-60 %) mais est attractive en tant que système
« zéro- émission ». Cependant, l’hydrogène n’est pas une source mais un vecteur énergétique
et sa production nécessite une quantité substantielle d’énergie. À l’heure actuelle, les procédés
de production d’hydrogène utilisés font intervenir des matières premières non- renouvelables
sans pro cédé associé de traite ment ou de séquestration du CO2 émis (75 % de l’hydrogène
est actuellement produit par reformage à la vapeur du méthane). Si l’on considère ce type de
mode de production, l’hydrogène n’apparaît plus comme un vecteur énergétique durable en
élargissant les frontières (approche « du berceau- au portail » ou « cradle- to-gate »).
Une analyse plus rigoureuse (figure 1.4) implique une prise en compte globale de l’analyse du
cycle de vie, (approche « du berceau- à la tombe » ou « cradle-to-grave »).
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Figure 1.4 : Étapes dans le cycle de vie d’un produit

Notons qu’une approche intégrée de la réduction de la pollution qui consiste à prévenir
les émissions dans l’air, l’eau, le sol, en prenant en compte également la gestion des déchets
est de plus en plus requise par la législation. Ainsi, la directive du Conseil relative à la
prévention et à la réduction intégrée de la pollution a pour objet d’imposer une approche
globale de l’environnement pour la délivrance des autorisations des grandes installations
industrielles. Ce type d’analyse, appliqué au cycle de vie d’un procédé, implique notamment
les étapes de construction, d’exploitation et de démantèlement de l’unité (figure 1.5).

Figure 1.5 : Approche système et frontière du système en conception classique de procédés

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Conception de procédés durables

Les approches de conception de procédés peuvent varier selon les pratiques industrielles.
Néanmoins, elles impliquent généralement les étapes suivantes :
• initialisation du projet ;
• conception préliminaire ;
• conception détaillée ;
• conception finale.
Seul, un tour d’horizon des différentes étapes impliquées en conception classique est abordé
ici, en ciblant sur les aspects impliquant les concepts de développement durable (figure 1.6).
La conception finale n’est pas considérée étant donné que les aspects liés au développement
durable sont susceptibles d’avoir été pris en compte au préalable.

Figure 1.6 : Différentes étapes lors de la conception de procédés durables

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Stratégies d’optimisation du procédé

L'optimisation des processus consiste à améliorer systématiquement et de
manière ciblée les processus et les procédures existants. Les entreprises s'efforcent
notamment de rendre le travail en soi, les aspects commerciaux ou les productions plus
efficaces et plus efficientes . L'utilisation des ressources disponibles joue ici un rôle
important.
1. En quoi consiste l’optimisation ?
L’optimisation est une branche des mathématiques cherchant à modéliser (mise en
équations), à analyser et à résoudre analytiquement ou numériquement les problèmes qui
consistent à minimiser ou maximiser une fonction donnée.
Plus précisément, l'optimisation des processus constitue une évolution et non une révolution.
Il est important de penser en termes d'étapes et d'objectifs intermédiaires. En effet,
l'optimisation des processus n'est jamais vraiment terminée : même si l'on constate des
succès, il y a toujours un potentiel d'amélioration - par exemple pour la productivité ou
la qualité - et au bout d'un certain temps, il faut déjà vérifier les améliorations apportées
et les adapter à nouveau si nécessaire.
2. Domaines d’application de l’optimisation
L’application de l’optimisation est en expansion croissante et se trouve dans plusieurs
domaines, par exemple :
 Génie chimique
Optimisation des équipements d'exploitation, tels que les réacteurs tubulaires, les colonnes et
les absorbeurs
 Le raffinage de pétrole
Quels bruts devraient achetés, en quelle quantité, et comment devraient-ils être raffinés
de façon à satisfaire la demande en gazoline, huile lubrifiante, mazout etc, tout en
maximisant les profits ?
 Environnement : la collecte des déchets
Dans quel ordre les camions de collecte des déchets ménagers devraient parcourir les
rues, et à quel endroit devraient-ils décharger de façon à minimiser la distance
parcourue ? Logiciel « COLLECT + » d’optimisation de la collecte).
 Gestion des entreprises industrielles
On veut optimiser les couts de production, maximiser les bénéfices, optimiser le
rendement d’un procédé chimique, minimiser les couts de stockage, minimiser les couts
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de transport, réduire d’une façon optimal un budget, établir une politique optimale
d’entretien de l’équipement, etc.
Pourquoi optimiser les processus ? Objectifs
L'optimisation des processus est un domaine très vaste, de sorte que ses objectifs
peuvent être très différents. Une chose est sûre : en entreprise, il est essentiel de défier
le statu quo. Cette démarche passe toujours par le changement : pour améliorer u n
domaine spécifique, il faut conduire le changement efficacement.
L'optimisation des processus peut intervenir partout où il y a un besoin concret
d'agir ou un potentiel inexploité. Un objectif général souvent invoqué est la
transformation numérique réussie des modèles commerciaux.
Exemples d'objectifs recherchés dans l’amélioration des processus
Voici quelques exemples d'objectifs qui peuvent concrètement faire l'objet d'une
optimisation des processus :
 Obtenir une réduction des coûts de production ;
 Rendre le service à la clientèle plus efficace ;
 Renforcer la conformité et la sécurité des données ;
 Réduire la consommation de ressources et/ou les utiliser plus efficacement ;
 Faire évoluer les processus analogiques vers le numérique (transformation
digitale) ;
 Booster la productivité ;
 Modifier les méthodes de travail (plus durables, plus agiles, etc.) ;
 Augmenter le bien-être au travail ;
 Communiquer de manière plus claire et plus ciblée ;
 Optimiser la gestion des réunions du conseil d’administration ;
 Etc.
Les objectifs peuvent varier considérablement d'une organisation à l'autre. Pour en
savoir plus sur les objectifs stratégiques d’une entreprise et comment bien les définir.
Comment optimiser les processus de travail ? Quelques méthodes éprouvées
Pour optimiser les processus de manière satisfaisante, il faut disposer des méthodes
appropriées. Là où les procédures opérationnelles sont parfois très complexes, les
changements doivent être abordés de manière appropriée.
Voici pour commencer quelques bonnes pratiques reconnues dans l'optimisation des
processus :
Le développement d'idées
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Cette étape préalable à l'optimisation des processus est un facteur décisif. Les
équipes ou les groupes de projet doivent faire preuve d'ouverture d'esprit et discuter
ensemble des problèmes ou des questions qui se posent. C'est sur cette base qu'il est
possible de développer des solutions possibles.
Les approches créatives
Pour élaborer des solutions créatives. Des techniques comme la méthode 635 (6
participants, 3 idées, 5 fois) aident à résoudre les problèmes de manière structurée et à
formuler un maximum d'approches en peu de temps.
Les analyses
L'amélioration des processus est toujours liée, sous une certaine forme, à de s
analyses : pour introduire des changements et des adaptations, le besoin doit être
clairement établi et, dans l'idéal, son résultat ultérieur doit être clairement évalué. Ainsi,
comme nous l'avons vu, il est préférable d'optimiser les processus en se bas ant sur des
données plutôt que de tomber dans l'activisme. Si les besoins et les avantages sont
clairement établis sur la base de chiffres, cela fournit un excellent contexte pour
l'optimisation.
Méthodes spécifiques d'optimisation des processus
Il existe aussi plusieurs méthodes spécifiques d'optimisation des processus. Le
choix de la bonne méthode peut varier considérablement d'un cas à l'autre. Voici un
aperçu de trois méthodes d'amélioration des processus à titre d'exemple :
1. Kaizen : l'amélioration continue des processus
Pour obtenir des résultats durables, il faut miser sur la continuité. Cela a
beaucoup de sens dans la mesure où une optimisation des processus - loin du
raisonnement par projet limité dans le temps - doit conduire à des changements à long
terme et à des résultats tangibles. C'est précisément sur ce point que repose le kaizen : la
philosophie japonaise se compose de "kai" (changements) et de "zen" (vers le mieux).
Les améliorations doivent être apportées à tout moment et de tous les côt és. Il s'agit d'un
processus global.
Pilier important des stratégies d'entreprise à long terme, le kaizen s'appuie sur les
éléments suivants :
 Bien comprendre les situations actuelles et se remettre en question de façon
permanente ;
 Éliminer les problèmes en partant de leurs causes profondes ;
 Intégrer tous les collaborateurs dans le processus ;
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 Mettre l'accent sur le travail d'équipe ;

