CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT :

1-QU’EST-CE QUE LA SUPPLY CHAIN ?

La Supply Chain représente l'ensemble des étapes nécessaires pour faire parvenir un produit ou un
service depuis ses matières premières jusqu'au consommateur final. Elle inclut :
- Les fournisseurs : Origine des matières premières.
- Les usines : Lieu de transformation des matières en produits finis.
- Les entrepôts : Zones de stockage pour réguler les flux.
- Les clients : Consommateurs finaux ou intermédiaires.
Le SCM consiste à gérer efficacement et de manière intégrée tous ces flux pour :
- Réduire les coûts - Améliorer la qualité et la réactivité - Optimiser l'utilisation des ressources.

2- OBJECTIFS ET DOMAINES DU SCM :

Le SCM vise à répondre à plusieurs questions fondamentales à différents niveaux :

Niveau stratégique : Où acheter ? Où produire ? Combien produire et stocker ? Quels modes de
transport utiliser ?
Niveau tactique : Comment optimiser les flux physiques et logistiques internes/externes ? Planifier les
besoins en matières premières, production et ressources humaines.
Niveau opérationnel : Exécution des tâches quotidiennes pour assurer la fiabilité, la flexibilité, et la
réduction des délais et des coûts.

3- LES PROBLEMATIQUES COURANTES DANS LE SCM :

Les entreprises doivent répondre à des questions essentielles à chaque étape :

Approvisionnement : Où acheter les matières premières ? Quels critères choisir pour sélectionner les
fournisseurs ?
Production : Où et combien produire ? Comment planifier la production pour éviter les surstocks ou
ruptures ?
Distribution : Quels modes de transport choisir pour livrer les produits finis ? Quels réseaux de
distribution privilégier pour atteindre les clients rapidement ?
Stockage : Où stocker les produits pour minimiser les coûts tout en garantissant leur disponibilité ?
Combien stocker pour éviter les ruptures ?

4- IMPORTANCE DES FLUX DANS LE SCM :

Le SCM cherche à synchroniser ces trois flux pour éviter les inefficacités :
Flux physiques : Mouvement des matières premières, composants, et produits finis à travers la chaîne
logistique.
Flux d'informations : Échange de données entre les acteurs (commandes, prévisions, rapports de suivi).
Flux financiers : Paiements et transactions monétaires associés aux flux de produits et services.

5- L’EVOLUTION DU MANAGEMENT DE LA LOGISTIQUE :

La Période de Logistique Séparée (Avant 1975) :

Contexte :
- Marché : La demande dépasse largement l’offre. Les consommateurs sont prêts à acheter ce qui est
produit sans exiger des délais rapides ou une qualité exceptionnelle.
- Focus des entreprises sur la production de masse pour répondre aux besoins des clients.
Caractéristique : Les différents services fonctionnent de manière indépendante.
Objectif : Augmenter la quantité produite pour satisfaire la demande- Peu d’efforts pour améliorer les
délais, la qualité ou la flexibilité.
Conséquences :
- Délais élevés, Manque de qualité - Inefficacité globale

La Période de Logistique Intégrée (1975 - 1990) :

Contexte :
- Marché : L’offre commence à égaler la demande. Les entreprises doivent se différencier en proposant
des produits de meilleure qualité et à des coûts compétitifs.
- Concurrence accrue : Apparition de nombreuses entreprises sur les mêmes segments de marché.
Caractéristiques :
- Collaboration entre services - Introduction de nouvelles philosophies :
TQM (Total Quality Management) : Se concentre sur l’amélioration continue de la qualité à chaque
étape.
JIT (Just-In-Time) : Vise à réduire les stocks en livrant les matières premières juste avant leur utilisation
en production.
- Réduction des coûts : Réduction des stocks grâce au JIT. Diminution des gaspillages
Conséquences :
- Amélioration de la qualité - Flexibilité accrue - Réduction des coûts

La Période de Logistique Coopérée (Depuis 1990) :

Contexte :
- Marché : L’offre dépasse la demande. Les entreprises doivent rivaliser pour attirer les clients.
- Exigences des clients : Produits personnalisés, Livraison rapide, Qualité irréprochable.
- Cycle de vie des produits : Plus court qu’auparavant, ce qui oblige les entreprises à être plus réactives.
Caractéristique : -
- Partenariats stratégiques : entre e’es et fnrs et la transparence dans les échanges d’informations
- Objectifs modernes : Zéro défaut . Zéro stock . Zéro temps de réponse -Technologies avancées : pour
suivre les flux en temps réel et automatisation des processus - Focus sur la flexibilité
Conséquences : - Réduction des délais - Personnalisation accrue- Réactivité : ajuster en fonction des
fluctuations du marché.

