Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce

Et de Gestion de Tanger

Diplôme de l’ENCG - Option Management des Ressources Humaines

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

L’EXPLOITATION DES DONNEES D’EVALUATION DES

PERFORMANCES DES SALARIES : CAS DE LA SOCIETE
ELECTRICAL COMPONENT INTERNATIONAL (ECI)-TANGER

Présenté et soutenu par : Mlle WENDY RAMOS PINTO

Encadrant Universitaire Encadrant Professionnel

M. Omar BELKHEIRI M. EL Harmiz RACHID

Jury de Soutenance

M. Omar BELKHEIRI Professeur universitaire, ENCGT

M. Chafik BAKOUR Professeur universitaire, ENCGT
M. El Harmiz RACHID Développement RH, ECI Tanger

Année Universitaire 2020-2021

 Université Abdelmalek Essaâdi
Ecole Nationale de Commerce
Et de Gestion de Tanger

Stage réalisé par :

Mlle Wendy Ramos Pinto

Au sein de l’organisation :
ECI (Electrical Component International) Tanger- MAROC

Durée :
3 mois (du 3 Mars au 6 Juin 2021)

AVIS du PROFESSEUR ENCADRANT

(Après soutenance)

IMPORTANT
Le contenu de ce mémoire est sous l’entière responsabilité de l’étudiant. Il lui
incombe d’identifier tout emprunt en précisant les références utilisées
correspondantes pour ne pas se retrouver en situation de plagiat.
 Dédicaces

Je dédie ce mémoire à :

Mon précieux Dieu

A vous mes chers parents, ce modeste travail qui est le fruit de vos interminables conseils,
assistance et soutient moraux, en témoignage de ma reconnaissance et mon affection, dans l’espoir
que vous en serez fiers. Merci pour tout ce que vous avez fait pour moi.

A mes oncles et tantines pour leurs soutiens

A mon cher fiancé pour son soutien et encouragement

A toute la famille Ramos, Pinto et Tavares

A tous mes amis (es) que j’aime et qui me connaissent de près ou de loin.

Pinto Wendy
 Remerciements

Je rends d’abord grâce à Dieu le Tout Puissant et miséricordieux, je tiens à remercier vivement
tous ceux qui, de près ou de loin ont participé à la rédaction de ce rapport et à la réalisation de ce
projet de fin d’étude.

J’exprime ma gratitude à Mr. Omar BELKHEIRI, mon cher professeur et encadrant pédagogique
pour son suivi très consistant ainsi pour l’intérêt avec lequel il a suivi la progression de mon travail,
pour ses conseils efficients et ses judicieuses directives tout au long de la période de réalisation de ce
projet.

Au terme de mon stage de fin d’étude, j’exprime mes remerciements à Mr. El HARMIZ Rachid,
développement de RH à ECI-Tanger, mon encadrant professionnel pour sa disponibilité, sa rigueur
scientifique, son sens d’écoute et d’échange et pour toutes les précieuses informations qu’il m’a
communiquées avec intérêt et compréhension.

J’adresse aussi mes sincères considérations à Mme. TALEB Samira, Directrice des Ressources
Humaines à ECI-Tanger, pour sa réaction favorable, son professionnalisme et son aimable accueil.

L’équipe RH de la société ECI-Tanger qui a rapidement su m’intégrer : Mme. AZIL Chaimaa, Mr.
OUAKIR Nahid, Mme. ACHERNAN Intissar, Mme JEBEL GHENI Sara et Mr. ATTIOUAT
L’Hassan, pour leur aimable accueil, leur échange, leur esprit d’équipe et leurs judicieux conseils.

J’adresse tout mon respect et gratitude à l’ensemble du personnel de la société ECI-Tanger.

Je voudrais encore remercier l’ensemble du corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de

Commerce et Gestion de Tanger, pour l’accompagnement et les efforts déployés tout au long de mon
cursus éducatif.

Mes parents et toute ma famille et mes amies proches, pour leur soutien psychologique et financier,
leur patience et leurs encouragements tout au long de mon cursus académique.

Ma reconnaissance à la communauté de l’église évangélique au Maroc pour leur aimable soutien et

prière.

Merci
 Avant-propos

Le but de ce présent rapport de fin d’étude est l’exploitation des évaluations des performances des
salariés chez Electrical Component International (ECI-Tanger). Le mot évaluation fait souvent frémir
les personnes évaluées ainsi que les évaluateurs/trices. C’est pour cette raison que l’évaluation du
personnel doit être gérée de manière à instaurer un climat de confiance et à respecter les personnes.

Ce climat est plus facile pour établir lorsque les objectifs de l’évaluation sont axés sur l’amélioration
de la qualité du travail et sur le développement professionnel de la personne évaluée.

A ECI-Tanger le processus d’évaluation des personnels est un évènement qui est continu et quotidien,
pas seulement un évènement annuel qui doit être réalisé pour accomplir une formalité, mais le
contraire c’est un processus est très prise en compte pour la société. En exploitant les résultats de ces
évaluations la société sera en mesure de connaitre la performance de chacun de ses salariés et de
mieux investir sur les plans de développements.
 Sommaire

Avant-propos ..................................................................................................................................................... 4
Liste des abréviations ........................................................................................................................................ 6
Introduction générale ......................................................................................................................................... 7
Chapitre 1 : Processus d’évaluation du personnel, définition et démarche de réalisation ............................... 10
Section 1 : Le mot évaluation et les différentes méthodes pour procéder à l’évaluation du personnel ........... 11
Section 2 : Les conditions de réussites d’évaluations des performances ......................................................... 19
Chapitre 2 : Présentation de l’entreprise ECI .................................................................................................. 23
Section 1 : Prise de connaissances générales du groupe ECI (Electrical Components International) y compris
ECI Maroc-Tanger........................................................................................................................................... 24
Section 2 : Politiques et pratiques RH à ECI ................................................................................................... 31
Chapitre 3 : L’exploitations des évaluations des performances à ECI Tanger ................................................ 47
Section 1 : Définition de la mission, processus d’évaluations et technique de remplissage de la fiche
d’évaluation ..................................................................................................................................................... 48
Section 2 : Interprétation des résultats ............................................................................................................. 60
Conclusion générale ........................................................................................................................................ 75
Bibliographie ................................................................................................................................................... 77
Liste des tableaux et Figures ........................................................................................................................... 79
Liste des annexes ............................................................................................................................................. 81
Annexe 1 :.................................................................................................................................................... 82
Annexe 2 :.................................................................................................................................................... 85
Tableau des matières ....................................................................................................................................... 90
 Liste des abréviations

Abréviations Signification
RH Ressource Humaine
DRH Direction des ressources humaines
ECI Electrical component international
CIMR Caisse interprofessionnelle marocaine de retraite
GRH Gestion des ressources humaines
CFA Centre de formation des apprentis
PEAS Periodic employee appraisal system (Système
d’évaluation périodique des employés)

TAC Tanger city automobile

MP Matière primaire
 Introduction générale

Avec l’évolution permanente du contexte interne et externe de l’organisation du travail,

l’administration du personnel qui adopte l’approche qualification à l’ancienne n’est plus valable. Du
coup, la professionnalisation RH est une nécessité et une approche compétente s’impose, qui est en
réalité un concept nouveau chez quelques entreprises et un projet pour d’autres.

La fonction RH au sein d’une entreprise (encore parfois appelée fonction personnelle) regroupe
plusieurs finalités. Celles-ci peuvent être regroupées différemment selon les typologies adoptées : par
dimensions principales (ex : recrutement, formation, gestion de carrières, rémunération, etc.) ou par
niveau de contribution à l’entreprise : activité à faible valeur ajoutée (gestion administrative, de la
paie) et les activités stratégiques (ex : pilotage de changement, gestion des hauts potentiels).

La gestion des ressources humaines est constituée d’un ensemble de savoir-faire qui contribue à
relier et à accorder les hommes, les organisations, l’environnement de travail et le cadre de travail
avec les ambitions de performance et de développement d’une entreprise et de ses salariés. C’est dans
cette perspective que la gestion des ressources humaines doit être appréhendée pour pouvoir être
partie prenante de la création de valeur d’une entreprise.

Aujourd’hui, les attentes en termes de performances et de contribution d’une fonction ressources

humaines vont au-delà de la simple application du respect du droit social et de la bonne gestion
administrative. Effectivement pour mobiliser et fédérer l’ensemble des acteurs autour d’un même
objectif, l’entreprise devra adopter une démarche structurée et cohérente permettant de faire une
segmentation des emplois actuels et l’évolution des performances de chaque salarié.

Certaines entreprises ne prennent pas au sérieux le département des ressources humaines, mais
sachant que la gestion de ce département intervient à tous les stades de la vie des salariés dans
l’entreprise, dès son entrée à son départ.

L’évaluation des performances est une activité essentielle au développement optimal des ressources
humaines de l’entreprise. Elle permet de prendre un temps d’arrêt privilégié pour regarder l’évolution
de l’employé en fonction de l’environnement, du contexte et de la culture de l’organisation. D’une
part le gestionnaire reconnait la contribution de ses employés et fait part de ses attentes pour la
prochaine période en fonction des orientations de l’entreprise. D’autre part, l’employé prend
conscience de ses forces et des éléments qu’il doit améliorer et s’engager ainsi à prendre part à son
7
développement. L’évaluation de la performance influence donc grandement la rémunération, la
formation et le développement de carrière des employés. Elle est un processus continu de mobilisation
des employés vers une performance optimale. Le gestionnaire et l’employé doivent s’entendre
préalablement sur les objectifs à atteindre et sur les critères d’appréciation. Finalement, la rencontre
d’évaluation permet de faire le point sur la performance de l’employé.

