Master : Management Stratégique et Financier des Organisations

Promotion : 19

Module : Epistémologie et Méthodologie de la recherche

Présenté par : Encadré par le professeur :

ABDELHAMID LAABI Mme. DOHA SAHRAOUI
MOURAD HAILAT
NOUR-EDDINE EL KHIRAOUI
AYOUB LAHMIDI
YOUSSEF ELMOUBARKI

Année universitaire 2024-2025

1
2
 SOMMAIRE

INTRODUCTION....................................................................................................................2

Chapitre 1 : Cadre Théorique de la Gestion des Risques et de la Résilience des PME.....2

[Link] des Risques : Définitions et Fondements...............................................................2

2. Résilience Organisationnelle : Définition et Facteurs Clés...............................................2

3 .La résilience des petites et moyennes entreprises :............................................................2

Chapitre 2 : Partie empirique..................................................................................................2

1. Méthodologie :.......................................................................................................................2

2. Présentation et discussion des résultats..............................................................................2

3. Analyse bivariée :..................................................................................................................2

4.Régression linéaire multiple :...............................................................................................2

Conclusion.................................................................................................................................2

Bibliographie :...........................................................................................................................2

3
INTRODUCTION
Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) marocaines, tout comme leurs homologues à
l'échelle mondiale, évoluent dans un environnement économique de plus en plus incertain,
marqué par des fluctuations constantes et des événements perturbateurs imprévus. Dans ce
contexte, les dirigeants de PME doivent naviguer entre diverses menaces potentielles qui, si
elles ne sont pas correctement gérées, risquent de compromettre leur viabilité et leur
performance à long terme. Ainsi, la gestion des risques s'impose comme un facteur clé de leur
stratégie de survie et de croissance. Alors que la notion de risque a longtemps été
appréhendée sous l'angle de la probabilité d'occurrence d'événements indésirables (Renn,
1998), la tendance actuelle s'oriente vers une compréhension plus globale et dynamique, où
l'incertitude et l'impact potentiel sur les objectifs stratégiques deviennent les véritables leviers
d’analyse (Brühwiler, 2011).
La gestion des risques, de plus en plus perçue comme un processus intégré et transversal,
consiste à identifier, analyser et traiter les risques susceptibles d'affecter une organisation, en
anticipant non seulement les menaces, mais aussi les opportunités qu'elles peuvent engendrer.
Ce processus est d'autant plus crucial pour les PME, qui, à la différence des grandes
entreprises, disposent souvent de ressources limitées et gèrent les risques de manière
informelle et décentralisée (Watt, 2007). Pourtant, la gestion proactive des risques peut offrir
à ces entreprises un avantage compétitif en leur permettant d'identifier des niches de marché
et de se préparer aux changements inattendus, tout en minimisant les impacts négatifs
(Rehman et Anwar, 2019).
Dans cette perspective, la résilience organisationnelle apparaît comme un concept
fondamental pour les PME. Celle-ci se définit comme la capacité d’une entreprise à s’adapter
rapidement et efficacement aux crises et à maintenir une performance optimale, même dans
des conditions adverses. Armeanu et al. (2017) soulignent que la résilience ne se limite pas à
la simple récupération après un choc, mais inclut également l’aptitude à anticiper, à se
réorganiser et à innover face aux perturbations. Cette capacité à rebondir devient un avantage
stratégique, permettant aux entreprises non seulement de survivre, mais aussi de tirer parti des
périodes de crise pour renforcer leur position sur le marché.
En ce qui concerne les PME marocaines, l'impact de la gestion des risques sur leur résilience
n’a jamais été aussi pertinent qu’aujourd'hui. En raison des défis uniques qu'elles rencontrent
dans un contexte local marqué par des crises économiques récurrentes, l’intégration de
stratégies de gestion des risques est essentielle pour assurer leur pérennité. La mise en place

4
de mécanismes de gestion des risques pourrait permettre aux dirigeants de ces entreprises de
mieux naviguer dans les turbulences économiques et de saisir les opportunités générées par
les crises. Par exemple, l'usage de la technologie, le soutien gouvernemental et la capacité
d'innovation des entrepreneurs sont des facteurs susceptibles de jouer un rôle clé dans le
renforcement de cette résilience (Yang et al, 2018).
Ainsi, cette étude s’intéresse à l’interrelation entre la gestion des risques et la résilience des
PME marocaines. Nous cherchons à explorer comment la gestion des risques, appuyée par des
facteurs externes et internes tels que l'innovation technologique et les politiques publiques,
peut aider ces entreprises à se préparer, à résister et à prospérer malgré les incertitudes
économiques et sociales. Ce travail ambitionne également de fournir des recommandations
pratiques aux dirigeants de PME et aux décideurs politiques afin de renforcer la capacité
d’adaptation et de croissance de ce secteur clé pour l'économie nationale.

Dans ce contexte, il devient vital de se poser la question suivante :

Quel est l'impact de la gestion des risques sur la résilience des PME marocaines ?

5
 Chapitre 1 : Cadre Théorique de la Gestion des Risques et de la
Résilience des PME

1. Gestion des Risques : Définitions et Fondements

1.1 Définition :

La gestion des risques est un processus structuré et multidimensionnel permettant aux

entreprises d’identifier, d’évaluer et de gérer les risques susceptibles de compromettre leurs
objectifs stratégiques et opérationnels. Selon Tajer et al. (2022), elle joue un rôle central dans
la résilience organisationnelle, particulièrement dans des contextes d'incertitude tels que les
crises mondiales. Ce processus implique une approche collaborative où la direction et les
membres de l’organisation participent à l’identification des événements pouvant perturber les
activités, tout en assurant un alignement avec les objectifs stratégiques globaux.
Par ailleurs, Dionne (2001) enrichit cette vision en définissant la gestion des risques comme
un ensemble d’activités visant à stabiliser les flux de trésorerie et à réduire les coûts financiers
associés, ce qui contribue à maximiser la valeur de l’entreprise. En intégrant des mécanismes
de contrôle adaptés et des outils prévisionnels, les entreprises peuvent ainsi atténuer l’impact
des risques tout en capitalisant sur les opportunités stratégiques.

