1) P OUR L ’OCP, « NOUS SOMMES LE PREMIER FOURNISSEUR MONDIAL EN 6) U NE COMPETENCE EST DITE STRATEGIQUE SI : B.

UNE BARRIERE A LA SORTIE

PRODUITS PHOSPHATES . N OTRE AMBITION , PORTEE PAR NOTRE INNOVATION , A. E LLE EST NON SUBSTITUABLE, RARE, INIMITABLE ET FORTEMENT CREATRICE C. UNE BARRIERE A LA MOBILITE SECTORIELLE
EST DE NOURRIR LA PLANETE AFIN DE REPONDRE AUX ENJEUX DE SECURITE DE VALEUR . D. UNE BARRIERE A L ' INVESTISSEMENT SECTORIEL
ALIMENTAIRE » EST: B. E LLE EST DIFFICILEMENT IMITABLE , NON TRANSFERABLE , FORTEMENT
A. UNE MISSION DIFFERENCIANT ET A DOMINANTE TECHNOLOGIQUE . 12) LES AVANTAGES DES STRATEGIES D ' EXTERNALISATION SONT :
B. U NE VISION C. E LLE EST RARE , FORTEMENT CREATRICE DE VALEUR , NON IMITABLE ET A. A MELIORATION DE LA QUALITE DES PRODUITS OU DES SERVICES PROPOSES
C. UNE VALEUR SUBSTITUABLE . GRACE AUX COMPETENCES D ' UN PRESTATAIRE SPECIALISE
D. UN OBJECTIF D. A UCUNE DES REPONSES B. A PPORT D ' UNE PLUS GRANDE FLEXIBILITE FACE AUX VARIATIONS DE LA
E. UN BUT DEMANDE
F. UNE ORIENTATION STRATEGIQUE 7) LA CAPACITE STRATEGIQUE D ’UNE ORGANISATION DETERMINE: C. DIVULGATION D ' INFORMATIONS STRATEGIQUES (TRANSPARENCE)
A. C E QUE L ’ ENTREPRISE DEVRAIT FAIRE. D. R EDUCTION DES COUTS DE PRODUCTION
2) P OUR LE GROUPE ATTIJARI WAFA BANK, « OFFRIR UN SERVICE ET UN B. CE QU’ELLE PEUT REELLEMENT FAIRE.
SUIVI PERSONNALISE AUX CLIENTS ( REACTIVITE / AGILITE ) AINSI QU ’ UNE BONNE C. C E QU ’ ELLE DEVRAIT FAIRE MAIS NE PEUT FAIRE . 13) P OUR L ' ENTREPRISE COFFEE SHOP, CELA CONSISTE A CREER DANS SES
CONNAISSANCE DU MARCHE ET UNE EXPERTISE EN CE QUI CONCERNE LE RISQUE D. C E QU ’ ELLE NE PEUT PAS FAIRE. MAGASINS UNE AMBIANCE UNIQUE EN MATIERE DE DESIGN , D ' ATMOSPHERE , DE
AFRICAIN » EST : MUSIQUE ET DE QUALITE DES EMPLOYES . CELA REPRESENTE :
A. U NE MISSION 8) S ELON L ' ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR , LES TROIS LEVIERS DE CREATION A. DES COMPETENCES SEULS
B. UNE VISION DE VALEUR PORTENT SUR L ' OPTIMISATION : B. DES COMPETENCES - CŒURS
C. UNE VALEUR A. DES ACTIVITES PRINCIPALES , DES ACTIVITES DE SOUTIEN ET DES LIENS INTER - C. DES COMPETENCES FONDAMENTALES
D. UN OBJECTIF FONCTIONNELS . D. DES RESSOURCES SEULS
E. UN BUT B. DES LIENS INTER ET INTRA- FONCTIONNELS ET DES ACTIVITES PRINCIPALES . E. DES RESSOURCES UNIQUES
F. UNE ORIENTATION STRATEGIQUE C. DE CHAQUE ACTIVITE , DES LIENS INTER - FONCTIONNELS ET DES RELATIONS
INTER - ORGANISATIONNELLES . 14) L' ENTREPRISE BENSON S ' EST CONSTRUITE AUTOUR DU POSTULAT SELON
3) S ELON LA PERSPECTIVE DU DIAGNOSTIC INTERNE, LE DETERMINANT MAJEUR D. A UCUNE DES REPONSES . LEQUEL L ' HOMME , PAR NATURE , EST BON , QU ' IL DESIRE « FAIRE BIEN » LES
DE L ’ AVANTAGE CONCURRENTIEL D ’ UNE ENTREPRISE EST / SONT : CHOSES . D ANS CE CONTEXTE ORGANISATIONNEL , LA TENDANCE EST DONC DE
A. LES CARACTERISTIQUES STRUCTURELLES DE L ’ INDUSTRIE . VEILLER AU BIEN - ETRE DES SALARIES POUR FAVORISER LA REALISATION DU
B. LA DIFFERENCIATION DES PRODUITS . 9) LE MODELE VRIN PERMET D ' IDENTIFIER : TRAVAIL « BIEN FAIT ». C ELA REPRESENTE :