Les compétences des salariés sont désormais considérées comme un capital immatériel qui est
étroitement lié à la stratégie de l’entreprise et constituent un facteur clé de succès pour l’organisation.
Elles ne constituent pas une simple addition des savoirs, savoirs faire et savoirs être. Elle est au
contraire une combinatoire, une interaction et une complémentarité entre ces éléments (Guy le Boterf,
Repenser la compétence, 2010). Ainsi avant de gérer et/ou d’évaluer une compétence quelconque, il
faut comprendre le vrai sens de cette notion en la projetant sur le contexte et la situation dans lesquels
elle a été mobilisée.

La performance vient de l’homme et non plus de l’instrument. L’évaluation des performances permet
de faire concorder les compétences dont l’entreprise a besoin et les compétences disponibles dans son
capital humain : savoirs, savoir-faire et savoir-être individuels et collectifs. Il consiste à détecter,
identifier, gérer et développer les compétences détenues/acquises par les employés et celles requises
par chaque poste de travail et à savoir déterminer comment combler l’écart entre les deux.

Au sein du département RH de la société ECI-Tanger, entreprise américaine, première fabricante

mondiale des faisceaux électroménagers et automobile, boîtiers de commande et services
d’assemblage, nous avons effectué notre projet de fin d’étude, qui vise à l’exploitation des évaluations
des performances des salariés.

Pour l’entreprise ECI (Electrical Component International) cette mission est importante, parce qu’elle
considère que ses employés sont les clés de son succès et, par conséquent, elle s’efforce d’embaucher,
de développer et de garder les meilleurs employés. Pour pouvoir rester un chef de file dans l’industrie,
elle encourage, soutient et rémunère les employés en fonction de leur philosophie de reconnaissances
et de récompense des performances exceptionnelles, pas seulement un évènement annuel.

Ainsi pour bien mener cette mission qui nous a été confiée, nous avons préparé d’avance un planning
de travail qui décortique la démarche de la mission et les objectifs attendus. Sachant que la nature de
la mission assignée est qualitative et non pas quantitative, le résultat de cette étude va permettre à

8
l’entreprise de bien se positionner et investir au mieux sur les compétences de ses ressources
humaines.

Le rapport suivant a pour objet de présenter en détails le projet sur le processus d’évaluation des
performances des salariés, en passant de la théorie à la pratique.

Ainsi dans un premier temps, nous nous attarderons sur le cadre conceptuel pour mieux cerner
l’approche théorique et mieux appréhender la notion de l’évaluation ainsi que les méthodes
d’évaluations des performances. Puis nous décrirons l’entreprise ECI générale, mais en mettant en
exergue les particularités des pratiques adoptées dans la vision plus centralisée de l’ECI de Tanger.
Puis nous étudierons la démarche et le déroulement de la mission du processus d’évaluation des
performances.

"Si vous considérez un individu tel qu'il est, il restera ce qu'il est. Considérez-le comme ce qu'il peut
devenir et il deviendra ce qu'il peut devenir".

D'après Goethe

9
 Chapitre 1 : Processus d’évaluation du personnel, définition et démarche de réalisation

Aujourd’hui, les entreprises sont obligées d’évaluer le travail de leurs salariés, leur permettant de
suivre de près la faisabilité de leurs objectifs, et pour mettre à jour leurs besoins quotidiens. En effet,
plusieurs décisions importantes sont prises lors des entretiens, telles les promotions, les
augmentations de salaires, dépendant des résultats fournis par ce système. Ce dernier peut être pris
donc comme un élément majeur et central de la gestion des Ressources Humaines. Il existe certaines
entreprises qui pratiquent ces évaluations de manière anarchique, parfois, elles se fondent sur
l’attitude générale, la qualité et la quantité de travail ou sur la mesure de la contribution de chacun
des salaries à la vie de l’entité el quelquefois sur le niveau de formation ainsi que les compétences
initiales ou même sur aucun critère précis. Elle perd alors sa valeur en tant qu’évaluations des
performances. Ainsi, la question de l’objectif de l’appréciation se pose.

C’est pour cette raison, que nous allons traiter dans ce chapitre le processus d’évaluations des
performances, les différentes méthodes d’utilisation, de son utilité et les indicateurs de performances.

10
 Section 1 : Le mot évaluation et les différentes méthodes pour procéder à l’évaluation du
personnel

1. Le mot évaluation

1.1. Evolution historique de l’évaluation

Au cours de ces derniers siècles plusieurs formes d’évaluation ont été pratiquées sur des individus
pour le seul objectif de découvrir le niveau de croissance socioprofessionnel de chacun d’eux.

Durant le XIX° siècle, il existait trois critères d’évaluations : la qualité de la performance, l’œuvre et
le jugement des experts. Mais ces critères ont été limités aux métiers jugés utiles. Normalement durant
cette période la majorité des salariés effectuaient des tâches simplifiées, ce qui a contribué à évaluer
la performance des salariés un peu plus facilement.

Au cours des années et avec l’introduction des machines dans les usines, la nécessité de chercher
d’autres modes d’évaluation s’impose. Taylor a remarqué la difficulté d’évaluer ce qu’on appelle
« une bonne journée de travail ». Suite à cela, il a pensé à l’élaboration de la théorie de l’organisation
scientifique du travail et il a cité que l’évaluation des Ressources Humaines devrait s’avérer être un
instrument rationnel capable de détecter parmi les salariés ceux qui avaient les capacités physiques et
intellectuelles pour occuper efficacement un poste donné.1

Au XX° siècle, certaines méthodes d’évaluation du rendement étaient pratiques dans l’armée pendant
la première guerre mondiale et ce n’est qu’à partir de la deuxième guerre mondiale que les
psychologues ont jugé nécessaire de consacrer plus de temps à développer des critères et des
méthodes pour évaluer le travail des hommes.

Actuellement, on peut dire que la majorité des employeurs veillent à observer et à déterminer la
performance de leurs salariés, bien qu’auparavant, et dans la majorité des cas, l’évaluation s’est faite
sans que les employeurs n’aient préalablement fixé ce qu’ils attendaient comme résultats à atteindre
chez leurs employés.

1
Georges Womotte (1979), Ressources humaines : l’évaluation ligotée, revue française de gestion, p :31

11
 1.2. Définition de l’évaluation

L’étymologie du terme « évaluation » renvoie à la notion de valeur, au fait d’apprécier la valeur

d’une action. Evaluer, c’est se centrer sur les résultats obtenus, séparément de celui qui les a obtenus.2

L’évaluation des Ressources humaines est un ensemble de procédures systématiques destines à juger
sur les qualifications et les mérites des membres de l’organisation. Cette définition met l’accent sur
les qualifications d’un individu dans l’organisation. L’évaluation constitue un moment important dans
la vie de l’évalué car elle permet de faire le point sur sa situation et voir les possibilités d’évolution
de carrière.

Selon Faycel BENCHEMAN « l’évaluation correspond à un processus par lequel on arrive à un

jugement sur la performance passée et présente, ainsi que sur le potentiel futur d’un salarié à l’égard
de l’environnement de son travail ». 3

1.3. Les enjeux de l’évaluation

Pour décider de promouvoir, de réévaluer les salaires ou de former un salarié, cela nécessite de
pouvoir estimer son travail actuel, ses compétences et aussi ses difficultés. Cette estimation donne
lieu dans les entreprises, a la mise en place d’un système d’appréciation visant à réunir les
informations nécessaires pour construire les différents programmes de ressources humaines et asseoir
les décisions concernant les carrières des membres du personnel.

Cette démarche envisage plusieurs questions :

- Que veut-on mesurer : les résultats du salarié comparés aux objectifs qui lui étaient assignés ?
- Sa capacité à réussir dans un poste plus important ?
- Son potentiel d’évaluation ?

L’évaluation est un exercice qui est loin d’être facile et ne satisfait pas toujours les deux parties :
manager et collaborateur. Si le guide de l’entretien annuel d’évaluation est largement utilisé dans
l’entreprise, il ne garantit pas pour autant l’efficacité de sa mise en pratique. L’évaluation reste
difficile à réaliser et les entreprises ont tenté de se munir d’outils plus sophistiqués pour y remédier.

2
M. Thèvenet, C. Dejoux, E. Marbot, E. Normand, A. F. Bender, F. Silva (2012), fonctions RH : politiques, métiers et
outils des ressources humaines, Pearson, p :120
3
Faycel BENCHEMAN, Geraldine Galindo, Gestion des Ressources Humaines, Gualino lextenso éditions 2015, P :75-
77
12
En générale, deux types d’objets peuvent être évalues :

✓ La performance ;
✓ La compétence.

2. L’évaluation des performances

L’évaluation des performances consiste à évaluer la performance réelle de l’employé au travail

pendant une période bien détermine. L’employeur vérifie si l’employé s’est bien acquitté des tâches
qu’on lui a confiées. Il renvoie aux résultats obtenus.