1.2 Typologies des Risques dans les PME

● Risque Pur : Il représente les événements imprévus entraînant des pertes sans
possibilité de gains, tels que les catastrophes naturelles ou les accidents
industriels. (Dionne, 2001)
● Risque de Marché : Ce risque découle des fluctuations des conditions de
marché, comme : Les variations des taux d'intérêt, Les oscillations des taux de
change et Les fluctuations des prix des matières premières. (Dionne, 2001)
● Risque de Crédit : Il est lié aux probabilités de défaut des emprunteurs ou
contreparties, mesuré par des éléments tels que : La probabilité de défaut et La
proportion de non-recouvrement des créances. (Dionne, 2001)
● Risque Opérationnel : Risque associé aux processus internes de l’entreprise,
notamment les défaillances des systèmes, des processus, ou les erreurs humaines.
(Dionne, 2001)

6
 ● Risque de Liquidité : Ce risque se manifeste lorsque l'entreprise ne peut pas
satisfaire ses obligations financières à court terme, mettant en péril son équilibre
financier. (Dionne, 2001)

1.3 Déterminants de la Gestion des Risques

 Incitations Fiscales

Les incitations fiscales jouent un rôle crucial dans la décision des entreprises d'utiliser des
instruments de couverture. Selon Smith et Stulz (1985), les entreprises cherchent à maximiser
leur valeur en contrôlant la volatilité de leurs revenus. Cette approche remet en question le
théorème de Modigliani-Miller, qui suppose l'absence de charges fiscales.

Graham (1996) souligne que les entreprises avec des pertes peuvent bénéficier de crédits
d'impôt, mais il note également que la valeur d'un dollar de perte pour réduire un bénéfice
futur est inférieure à celle d'un dollar d'impôt payé. Ainsi, minimiser la volatilité des revenus
permet de réduire le taux d'imposition effectif, augmentant ainsi la valeur de l'entreprise.
Des études comme celle d'Essrifi (2010) corroborent cette théorie, montrant que les
entreprises avec des reports fiscaux élevés ont tendance à utiliser davantage les produits
dérivés pour se couvrir.

 Détresse Financière

La détresse financière constitue un autre déterminant clé. Les entreprises en difficulté

financière sont souvent confrontées à plusieurs enjeux :

- Perte de clients et de fournisseurs : Cela réduit leur compétitivité.

- Difficultés à honorer les engagements : Les retards de paiement peuvent entraîner des
pénalités et des remboursements anticipés.
- Sous-investissement : Les entreprises en détresse peuvent abandonner des projets
rentables par manque de financement.

Essrifi (2010) identifie que les entreprises en détresse financière sont plus enclines à utiliser
des instruments de couverture pour stabiliser leurs flux de trésorerie et éviter la faillite.

7
  Sous-Investissement

Le sous-investissement se produit lorsque les entreprises n'investissent pas suffisamment dans

des actifs, limitant ainsi leur croissance. La volatilité des flux de trésorerie peut restreindre
l'accès aux financements externes, aggravant la situation.

Smith et Stulz (1985) affirment que la couverture des risques aide à stabiliser les flux de
trésorerie, ce qui améliore la capacité d'investissement dans des projets à valeur actuelle nette
positive.
Nance et al. (1993) soutiennent que les entreprises fortement endettées et avec peu de
liquidités sont particulièrement motivées à se couvrir pour saisir les opportunités
d'investissement.

2 . Résilience Organisationnelle : Définition et Facteurs Clés

2.1 Définition :

Selon l'article "La gestion des risques et la résilience des entreprises : quels effets sur les PME
marocaines ?", la résilience organisationnelle est définie comme la capacité d'une entreprise à
prévoir, subir, prospérer et s'adapter aux circonstances perturbatrices. Cette capacité permet à
l'entreprise de maintenir des rendements supérieurs à la moyenne même après avoir absorbé
des chocs du contexte concurrentiel. La résilience est donc une approche de la gestion des
risques qui assure la flexibilité nécessaire pour répondre aux menaces imprévues et tirer parti
des opportunités (Armeanu et al., 2017, cité dans Tajer, Benyaich, & Rigar, 2021).

2.2 Facteurs Influençant la Résilience :

La résilience des PME marocaines est influencée par plusieurs facteurs clés. Ces facteurs
incluent les caractéristiques de l'entrepreneur, l'utilisation de la technologie, le soutien de
l'État, et la gestion de crise. Comprendre ces éléments est essentiel pour élaborer des
stratégies efficaces permettant aux PME de surmonter les défis et de continuer à opérer dans
des conditions difficiles.

2.2.1 Les Caractéristiques de l'Entrepreneur :

Les caractéristiques personnelles de l'entrepreneur jouent un rôle crucial dans la gestion de
crise et, par conséquent, dans la résilience des PME.

Les traits entrepreneuriaux importants incluent :

8
 - La Durabilité : La volonté de continuer à survivre et à gérer l'entreprise malgré les
défis.
- Le Désir : Les objectifs futurs maintenus pour le succès de l'entreprise.
- L'Effort : Le travail acharné pour maintenir l'entreprise en activité.
- L'Innovation et la Créativité : La capacité à innover et à être créatif pour répondre aux
attentes des clients.
- L'Orientation Client : L'engagement à satisfaire les besoins, les désirs et les attentes
des clients.
Ces caractéristiques entrepreneuriales sont essentielles pour surmonter les défis et continuer à
opérer pendant une crise (Fisher, Maritz, & Lobo, 2016).

2.2.2 L’Utilisation de la Technologie :

L'utilisation de la technologie est un facteur potentiellement influent pour la résilience des
PME. Les technologies numériques, telles que le marketing numérique, les sites web, les
médias sociaux et le commerce électronique, permettent aux entreprises de maintenir leurs
opérations et de rester en contact avec leurs clients, même en période de crise. L'adoption de
ces technologies peut aider les PME à s'adapter rapidement aux changements et à continuer à
fonctionner malgré les perturbations (Yang & Kankanhalli, 2014).