6- LES NIVEAUX DE DECISION :

Le SCM est structuré autour de trois niveaux de décision :

Stratégique : Décisions à long terme qui orientent toute la chaîne logistique ex : choix des fournisseurs
Tactique : Décisions à moyen terme visant à ajuster les flux et les processus pour réduire les coûts et
améliorer la réactivité.
Opérationnel : Gestion quotidienne des opérations pour atteindre les objectifs fixés.
CHAPITRE 2 : GESTION DES ACHATS ET DE L’APPROVISONNEMENT :
I-ACHATS :
1- INTRODUCTION :
HISTORIQUE D’ACHAT :
1950. En période de pénurie, la production est prioritaire : ce que l'entreprise ne produit pas.
1960. En période d'abondance, la vente est prioritaire, la production est diversifiée. L’Achat
perd son importance.
1970. En économie de concurrence, le contrôle de gestion est important : L’achat participe à la
réduction des coûts, la connaissance des fournisseurs.
1980. En économie de compétitivité, le développement de produits nouveaux. Acheteurs &
Fournisseurs “partenaires".
2000. Face à la mondialisation et à une concurrence élevée et coûts réduits. Le métier
d'acheteur est devenu une fonction stratégique aux multiples facettes.
LE POIDS DES ACHATS DANS L’ENTREPRISE :
• Dans le secteur des services : 10 à 30%
• Dans l’industrie : 40 à 70 %
• Dans les secteurs de distribution et du négoce : 80 à 90%
LEVIER STRATEGIQUE POUR L’ENTREPRISE :
L’économie à l’achat représente un levier stratégique pour la rentabilité et la compétitivité de
l’entreprise. En effet, Il est long et coûteux pour l’entreprise d’atteindre le même résultat par la
seule augmentation des ventes.
LA FONCTION ACHATS DANS L’ENTREPRISE :
Le demandeur spécifie les besoins aux acheteurs et ce dernier passe des commandes aux
fournisseurs et le fournisseur fournie les besoins et les services au demandeur par l’acheteur.
La responsabilité de la fonction Achats est de fournir aux fonctions de l’entreprise des biens et
services conformes à leurs exigences et ceci en recherchant le prix d’achat le plus bas et le coût
d’utilisation le plus performant pour l’entreprise.
Proverbe : Une interrogation constante sur sa performance, un doute permanent sur ses choix,
un état d’esprit volontariste éviteront à l’acheteur de s’installer dans la routine et l’habitude.
Notion de cout global :
Prix d’achat : Coût d’achat des produits +Coût d’acquisition : Prix rendu au site d’utilisation
+Coût de possession : Stockage, assurance+ Coût d’utilisation : Fiabilité, consommation,
entretien = Coût global : Somme des coûts totaux associés à un achat.
LA FONCTION ACHAT :
Relation entre Acheteur et le Fournisseur : est la fonction d’achat.
Relation entre Demandeur et Acheteur : que le demandeur expresse ses besoins l’acheteur qui
répond à ses besoins en donnant des données de propositions.
Relation entre Achats et Approvisionnements :
L’approvisionnements est de mettre à disposition de la production les biens nécessaires dans
les délais requis et de gérer les flux.
• La fonction Achats : A un rôle commercial à moyen et long terme. Elle prépare, régule les
conditions d’approvisionnements et résoudre les problèmes de fonctionnement avec les
fournisseurs.
• La fonction Approvisionnements : a un rôle technique et intervient à court terme. Elle est
surtout une fonction de régulation des flux.
les fonctions Achats et Approvisionnements intervenaient de manière complémentaire sur le