C. LES RESSOURCES TANGIBLES ET INTANGIBLES DE L ’ ENTREPRISE . A. LES SOURCES DES FCS LES PLUS IMPORTANTS POUR L ' ENTREPRISE . A. LA VISION DE L ' ENTREPRISE
D. LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L ’ENTREPRISE . B. LES SOURCES DE L ' AVANTAGE CONCURRENTIEL DE L ' ENTREPRISE ET DE SA B. LA VALEUR DE L ' ENTREPRISE
E. LES COMPETENCES DISTINCTIVES DE L ’ ENTREPRISE. CAPACITE A CREER DE LA VALEUR . C. LA MISSION DE L ' ENTREPRISE
F. T OUTES LES REPONSES . C. LES SOURCES D ' OPTIMISATION DU POTENTIEL DE RESSOURCES ET DE D. LES BUTS DE L ' ENTREPRISE
COMPETENCES DE L ' ENTREPRISE . E. UN OBJECTIF SMART
4) LE BUT DE LA STRATEGIE SELON LE MODELE SWOT EST D ' ASSURER UNE D. S I L ' ENTREPRISE DISPOSE DES RESSOURCES OU COMPETENCES QUI CREENT
ADEQUATION ENTRE : UN AVANTAGE DISTINCT . 15) P OUR MANAGEM, « C’ EST AGIR ET SE COMPORTER AVEC TRANSPARENCE ,
A. LE STRATEGIQUE ET LE FONCTIONNEL E. S I L ' ENTREPRISE DISPOSE DES RESSOURCES CREANT UN AVANTAGE DISTINCT. EQUITE ET HONNETETE ENTRE COLLABORATEURS ET AVEC NOS PARTIES
B. LE STRATEGIQUE ET L ' OPERATIONNEL F. S I L ' ENTREPRISE DISPOSE DES COMPETENCES DISTINCTIVES . PRENANTES . P OUR CREER LES CONDITIONS FAVORABLES DE NOTRE
C. LE STRATEGIQUE ET L ' ORGANISATIONNEL DEVELOPPEMENT » EST :
D. LE STRATEGIQUE ET LA STRUCTURE DE L ' ENTREPRISE 10) U NE TRES PETITE ENTREPRISE PEUT ADOPTER : A. UNE MISSION
E. L' INTERNE ET L ' EXTERNE A. UNE STRATEGIE DELIBEREE B. UNE VISION
F. LES INCITATIONS DE L ' ENVIRONNEMENT ET LES CAPACITES DE L ' ENTREPRISE B. UNE STRATEGIE DE RETRAIT C. U NE VALEUR
C. UNE STRATEGIE DE RECENTRAGE D. UN OBJECTIF
5) LAQUELLE DE CES AFFIRMATIONS EST ERRONEE ? D. U NE STRATEGIE DE CROISSANCE INTERNE * E. UN BUT
E. UNE STRATEGIE D ' INTERNATIONALISATION * F. UNE ORIENTATION STRATEGIQUE
A. LA CHAINE DE VALEUR PERMET DE REPERER LES SOURCES INTERNES DE F. U NE STRATEGIE DE SPECIALISATION
CREATION DE VALEUR . 16) LE MODELE PESTEL EST UNE METHODOLOGIE PERMETTANT D ' IDENTIFIER :
B. LA CHAINE DE VALEUR PERMET D ' ORIENTER LES CHOIX EN TERMES DE 11) L' EFFET D ' APPRENTISSAGE QUI PERMET DE REDUIRE , AVEC PLUS OU MOINS A. LES INFLUENCES DU MICRO - ENVIRONNEMENT
DIVERSIFICATION . DE SUCCES SELON L ' INDUSTRIE , LES COUTS DE PRODUCTION GRACE A B. L ES INFLUENCES DU MARCHE
C. LA CHAINE DE VALEUR PERMET D ' ORIENTER LES CHOIX EN MATIERE L ' EXPERIENCE . CE PHENOMENE , LIE A LA COURBE D ' EXPERIENCE , ETABLIT UN C. LES ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION
D ' INTEGRATION ET D ' EXTERNALISATION D ' ACTIVITES . RAPPORT ENTRE LA DIMINUTION DES COUTS DE PRODUCTION UNITAIRES ET LA DE L ' ENTREPRISE
D. A UCUNE DE CES REPONSES PRODUCTION CUMULEE . L ES NOUVEAUX ENTRANTS ONT AINSI DES COUTS DE D. LES OPPORTUNITES OU MENACES GLOBALES ISSUES DU MACRO -
E. T OUTES LES REPONSES PRODUCTION SUPERIEURS A CEUX SUPPORTES PAR LES ENTREPRISES DEJA EN ENVIRONNEMENT
PLACE DEPUIS UN CERTAIN TEMPS . CELA CORRESPOND A : E. LES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES POSITIVES ET NEGATIVES
F. LES PRINCIPAUX GROUPES STRATEGIQUES
A. U NE BARRIERE A L ' ENTREE
17) LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS DEPEND :