2.2.3 Le Soutien de l'État :

Le soutien du gouvernement est un autre facteur crucial pour la résilience des PME. Les
mesures prises par les autorités publiques, telles que les allègements fiscaux, les facilitations
de crédit, et les suspensions de paiement des impôts, sont essentielles pour aider les PME à
surmonter les défis financiers. Ces mesures peuvent fournir la flexibilité nécessaire pour que
les entreprises continuent à opérer et à s'adapter aux conditions économiques difficiles
(Kuckertz et al., 2020).

2.2.4 La Gestion de Crise :

La gestion de crise elle-même est un facteur médiateur clé qui influence directement la
résilience des PME. Une bonne gestion de crise permet aux entreprises de s'adapter, de réagir
et de se rétablir rapidement face aux perturbations. Cela inclut la mise en place de stratégies
pour identifier, évaluer et atténuer les risques, ainsi que la capacité à prendre des décisions
rapides et efficaces en période de crise (Gatzert & Martin, 2015).

9
3 . La résilience des petites et moyennes entreprises :

Les petites et moyennes entreprises sont plus sensibles aux hauts et aux bas de l'activité
économique mondiale. Pour une PME, le renforcement de la résilience doit donc être une
priorité dès le départ - d'autant plus que seule la moitié des nouvelles petites et moyennes
entreprises survivent au cours des cinq premières années d’existence. Cependant, les
recherches tant empiriques que théoriques traitant le concept de la résilience organisationnelle
se concentrent en grande partie sur les grandes entreprises et leurs environnements (Sullivan-
Taylor & Branicki, 2011).Bien que les PME soient les moteurs clés, de l’économie d’un pays
et leur durabilité ont une importance vitale pour l’économie mondiale, cette catégorie
d’entreprise est - du point de vue de la résilience - moins étudiée. En effet, la recherche sur la
résilience des petites entreprises est relativement rare (Battisti & Deakins, 2017; Conz et al.,
2017) et a été considérée comme un axe potentiel pour les futures recherches (Annarelli et
Nonino, 2016).
Sundström et Hollnagel, en se basant sur une analyse proactive de la gestion des risques, ont
identifié certains facteurs qui peuvent expliquer comment une entreprise peut atteindre un
degré de résilience plus élevé. Ils ont mené une étude auprès de 122 entreprises
manufacturières afin de démontrer que la stratégie de fabrication est un mécanisme par lequel
une entreprise acquiert un avantage compétitif et contribue à la mise en place d'une défense
contre les perturbations économiques, en renforçant ainsi la résilience (Sundström
&Hollnagel, 2006)
Battisti et Deakins fournissent des preuves empiriques pour soutenir leur affirmation que les
capacités dynamiques d'une PME (notamment leur attitude proactive et leur capacité à
mobiliser et intégrer des ressources externes en cas de chocs) sont essentielles pour renforcer
leur résilience (Battisti & Deakins, 2017).

Dans le cadre de notre recherche sur l’impact de la gestion des risques sur la performance des
entreprises, nous nous inscrivons dans une dynamique similaire à celle explorée par une étude
récente menée sur un échantillon de 50 entreprises cotées aux indices CAC Small, FSB 120 et
CAC Allshares entre 2017 et 2022. Cette étude a mis en lumière plusieurs facteurs
influençant l’adoption des stratégies de couverture, notamment le niveau de liquidité, la taille

10
de l'entreprise, le ratio d'endettement, l'exposition étrangère, la structure de gouvernance et la
rentabilité des actifs.

Toutefois, ses résultats empiriques n’ont pas permis d’identifier un impact significatif de la
gestion des risques sur la création de valeur et la performance comptable des entreprises. Ces
conclusions soulignent la complexité des mécanismes en jeu et l’importance de poursuivre
l’exploration de ce sujet dans différents contextes

L'étude menée par Abdellah Tajer, Sidi Mohamed RIGAR et Sanae BENYAICH, centrée sur
les PME marocaines, s'inscrit dans cette dynamique et cherche à éclairer le rôle de ces
facteurs spécifiques sur la gestion des risques et la résilience organisationnelle. À travers une
méthodologie quantitative et l'analyse des données collectées auprès de 80 PME marocaines
avant et pendant la pandémie, l'étude apporte un éclairage précieux sur les mécanismes en jeu.
L'analyse des résultats montre que les caractéristiques de l'entrepreneur ont un impact
significatif sur la gestion des crises, tandis que l'utilisation de la technologie et le soutien
gouvernemental, bien que d'importance théorique, n'ont pas eu d'effet direct mesurable sur la
gestion des crises dans ce contexte particulier. Ces conclusions offrent une perspective
intéressante sur la manière dont les PME peuvent renforcer leur résilience face à des défis
globaux tout en mettant en lumière des pistes pour de futures recherches et interventions

11
Conclusion

La gestion des risques et la résilience des PME marocaines constituent des enjeux majeurs
pour leur pérennité et leur performance. À travers cette partie théorique, nous avons mis en
lumière les concepts fondamentaux, les typologies et les déterminants de la gestion des
risques, ainsi que les facteurs influençant la résilience organisationnelle. Il apparaît que les
PME marocaines, confrontées à des défis multiples dans un contexte économique incertain,
peuvent renforcer leur résilience en adoptant des stratégies de gestion des risques adaptées et
en tirant parti de facteurs tels que l'innovation technologique, le soutien de l'État et les
caractéristiques entrepreneuriales.
Les travaux théoriques étudiés, notamment ceux de Modigliani et Miller (1958) sur les
décisions financières et de Jensen et Meckling (1976) sur la théorie de l’agence, offrent des
cadres conceptuels robustes pour analyser ces dynamiques. Cependant, comme le souligne
Tajer et al. (2022), l’efficacité de ces théories doit être validée empiriquement pour mesurer
l’impact réel des pratiques de gestion des risques sur la résilience des PME.
Ce cadre théorique pose les bases pour une exploration empirique approfondie, qui permettra
de mieux comprendre les réalités pratiques et d’apporter des recommandations concrètes aux
PME marocaines et aux décideurs. En fin de compte, cette recherche vise à contribuer à une
meilleure gouvernance des PME dans un environnement marqué par des turbulences
croissantes.

