Introduction générale

Au cours de ce siècle, le Lean manufacturing a acquis une importance capitale dans le secteur
industriel, car il favorise l'optimisation des ressources, la réduction des coûts, l'amélioration
de la qualité des produits et une réponse plus rapide aux exigences du marché.

Dans cette optique, la société TPS, spécialisée dans la conception, le développement et la

production de pièces plastiques ainsi que de systèmes complexes destinés à un large éventail
d'applications, s'engage de manière continue dans des démarches d'amélioration et
d'optimisation des flux de production selon les principes du Lean Manufacturing.

Dans le cadre de notre formation en Master professionnel en plasturgie et matériaux

composites à l'ISET de Sousse, nous avons l'opportunité d'appliquer nos connaissances
théoriques à travers un mini-projet en alternance. Ce mini-projet consiste en la mise en œuvre
d'un chantier 5S, réalisé au sein de l'entreprise TPS dans le cadre d'un vaste projet
d'amélioration intitulé "Excellence Système by PVL".

L'objectif principal de notre projet est de réorganiser et de structurer les différents

compartiments de l'atelier de production, tout en réduisant au maximum les anomalies
constatées. Nous procédons à un diagnostic en utilisant des outils appropriés afin d'identifier
les problèmes rencontrés au cours du processus de production et de formuler des propositions
d'amélioration.

Ce travail se compose de quatre chapitres principaux. Le premier chapitre est dédié à la

présentation de l'entreprise ainsi qu'au cadre du projet. Le deuxième chapitre est consacré à
l'étude bibliographique du 5S. Le troisième chapitre on entamera l’application de la méthode
5S sur notre zone d’action et la mise en place d’un standard et on clôture avec une conclusion
générale qui met en exigences les principaux résultats et quelques perspectives

1
 Chapitre 1 :

Présentation de la société

2
Introduction

Avant de décrire le chantier, il est important de situer le contexte dans lequel ce stage a eu
lieu. Ce chapitre présente l’organisme d’accueil, sa structure et son organisation, ainsi que le
cadre du projet.

I. Présentation de l’entreprise

Le groupe PLASTIVALOIRE

Fondé en 1963, le groupe PLASTIVALOIRE est un acteur majeur de la plasturgie, spécialisé

dans la transformation des matières plastiques pour divers secteurs tels que l’automobile,
l’électroménager, le médical et les loisirs. Reconnu pour son expertise, il emploie plus de 3
500 personnes, opère avec 450 presses à injection et transforme environ 4 000 tonnes de
plastique par an.

Engagé dans l’innovation et le respect des normes environnementales, PLASTIVALOIRE

privilégie la recherche et développement ainsi que des pratiques durables pour répondre aux
besoins spécifiques de ses clients. Ses produits, omniprésents dans notre quotidien,
témoignent de son savoir-faire technique et de sa capacité à relever les défis industriels.

La filiale TUNISIE PLASTIQUES SYSTÈMES (TPS)

Implantée à Sousse depuis 2004, TPS est une filiale du groupe PLASTIVALOIRE,
spécialisée dans l’injection plastique et l’assemblage de pièces techniques pour les secteurs
automobile, électrique, électronique et électroménager. L’entreprise emploie plus de 500
personnes et dispose de 58 presses à injection, réparties dans une infrastructure moderne
comprenant trois entrepôts et quatre ateliers (injection, assemblage et décoration).

TPS participe au programme national de mise à niveau, avec des objectifs clairs :

- Réduction des déchets et optimisation des coûts.

- Renforcement des capacités de production.
- Diversification des produits pour répondre aux exigences du marché.

Grâce à ses efforts d’amélioration continue, TPS contribue activement à la position de leader
de PLASTIVALOIRE en Europe.