A. DE LA CAPACITE DES NOUVELLES ENTREPRISES A INTEGRER LE MARCHE

B. DE LA CAPACITE DES NOUVELLES ENTREPRISES A SE RETIRER DU MARCHE
C. DE LEUR NOMBRE ET DE LEUR DEGRE DE CONCENTRATION
D. DE LA CAPACITE DES NOUVELLES ENTREPRISES A PENETRER LE MARCHE
E. DES BARRIERES A L ' ENTREE DE TYPE TECHNOLOGIQUE
F. DES CAPACITES DES NOUVELLES ENTREPRISES A SURMONTER LES BARRIERES A
L ' ENTRE

18) S I DANS UN SECTEUR DONNE, LE PRODUIT LIVRE PAR LES FOURNISSEURS

AUX ENTREPRISES DU SECTEUR ANALYSE POSSEDE UNE QUALITE LIEE FORTE , IL
EST POSSIBLE D ' EN DEDUIRE QUE :

A. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS EST ELEVE , SI LEUR NOMBRE

EST FORT .
B. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS EST ELEVE , SI LEUR
NOMBRE EST REDUIT .
C. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS EST EXTREMEMENT ELEVE.
D. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS EST FAIBLE .
E. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS EST ELEVE , SI LEUR
NOMBRE EST RESTREINT .

19) Q UELLE EST L ' AFFIRMATION ERRONEE ?

A. L' ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES VISE A DETERMINER LE DEGRE

D ' ATTRACTIVITE D ' UN SECTEUR
B. L' ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES VISE A DETERMINER LA NATURE
DE L ' AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS UN SECTEUR
C. L' ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES VISE A DETERMINER
L ' INDEPENDANCE DE MARCHE DANS UN SECTEUR D ' ACTIVITE DONNE
D. L' ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES VISE A DETERMINER LA
PROFITABILITE DES ACTIVITES DANS UN SECTEUR
E. A UCUNE DES REPONSES

20) Q UELLE EST L ' AFFIRMATION CORRECTE ?

A. LES FCS SONT CONTINGENTS AUX ENTREPRISES ET AUX SECTEURS D ' ACTIVITE .
B. LES FCS VARIENT SELON LES SECTEURS D ' ACTIVITE ET DANS LE TEMPS .
C. LES FCS SONT PRINCIPALEMENT DE NATURE TECHNOLOGIQUE ET
COMMERCIALE .
D. LES FCS SONT DESTRUCTEURS DE LA VALEUR POUR L ' ENTREPRISE.
E. LES FCS VARIENT SELON LES SECTEURS D ' ACTIVITE ET D ' UNE MANIERE
ALEATOIRE .
F. LES FCS SONT SPECIFIQUES AUX ENTREPRISES ET AUX SECTEURS D ' ACTIVITE .