12
Chapitre 2 : Partie empirique

Introduction :

L’analyse théorique de la gestion des risques et de la résilience des PME a permis de mettre
en lumière les principaux concepts, déterminants et mécanismes qui influencent la capacité
des entreprises à faire face aux incertitudes économiques. Toutefois, une approche purement
théorique ne saurait suffire pour comprendre pleinement la réalité du terrain. C’est dans cette
optique que cette partie empirique vise à confronter ces éléments à des données concrètes,
permettant ainsi d’évaluer l’impact réel des stratégies de gestion des risques sur la résilience
des PME marocaines.
Notre démarche repose sur une méthodologie rigoureuse visant à examiner les relations entre
différents facteurs clés, notamment les caractéristiques de l’entrepreneur, l’adoption des
technologies, le soutien étatique et la gestion de crise. À travers cette analyse, nous
chercherons à vérifier les hypothèses formulées et à dégager des enseignements pertinents
pour les dirigeants de PME.
L’objectif principal de cette étude empirique est de mesurer l’efficacité des approches de
gestion des risques et d’identifier les leviers stratégiques permettant d’améliorer la résilience
des PME marocaines. En intégrant une approche quantitative et qualitative, cette recherche
apportera un éclairage nouveau sur les bonnes pratiques à adopter pour renforcer la pérennité
et la compétitivité des entreprises dans un environnement marqué par des défis croissants.

La suite de cette partie détaillera la méthodologie adoptée, les choix d’échantillonnage ainsi
que l’analyse des résultats obtenus, afin d’apporter des réponses concrètes aux
problématiques soulevées.
Problématique :
Quel est l'impact de la gestion des risques sur la résilience des PME marocaines ?

Pour répondre à cette question complexe et multidimensionnelle, il est essentiel de

formuler des hypothèses claires et précises qui permettront de structurer notre analyse et de
guider notre recherche. Ces hypothèses visent à explorer les différents facteurs qui pourraient
influencer la gestion des risques et, par extension, la résilience des PME marocaines. En nous
basant sur les théories existantes et les observations empiriques, nous proposons les
hypothèses suivantes :

13
H1 : Les caractéristiques de l'entrepreneur auraient un effet positif sur la gestion de crise.

H2 : L'utilisation de la technologie aurait un effet positif sur la gestion de crise.

H3 : Le soutien de l'État aurait un effet positif sur la gestion de crise.

H4 : La gestion de crise aurait un effet positif sur la résilience des PME.

1 . Méthodologie :

Cette section détaille la méthodologie adoptée pour cette étude, incluant les choix
d’échantillonnage ainsi que l’analyse des résultats obtenus, afin d’apporter des réponses
concrètes aux problématiques soulevées.

1.1 Méthode de collecte des données :

Les données ont été recueillies via un questionnaire en ligne portant sur les facteurs
influençant la résilience des PME marocaines. Ce questionnaire a été diffusé à travers des
réseaux sociaux à l'aide d'un comptable influent sur ces plateformes, permettant d'atteindre
une audience variée. Il était spécifiquement adressé aux dirigeants et responsables des PME
marocaines. Au total, 53 réponses ont été recueillies, assurant une base de données
exploitable pour l'analyse.

1.2 Population et échantillonnage :

L'échantillon est composé de PME marocaines appartenant à différents secteurs d'activité et

réparties sur plusieurs régions du pays. La sélection des participants repose sur les critères
suivants :
- Taille de l'entreprise (nombre d'employés et chiffre d'affaires)
- Secteur d'activité
- Ancienneté de l'entreprise
- Localisation géographique

14
L'échantillonnage repose sur une méthode de convenance, les répondants étant sollicités via
des canaux numériques et des contacts professionnels.

1.3 Structure du questionnaire :

Le questionnaire est organisé en plusieurs sections couvrant les différents aspects de la

résilience des PME :
- Caractéristiques de l'entreprise : taille, ancienneté, secteur d'activité, chiffre d'affaires.
- Profil du dirigeant : âge, rôle dans l'administration.
- Résilience organisationnelle : perception de la crise et stratégies adoptées.
- Utilisation de la technologie : digitalisation et adaptation technologique.
- Soutien de l'État : perception des mesures gouvernementales.
- Gestion de crise : stratégies de planification et d'adaptation.
Chaque section comprend des questions fermées avec une échelle de Likert permettant
d'évaluer le degré d'accord des répondants sur divers énoncés.

1.4 Méthode d’analyse des données :

Les réponses recueillies seront analysées quantitativement selon les méthodes suivantes :
Statistiques descriptives : fréquences, pourcentages, moyennes et écarts-types pour décrire les
tendances générales.
Analyse comparative : comparaison des réponses selon les catégories d'entreprises (taille,
secteur, localisation, etc.).
Analyse de corrélation : étude des relations entre les différents facteurs (ex. impact du soutien
de l'État sur la résilience perçue).
Le traitement des données a été réalisé à l'aide du logiciel SPSS, permettant d'effectuer des
analyses approfondies et de garantir la fiabilité des résultats.
Les résultats obtenus permettront d'émettre des recommandations visant à renforcer la
résilience des PME marocaines face aux crises économiques et sociétales.

15
2 . Présentation et discussion des résultats

2.1 Analyse descriptives des résultats :

 Caractéristiques des PME

 Le secteur d’activité d’entreprise

Graphique 1 : diagramme en circulaire qui représente le secteur d’activité d’entreprise

en pourcentage :

Les secteurs Transports et communication (39,6 %) et Commerce, réparations et

industrie (34,0 %) dominent, représentant ensemble 73,6 % des entreprises. Le BTP est
minoritaire (5,7 %), tandis que 20,8 % des entreprises relèvent de secteurs non spécifiés
("Autre"). Cela indique une forte concentration dans les transports/communication et le
commerce/industrie, avec une faible présence dans le BTP.