3
Les différents sites du groupe Plastivaloire

Le groupe français Plastivaloire, présent dans plusieurs pays (figure 1.2) tel que la France, la
Pologne, la Roumanie, l’Espagne et la Tunisie

Figure 1: Différents sites du groupe Plastivaloire

Secteur d’activité du TPS

Le groupe Plastivaloire, leader dans la fabrication de pièces de haute précision pour

l'automobile, l'électroménager et l'électronique, allie expertise technique, innovation et
technologies avancées pour offrir des solutions sur mesure, alliant qualité, performance et prix
compétitifs. Il privilégie des relations durables, respecte les normes environnementales et
favorise des processus de production durables.

Figure 2: Produits fabriqués

4
Contexte de stage et méthode

appliquée

5
Objectif de stage :

Ce stage me permet d'approfondir mes connaissances théoriques et pratiques en plasturgie,

d'acquérir des compétences techniques avancées et de contribuer à des projets stratégiques
visant à optimiser les processus de production et à renforcer l'excellence opérationnelle de
l'entreprise.

Contexte de stage

Lors de mon stage, j'ai participé à un projet d'amélioration continue nommée « Excellence
système by PVL ». L'objectif principal de cette étude était d'optimiser l'organisation des
postes de travail par la mise en œuvre de la méthode 5S (voir figure 3) et de développer un
standard de traçabilité afin d'améliorer l'efficacité des opérations.

Ce projet s'inscrit dans une démarche de Lean Management visant à réduire les pertes de
temps, améliorer la propreté des espaces de travail et standardiser les pratiques. Cette
expérience m'a permis de contribuer à l'amélioration de la productivité tout en acquérant des
compétences techniques et méthodologiques dans un environnement industriel exigeant.

Figure 3: La méthode 5S

La méthode 5S :

La méthode des 5S est une technique de gestion japonaise qui a pour objectif d'améliorer en
continu les processus au sein des entreprises.

Développée dans le cadre du système de production de Toyota, son nom provient des initiales
des cinq étapes qui la composent, chacune représentant un principe fondamental :

6
 Seiri (整理, trier) : éliminer ce qui est superflu.
 Seiton (整頓, ordonner) : Ranger les objets de manière à les rendre facilement accessibles.
 Seiso (清掃, nettoyage) : Nettoyer et maintenir un environnement propre
 Seiketsu (清潔, standardiser) : définir des règles pour maintenir l'ordre établi.
 Shitsuke (躾, discipliner) : encourager le respect des règles afin de favoriser le progrès.

Bénéfices de la méthode des 5S :

 Amélioration de l’organisation des espaces de travail.

 Réduction des gaspillages (temps, espace, ressources).
 Augmentation de la productivité et de l’efficacité.
 Amélioration de la sécurité en éliminant les risques d’accidents.
 Gain de temps grâce à un rangement optimisé.
 Amélioration de la qualité des produits et des processus.
 Renforcement de la discipline et de l’implication des équipes.
 Optimisation de l’espace de travail disponible.
 Amélioration de l’image de l’entreprise auprès des clients et partenaires.

La méthode QQOQCCP

La méthode QQOQCCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) constitue un
outil d'analyse systématique visant à appréhender un problème ou une situation de manière
approfondie. En formulant ces sept questions essentielles, cette méthode facilite la collecte
d'informations précises et structure la réflexion, permettant ainsi d'identifier des solutions
appropriées.

But de la méthode QQOQCCP :

 Structurer l'analyse d’une situation de manière exhaustive.

 Collecter des informations précises pour mieux comprendre le problème.
 Identifier les causes profondes et les impacts d’un problème.
 Faciliter la prise de décision en fournissant une vue d'ensemble claire.
 Aider à la définition de solutions efficaces et adaptées.

7
 Figure 4: Principe de la méthode QQOQCCP

Conclusion
Les 5S sont bien plus qu'une méthode d'organisation : ils représentent un levier d'efficacité
et de performance. En entreprise ou à titre personnel, cette approche améliore la qualité de
vie au travail tout en renforçant la productivité.