processus global et les responsabilités dont chaque fonction doivent être clairement précisées.
Notamment celles concernant les relations avec le fournisseur.
Domaines Principaux de l’ACHAT :
• L’achat : Les appels d’offres, La négociation, La sélection et le choix du ou des fournisseurs.
• Le Suivi De L’achat : Les commandes sur des accords-cadres, Le suivi des commandes, Les
factures et leur règlement.
Objectifs :
- Baisser les coûts de revient - Améliorer la qualité des produits - Réduire les stocks et les délais.
Missions :
• Court Terme ==> procurer les produits demandés, conformes en quantité, qualité et délai
avec niveau de service et sécurité d'approvisionnement.
• Long Terme ==> informer l'entreprise des modifications du marché amont, menaces et
opportunités, et faire des propositions.
• Usage des achats :
-Produits intégrés à la production vendue : matières premières...
-Produits participants à la réalisation du produit vendu : matières consommables, équipements.
-Produits utiles au fonctionnement de l'entreprise : formation...
La fonction Achat : assure l'interface amont : Fournisseur-Entreprise et l'interface aval :
Entreprise-Client et le passage d'information dans les 2 sens.
• Pour la Production, la fonction Achat doit trouver des fournisseurs qui maîtrisent les
techniques complémentaires de celles de l'entreprise- réduisent la variété des produits à
fabriquer.
• Pour le Marketing, la fonction Achat doit participer au plan Marketing-mix.
Achat = Acte Collectif :
- pour les utilisateurs : facilité, fiabilité...
- pour les prescripteurs : diminution des risques, augmentation de la qualité...
- pour les acheteurs : sécurité d'approvisionnement, relation avec les fournisseurs...
- pour les décideurs : coût d'achat et de financement...
Pour Eviter Les Conflits : Définir les rôles - Préciser les procédures - Décrire la circulation
d'informations.
Structure :
• Dans les entreprises industrielles, les Achats sont rattachés à la Production. Puis, l'aspect
stratégique et l'importance financière conduisent à les rattacher à la Direction Générale.
• Le service Achat peut se structurer : - par fonction, par projet, par localisation, par technique.
Centralisation ou Décentralisation :
• Avantages de la Centralisation des Achats :
- pouvoir de négociation - développement d'expertise – économie - contrôle par la DG.
• Avantages de la Décentralisation des Achats :
- les achats sont rattachés aux responsables de centres de profits - activités et objectifs
diversifiés - meilleure connaissance des utilisateurs et fournisseurs locaux.
LE METIER DE L’ACHETEUR :
Les missions de l’acheteur : S’informer en interne et en externe, Informer et conseiller en
interne, Négocier et contracter avec les fournisseurs. Tout cela en s’organisant et en optimisant
le fonctionnement, pour le meilleur rapport coût d’acquisition satisfaction du demandeur.
Avoir des connaissances et compétences dans : Achats, Marketing, Communication, Juridique.
L’acheteur et les autres fonctions de l’entreprise :
L’action de l’acheteur varie selon le secteur d’activité de l’entreprise et les produits achetés et
leur usage dans l’entreprise.
Dans tous les cas, l’acheteur doit agir comme un facilitateur de communication entre l’interne
et l’externe de l’entreprise. En participant : à la définition des produits, à la politique des
produits, à la politique d’approvisionnements.

2- MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE ACHATS :

Avant de mettre en œuvre le processus d’achat, et quelle que soit sa taille, l’entreprise doit :
• Définir sa politique Achats
• Clarifier et organiser l’interface entre demandeurs et acheteurs
L’acheteur quant à lui doit:
• Mettre en place le dispositif permettant d’appliquer la politique définie
• Maîtriser les leviers à l’achat
• Identifier les besoins présents et futurs de l’entreprise
• Prospecter le marché amont afin de détecter les sources de satisfaire les besoins exprimés.
LA POLITIQUE ACHATS :
En fonction de la stratégie globale, l’entreprise définit sa politique d’achat. Pour cela, elle
identifie:
• La typologie des besoins nécessaires à son fonctionnement;
• Les contraintes internes;
• Les contraintes externes des marchés produits ou fournisseurs.
Les leviers à l’achat : permet à l’acheteur de réduire les coûts. Quelques leviers : La mise en
concurrence, La globalisation, La planification des achats, L’analyse des coûts.
Les étapes de la connaissance des besoins de l’entreprise :
- Classification et segmentation des achats : L’acheteur repartit les produits de son portfolio en
classes homogènes. Les produits peuvent être classés par fonction, domaines, technologie...
- Détermination des caractéristiques du segment :
• La nature des produits : standards, spécifiques...
• Le montant des achats et à son évolution
• Le nombre de fournisseurs concernés et à la répartition des chiffres d’affaires respectifs
• Les contraintes internes et externes
- Recueil des informations :
L’acheteur rassemble les informations en ayant recours aux bases de données informatiques
relatives aux produits et aux fournisseurs, aux historiques de consommations…
- Analyse des données :
• Moyenne
• Tendances
• Loi de Pareto (ABC) : Méthode d'analyse permettant la classification des articles achetés par
ordre décroissant selon des critères :
Le groupe A, un petit nombre d'articles (environ 20 % de l'ensemble des références) et réalisant
80 % du chiffre d'affaires.
Le groupe B, une part moyenne des articles réalisant une part moyenne du chiffre d'affaires.
Le groupe C, un grand nombre d'articles peu courants réalisant une faible part du chiffre
d'affaires, mais ayant un grand nombre de commandes et de fournisseurs différents.
- Synthèse et diagnostic :
• l’importance stratégique de chaque segment
• les fournisseurs et les produits les plus importants en volumes
• les globalisations ou standardisation possibles
• les produits de commandes cadencées ou programmées
• les produits de faible valeur, consommateur d’énergie et de temps
- Détermination des actions à entreprendre :
• déterminer ses options d’achat : engagement sur la durée ou sur des volumes un ou plusieurs
fournisseurs ?
• décider des segments sur lesquels il s’engage prioritairement
• identifier les fournisseurs qui doit focaliser son attention
• décider de la nature des engagements : Commande ouverte.
- L’expression des besoins :
• Cahier des charges technique et un fonctionnel
- La Prospection Du Marche Des Fournisseurs Et Des Prestataires :
- Le besoin de nouveaux fournisseurs : L’acheteur doit vérifier en permanence que les
caractéristique et performances de ses fournisseurs assurent l’adéquation optimum entre le
besoin de l’entreprise et l’offre globale proposée par le marché.
- La recherche de nouveaux fournisseurs ou « sourcing » : repére sur les marchés, les
fournisseurs susceptibles de répondre aux achats futurs tout en intégrant les contraintes. La
recherche se fait dans (Salons, Foires, Colloques /Internet : Sites fournisseurs ; Moteurs de
recherche /Publicités : Mailings, Encarts). Le sourcing peut être complété par de la Veille
technologique qui consiste à repérer le plus précocement possible sur les marchés, les
opportunités, nouveautés ou ruptures technologique en devenir.
- L’homologation de nouveaux fournisseurs : Après repérage d’un fournisseur potentiel,
l’acheteur rassemble des données et des informations sur le produit et des renseignements sur
l’entreprise. Via : Interview du vendeur Questionnaire adressé au fournisseur.
- L’analyse du marché d’un fournisseur : afin de comprendre les mécanismes de
fonctionnement, d’analyser l’intensité de rapport entre la demande et l’offre, d’évaluer le
positionnement concurrentiel du fournisseur concerné.
-La gestion et exploitation des données d’achat :
• Données relatives aux fournisseurs et prestataires ou aux produits ou aux marchés
- L’internationalisation des flux :
Nomenclature (6 chiffres universels, 4 chiffres locaux + spécialisation de produit si nécessaire)