16
  L’âge d’entreprise ;

Graphique 2 : histogramme de l’age des entreprise :

Le diagramme en histogramme illustre la répartition des entreprises selon leur âge : 34

entreprises sont âgées de 20 à 30 ans, 11 entreprises de 10 à 20 ans, 6 entreprises ont moins de
10 ans, et enfin, 2 entreprises ont plus de 40 ans. Cette répartition suggère que la majorité des
entreprises étudiées sont relativement jeunes, avec une concentration notable dans la tranche
d'âge de 20 à 30 ans, ce qui pourrait refléter une forte dynamique entrepreneuriale et une
orientation vers l'innovation dans des contextes plus récents.

17
Graphique 3 : histogramme de chiffre d’affaires annuelle :

L’histogramme révèle la répartition des entreprises selon leur chiffre d'affaires : 21

entreprises ont un chiffre d'affaires compris entre 60 et 120 millions de dirhams, 14
entreprises génèrent entre 3 et 60 millions de dirhams, 13 entreprises réalisent moins de 3
millions de dirhams, et 5 entreprises dépassent les 175 millions de dirhams. Cette répartition
montre une concentration significative d'entreprises dans la tranche de chiffre d'affaires
moyenne (60 à 120 millions de dirhams), tout en indiquant une présence de grandes
entreprises dans la catégorie des plus de 175 millions de dirhams, ainsi qu'un nombre notable
d'entreprises avec des chiffres d'affaires relativement faibles.

18
3 . Analyse bivariée :
Tableau 7 : Tableau de contingence de la variable resilience et esprit_entrepreneur

Mesures symétriques
Erreur T
asymptotique approxi Signification
a b
Valeur standard matif approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,863 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,521 ,099 4,359 ,001c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,502 ,107 4,148 ,001c
N d'observations valides 53

Le coefficient de contingence de 0,863 indique une relation significative entre la résilience et

l'esprit entrepreneurial. Une valeur proche de 1 suggère une forte dépendance entre les
catégories analysées, ce qui montre que l'esprit entrepreneurial joue un rôle majeur dans la
résilience des entreprises.

Tableau 9 : Tableau de contingence de la variable résilience et utilisation technologie :

Mesures symétriques
Erreur
asymptotique Signification
a b
Valeur standard T approximatif approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,865 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,303 ,131 2,271 ,027c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,285 ,133 2,127 ,038c
N d'observations valides 53

Le coefficient de contingence de 0,865 révèle une relation marquée entre la résilience et

l'utilisation de la technologie. Une valeur proche de 1 indique une forte dépendance entre les
catégories analysées, soulignant ainsi l'importance de la technologie dans le renforcement de
la résilience des entreprises.

19
Tableau 12 : Tableau de contingence de la variable résilience et soutien Etat :

Mesures symétriques
Erreur
asymptotique Signification
a b
Valeur standard T approximatif approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,888 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,334 ,151 2,531 ,015c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,270 ,161 2,001 ,051c
N d'observations valides 53

Le coefficient de contingence de 0,888 indique une relation forte entre la résilience et le

soutien de l'État. Une valeur proche de 1 témoigne d'une forte dépendance entre les catégories
analysées, mettant en évidence l'impact important du soutien gouvernemental sur la résilience
des entreprises.

Tableau 14 : Tableau de contingence de la variable gestion de crise:

Mesures symétriques
Erreur
asymptotique Signification
a b
Valeur standard T approximatif approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,893 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,288 ,166 2,149 ,036c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,261 ,162 1,932 ,059c
N d'observations valides 53

Le coefficient de contingence de 0,893 indique une relation significative avec la gestion de

crise. Une valeur proche de 1 révèle une forte dépendance entre les catégories analysées,
soulignant l'importance de la gestion de crise dans le renforcement de la résilience des
entreprises.

20
4 Régression linéaire multiple :

La régression linéaire multiple est une méthode d’analyse statistique qui permet d’étudier
l’impact simultané de plusieurs variables indépendantes (exogènes) sur une variable
dépendante (endogène). Elle est utilisée pour comprendre comment plusieurs facteurs peuvent
influencer un phénomène particulier.

Variable dépendante (endogène) : La résilience des PME marocaines

Variables indépendantes (exogènes) : soutien Etat, Gestion de crise, utilisation
technologie et esprit d’entrepreneur

Tableau 15 : de statistiques descriptives

Statistiques descriptives
Moyenne Ecart type N
résilience 2,7044 ,96445 53
esprit entrepreneur 3,0943 ,87310 53
utilisation technologie 2,9937 ,78308 53
soutien état 2,7107 ,73099 53
Gestion de crise 2,9308 ,87060 53

- Pour la variable résilience, la moyenne est de 2,7044, avec un écart-type de 0,96445,

ce qui suggère que la plupart des valeurs de résilience sont relativement proches de la
moyenne, mais il existe tout de même une certaine variabilité au sein de l'échantillon
(53 observations).
- La variable esprit entrepreneurial a une moyenne de 3,0943, indiquant que, en
moyenne, les répondants se situent au-dessus de la moyenne de l’échelle de mesure.
L'écart-type est de 0,87310, ce qui montre une variation modérée autour de cette
moyenne.
- Concernant l’utilisation de la technologie, la moyenne est de 2,9937, ce qui est proche
de 3, suggérant que, globalement, les répondants ont une opinion neutre ou légèrement
positive sur cette variable. L'écart-type de 0,78308 est relativement faible, indiquant
une faible dispersion des valeurs autour de la moyenne.
- Le soutien de l'État présente une moyenne de 2,7107, ce qui suggère une perception
modérée du soutien gouvernemental pour les PME, avec un écart-type de 0,73099,

21
 signifiant que les réponses sont relativement homogènes mais qu’il existe tout de
même des divergences.
- Enfin, pour la gestion de crise, la moyenne est de 2,9308, ce qui indique une
perception légèrement positive ou neutre des stratégies de gestion de crise au sein des
PME. L'écart-type de 0,87060 montre une variabilité moyenne autour de cette
moyenne, suggérant que les perceptions diffèrent d’un répondant à l’autre.