Planification de stage
La planification du stage est une étape clé pour assurer une expérience productive et
enrichissante. Grâce au diagramme de Gantt (voir tableau 1), il est possible de visualiser
l’avancement du projet, de suivre les échéances et de coordonner efficacement les tâches,
garantissant ainsi une gestion optimale du temps et des ressources.

Tableau 1: Diagramme de GANTT

Tâche Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Intégration
Acquisition des données

Planification
Actions d'amélioration

8
Chapitre 3 : Actions d’amélioration

Introduction :

9
 Ce projet vise à améliorer l'état de l'atelier. Nous avons choisi de concentrer nos efforts sur un
îlot dans l’atelier de production, que nous considérerons comme un îlot pilote. Par la suite,
nous déploierons les actions d'amélioration mises en œuvre dans cet îlot à l'ensemble des
ateliers, en établissant un standard.

Zoning d’intervention

Après inspection visuel de l’état existante, on a choisi de travailler sur un îlot comprenant 5
presses d’injections de la marque ENGEL de références 450.3, 400.3, 300.3, 220.3 et 260.3
comme le montre la figure ci-dessous.

Répartition presses par ilot

Atelier 1+3 Atelier 2
ILOT 1 ILOT 2 ILOT6 ILOT 3 ILOT4 ILOT5

300.4 260.2 60.1 160.1

75.1 300.1 75.5
200.6 110.1 30.1 40.2 40.3 40.4 200.4 200.5 120.1
75.2 300.2 75.6 400.4
75.12 600.3 50.2 150.4 120.5 120.2
75.3 450.2 200.8
75.7 300.6 150.6 150.5 120.6 120.4
260.1 260.3 150.2
75.4 140.1 500.3 75.13
220.1 150.1
40.7
300.3 75.11 150.3
200.2
450.1 400.3
75.10
450.3 75.9
80.1
200.7

10 Presses 9 Presses 10 Presses 13 Presses 8 Presses 8 Presses

29 Presses 29 Presses
58 Presses

Figure 5: Répartitions presses par ilot

Définition de problématique
Pour mieux définir le problème, en va utiliser la méthode QQOQCCP sur ce chantier dans le
tableau ci-dessous, en posant les questions suivantes : c’est quoi le problème ? Qui est
concerné ? où le problème eu lieu ? Quand et comment apparait-il ? Combien et pourquoi
apparait-il ?

Tableau 2: Application de la méthode QQOQCCP

QQOQCCP
Quoi? Non existance d'un standard 5S
Qui? Les ouvriers les opérateurs, les techniciens, les chefs ateliers, les ingénieurs
Où? îlot 2 moitié gauche
Quand Depuis qulque mois
Comment Désorganisation, manque de traçage des allée
Combien Toujours
Mise en place d'un stadard 5S, améliorer la productivité et la sécurité,
Pourquoi? Organisation des ateliers

10
Phase d’amélioration :
Nous procédons à l'élaboration, à la sélection et à la mise en œuvre des solutions identifiées
afin de résoudre les problèmes et d'optimiser les processus. À cet égard, nos actions
d'innovation seront réalisées selon la méthode et l'outil d'amélioration 5S, tels que définis
par : Supprimer l'inutile, Ranger, Nettoyer, Standardiser et Suivre. Pour atteindre cet
objectif, nous de régleurs de presses à injection, d’opérateurs, d’agents de nettoyage et d’un
préparateur matière. Une formation sur l’application des 5S a été planifiée et dispensée
immédiatement par mes soins (Abdallah Yasmine).
Audit 5S (CHECK LIST)
Après la formation, nous nous sommes immédiatement rendus sur le terrain pour évaluer
l’état des lieux et identifier les anomalies ainsi que les défaillances présentes. Pour atteindre
cet objectif, nous avons décidé d’utiliser une grille d’évaluation 5S basée sur la fiche
standard PVL (voir figure …). Cette grille repose sur des critères précis à auditer, notés de 0
à 4 : 0 indiquant l’absence de standard ou de mise en œuvre, et 4 représentants un standard
appliqué, affiché et conforme.