 Établir d'excellents processus pour obtenir de bons résultats.
Il s'agit essentiellement d'optimiser de manière ciblée les activités qui génèrent de la
valeur ajoutée. Ce qui n'y contribue pas ou qui entraîne même des gaspillages est en
revanche éliminé.
Il existe d’ailleurs un exemple célèbre de réussite de la méthode Kaizen : une culture
d'entreprise plus efficace pour Porsche. Au début des années 90, des experts japonais du
kaizen ont aidé le constructeur allemand de voitures de sport à sortir de la crise. Ceux -ci
ont modifié le système de production et la culture d'entreprise - à partir d'ateliers. Au
lieu de mettre en place quelque chose de complètement nouveau, les méthodes existantes
ont été optimisées et améliorées. C'est essentiellement le personnel qui a agi de manière
plus efficace, qui a accordé plus d'attention à la qualité et qui a créé une culture
d'entreprise positive.
2. La méthode DMAIC
Il s'agit ici du processus bien structuré de la méthode d'amélioration statistique Six
Sigma, et donc d'optimisations sur la base de données. Cette méthode est issue du
secteur de la production et vise à réduire les défauts ou les écarts dans le produit final.
L'abréviation se compose ainsi :
 Définir (Define)
 Mesurer (Measure)
 Analyser (Analyze)
 Améliorer (Improve)
 Contrôler (Control)
Ici aussi, cette méthode propose d'aller au fond des problèmes et d'identifier les relations
de cause à effet. Il est essentiel de déterminer les facteurs d'influence qui conduisent à
un problème. Une fois la cause identifiée, des mesures d'amélioration contrôlables
peuvent être prises.
3. Le cycle PDCA
Cette forme interactive d'optimisation des processus repose sur un principe simple :
1. Planifier (Plan)
2. Exécuter (Do)
3. Contrôler (Check)
4. Agir (Act)
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Ces quatre étapes importantes ne constituent pas des actions uniques, mais sont
parcourues à plusieurs reprises - jusqu'à ce que le résultat souhaité soit atteint.
Le cycle PDCA joue un rôle important dans la gestion de la qualité. Il joue un rôle
important dans l'amélioration de la production ou de la gestion, par exemple. Les
prémices du Plan-Do-Check-Act remontent déjà à environ 400 ans et présentent des
liens avec Galileo Galilei et le philosophe anglais Francis Bacon. Dans sa forme
actuelle, cette méthode d'optimisation des processus - tout comme Kaizen - vient du
Japon.
Représentation et modélisation des procédés :
En génie des procédés, la modélisation consiste en un ensemble d'équations
mathématiques construit sur la base de données expérimentales et permettant de
représenter les relations entre les sorties et les entrées du système. L’objectif du
modèle est d’optimiser les conditions de fonctionnement du procédé au regard des
diverses contraintes. Cette approche nécessite des connaissances acquises sur la
physique et la chimie du système, et la capacité à résoudre ces équations.