Un objectif doit disposer de trois caractéristiques : 4

- La clarté : l’objectif doit indiquer les résultats attendus. Si plusieurs objectifs sont fixes, leur
priorité doit être déterminée.
- La pertinence : l’objectif doit avoir du sens par rapport à la mission du salarie et par rapport
à la stratégie de la structure et de l’entreprise.
- La précision : l’objectif doit comporter le plus de précisions possibles, comme les montants
des investissements, le cout de fonctionnement, les délais, la durée, etc.

La performance d’un individu émane de plusieurs facteurs : son implication, ses efforts, ses
compétences et l’environnement dans lequel il évolue.

Les questions fondamentales liées à l’évaluation de la performance :

2.1. Quand évoluer ?

Le choix du moment de l’évaluation dépend de plusieurs facteurs. Nous pouvons citer, entre autres,
les préoccupations qui ont prévalu lors de la conception du programme d’évaluation et aussi le choix
de la méthode d’évaluation. En général, la pratique d’une évaluation régulière est beaucoup plus
souhaitable à une ou deux évaluations par an parce qu’elle est plus près de la performance réelle des
évalues.

4
Idem p : 12
13
 2.2. Comment évaluer ?

L’évaluation doit être systématique car elle implique un jugement sur la performance et le mérite des
employés. L’évaluateur, doit être l’arbitraire qui pourrait avoir des compétences négatives sur
l’organisation comme : la détérioration du climat du travail, la démission d’employés, le risque de
recours de toutes sortes pour pratiques discriminatoires, etc.

2.3. Qui évaluer ?

Quels sont les éléments à évaluer chez un employé ? ses comportements, ses traites de personnalité,
sa performance, son niveau d’atteindre d’objectifs fixes ou seulement des résultats quantitatifs
obtenus à son travail lors de la période d’évaluation ?

3. Qu’est-ce que le processus d’évaluation du personnel ?

Le processus d’évaluation du personnel est un processus structure destiné à encadrer les résultats des
employés, et dont l’objectif principal est d’améliorer les relations de travail tout en privilégiant le
dialogue entre les responsables et leurs collaborateurs, ce un processus qui est fait annuellement.

L’évaluation des performances permet ainsi de situer les résultats quantitatifs et qualitatifs obtenus
par rapport à ceux attendus et fixes au préalable.

La finalité et les objectifs du processus d’évaluation de la performance doivent être cohérents avec
les objectifs stratégiques de l’entreprise, avec ses valeurs, ses objectifs de développement durable ou
de responsabilité sociale et environnementale, également il doit permet de réunir les informations
nécessaires pour construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir
les décisions concernant les carrières des salariés.

4. Les différentes méthodes d’évaluation des performances du personnel

D’après nos recherches effectuées et les lectures des différents ouvrages traitant l’évaluation en
générale et de l’évaluation des performances en particulier, nous avons constaté l’existence de
plusieurs méthodes d’évaluations des performances.

14
En ce qui concerne le choix de l’une ou de l’autre ça dépend étroitement de la culture de l’entreprise,
sachant que pour le choix de l’une ou l’autre la finalité en fin de compte est de soumettre l’employé
à un jugement de ce qui a été fait tout au long d’une année de travail et de vérifier le degré de réussite
de chaque objectif fixé précédemment.

Ainsi, ces différentes méthodes sont les suivantes :

4.1. L’évaluation :

Elle est effectuée par le supérieur hiérarchique, au moyen d’un formulaire ou d’un questionnaire.
Cette évaluation est effectuée 2 à 3 semaines avant l’entretien et peut jouer favorablement lors de ce
dernier. C’est une méthode effectuée dans toutes les entreprises de toutes les taille et de tous les
secteurs, quel que soit le poste ou la fonction du salarié. Elle est positive dans la mesure où elle
permet de se préparer à l’entretien mais elle est négative dans la mesure où elle confond entre les
aspects professionnels et personnels. Elle permet de :

1) Faire un bilan sur le travail de l’année passée ;

2) Parler des attentes du salarie et de l’entreprise ;
3) Discuter des perspectives d’évolution ;
4) Fixer les objectifs pour l’année à venir.

4.2. L’auto-évaluation :

Cette méthode peut être accompagnée avec l’évolution même. C’est une méthode peu utilisée, mais
bénéfique pour l’entreprise comme pour le salarié. Elle peut être adoptée dans toutes les entreprises
de toute taille sauf que l’évalué doit avoir un minimum d’information sur l’historique de l’entreprise.

Les avantages de l’auto-évaluation sont nombreux dans la mesure où l’auto-évaluation permet à

l’évolué de se préparer à l’entretien et de réfléchir à son argumentation et aussi elle permet de
comparer la perception du manager à celle du salarié et d’implique le salarié dans le processus
d’évaluation. A la fin de cette évolution, on compare les résultats du test du manager et les décalages
trouvés sont évoqués lors de l’entretien individuel.

15
 4.3. Le 360° :

C’est une méthode qui permet au salarié de s’évaluer tout d’abord par lui-même, par ses collègues et
enfin son supérieur hiérarchique, il s’applique autour d’un formulaire de 120 questions distribue au
maximum à une vingtaine de personnes, ce qui est diffèrent dans cette démarche c’est qu’on peut
même impliquer les clients et les fournisseurs ce qui va jouer aussi sur l’image de l’entreprise. Cette
évaluation est adoptée dans toutes les entreprises et s’adresse aux cadres, manager et chefs de projets.
Lesquels doivent avoir une présence minimum de 2 ans dans l’entreprise pour que les informations
communiquées soient plus pertinentes.

Ses avantages sont aussi nombreux que ses inconvénients. En ce qui concerne les points positifs c’est
premièrement l’anonymat de l’évaluation, elle se fait entre 30 minutes à 1 h, c’est aussi une réalité
perçue par l’entourage et il est surtout réalisable pour ces compétences précises.

Pour les inconvénients qui sont un peu délicats on peut citer la non garantie de la disponibilité de
toutes les personnes voulantes interrogées, aussi les réponses peuvent être subjectives ne reflétant pas
forcement à la réalité sans oublier que le coût de cette méthode reste un peu élevé.

Cette évaluation peut succéder un coaching ou un autre entretien avec le responsable de la gestion
des ressources humaines avec l’accord de l’évalué.

4.4. Entretien individuel :

« Il s’agit d’un entretien face à face entre le salarié et son supérieur hiérarchique avec pour seul
objectif de faire un bilan sur les tâches effectuées par le salarié durant l’année écoulée à savoir les
points positifs et les points négatifs pour ainsi fixer des objectifs pour l’année à venir ». 5

C’est une méthode qui permet une liberté de s’expression que ça soit au niveau du supérieur
hiérarchique que celui du salarié, mais les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de
courage durant les entretiens, d’où parfois les situations délicates et contraires aux attentes des salariés
qui peuvent s’en suivre ces entretiens.

5
Chloe Guillot-Soulez, La gestion des ressources humaines, Gualino lextenso editions, paris, 2008, P22
16
En effet, l’entretien individuel est aujourd’hui largement répandu dans la plupart des entreprises
quelle que soient leur taille ou leur secteur, et peu importe le poste ou la fonction occupée dans
l’entreprise.

L’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l’écoute, il doit être
soigneusement prépare à l’avance par les deux parties.

Ainsi l’évaluateur devra :

▪ Permettre au collaborateur évalue de s’approprier le mode d’évaluation (questionnaire, guide,

…) ;
▪ Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la définition, de chaque
poste de savoir, savoir-faire, savoir être ;
▪ Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l’objet de l’évaluation ;

4.5. L’entretien collectif :

Selon l’auteur Chloé GUILLOT SOULEZ « qu’il s’agit d’un entretien de groupe généralement
précède par un entretien individuel ou suivi par un entretien individuel ».6

Cet entretien correspond mieux dans le cadre d’un projet ou pour une équipe autonome de travail.
Cette pratique est encore rare, mais se développe. Elle aide à faire le point de manière collective sur
le fonctionnement et la performance d’une équipe ou la gestion d’un projet.

C’est aussi une solution pour atténuer les effets de sympathie ou d’empathie personnelle en situation
d’évaluation. Cette technique présente des limites telles que la difficulté de tenue de cet entretien, son
coût et le temps important que cela nécessite, sa mise en place assez complexe et son manque
d’exhaustivité pour l’évaluation de l’individu.

6
Idem pag.16
17
 4.6. L’assessment center :

Permet d’évaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels des individus
dans des situations données. L’évaluation réalisée en interne ou non, est individuelle mais les
simulations sont individuelles en face à face ou en groupe (4 à 10 personnes). Elle est adoptée
uniquement dans les grandes entreprises comme les multinationales et est destinées à tous les salariés.

Désigne comme un très bon outil, parce qu’il juge par un regard externe mais très coûteux qui
demande un vrai investissement et les simulations des salariés peuvent avoir un côté artificiel.

Cette méthode donne lieu à un rapport de restitution délivré à l’évalué puis à l’entreprise.

Il existe bien sur d’autres méthodes plus profondes comme les tests d’intelligence, les biodata (ou un
salarie raconte sa vie professionnelles et personnelles pour pouvoir souligner les lignes significatives
et faits positifs de cet individu), et bien aussi les questionnaires d’opinions, les questionnaires de
contrôle de connaissances.

La principale originalité de cet outil est de center l’évaluation sur le devenir et la façon dont on peut
prédire que la personne va affronter le futur, à partir des comportements observables et mesurables.