Nader : Anis

18/100 6/100

Fathi Marwa

6/100 6/100

11
 Figure 6 : résultats d’évaluation de 5S

Etat des lieux et détection des anomalies

Après l’évaluation, une détection des anomalies a été effectuée, révélant diverses non-
conformités sur chaque poste de presse à injection :
Zone de la presse 450.3
 Moule d’injection, prêt pour l’intervention, a été mal placé sur l’emplacement dédiée
aux palette.
 Ancien traçage des emplacement des palete des produits finis
 Abscence de traçage de zone de cage robot
 Des chaises et des tapis non exploité
 Encombrement de la zone de stockage des moules

Figure 7: Zone Poste 450.3

Zone de Centrale matière (entre presse 450.3 et 400.3)

 Quantité critique des sacs de matière sur une bac rouge
 Spatule et seau de chargement d’étuve de matière non placé
 Absence totale de tous types de traçage de poste
 Réchauffeur dans les allées bloquant le mouvement

12
 Figure 8: Zone centrale matière

Zone de la presse 400.3

 Quantité énorme de carton C13 non ordonnées
 Un grand encombrement
 Granulé de matière sur terre
 Absence de traçage des équipements et des bacs rouges des rebuts

Figure 9: Zone Poste 400.3

Zone de la presse 300.3
 Câbles électrique et flexibles non ordonnées
 Cartons C9 sur terre
 Ordre de fabrication expiré toujours accroché
 Des déchets sous le tableau d’affichage
 Fuite d’eau
 Des cartons non fabriqué, empilé sur une palette à coté de presse

13
 Figure 10: Zone post 300.3
Zone de la presse 220.1
 Un grand encombrement
 Fuite d’eau
 Des objets inutiles
 Câbles électriques et flexible réseau d’eau sur terre

Figure 11: zone poste 220.1

Zone de la presse 260.1
 Manque de traçage des poubelles en rouges, équipement et allées
 Des chiffons inutiles
 Bac noir sur le traçage de zone R.I.A
 Des objets inutiles
 Fuites d’eau et d’huile
 Câbles réseau d’eau sur terre

14
 Figure 12: Zone poste 260.1

Actions d’amélioration
SEIRI : trier et éliminer l’inutile
Lors de l’étape 1 des 5S (Supprimer l’inutile), nous nous focalisons sur l’essentiel en
conservant uniquement les éléments strictement nécessaires au poste. Tout ce qui est
superflu est identifié et placé dans une zone dédiée appelée ZAL (Zone d’Attente
Logistique) pour une gestion ultérieure, garantissant ainsi une meilleure organisation et
efficacité. Pour trier efficacement les éléments inutiles, nous avons choisi de classer les
objets selon leur fréquence d’utilisation (voir tableau ci-dessous) : les objets à usage
quotidien sont placés à proximité immédiate du poste, tandis que ceux à usage occasionnel
ou rare sont éloignés pour libérer de l’espace et optimiser l’organisation

Tableau 3: Classification des objets inutiles

Usage
Usage Peu
Objets Usage quotidien hebdomadaire
fréquent
ou mensuel
Les Moules X
equipement de
X
chargement étuve
Les Chaises X
Les Cartons X
Les Caisses à outils X
Les Bacs X
Les Réchauffeurs X
Les supports X
Matière première X
Les palettes X
Les flexibles X
15
SEITON : Ranger et situer les choses
La deuxième étape de la méthode 5S, consiste à organiser efficacement les espaces de
travail afin de rendre chaque objet facilement accessible. L'objectif est de disposer chaque
objet, déjà classé en fonction de son utilité et de sa fréquence selon le tableau précédent à un
emplacement logique, déterminé d'utilisation. Cette étape repose sur le principe du "une
place pour chaque chose et chaque chose à sa place"

SEISO : Nettoyer
La troisième étape de la méthode 5S, nettoyer consiste à maintenir un environnement de
travail propre et agréable, elle va au-delà de l'élimination de la saleté visible comme les
fuites, déchets, granulées de matière, purges, etc. pour ce but on a lancer l’action de
nettoyage avec l’équipe de nettoyage.