Tableau 16 : tableau corrélations

esprit_ utilisation
entrep _technolo Gestiondecris
resilience reneur gie Soutien etat e
Corrélation de Pearson resilience 1,000 ,521 ,303 ,334 ,288

esprit_entrepreneur ,521 1,000 ,435 ,107 ,158

utilisation_technologie ,303 ,435 1,000 ,198 ,300

soutien_etat ,534 ,107 ,198 1,00 ,586

Gestiondecrise ,288 ,158 ,300 ,586 1,000

Sig. (unilatéral) resilience . ,000 ,014 ,007 ,018

esprit_entrepreneur ,000 . ,001 ,222 ,130

utilisation_technologie ,014 ,001 . ,077 ,014

soutien_etat ,007 ,222 ,077 ,000

Gestiondecrise ,018 ,130 ,014 ,000 .

N resilience 53 53 53 53 53

esprit_entrepreneur 53 53 53 53 53

utilisation_technologie 53 53 53 53 53

soutien_etat 53 53 53 53 53

Gestiondecrise 53 53 53 53 53

Les résultats montrent que plusieurs variables sont fortement corrélées avec la résilience des
PME, notamment l’esprit entrepreneurial, l’utilisation de la technologie, et surtout le soutien
de l’État. Les variables significativement liées à la résilience incluent l’esprit
entrepreneurial (avec une corrélation de 0,521) et le soutien de l’État (0,534), ce qui
suggère que ces facteurs jouent un rôle clé dans le renforcement de la résilience des PME. Les

22
 variables comme la gestion de crise et l’utilisation de la technologie sont également
significatives, mais ont une influence plus modeste sur la résilience.

Tableau 17 : Variables introduites/ éliminéesa

Variables introduites/ éliminéesa

Variables Variables
Modèle introduites éliminées Méthode
1 Gestiondecrise, . Introduire
esprit_entrepren
eur,
utilisation_techn
ologie,
soutien_etatb
a. Variable dépendante : resilience
b. Toutes les variables demandées ont été introduites.

Le tableau 17 représente la méthode introduire (entrer) cette méthode consiste à intégrer

l’ensemble des variables exogènes à la fois sans prendre en considération leur degrés de
signification. Dans notre cas la variable exogène introduit soutien Etat, Gestion de crise,
utilisation technologie et esprit d’entrepreneur, Car il s’agit d’une régression linéaire multiple

Tableau 18 : récapitulatif des modèles

Erreur Durbin-Watson
R-deux standard de Variation Sig. Variation
Modèle R R-deux ajusté l'estimation de R-deux Variation de F ddl1 ddl2 de F
1 ,595a ,354 ,300 ,80704 ,354 6,566 4 48 ,000 ,860

Le coefficient de corrélation R=0.595 en dit donc que la corrélation entre la variable

endogène et les variables exogènes est moyenne positives ce qui signifier que lorsque la
variable explicative augmente suivi par une augmentation de l’autre variable
Le coefficient de détermination R-deux ajusté : Dans notre cas R-deux égale à 0.300 cela
signifié que 30% de la variable résilience est expliquée par la variation de variables soutien
Etat, Gestion de crise, utilisation technologie et esprit d’entrepreneur.

23
 Tableau 19 : tableau de coefficientsa

Coefficients non standardisés Coefficients standardisés

Modèle B Erreur standard Bêta t Sig.
(Constante) -,088 ,605 -,145 ,886
esprit entrepreneur ,521 ,142 ,472 3,658 ,001
utilisation technologie ,038 ,164 ,031 ,232 ,818
soutien état ,316 ,189 ,240 1,674 ,006
Gestion de crise ,071 ,163 ,064 ,435 ,666

Tolérance VIF

,810 1,235
,755 1,324
,656 1,524
,621 1,609

Le teste particulier de Student consiste à étudier la significativité bilatérale de chaque variable

exogène une par une et la significativité des constances en se basent sur les données du
tableau de coefficients :
Le teste particulier de Student est un processus de trois étapes :
1. Formulation des hypothèses :
- H0 : si alpha i =0 les variables exogènes non significative (hypothèse nul).
- H1 : si alpha i≠0 les variables exogènes est significative (hypothèse alternative).
2. La règle de décisions :
- si Sig > 5% on accepte H0.
- si Sig < 5% on accepte H1.
3.a la prise de décisions :
- Le Sig de constante = - 0.886 <5% alors on accepte H1.
- Le Sig d’esprit entrepreneur = 0.001<5% alors on accepte H1.
- Le sig d’utilisation technologie = 0.818 > 5% on accepte H0

24
 - Le sig du soutien état = 0.006 <5% alors on accepte H1.
- Le sig de gestion de crise = 0.666 > 5% on accepte H0
Alors en résulte que le model réduite écrit comme suit :
La résilience = 0.521 esprit d’entrepreneur + 0.316 soutien D’Etat – 0.886

Tableau 20 : Diagnostics de colinéaritéa

Diagnostics de colinéaritéa

Proportions de la variance

Valeu
r esprit_e utilisatio
Dimensio propr Index de (Cons ntrepren n_techn
Modèle n e condition tante) eur ologie soutien_etat Gestion de crise
1 1 4,824 1,000 ,00 ,00 ,00 ,00 0,00

2 ,082 7,682 ,00 ,27 ,06 ,13 0.16

3 ,037 11,378 ,01 ,42 ,76 ,11 0.04

4 ,033 12,123 ,26 ,25 ,02 ,20 0.66

5 ,024 14,105 ,72 ,06 ,15 ,55 0.14

a. Variable dépendante : résilience

25
Conclusion

La gestion des risques et la résilience des PME marocaines sont des éléments primordiaux
pour assurer leur pérennité et leur performance dans un environnement économique incertain.
Cette recherche a exploré l'impact de divers facteurs, tels que les caractéristiques de
l'entrepreneur, l'utilisation de la technologie, le soutien de l'État et la gestion de crise, sur la
résilience des PME. Les résultats empiriques ont mis en évidence des relations significatives
entre ces facteurs et la capacité des PME à faire face aux crises et à maintenir leur
performance.

Les analyses statistiques ont révélé que les caractéristiques entrepreneuriales et le soutien de
l'État jouent un rôle particulièrement important dans le renforcement de la résilience des
PME. De plus, l'utilisation de la technologie et des stratégies efficaces de gestion de crise ont
également montré un impact positif, bien que plus modeste. Ces conclusions soulignent
l'importance d'une approche intégrée et proactive de la gestion des risques pour les PME
marocaines.