18
 Section 2 : Les conditions de réussites d’évaluations des performances

Sachant que tous les employés on leur propre objectif personnel et il appartient à chaque entreprise
d’assurer leur accomplissement. Les évaluations des performances sont réalisées pour évaluer tant la
performance générale de l’entreprise comme pour mesurer la progression de certains objectifs.

Tout d’abord pour qu’une évaluation des performances soit réussite, il faut qu’il soit bien structuré
pour pouvoir reconnaitre le travail de chaque salarié, voir les axes d’amélioration, et identifier le plan
de développement professionnel et la formation.

Nous allons énumère quelques problèmes ainsi que des solutions pour chaque acteur intervenant dans
ce processus d’évaluation. Vu qu’il existe des perceptions négatives de ces différents acteurs, le
processus d’évaluations des performances peut ainsi s’avérer difficile et aussi le fait que ces outils ne
sont pas efficaces a 100%.

1. Les problèmes :

1.1 L’organisation : malgré que l’évaluation puisse rendre des services énormes pour l’organisation du fait
de l’engagement de tout le personnel vers l’objectif tracé par cette dernière, beaucoup d’autres ne sont pas
encore arrive à comprendre l’utilité de l’évaluation des performances et certaine l’engage comme un passage
obligé pour se mettre au rang des autres entreprises.

1.1.1. L’évaluateur : est la personne censée apprécier ses collaborateurs, il s’agit souvent du
supérieur hiérarchique directe de chaque employé.

Un problème peut émerger, lorsque l’évaluateur souvent habitue à donner des ordres et des
instructions doit changer son attitude parce qu’elle ne correspond pas avec le principe de l’évaluation
ou il est censé instaurer le dialogue et d’être à l’écoute du personnel.

Il est à constate aussi, la réticence de plusieurs évaluateurs vis-à-vis de l’évaluation, ils se sentent mal
à l’aise. Mais pour certains d’entre eux l’évaluation peut devenir une comédie par le simple fait de
ressenti les faiblesses de leurs subordonnes créant ainsi une certaine tension tant redoutée entre les
deux parties. Il y a d’autres qui choisissent de ne rien signaler de l’insuffisance de qualité, le manque
de discipline, l’absentéisme de leur collaborateur de peur que la critique se retourne contre eux.

Ce pour ce fait, qu’ils choisissent le court chemin, dissimulant ainsi tout problème et adoptant une
attitude positive comme quoi tout marche à merveille et le personnel ne souffre de rien. Il existe un
19
autre cas ou l’évaluateur ne veut pas apprécier son personnel, il évite même de le féliciter pour ses
exploits de peur d’un départ prématuré pour la raison qu’il ne veut pas se priver d’une compétence
indispensable à son entité. L’évaluateur manque parfois d’objectivité dans l’appréciations, il peut par
exemple évaluer son personnel par rapport à lui, a ses capacités et ses potentialités comme s’il cherche
à se voir par l’intermédiaire de ce dernier.

1.1.2. L’évalué : il existe toujours une certaine appréhension de la part de l’évalué quand il s’agit du
moment d’évaluation, du simple fait que cette dernière représente le moment ou sont juges ses
performances. Le résultat de ce jugement peut être aussi bien positif que négatif, et c’est de cet aspect-
là qu’on a plus peur.

Il s’agit d’un moment crucial dans la vie de tout l’employé, puisque ce moment est aussi brève y ait
des conséquences sur la carrière de ce dernier et de lui dépend sa rémunération, sa promotion, son
affectation dans un nouveau poste, son avancement, etc.

Il y a certains employés qui vivent cet instant comme une critique, alors ils sont anxieux, méfiants et
optent même pour une réaction de défense. Ils cherchent à tout prix à justifier n’importe quelle
remarque adressée à leur égard, ils deviennent enfermés sur eux même et refusent tout conseil.

D’autres, par contre la considèrent comme une nécessite administrative. Il peut être ressentie aussi
comme un jugement, le personnel s’attente à une sentence, a une condamnation, brisant ainsi le
dialogue qui aurait dû être constructif.

2. Les solutions :

2.1 Analyse des postes : pour qu’un processus d’évaluation des performances soit efficace et puisse
remplir ses missions, il est primordial pour chaque entreprise de procéder à une analyse des postes
permettant d’éclairer tous les employés sur leurs activités.

Cette analyse est désignée comme une étude approfondie sur des postes existants dans une
perspective d’orientation stratégique de l’entreprise. Il s’agit d’analyser les ressources humaines
existantes et leur compétence réelle, la charge de travail (sa nature et sa répartition). C’est une
analyse qualitative et quantitative.

20
Il s’agit d’un processus qu’est fondamentale sur lequel s’appuient toutes les activités des ressources
humaines, entre autres l’évaluation. Elle trouve son importance dans le fait qu’elle contribue à la prise
de décisions touchant plusieurs aspects de la vie d’un employé. En faisant cette analyse ça permettra
à l’entreprise d’optimiser ses ressources et de connaitre au préalable ses besoins et ses exigences.

Avec la définition de poste, l’entreprise n’a plus qu’à comparer les attitudes, les comportements et
les performances avec ce qu’elle attend de chaque individu. L’analyse de poste constitue une
référence aussi bien pour l’organisation que pour l’employé.

2.1.1 L’individualisation des objectifs : les objectifs individuels déclinent des objectifs stratégiques,
sont fixes en confiant à chaque collaborateur une part de la performance collective, l’inefficacité de
tant de dispositifs d’évaluation n’a d’autre origine que l’absence d’objectifs mesurables. Un objectif
est formulé en termes de résultat réaliste et précis à atteindre par un individu dans une période donnée.
Les caractéristiques précises de l’objectif :

- Un objectif définit un résultat à atteindre dans un contexte donne

- Ces résultats sont exprimés en verbes d’actions, il est observable et mesurable
- L’objectif suppose un mode de délégation et de contrôle
- Un objectif devrait être discuté, négocié.

2.1.3 Indicateurs de performances : la performance est centrée sur les résultats, observable et
mesurable.

En effet, un indicateur de performance est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un
aspect critique de la performance globale de l’organisation. Il ne laisse jamais le décideur indiffèrent.

En d’autres termes, il s’agit des critères des points de repères qui permettent de constater la
progression vers un but défini.

L’indicateur de performance sert à répondre aux objectifs comme : l’évaluation, diagnostic,

communication, progrès continu, etc.

2.1.4 Les supports du système d’appréciation : les systèmes d’appréciation couvrant la totalité du
personnel se tiennent en règle générale des documents différents selon les catégories
socioprofessionnelles. Les grilles pour les employés et ouvriers sont différentes de celles de la

21
maitrise et de l’encadrement, l’appréciation devrait couvrir un champ plus vaste et aller notamment
davantage en profondeur quand le niveau des responsabilités s’élève.

La grille d’appréciation doit être modifié et adapté constamment, en répondant aux besoins
stratégiques de l’entreprise.

2.1.5 La rémunération de la performance : il est difficile de parler d’objectifs sans poser la question
de la rémunération des résultats. Une politique salariale équilibre, d’une manière schématique, sert à
garantir une équité interne et externe, assurer la rétention des bons éléments et surtout booster la
performance des salariés. Les dimensions morales, sociales et économiques sont fortement présentes
dans l’élaboration d’une politique de rémunération.

Il est certain que la politique salariale peut être un facteur de motivation incontournable, mais pas le
seul. Normalement les augmentations des salaires ont, en général un impact positif sur le capital
motivationnel de ses ressources humaines mais avec un effet à court terme.

Il permet ainsi de distinguer les meilleurs, qui sont récompenses de leurs efforts, mais aussi d’inciter
les moins bons à tenter eux aussi de s’améliorer.

En quelque sorte on pourra dire qu’il s’agit d’une formule séduisante pour les salariés en quête de
reconnaissance individuelle.

2.1.6 Les règles générales : pour qu’un système d’évaluations des performances soit conforme avec
les orientations stratégiques de l’organisation doit :

- Être communiqué à tous les salariés concernées (les raisons, l’objectifs de l’évaluation,
les modalités concrètes de l’évaluation, le rôle des évalues, la date de l’évaluation, etc.)
- Être basée sur des faits observables
- Être discutée entre le responsable et l’employé(e)
- Rendre compte du rendement d’un individu comme détenteur d’un poste qui contribue
aux objectifs de l’organisation
- Evaluer un individu par rapport à son poste
- Faire tourner l’évaluation en faveur de l’évalué (la formation nécessaire à lui, les nouveau
objectifs, l’évolution de carrière et la réorganisation du travail), mais ceci demande une
grande implication du salarié dans l’évaluation.

22
Chapitre 2 : Présentation de l’entreprise ECI

23
 Section 1 : Prise de connaissances générales du groupe ECI (Electrical Components
International) y compris ECI Maroc-Tanger

1. ECI générale

La société ECI est présente dans 8 pays et subdivisée en trois marchés :

✓ Marché Américain
✓ Marché Asiatique
✓ Et Marché Africain.

ECI est une multinationale américaine qui a été créée en 1953 en tant que fournisseur de faisceaux
de câbles et d'ensembles de câbles pour l'industrie Nord-Américaine des appareils électroménagers
blancs. L'entreprise a poursuivi sa croissance grâce à une expansion géographique et en fournissant
les mêmes produits et services dans de nombreuses autres industries.