Figure 13: Action de nettoyage

Dans un environnement propre, les anomalies, comme les fuites, sont plus rapidement
détectées. C’est pourquoi il est essentiel de :

 Examiner chaque poste de travail de manière détaillée.

 Nettoyer minutieusement le poste de travail ainsi que son environnement immédiat.
 Identifier, et si possible, éliminer les sources de salissures.

16
  Définir clairement les éléments à nettoyer, les moyens nécessaires et la fréquence de
nettoyage.

Action améliorative

Après le nettoyage, nous avons proposé une solution de rangement pour les cartons
préfabriqués, comme illustré dans la figure 14. Cette solution vise à prévenir l’encombrement
des allées et le mauvais placement des cartons. Les cartons préfabriqués ont été disposés à
proximité de l’opérateur, éliminant ainsi la nécessité de déplacements inutiles et optimisant
l’ergonomie du poste de travail. Enfin on a lancer une action à un acteur pour l’effectuer.

Figure 14: proposition d'emplacement des cartons préfabriqués

Etat des lieux après les 3S :

L’application des 3 premier S (éliminer, ranger, nettoyer) a permis d'améliorer

significativement l'organisation et la propreté de l'environnement de travail. Par ailleurs, la
propreté du site a été grandement améliorée, contribuant à un environnement plus agréable et
motivant pour les employés. Ces changements favorisent également une meilleure
productivité et posent les bases pour une standardisation durable, les allées de circulation sont
désormais dégagées, les sacs de matières ne sont plus jetés et empilés dans la zone de
stockage matière (les figures d’état des lieux après les 3S sont présentés dans l’annexe 1
page..)

17
Analyse critique d’avancement de travail :

Pour mesurer l’avancement des actions de chantier 5S, nous avons opté pour un plan d’action
à base de principe PDCA, qui est une stratégie définissant les étapes à suivre pour atteindre
l’objectif de mettre en place un standard 5S. Il inclut les actions à entreprendre, les
responsabilités assignées, les ressources nécessaires, ainsi que les délais de réalisation. Ce
plan nous a permis de structurer nos efforts et de suivre l'avancement des tâches afin de
garantir l'efficacité et le succès de l'objectif visé. (Voir figure .. page …)

SEIKETSU : Standardiser

Cette étape vise à assurer la continuité des améliorations apportées dans les étapes
précédentes (éliminer, ranger, nettoyer) en établissant des normes et des procédures claires.
Elle consiste à documenter les bonnes pratiques, créer des standards visuels, et définir des
routines de travail pour garantir une application cohérente et systématique des 5S. En
standardisant, on réduit les variations et les risques de retour à des habitudes inefficaces. Cela
contribue à instaurer une culture d’amélioration continue où les collaborateurs savent
exactement quoi faire, quand et comment, ce qui renforce la stabilité et l'efficacité des
processus. Pour ce faire, nous avons commencé par l’établissement d’un schéma de marquage
au sol (figure 15) visant à organiser l'espace de manière optimale. Cela inclut la création d'un
espacement dédié pour les allées des transpalettes menant à la centrale matière, la définition
d'un nouvel emplacement pour les palettes, ainsi que le marquage des zones réservées aux
équipements, aux bacs rouges, aux poubelles et à l'ensemble du poste de travail à l’aide d’un
scotch industriel adhésif de couleurs rouge, jaune et bleu