26
Recommandations

 Renforcement des Caractéristiques Entrepreneuriales :

- Encourager les entrepreneurs à développer des traits tels que la durabilité, l'innovation et
l'orientation client.
- Promouvoir des programmes de formation et de mentorat pour aider les dirigeants de PME
à améliorer leurs compétences en gestion de crise.

 Adoption de Technologies Numériques :

- Inciter les PME à intégrer des outils numériques dans leurs opérations pour améliorer leur
flexibilité et leur capacité à réagir rapidement aux perturbations.
- Offrir des subventions ou des incitations fiscales pour l'adoption de technologies de
l'information et de la communication.

 Soutien de l'État :
- Mettre en place des politiques publiques favorisant le soutien financier et les allègements
fiscaux pour les PME en période de crise.
- Développer des programmes de soutien spécifiques pour les secteurs les plus vulnérables,
tels que le commerce et les transports.

En mettant en œuvre ces recommandations, les PME marocaines pourront renforcer leur
résilience et mieux naviguer dans les turbulences économiques, assurant ainsi leur survie et
leur croissance à long terme.

27
Résumé

Les PME marocaines naviguent dans un paysage économique marqué par de multiples défis,
où la gestion des risques devient essentielle pour assurer leur durabilité et leur capacité à
rebondir face aux perturbations. Cette recherche se penche sur l’influence de la gestion des
risques sur la résilience organisationnelle des PME marocaines, en prenant en compte des
éléments clés tels que l’esprit entrepreneurial, l’intégration des technologies, le soutien
gouvernemental et la gestion de crise. En s’appuyant sur une approche quantitative et
l’analyse des données de 53 entreprises, l’étude montre des liens solides entre ces facteurs et
l'aptitude des entreprises à faire face aux crises. Les résultats soulignent l’impact positif des
caractéristiques des dirigeants et du soutien étatique, tandis que l’adoption technologique et
les stratégies de gestion de crise ont des effets plus nuancés. Pour renforcer la compétitivité
des PME marocaines, il est primordial d’accélérer la transition numérique, de proposer des
formations adaptées pour les entrepreneurs, et de développer des politiques publiques ciblées
en soutien à ces entreprises face aux évolutions du marché.

Mots clés : PME, Gestion des risques, Résilience organisationnelle

28
Bibliographie :
1. Annarelli, A., & Nonino, F. (2016). "Strategic and organizational resilience: Profiling
and mapping resilience strategies." Business Research Quarterly, 19(4), 189–209.
2. Armeanu, D., Vintilă, G., & Gherghina, Ş. C. (2017). "Understanding the
organizational resilience concept in relation to corporate performance: a study on the
resilience of enterprises in the context of business risk." Journal of Organizational
Management, 45(3), 265–289.
3. Battisti, M., & Deakins, D. (2017). "The Relationship between Dynamic Capabilities,
SME Resilience, and Firm Performance: An Empirical Analysis." Small Business
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4. Conz, E., Denicolai, S., & Zucchella, A. (2017). "The resilience strategies of SMEs in
times of crisis." International Journal of Business Management, 12(4), 84–96.
5. Dionne, G. (2001). Gestion des risques : Théorie et pratique. Éditions Economica.
6. Essrifi, I. (2010). "Les déterminants de la couverture du risque par les produits dérivés
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7. Graham, J. R. (1996). "Debt and the marginal tax rate." Journal of Financial
Economics, 41(1), 41–73.
8. Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). "Theory of the Firm: Managerial Behavior,
Agency Costs and Ownership Structure." Journal of Financial Economics, 3(4), 305–
360.
9. Modigliani, F., & Miller, M. H. (1958). "The Cost of Capital, Corporation Finance and
the Theory of Investment." The American Economic Review, 48(3), 261–297.
10. Nance, D. R., Smith, C. W., & Smithson, C. W. (1993). "On the Determinants of
Corporate Hedging." Journal of Finance, 48(1), 267–284.
11. Smith, C. W., & Stulz, R. M. (1985). "The Determinants of Firms' Hedging Policies."
Journal of Financial and Quantitative Analysis, 20(4), 391–405.
12. Sullivan-Taylor, B., & Branicki, L. J. (2011). "Resilient SMEs in Uncertain Times."
International Small Business Journal, 29(4), 15–30.
13. Sundström, G., & Hollnagel, E. (2006). "Proactive Risk Management Strategies in
SMEs." Journal of Operations Management, 24(2), 145–160.
14. Tajer, A., Benyaich, S., & Rigar, S. M. (2022). "La gestion des risques et la résilience
des entreprises : quels effets sur les PME marocaines ?" Revue des Sciences Humaines
et Sociales de l’Académie du Royaume du Maroc, Vol. I, N°1.
15. Yang, G., & Kankanhalli, A. (2014). "Digital Technologies as Enablers of Resilience
in SMEs." Journal of Business Research, 67(2), 146–153.

29
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION..................................................................................................................................2

Chapitre 1 : Cadre Théorique de la Gestion des Risques et de la Résilience des PME...................2

1. Gestion des Risques : Définitions et Fondements............................................................................2

1.1 Définition :.....................................................................................................................................2

1.2 Typologies des Risques dans les PME........................................................................................2

1.3 Déterminants de la Gestion des Risques.....................................................................................2

2. Résilience Organisationnelle : Définition et Facteurs Clés.............................................................2

2.1 .Définition :....................................................................................................................................2

2.2 .Facteurs Influençant la Résilience :...........................................................................................2

2.2.1. Les Caractéristiques de l'Entrepreneur :...............................................................................2

2.2.2. L’Utilisation de la Technologie :............................................................................................2

2.2.3 .Le Soutien de l'État :................................................................................................................2

2.2.4 .La Gestion de Crise :................................................................................................................2

3 . La résilience des petites et moyennes entreprises :........................................................................2

Chapitre 2 : Partie empirique...............................................................................................................2