Figure 1 : ECI générale

1.1 Historique ECI

2019 : Ouverture d’un établissement à Tequisquiapan, Nouveau-Mexique

2019 : Achèvement de l’acquisition de NRI Electronics

2018 : Racheté par Cerberus Capital Management, LP

24
2017 : Achèvement de l’acquisition de Fargo Assembly Company

2016 : Achèvement de l’acquisition de Whitepaht Fab Tech

2015 : Achèvement de l’acquisition de Global Harness Systems

2014 : Création ECI Maroc

2013 : Acquisition d’incaelec par ECI

2008 : implantation d’une nouvelle usine à Bielsko Biala, Pologne

2007 : Acquisition d’ECI par la société Michigan, et ouverture d’un nouveau site à Zaragoza, Espagne

2006 : Construction d’une nouvelle filiale à Nantong, Chine

2006 : Acquisition d’ECI par Sews cabind et inauguration d’une nouvelle usine à Tilsonburg, Canada

2006 : Acquisition de l’entreprise des harnais par Francisco Partner et la nomination de la compagnie
par « Electrical components International »

2005 : Transfert de production vers les usines de Mexique et fermeture de l’ancienne usine de
Mishawaka, Indiana

2005 : Ouverture de 2 nouvelles usines, l’un à Juarez et l’autre à Chihuahua, Mexique

2004 : Création d’un nouveau site à Juarez, Mexique

2003 : Ouverture de la première usine à Huizhou, Mexique

1999 : Inauguration de 2 usines à Chihuahua, Mexique

1994 : Acquisition de l’entreprise des harnais par GE

1992 : Rachat de l’entreprise des harnais par Hicks Muse et Mills partners

1953 : Création de l’entreprise des harnais (fabrication des machines destinées à l’activité câblage),
et dont le siège social est fixé à Misha Kawa, Indiana

Le succès d'ECI peut être attribué à la volonté de l'entreprise de fournir une solution à coût total
grâce à une qualité supérieure, une ingénierie, une expertise technique et un service à la clientèle
exceptionnelle.
25
 1.2 Effectif global ECI
ECI dispose d’un effectif de 17000 employés dans le monde, qui sont représentés ainsi : 55% pour le
masculin et 45% pour le féminin.

1.3 Les clients et produits d’ECI

Figure 2 : Les clients et produits ECI

ECI est le principal fabricant de faisceaux de câbles, de sous-ensembles, de radiateurs en verre

rayonnant, de cordons d'alimentation et de services à valeur ajoutée. Dans l'ensemble de nos
installations mondiales, nous fabriquons des assemblages simples à complexes, spécialisés dans les
produits à faible volume et à haut mélange. Notre processus de fabrication comprend la coupe et la
terminaison, l'épissage / scellage et le thermo rétrécissement, le moulage, l'assemblage et les
tests. Nos produits sont fabriqués dans le monde entier et distribués à des clients de premier plan dans
une grande variété d'industries.

Les produits d'ECI sont conçus pour fournir des solutions à coût total à nos clients. Avec un
engagement indéfectible envers l'excellence et le service, nous soutenons nos clients de la mise en
œuvre de nouveaux produits jusqu'à l'assistance technique après l'expédition. Nos équipes d'experts
anticipent les besoins et dépassent les attentes pour tous les projets, allant d'un câble conducteur à un
assemblage de 800 circuits.

ECI dispose de 800 clients dans le monde. Leurs produits peuvent être trouvés dans une grande variété
de domaines comme par exemple sur :

✓ Electronique commerciale
✓ Appareils électroménagers/ électromécaniques
✓ Applications électroniques

26
 ✓ Automobile
✓ Chauffage la ventilation et la climatisation
✓ Transport spécialisé

2. ECI Maroc

La société qui fut l’organisme d’accueil et sur laquelle portera notre étude est l’entreprise
Electrical Component International (ECI) de Tanger spécialisée dans l’industrie de faisceaux de
câbles qui est le premier pays africain qui a connu l’implantation de la première usine sur le continent
avec des fortes perspectives d’évolutions.

Ce chapitre a pour objet de présenter l’organisme d’accueil. Pour ce faire, nous commencerons
par une présentation générale du secteur d’activité de l’entreprise, ensuite, nous introduirons de façon
détaillée l’entreprise d’accueil. Puis, nous nous attarderons pour décrire sa politique Ressources
Humaines en mettant la lumière sur les spécificités.

2.1 Historique

ECI Tanger est la première société installée sur la zone franche Tanger, TAC (Tanger Cité
Automobile), spécialisée dans les composants électriques et électroniques, d’origine américaine. Son
capital initial au début qui s’élevé à 3 679 868 00 Dirhams, réalisé à 100% à l’exportation. ECI est le
fournisseur de matériel électroménager pour un client principal, BOSCH mais également SIEMENS,
c’est le seul équipementier non coréen à fournir SAMSUNG !

27
 2.2 Organigramme général d’ECI Tanger

Figure 3 : Organigramme général ECI-Tanger

2.3 Société ECI et Secteur de l’industrie automobile

Comme déjà évoqué ECI a été installée en 2014 avec comme activité principales les faisceaux de
câbles pour voitures et électroménagers. La société ECI est composée aujourd’hui de plus de 1300
collaborateurs effectifs en plein évolution. Avec un capital initial de 3 679 869 00 Dirhams et qui
détient la confiance de tous ses clients. Les produits confectionnés par la société ECI sont destinés
100% à l’exportation.

La société ECI est organisée autour de 2 métiers principaux qui sont les suivants :

✓ Electroménagers qui correspond à 70%

✓ Automobile qui correspond à 30%

Le choix d’investir au Maroc a été justifié, entre autres, par sa stabilité politique, sa proximité de
l’Europe et la disponibilité d’une main d’œuvre qualifiée ainsi que le soutien accordé par les autorités
pour investir dans les zones franches.

28
 2.4 Fiche signalétique d’ECI Tanger

Raison sociale Electrical components International

Tanger (ECI)
Nationalité USA
Adresse Zone franche Tanger automobile city
Date de création 2014
Directeur ECI Brahim EL OUALANTI
Forme juridique SARL
Secteur d’activité Production de câbles automobiles et
électroménagers
Capital social 3 679 868 00 Dirhams
Effectif +1300 employés

Tableau 1 : Fiche Signalétique

2.5 Les principaux clients

ECI-Tanger

✓ Alladio
✓ Electrolux
✓ Candy
✓ Whirpool
✓ Miele
✓ Samsung
✓ Plastic omnium
✓ Takata
✓ Etc.

29
 2.6 Processus de production

• Contrôle de la qualité de la MP à l'entré

Laboratoire
de contrôle

• Stockage de la MP (bobine de fils, composants de tube) avant

livraison à la production
Magasin

• Coupe, soudage, sertissage manuel et automatique

Zone coupe

• Assemblage et bandage de faisceaux electriques

Zone de pre-
assemblage

• Vérifiecation de la conduite electrique entre les différéntes extrémités

du circuit
Zone de • Contrôle visuel ( par un employé très expérimenté)
montage

• L'étiquetage, embalage
Embalage

• Expédition au client
Magasin

30
 Section 2 : Politiques et pratiques RH à ECI

1. Politique RH d’ECI Tanger

1.1 Enjeux stratégiques
Le processus de la gestion des ressources humaines ECI se base sur trois grands enjeux stratégiques
comme l’indique le schéma suivant :

Acquisition des Performance

Ressources
Recrutement interne et
externe C

B
Processus d’allocation des
Ressources
A Mise aux dispositions des ressources

Intégration
Accompagnement ; suivi ;
mise en poste et évaluation des
acquis

Figure 4 : Enjeux stratégiques RH

31
La DRH est un moteur créateur de valeur au sein de la société d’ECI tout en s’inscrivant dans ses
orientations stratégiques :

Créer de la valeur
pour les actionnaires
Augmentation du revenu

Niveau de Faire évoluer le produit et

satisfaction accru l’organisation

Créer de la valeur
pour les salariés DRH
Créateurs de
valeurs Comprendre clairement les besoins
des clients

Confiance et
motivation Créer de la valeur
pour les clients

Améliorer la qualité de service

Figure 5 : Orientations stratégiques RH

32
 1.2 La mission des RH ECI Tanger
La mission de la DRH et son positionnement : « Business and people Partner ».

Accompagnement de Gestion des hauts Mobilité et Promotion

l’évolutions des métiers potentiels (à tous les reconnaissance interne
(formation) niveaux) et des key
people

Tableau 2 : Mission RH ECI

1.3 Les objectifs RH à moyen terme à ECI

L’un des objectifs RH à ECI-Tanger est de digitaliser le système d’information RH surtout en ce qui
concerne l’administration du personnel. En digitalisant ce dernier non seulement l’entreprise va
diminuer les volumes de papiers distribués et stockés au sein de l’entreprise mais ça va permettre à
l’entreprise de gagner en temps et en efficacité surtout pour les recherches de dossier de chaque
employé. De même avec la digitalisation des ressources humaines en matière de recrutement
contribuera également à l’accroissement de l’e-réputation de l’entreprise ECI.

Un autre objectif est le plan de relève, lorsqu’il y a départ en retraite ou pour d’autres motifs.

En effet, cela cause de problème chez ECI-Tanger lorsqu’un poste est vacant, parce qu’on ne sait
lequel des employés possède des capacités d’assumer cette responsabilité. Le poste peut rester vacant
pour une longue durée, alors que cela n’est pas avantageux pour l’entreprise. Le dernier objectif RH
est le talent d’acquisition.