 Couleur Jaune : pour définir les allées de transpalettes et préparateur matière

 Couleur rouge : pour définir les zones des bacs de rebuts et poubelles
 Couleur bleu : pour le traçage des zones d’équipement industrielles

18
 Figure 15: Graphe préliminaire de traçages des nouvelles allées

Figure 16: traçage des allées

La mise en œuvre des actions d’amélioration a permis à TPS de tirer pleinement parti des
avantages de la méthode 5S. Ces bénéfices ont conduit à un changement significatif par
rapport à la situation initiale. Avant l’application des 5S, nos espaces étaient désorganisés,
difficiles à naviguer et peu fonctionnels. Grâce à l’implémentation des 5S, nous avons
transformé ces environnements en zones ordonnées, optimisées et accueillantes, favorisant
ainsi une meilleure productivité et une qualité de travail accrue.

Les figures suivantes (figure 17 page….) illustrent les résultats des actions entreprises
formant notre standard de l’ilot pilote.

SHITSUKE : Suivre

La cinquième étape de la méthode 5S, Suivre, consiste à maintenir les améliorations mises en
place dans le temps et à ancrer la méthode dans la culture de l’entreprise. Elle repose sur le
suivi régulier des actions réalisées, des audits périodiques et la responsabilisation des équipes.
L’objectif est de s’assurer que les standards définis sont respectés et appliqués de manière
continue. Cette étape permet d’éviter les retours aux anciennes habitudes, de renforcer les
bonnes pratiques, et d’inscrire l’amélioration continue comme un processus durable. Dans
cette optique, nous avons élaboré un standard de suivi régulier, servant de référence pour
maintenir les résultats des actions d'amélioration mises en place. Ce standard inclut des

19
critères de vérification, des aides visuelles pour chaque étape de contrôle, ainsi que les
activités nécessaires pour assurer la pérennité du standard. (Voir figure… page…)

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté les mesures d'amélioration adoptées pour résoudre les
anomalies identifiées. Néanmoins, pour assurer l'efficacité de ces solutions, il est crucial de
suivre leur mise en œuvre de près et d'évaluer les performances du processus après leur
déploiement.

Conclusion générale

Ce travail a été réalisé au sein de la société TPS du groupe PLASTIVALOIRE dans le cadre
de notre mini-projet d’alternance, et qui a pour objectif l'amélioration de l'état existant et la
productivité dans les ateliers de production qui sont caractérisée par leurs désorganisation et le
manque d'application 5S.

Ce mini-projet a pour objectif la mise en œuvre d'un chantier 5S au sein de l'entreprise TPS,
dans le cadre d'un ambitieux projet d'amélioration continue intituler « Excellence Système by
PVL ». Ce chantier 5S vise à instaurer une organisation optimale du poste de travail en se
concentrant sur cinq principes fondamentaux : trier, ranger, nettoyer, standardiser et
maintenir. L'objectif est de créer un environnement de travail plus efficace, sécurisé et
agréable, tout en réduisant les gaspillages, en améliorant la productivité et en facilitant la
gestion des ressources.

Ce projet s'inscrit dans une initiative plus large qui cherche à aligner l'ensemble des processus
de l'entreprise sur des standards d'excellence, avec un focus particulier sur la réduction des
coûts et l'amélioration de la qualité. 'Excellence Système by PVL' a pour ambition de
renforcer la culture du LEAN management au sein de TPS, en impliquant tous les
collaborateurs dans une démarche proactive d'amélioration continue. À travers ce chantier 5S,

20
l'entreprise cherche à favoriser l'adhésion de ses équipes aux bonnes pratiques et à pérenniser
les résultats obtenus pour garantir un environnement de travail toujours plus performant et
conforme aux attentes des clients.

Face aux résistances au changement et pour examiner l'état d'esprit de personnels comme on a
fait avec notre atelier pilote on a élaboré un chemin standard, réalisé une « Référence 5S ».

21