1 . Méthodologie :...................................................................................................................................2

1.1 . Méthode de collecte des données :.............................................................................................2

1.2. Population et échantillonnage :..................................................................................................2

[Link] du questionnaire :........................................................................................................2

1.4. Méthode danalyse des données :................................................................................................2

2 . Présentation et discussion des résultats...........................................................................................2

2.1. Analyse descriptives des résultats :............................................................................................2

3 . Analyse bivariée :..............................................................................................................................2

4. Régression linéaire multiple :............................................................................................................2

Conclusion...............................................................................................................................................2

Bibliographie :........................................................................................................................................2

30
 Annexe

Quel est le secteur d’activité d’entreprise

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pourcentage valide cumulé
Valide Commerce, réparations et 18 34,0 34,0 34,0
industrie
BTP 3 5,7 5,7 39,6
Transports et communication 21 39,6 39,6 79,2
Autre : 11 20,8 20,8 100,0
Total 53 100,0 100,0

Quel est l'âge de votre entreprise ?

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pourcentage valide cumulé
Valide moins de 10 6 11,3 11,3 11,3
10≤x< 20 11 20,8 20,8 32,1
20≤x< 30 34 64,2 64,2 96,2
plus de 40 2 3,8 3,8 100,0
Total 53 100,0 100,0

Quel est l'âge de votre entreprise ?

N Valide 53

Manquant 0

Moyenne 2,60

Médiane 3,00

Mode 3

Ecart type ,743

Variance ,552

31
 Quel est le montant total du chiffre d’affaires annuelle de votre
entreprise ? (En millions de dirhams)
Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pourcentage valide cumulé
Valide Moins de 3 13 24,5 24,5 24,5
3 ≤X< 60 14 26,4 26,4 50,9
60≤X< 120 21 39,6 39,6 90,6
Plus de 175 5 9,4 9,4 100,0
Total 53 100,0 100,0

Statistiques
Quel est le montant total du chiffre
d’affaires annuelle de votre
entreprise ? (En millions de dirhams)
N Valide 53
Manquant 0
Moyenne 2,34
Médiane 2,00
Mode 3
Ecart type ,960
Variance ,921

Total
1,33 2,00 2,33 2,67 3,00 3,33 3,67 4 4 ,33 5,00 total
resilience 1,33 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
1,67 1 1 8 3 2 0 0 0 0 0 15
2,00 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 4
2,33 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 4
2,67 0 1 1 1 1 0 0 3 1 0 8
3,00 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 3
3,33 0 0 0 3 1 1 0 0 0 1 6
3,67 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 3
4,00 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 4
4,33 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 3
4,67 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
Total 1 4 11 11 5 3 3 10 2 3 53

32
 Mesures symétriques
Erreur T
asymptotique approxi Signification
a b
Valeur standard matif approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,863 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,521 ,099 4,359 ,001c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,502 ,107 4,148 ,001c
N d'observations valides 53

Tableau 8 : tableau croisée de résilience et utilisation technologie

Total
3,6
1,00 1,33 2,00 2,33 2,67 3,00 3,33 7 4,00 5,00
resilience 1,33 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
1,67 1 0 2 1 7 0 0 4 0 0 15
2,00 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 4
2,33 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 4
2,67 0 1 1 0 2 0 0 4 0 0 8
3,00 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 3
3,33 0 0 0 0 0 0 4 2 0 0 6
3,67 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 3
4,00 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 4
4,33 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 3
4,67 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2
Total 1 1 4 9 10 4 7 14 1 2 53

Tableau 9 : Tableau de contingence de la variable résilience et utilisation technologie :

Mesures symétriques
Erreur
asymptotique Signification
a b
Valeur standard T approximatif approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,865 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,303 ,131 2,271 ,027c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,285 ,133 2,127 ,038c
N d'observations valides 53

33
 Tableau 10 : tableau croisée de résilience et soutien état :

Total
36
1,00 1,67 2,00 2,33 2,67 3,00 3,33 7 4,00 5,00
resilience 1,33 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
1,67 0 0 1 2 11 1 0 0 0 0 15
2,00 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4
2,33 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 4
2,67 1 0 3 3 0 0 0 1 0 0 8
3,00 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 3
3,33 0 0 1 1 0 4 0 0 0 0 6
3,67 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 3
4,00 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 4
4,33 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3
4,67 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2
Total 1 4 6 8 16 8 3 1 5 1 53

Tableau 12 : Tableau de contingence de la variable résilience et soutien état :

Mesures symétriques
Erreur
asymptotique Signification
Valeur standarda T approximatifb approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,888 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,334 ,151 2,531 ,015c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,270 ,161 2,001 ,051c
N d'observations valides 53

Tableau 13 : tableau croisée de résilience et Gestion de crise :

Total
36
1,33 1,67 2,00 2,33 2,67 3,00 3,33 ,7 4,00 4,33 5,00
resilience 1,33 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
1,67 0 1 3 0 9 0 0 1 1 0 0 15
2,00 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 4
2,33 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 4
2,67 1 0 1 0 4 1 1 0 0 0 0 8

34
 3,00 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 3
3,33 1 1 0 0 0 0 0 3 1 0 0 6
3,67 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 3
4,00 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 4
4,33 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
4,67 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
Total 2 5 4 2 15 6 3 8 5 1 2 53

Tableau 14: Tableau de contingence de la variable résilience et soutien état :

Mesures symétriques
Erreur
asymptotique Signification
a b
Valeur standard T approximatif approximative
Nominal par Nominal Coefficient de contingence ,893 ,001
Intervalle par Intervalle R de Pearson ,288 ,166 2,149 ,036c
Ordinal par Ordinal Corrélation de Spearman ,261 ,162 1,932 ,059c
N d'observations valides 53

Tableau 15 : de statistiques descriptives

Statistiques descriptives
Moyenne Ecart type N
resilience 2,7044 ,96445 53
esprit_entrepreneur 3,0943 ,87310 53
utilisation_technologie 2,9937 ,78308 53
soutien_etat 2,7107 ,73099 53
Gestiondecrise 2,9308 ,87060 53

QUESTIONNAIRE

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