33
 A E B C
D

Figure 6 : Actions RH

- Recrutement et mobilité interne

Le recrutement chez ECI-Tanger peut-être un processus long et contraignant à l’issue duquel le

recruteur doit embaucher un candidat ayant des compétences requises pour le poste, des valeurs
compatibles avec la culture interne de la société et surtout un potentiel qui peut être mobilisé à moyen
terme.

L’entreprise vise la stratégie de recrutement externe qui sert à recruter des talents en apprentissages
et à les fidéliser pour qu’ils deviennent des futurs collaborateurs engagés et impliqués. C’est le fait
de procurer une chance doublement partagée, autant par l’alternant que pour l’entreprise.

Pour si faire la société ECI-Tanger a une coopération avec le CFA (centre de formation des apprentis),
qui est un centre de formations certifiées qui prépare au contrat d’apprentissage. Il dispense des
enseignements théoriques qui se complètent d’une mise en pratique au sein de l’entreprise et aussi il
vise à l’obtention d’une qualification professionnelle reconnue dans un secteur d’activité précis. CFA
a en sa charge d’apporter à l’apprenti un savoir technique et général en complément de sa formation
professionnelle reçue en entreprise. Ce type de formation est normalement destiné à des jeunes
apprentis âgés de 16 ans à 25 ans (sur dérogation pour les mineurs de 15 ans ayant terminé le collège),
34
l’apprentissage cependant est désormais accessible jusqu’à 30 ans révolu suite à la réforme de la
loi « avenir professionnel ».

Quant au recrutement interne, ECI l’applique avec un pourcentage très élevé en donnant des
chances de promotions et en recrutant des stagiaires fraîchement diplômés ou les alternants en
apprentissage.

Quant au processus de recrutement, il se déroule en suivant les étapes de la démarche standard

autant pour le recrutement interne que pour le recrutement externe.

- Formation et accompagnement

La politique de formation constitue un outil incontournable pour l’entreprise, cette dernière n’est pas
une simple structure rigide mais elle est par contre une école apprenante et professionnalisante. La
société valorise tant les mobilités que les évolutions internes et renforce surtout la polyvalence afin
de garder les savoirs et d’assurer leur développement.

Par ailleurs les exigences en matière de formation au sein d’ECI sont décrites et documentées sur la
base de la description du poste, dans laquelle les devoirs et les responsabilités de chaque poste sont
exposés.

On distingue deux types de formation :

✓ Formation interne : qui est totalement prise en charge par l’entreprise. La formation est
réalisée et conçue par les moyens de l’entreprise.
✓ Formation externe : c’est lorsque l’entreprise fait recours à des prestataires externes pour les
formations pour que ce dernier s’en charge de la conception, l’organisation et la réalisation de
la formation.

La formation interne s’applique en suivant une procédure bien déterminée. Cette dernière a pour objet
d’assurer la mise en place d’un programme adéquat de formation du personnel et de perspectives de
carrière au sein de la société.

Ainsi les salariés sont formés régulièrement en fonction des besoins de l’entreprises et de leurs
attentes professionnelles ou privées.

- Rémunération et administration de paie

35
Pour rémunérer les salariés, il existe plusieurs modes de rémunération qui sont fonction soit de la
catégorie de personnel concernée, soit de la nature du travail accompli. Ainsi, le salaire peut être versé
en fonction du temps passé, du rendement constaté ou bien au pourboire.

- Affaires juridique et sociale et HSE

Hygiène, sécurité et environnement (HSE) est un domaine d’expertise ayant pour la vocation le
contrôle et la prévention des risques professionnels ainsi que la prise en compte des impacts sur
l’environnement de l’activité humaine. L’HSE se divise donc en deux grands domaines : l’hygiène et
la sécurité au travail (autrement appelées santé, sécurité au travail ou SST) et l’environnement. Le
risque professionnel est la probabilité, pour un salarié exposé à une situation dangereuse, de subir des
effets nocifs pour la santé physique ou mentale. On distingue traditionnellement les risques physiques
et les risques psychosociaux.

Toute politique de prévention des risques professionnels commence par une évaluation des principaux
risques auxquels sont confrontés les salariés de l’entreprise. Il n’y a pas de liste exhaustive des risques
professionnels, on peut citer comme risque physique par exemple les risques liés au bruit ou à
l’exposition à des produits chimiques.

✓ Politique d’environnement :
• Respect de l’environnement
• Accomplissement de toutes les normes de l’environnement
• La réduction des déchets et des contaminations
✓ Politique de sécurité et hygiène :
• Le port de la blouse est obligatoire
• Respecter la zone des fumeurs, 2 personnes maximums
• Respecter l’ordre et la propreté
• La consommation des boissons alcoolisées dans des locaux de travail est interdite
• Interdiction de la distribution de la drogue dans les locaux de travail

– Services généraux

Le responsable des services généraux veille à l’installation, l’entretien et la réparation de tous les
équipements d’une entreprise conformément aux contraintes budgétaires.

36
Disposant d’une grande capacité d’organisation, le responsable des services généraux est l’assurance
d’une infrastructure indéfectible au sein d’une entreprise.

1.4 Les actions RH majeures

Accompagner

PEOPLE
ARE
Structurer EVERYTHI Anticiper
NG

Développer

Figure 7 : Les actions RH majeures

✓ Anticiper : un responsable RH jongle en permanence entre les priorités du quotidien et une

analyse plus prospective des besoins de l’entreprise à long terme. L’évolution des emplois, le
parcours des collaborateurs, ou encore la succession, nécessitent une capacité d’anticipation.
La GRH consiste à orienter les politiques RH en fonction de la stratégie d’entreprise et à offrir
des perspectives d’évolution claires et motivantes pour chaque collaborateur.
✓ Accompagner : le rôle du gestionnaire RH est d’accompagner les managers et les
collaborateurs dans leurs nouveaux rôles par une démarche de conduite du changement. En
effet, les managers ont de plus en plus un rôle RH : entretien, évaluation de la pertinence des
formations suivies par les collaborateurs, validation des congés.

37
 Les collaborateurs sont aussi de plus en plus responsables de la gestion de leur carrière et ont
besoin d’être accompagnés dans cette responsabilisation.
✓ Développer : la DRH tente de développer ses ressources humaines en garant de leur capacité
d’innovation, leur compétitivité et leur réactivité.
✓ Structurer : il s’agit de la répartition des responsabilités et du mode de communication
interne à l’entreprise ECI.

2. Organisation de la Fonction Ressources Humaines à ECI - Tanger

2.1 Département RH d’ECI Tanger

Le département RH au sein de la société ECI-Tanger est constitué d’une équipe solide, soudée,
compétente et très dynamique, composée de 5 personnels en plus d’un service d’infirmerie.

Certes, avec une multitude des tâches à réaliser, la polyvalence est sollicitée pour les partages des
tâches entre les membres de l’équipe, sachant que chaque personnel est spécialisé dans un service
particulier. Bien évidemment, le département RH d’ECI touche à plusieurs volets RH à savoir,
l’administration du personnel et paie, transport du personnel, développement RH, service infirmerie,
etc.

Tous ces services sont évidemment sous la supervision et la direction du Directeur des Ressources
Humaines (DRH) qui a pour mission de mettre en œuvre les différentes politiques RH et d’en assurer
le suivi. D’une façon générale il est chargé de réaliser, définir, valider, piloter, coordonner et suivre
la stratégie RH de l’entreprise. Il joue le rôle d’un intermédiaire entre la direction de l’entreprise et
ses ressources humaines et d’autres parties prenantes externes (clients, fournisseurs, organismes
sociaux, centre de formations, cabinets de recrutement, évènements festifs…).

Le DRH possède plusieurs casquettes qui diffèrent en fonction du contexte envisagé. C’est un vrai
négociateur qui est appelé en premier lieu à assurer le fonctionnement de l’équipe RH et à piloter les
différents services RH en assurant les meilleures conditions de travail et en renforçant les mécanismes
de communication.

Nous nous attarderons surtout dans les lignes qui suivent sur deux services RH majeurs :

✓ L’administration du personnel et paie

✓ Développement RH
38
 L’administration du personnel et paie

L’administration du personnel renvoie quant à elle à l’ensemble des tâches administratives

nécessaires à la gestion des Ressources Humaines. Elle concerne les services de direction des
ressources humaines et de gestion de la paie de l’entreprise. Gérer un personnel demande une grande
discipline et une attention particulière quant aux constantes évolutions de l’environnement dans
lequel évolue l’entreprise entre autres : réforme d’une loi, changement de la politique interne de
l’entreprise, etc.

En plus de ces différentes contraintes, il faut noter que la gestion administrative du personnel
s’occupe de minimiser les coûts tout en trouvant le meilleur équilibre au niveau des effectifs. Ainsi
le Responsable administratif du personnel et paie coordonne, gère et supervise toutes les procédures
administratives des effectifs de l’entreprise ECI, en appliquant la réglementation sociale selon les
règles et procédures du droit du travail.