II-Approvisionnement :
1-LE PILOTAGE SOUS MRP :
La méthode MRP 1 permet de répondre aux questions suivantes : Quel produit ? Pour quand ?
Combien ? Est-ce que j’ai la capacité de le faire ? Avec quel délai ?
La méthode MRP 2 permet de répondre aux questions suivantes : Quel produit ? Pour quand ?
Combien ? Est-ce que j’ai la capacité de le faire ? Avec quel délai ? Avec quelle priorité ? A quel
prix ?
2- LA NOMENCLATURE :
• nécessite la connaissance des composants et sous-composants nécessaires à la fabrication.
3- CALCUL DES BESOINS NETS :
• Pour calculer les besoins, l’entreprise doit posséder les données suivantes :les prévisions de
vente ; les stocks et les encours ; les gammes de fabrication et de montage ; les nomenclatures
des produits.
RETOUR AU COURS POUR LE CALCUL
4- MODEL CLASSIQUE DE L’APPROVISIONNEMENT D’UN STOCK :
Le rôle de l’approvisionnement est de définir quand et combien commander par rapport à un
besoin identifie en optimisant 3 composantes : niveau de stock-cout – service client.
5- METHODES D’APPROVISIONNEMENT :
A la commande – Sur prévisions de méthode MRP – Réapprovisionnement des stocks.
6- PROBLEMATIQUE :
Le stock est le résultat d’une différence entre le flux d’approvisionnement et le flux de la
demande :
Flux d’approvisionnement : Quantité de marchandises qui entre dans l’entreprise.
Flux de demande : Quantité requise pour satisfaire les besoins des clients
si ces deux flux ne sont pas équilibrés on aura des problèmes Excédent de stock ou sa Rupture
Les politiques d’approvisionnement :
Réapprovisionnement fixe périodique : consiste à passer des commandes à des intervalles de
temps fixes, peu importe le niveau de stock. À chaque période, une quantité déterminée de
produits est commandée pour réapprovisionner les stocks.
Caractéristiques : - Le cycle de commande est fixe - Les quantités commandées constantes ou
calculées en fonction du stock disponible et du besoin.
Avantages : - Simple à mettre en œuvre - Permet de regrouper les commandes, ce qui réduit les
coûts administratifs.
Inconvénients : - Risque de rupture de stock - Risque de surstock .
Utilisation typique : Produits de consommation courante ou à forte rotation, où les flux sont
stables.
Réapprovisionnement périodique avec recomplétement : consiste à analyser le niveau de
stock à une date fixe, et une quantité permettant de recompléter le stock jusqu’à un niveau
cible prédéterminé.
Caractéristiques : - La date de commande est fixe, la quantité variable - Basé sur un seuil pour
maintenir une disponibilité constante.
Avantages : - une gestion souple - Évite les ruptures de stock
Inconvénients :
- Dépend des prévisions - coûts de gestion plus élevés si les volumes commandés varient.
Utilisation typique : Secteurs avec des produits saisonniers ou des variations de demande
importantes.
Point de commande (date variable et quantité fixe) : repose sur un seuil réapprovisionnement.
Une commande est déclenchée dès que le stock atteint un niveau critique (point de
commande).
Caractéristiques : - La date de commande est variable, déterminée par la consommation réelle
et quantité fixe.
Avantages : - Limite le risque de rupture de stock - Réduction des coûts de stockage
Inconvénients : - Moins efficace en variations des délais d'approv - Complexité accrue .
Utilisation typique : Produits critiques ou chers nécessitant un suivi précis.
Quantité et date variables : combine une date variable (commandes déclenchées uniquement
lorsque le besoin est identifié) et une quantité variable en fonction du stock et de la demande.
Caractéristiques : - Flexibilité maximale contre variations de la demande - une surveillance
continue des niveaux de stock.
Avantages : - minimiser les stocks sans ruptures- Réduction des surplus en commandant le
nécessaire.
Inconvénients : - Processus complexe nécessitant un suivi de performance - augmentation des
coûts administratifs et logistiques.
Utilisation typique : Produits à forte variabilité de demande où les délais d’approv sont longs.
CHAPITRE 3 : PRODUCTION, OPERATIONS ET GESTION DES ENTREPOTS :
1-IMPLANTATION EN LIGNE :
On peut noter qu'il y a 3 types de flux essentiels : flux produits entre les postes ; flux des
déplacements opérateurs ; flux approvisionnements
Avantages : Écoulement des pièces clair- Implantation facile
Inconvénients : Communication début/fin - Entraide difficile- Ligne plus longue
2-IMPLANTATION EN U (OPERATEURS A L’EXTERIEUR) :
Avantages : Écoulement des pièces clair - Entraide plus facile - Moins de déplacement
Inconvénients : Approvisionnement frontal plus difficile - Difficulté pour la maintenance