Il dépend du DRH ou du service administratif ou financier et fait l’interface entre les interlocuteurs
externes (administrations fiscales, Etat, organisme sociaux…) et les interlocuteurs interne (salariés,
collaborateurs, direction générale…). Il est responsable de l’ensemble de la gestion administrative
des salariés de l’entrée jusqu’à leur départ, (établissements des contrats de travail, solde de tout
compte, gestion des réductions du temps de travail, congés maladie…). Il veille au paiement des
charges sociales mensuelles et trimestrielles, consolide des données chiffrées pour le reporting social,
le bilan social et le rapport annuel obligatoire. Il élabore des tableaux de bord sociaux (suivi de
l’activité des salariés : rémunération, congés, absences, changement de domicile …).

Avec l’appui de l’équipe, il assure la gestion de paie, adapte le paramétrage et veille à la mise à jour
du logiciel de paie.

Développement RH

Le développement RH regroupe tous les processus et activités visant à gérer, superviser, organiser
et améliorer le cycle de vie d’un collaborateur au sein de l’entreprise. A titre d’exemple on pourra
citer le recrutement, l’intégration, la formation, promotion, etc. Bien évidemment, le but ultime de la
fonction du développement RH est d’assurer le bon fonctionnement de ces processus en validant

39
l’équation « gagnant-gagnant ». Plus précisément, elle vise à assurer la fluidité et la pertinence de la
gestion interne de l’entreprise et la satisfaction de son capital humain.

Ainsi, le responsable de développement RH ou le HR business Partner, a pour principale mission

de contribuer au développement d’ECI par la fidélisation de ses ressources humaines en définissant
une stratégie et en gérant les différents projets RH. Il occupe donc un rôle primordial dans l’évolution
sociale de l’entreprise, chose qui aboutit à renforcer sa performance économique.

En relation avec la direction de ressources humaines, voire la direction générale, il doit mettre en
place toutes les politiques RH à savoir : le recrutement, la formation ou le développement des
compétences, permettant à chaque service d’assurer sa continuité et son efficacité tout en disposant
des meilleurs éléments. Il est amené à intervenir dans la gestion des carrières, en réalisant des
entretiens individuels, en mettant en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) et en réalisant des plans de carrière. De plus, il fixe les moyens nécessaires pour ses missions,
analyse les différentes problématiques RH et peut diriger une équipe lors du pilotage de certains
projets.

40
2.2 Organigramme du département RH d’ECI

Figure 8 : Organigramme RH d’ECI Tanger

41
 2.3 Les Ressources Humaines à ECI Tanger
La société ECI Tanger compte en fin du mois de Février 2021, 1405 effectifs réparties comme suit :

2.3.1. Répartition par catégorie

Catégorie Nombre

Direct 1183
Indirect 151

Cadre et assimilé 71

Total 1405

Tableau 3 : Répartition RH par catégorie Figure 9 : Répartition RH par catégorie

Au sein de la société ECI Tanger, il existe trois types de catégories des employés :

✓ Les Directs : Parce que ce sont eux qui sont en contact direct avec la production
✓ Les indirects : Parce que ces sont des employés qui participent d’une manière indirecte a la
réalisation des faisceaux de câbles en assurant une bonne qualité, résoudre des problèmes
éventuels, etc.
✓ Cadres et assimilé : ce sont les cadres et dirigeants de la société ECI.

On constate que la catégorie la plus importante est celle de direct, qui représente 84% de l’effectif
total, normalement c’est la catégorie la plus dominante pour les entreprises industrielles.

La catégorie indirecte se sont les techniciens, teams leaders, inspecteur qualité qui représente 11% de
l’effectif total.

La catégorie salariée représentant les membres du comité de direction, les managers de pilotages,
ingénieurs spécialisés et logistique ce qui constituent 7% de l’effectif total.

42
 2.3.2. Répartition par genre

Genre Nombre

F 624

M 781

Total 1405

Tableau 4 : Répartition RH par genre

Figure 10 : Répartition RH par genre

La répartition selon le genre montre que 56% des employés d’ECI sont de sexe masculin, ceci peut
s’expliquer par la nature de l’activité effectuée au sein d’ECI qui nécessite beaucoup de force
physique. Et pour les restants que correspond à 44% sont de sexe féminin.

43
2.3.3. Répartition par type de contrat de travail

Type de contrat Nombre

ANPEC 75

CDD 233

CDD2 326

CDI 771

Total 1405

Tableau 5 : Répartition RH par type de contrat de travail

Figure 11 : Répartition RH par type de contrat de travail

Le CDI (Contrat de Durée Indéterminée) est le plus représenté avec 55%, à la deuxième position
on trouve CDD2 (Contrat de Durée Déterminée). Suivi des contrats de ANAPEC avec 5%, ceci
est dû à la volonté de l’entreprise à intégrer progressivement des personnels débutant par des
contrats ANAPEC et de profiter des avantages allouer aux secteurs émergents dans les formations
continues et d’insertions.

44
2.4. Les avantages sociaux

Pour le bien être des collaborateurs, ECI accorde un certain nombre d’avantages sociaux qui sont les
suivants :

Cantine
La société dispose d’un espace de partage des
repas avec un service de restauration de très
bonne qualité

Couverture médicale

€ Avec une couverture qui peut atteindre les 85%,

les salariés bénéficient d’une assurance maladie
complémentaire avec l’assurance Atlanta
Transport du personnel
L’ensemble des salariés ont le droit de bénéficier
du transport de personnel assuré par ECI

13ème mois
En percevant le double de salaire en fin d’année,
c’est une prime équivalente à un mois de salaire
accorde par la société en vue de motiver et
augmenter l’implication des salariés dans les
voies stratégiques d’ECI
CIMR
En vue d’assurer une pension équitable aux
salariés

Tableau 6 : Les avantages sociaux à ECI

45
3. Les tâches réalisées à ECI Tanger

Grâce à la confiance et l’esprit de partage de mon encadrant, j’ai pu accomplir des tâches de
responsabilités délicates et importantes, autre que les tâches exigées par la mission, tout en étant
confrontée aux difficultés réelles du monde du travail de manière générale et du management des
Ressources Humaines tout particulièrement.

A titre d’illustration, j’ai fait le recensement de tous les salariés de l’entreprise selon les catégories
(salarié, indirect et direct), l’objectif était d’actualiser leurs données personnelles : adresse, niveau
d’étude, état civil, etc. La réalisation de cette mission m’a permise de mieux connaitre l’entreprise,
en ce qui concerne leur richesse, les Ressources Humaines dont elle dispose. Il est très important que
le dossier du salarié soit complet et mis à jour au moins une fois par an. Il faut aussi veiller à la
sécurité des données personnelles et sensibles de chaque salarié.

J’ai aussi effectué des entretiens téléphoniques lors des recrutements de certains postes vacants à ECI,
dans le but de confirmer les informations déjà existantes sur le CV du candidat et de savoir s’il est
toujours partant et ses motivations pour le poste concerné. A la fin de la réunion, on fixe une date et
l’heure pour une rencontre physique avec le responsable du département concerné.

En étant en contact avec le dossier du personnel, j’étais assignée à vérifier si sur leurs dossiers il avait
un contrat de travail de l’année en cours et aussi l’ancien contrat. Au cas, s’il n’avait pas de nouveau
contrat j’étais sensée vérifier si le personnel est actuellement en CDD (contrat de durée déterminée)
ou bien CDI (contrat de durée indéterminé), en vérifiant sur la date d’embauche de ce dernier et par
la suite passer à la réalisation de chaque contrat.

Afin de mieux optimiser l’organisation par la redéfinition des tâches attribuées aux salariés, une
bonne connaissance de chaque manager ainsi que leur rôle dans l’entreprise, également pour l’analyse
du dysfonctionnement, j’étais assignée d’actualiser les organigrammes de chaque département,
sachant ce dernier doit être actualisé constamment (lors d’une mobilité interne, arrivée d’un nouveau
collaborateur dans l’entreprise, etc.).

46
 Chapitre 3 : L’exploitations des évaluations des performances à ECI Tanger

Le processus d’évaluations des performances est une procédure structurée et systématique

d’appréciation du potentiel et de la performance individuelle des salariés d’une entreprise.
L’évaluation est destinée à appuyer les décisions de gestion du personnel (augmentations de salaires,
formation, promotion, sanctions, etc.). Outre, son rôle d’appui à la décision RH, l’évaluation du
personnel contribue aussi au contrôle organisationnel exercé sur les membres des organisations qui
la mettent en place et à la possibilité pour chaque salarié d’avoir un feedback sur sa performance.
Deux grandes approches principales à l’évaluation du personnel : « l’évaluation relative visant à
positionner les salariés les uns par rapport aux autres (qui va être promu, augmenté, félicité), alors
que l’évaluation absolue s’intéresse à l’appréciation des forces et des faiblesses d’un salarié en vue
de lui proposer des actions de formation ou de développement personnel adaptés à ses compétences
actuelles ou à son potentiel ».7

Au niveau de ce chapitre, nous présenterons la mission de ce projet qui nous a été confiée
« L’exploitations des évaluations des performances ». A l’intérieur du présent chapitre, nous
introduirons dans un premier temps la définition de la mission confiée, processus d’évaluations et
technique de remplissage de la fiche d’évaluation et par la suite l’exploitation des données des
évaluations.

7
Katia DUPUY, Joseph LANFRANCHI, Performance absolue ou relative, comment les établissements français
choisissent-ils leurs primes salariales ? économie & prévision, 2004
47
Section 1 : Définition de la mission, processus d’évaluations et technique de remplissage de la
fiche d’évaluation

1. Définition de la mission

La société Electrical Component International (ECI) est sollicité par différents leaders
internationaux automobiles : PEUGEOT PSA, PORCIA, WHIRL POOL, MAHLE BEHR etc. Elle
adhère aux référentiels internationaux visant la satisfaction client et la maitrise des impacts
environnementaux significatifs de ses activités sur l’environnement (ECI est certifiée IATF 16949,
ISO 9001).