3-IMPLANTATION EN U (OPERATEURS A L’INTERIEUR) :
Avantages : les mêmes
inconvénients : Blocage des personnes selon la place disponible - Difficulté pour la maintenance
4-PRODUCTION DISCONTINUE OU DISCRETE :
chaque produit est réalisé suivant un processus de production fractionné pour la reprise de
produits semi-finis. Pour minimiser les en-cours, les retards… et à maximiser l’occupation des
moyens de production.
5-PRODUCTION EN FLUX POUSSE/FLUX TIRE :
Flux poussé : La production est basée sur des prévisions, ce qui peut entraîner des surplus si la
demande est inférieure aux attentes.
Flux tiré : La production est déclenchée par la demande réelle, réduisant les risques de
surproduction mais nécessitant des délais rapides.
6-PLANIFICATION DES CAPACITES :
Équilibrage des charges de travail avec les capacités disponibles.
Les charges : Demande de production (représentée par une fonction continue).
Les capacités : Ressources disponibles, qui évoluent par paliers (achat de nouvelles machines ou
pannes).
Problèmes possibles : - Sous-capacité répondre à la demande - Surcapacité : Excès de
ressources inutilisées, entraînant des coûts supplémentaires.
VOIR LE COURS APP
CHAPITRE 4 : LA DISTRIBUTION :
1-GENERALITES :
Définition De La Distribution :
Elle comprend les activités de la gestion des flux de produits et de matériaux, du point d’origine
au lieu d’utilisation ou de consommation pour satisfaire les besoins du marché.
But :
Assurer la qualité du service au client en bonne quantité, au bon moment et endroit, et au
moindre cout, par la gestion efficace des activités suivantes : le traitement des commandes, la
gestion des stocks, le transport, l’emballage…
Pour cela le responsable de la distribution mènera sa réflexion a plusieurs niveaux : logistique
de transport, de distribution et de soutien.
Flux de produits de grande consommation : Usine et magasine nationaux aux magasines
régionaux aux grossistes aux boutiques aux logement.
2-STRATEGIES DE DISTRIBUTION :
Types de distribution :
Exclusive : Le produit est disponible uniquement dans les points de ventes de la marque²
Sélective : La marque est disponible dans des points de ventes sélectionnés. La sélection des
distributeurs pour maitriser l'image de marque du produit et connaissance fine des produits par
les vendeurs.
Intensive Ouverte Ou De Masse : La marque fait le choix de commercialiser son produit dans le
plus grand nombre d'unités commerciales : c'est la distribution intensive pratiquée pour les
produits de grande consommation.
Directe :
3-LES CANAUX DE DISTRIBUTION :
Canal de distribution : c’est le chemin commercial parcouru par un produit pour aller du
producteur au consommateur final.
Circuit de distribution : confondu avec le canal de distribution, regroupe l’ensemble des canaux
qui perment l’acheminement des biens du producteur au consommateur.
Réseau de distribution : c’est l’ensemble des personnes (physiques ou morales) qui
interviennent dans la distribution d’un bien ou d’un service.
4-La logistique de grande distribution :
Les points de vente de la grande distribution constituent la plus grande part des extrémités de
la supply chain. Extrémité logistique pour amener les produits finis jusqu’aux linéaires. Mais
c’est une logistique très particulière puisqu’elle est le moteur de la vente.
VRP : Vehicle Routing Problem
C’est quoi un Problème de tournées de véhicules ? Liste des clients, Emplacement, Quantité à
livrer (di), Emplacement du dépôt, Nombre et capacité des véhicules disponibles (Q)
Principe : Trouver M tournées (partant et revenant au dépôt) visitant un nombre de clients une
seule fois par une flotte de véhicules limitée.
Objectifs : Minimiser la distance totale parcourue, Minimiser le coût total de transport,
Respecter la capacité de stockage des véhicules.
Domaines d’application du VRP : La livraison de marchandises à des magasins,
L’ordonnancement de bus scolaires, La distribution de courrier ou de journaux, Cueillette des
ordures.
Découverte de la méthode des écarts : Cette méthode consiste à comparer les parcours
possibles pour joindre deux points à partir d’un dépôt.
La Méthode des Écarts ou Méthode de Kruskal :
•Déterminer la tournée optimale en fonction des priorités de l'entreprise.
•Une tournée optimale peut être : La plus courte (minimiser la distance parcourue), La plus
rapide (réduction du temps de parcours), La plus économique (minimiser les coûts de
transport).
•Critères de mesure : Selon les objectifs, l'unité de mesure peut être : Kilomètres (distance),
Heures (durée), Euros (coût).
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