Ainsi, dans le cadre de son développement stratégique et afin de répondre mieux aux exigences de
ses clients, ECI continue son évolution et vise à booster sa performance et sa compétitivité. Pour se
faire ECI doit plus que jamais, mener des études préalables pour identifier les besoins et les
compétences détenus de ses Ressources Humaines.

C’est pourquoi, elle nous a été confiée la mission d’exploitation les évaluations des performances
pour la catégorie des salariés indirects. Ces évaluations ont débuté durant la période de décembre de
2020 jusqu’à la fin février 2021. Grâce laquelle nous pourrons analyser les performances de chaque
salarié, le plan de développement et ainsi étudier le potentiel humain de l’organisation. Cette analyse
va nous permettre d’évaluer le besoin de compétences nécessaires à la bonne conduite quotidienne
de l’entreprise et ainsi mettre en place des techniques qui pourront aider les salariés à développer
leurs performances.

Comme l’évaluation des performances des salariés est une pratique très importante dans n’importe
quelle société, et pour ne pas être en dehors de mon domaine de formation, le service RH nous a
confié cette mission qui est très importante pour lui, et aussi comme ma période de stage a coïncidé
avec la période des évaluations et aussi avec l’implémentation d’une nouvelle méthode d’évaluer les
salariés, le service RH a décidé de m’offrir cette belle expérience qui sera très utile dans mon parcours
professionnel.

Electrical component international dispose déjà d’un processus d’évaluation des performances, ce qui
rend la présente mission plus attractive. Certes, le cadrage de notre étude a été limité que pour une
catégorie de salariés (ces dits salariés indirects, qui travaillent sur le terrain mais qui, n’ayant pas de
contact direct avec le produit). Sachant que normalement les évaluations sont des données
48
confidentielles et réservées à quelques personnes du service RH, nous avons pu avoir accès à ces
données des évaluations des performances des salariés de catégorie indirect afin d’effectuer notre
exploitation.

1.1 Processus d’évaluation des performances ECI Tanger

Pour la société ECI Tanger, la gestion des performances est un processus de communication entre un
employé et son manager qui implique d’établir une compréhension claire sur :8

- Les fonctions et attentes essentielles du poste ;

- Comment le rôle de l’employé contribue aux objectifs de l’organisation ?
- Qu’est-ce que bien faire le travail signifie ?
- Comment l’employé et le gestionnaire travailleront ensemble pour maintenir, améliorer ou
tirer parti des performances existantes des employés ?
- Comment le rendement au travail est-il mesuré ?
- Identifier les obstacles à la performance et les supprimer.

Alors la gestion des performances chez ECI Tanger, se fait avec l’employé car elle profite à lui, au
gestionnaire et à l’organisation et se fait mieux de manière collaborative. Pour ECI la gestion des
performances est comme une voie à double sens, premièrement il s’agit à la fois des personnes qui
parlent et écoutent et deuxièmement ceux qui apprennent et s’améliorent.

Qu’est-ce que la gestion des performances n’est pas au sein d’ECI-Tanger ?

- Une évaluation qu’un gestionnaire fait à un employé sans le prévenir

- Un club pour forcer les gens à travailler mieux ou plus dur
- Utiliser uniquement dans des situations de mauvaise performance
- A propos de remplir des formulaires une fois par an

8
Document interne ECI-Tanger
49
Le processus d’évaluation chez ECI-Tanger se fait en 5 étapes, que nous allons détailler ci-dessous.

✓ Étape 1 : Démarrage du processus et transmission des documents PEAS (Système

d’évaluation périodique des employés)
✓ Étape 2 : Proposition d’évaluation du salarié et fixation de la date de l’entretien d’évaluation
✓ Étape 3 : Entretien d’évaluation et remplissage de la feuille d’évaluation
✓ Étape 4 : Le résultat de l’évaluation confirmé par le cadre supérieur
✓ Étape 5 : Les résultats de l’évaluations sont communiqués aux employés

Étape 1 : Démarrage du processus et transmission des documents PEAS (à compléter dans un

délai d’une semaine).

Le service RH transfère à tous les managers (managers fonctionnels inclus) les documents par e-mail
concernant la liste d’employés à être évaluer par un supérieur immédiat, le calendrier d’évaluation
avec des étapes respectives du PEAS ainsi que les outils d’évaluation.

Le service RH transfère à tous les employés les documents par e-mail ou sous une autre forme si le
salarié n’a pas accès à la boite e-mail, informations par rapport au temps du processus d’évaluation
dans l’année et aussi la méthodologie des évaluations et outils avec questionnaires respectifs.

Étape 2 : Proposition d’évaluation du salarié (une ébauche de la fiche d’évaluation) et fixation

de la date de l’entretien d’évaluation (à compléter dans les 2 semaines)

Le supérieur immédiat prépare une évaluation préliminaire de chaque employé qui lui rapporte en
remplissant le questionnaire- analyse la qualité du travail et les résultats, objectifs d’achèvement dans
une période donnée (sur la base des faits, de situations, d’évènements servant d’exemples illustratifs
/ de preuves) et détermine-les objectives pour l’année à venir et de plan de formation approuvé et le
plan de développement pour l’année suivante.

Remarque : vous devez remplir toutes les parties de la feuille d’évaluation.

Les gestionnaires déterminent les dates des entretiens individuels avec les employés respectifs. Les
délais sont convenus au plus tard une semaine à l’avance.

50
Étape 3 : Entretien d’évaluation (et remplissage de la feuille d’évaluation) – à compléter dans
3 semaines

L’entretien est la partie essentielle du processus réaliser avec l’utilisation de la fiche d’évaluation. Au
cours de la réunion, le responsable évalue périodiquement l’employé en discutant avec lui et en
analysant la qualité du travail et le résultat, l’achèvement des objectifs professionnels et le niveau de
compétences. Les nouveaux objectifs sont fixés et la formation individuelle / développement des
objectifs pour l’année à venir. La note d’évaluation proposée est formulée sur la base de l’observation
approfondie et de l’analyse de l’approche du travail, du comportement au travail et des résultats au
travail dans une période de temps spécifique. Lors de cet entretien, toute la partie ainsi que le
questionnaire sont remplis.

Le gestionnaire demande à l’employé de donner ses commentaires en référence au résultat de

l’évaluation et de les confirmer par signature.

Le responsable met son propre commentaire, son opinion sur l’évaluation et met sa propre signature.

Étape 4 : Le résultat de l’évaluation confirmé par le cadre supérieur (à réaliser dans un délai
d’une semaine)

L’évaluation doit être confirmée par le cadre supérieur. Le supérieur immédiat donne les résultats de
leurs évaluations au principal responsable (fiche d’évaluation) à confirmer au plus tard à la date limite
établie par le département RH. Les supérieurs immédiats sont également tenus d’envoyer au
département RH les rapports d’évaluations dans les délais convenus dans le calendrier d’évaluation.

Le gestionnaire de rang supérieur confirme la note d’évaluation ou effectue une correction. La

correction peut s’appliquer à :

- L’achèvement des objectifs de l’année précédente

- Le niveau de compétence-grades des composants
- La note totale sans correction des notes des composants
- Les objectifs professionnels
- Le plan de formation et de développement.

51
Les résultats de l’évaluations sont confirmés par le principal responsable de la signature dans la
première partie de la feuille d’évaluation.

Dans le cas ou des corrections doivent être apportées, le cadre supérieur transmet ses remarques avec
le questionnaire au supérieur immédiat de l’employé évalué. En cas d’absence de correction, le senior
manager transfère la fiche d’évaluation au service RH.

Étape 5 : Les résultats de l’évaluation sont communiqués aux employés (à compléter dans un
délai d’une semaine)

En cas d’absence de commentaires (pas de corrections) sur les résultats du travail, le supérieur
immédiat qui évalue les employés transmet aux employés par e-mail ou par téléphone des
informations indiquant que les résultats ont été confirmés et que les objectifs de formation /
développement ont été formellement approuvés et que maintenant ils deviennent efficaces.

Dans le cas où les résultats de l’évaluation sont remis en question et que des corrections ont été
apportées, le supérieur doit rencontrer à nouveau l’employé afin de lui communiquer les changements
/ révisions.

Au cours de l’entretien, l’employé aura la possibilité de commenter les modifications et de les placer
sur la page supplémentaire pour commentaires.

Dans une telle situation, deux copies de cette page doivent être faites- l’originale doit être transférée
au département RH.

52
 3.1. Technique de remplissage de la fiche d’évaluation

Pour ce qui concerne la fiche d’évaluation à ECI, elle est composée de six parties obligatoires et de
deux optionnelles : 9

1- Les données personnelles

2- Fiche d’évaluation- degré d’achèvement cible de l’année
3- Fiche d’évaluation- niveau de compétence
4- Fiche de planification des objectifs professionnels pour l’année à avenir
5- Fiche pour spécifier les besoins de formation et de développement
6- Fiche pour commentaires et avis
- Facultatif – feuille à remplir en cas de recours- imprimée par le service RH
- En option – feuille facultative pour placer des commentaires et des avis sur la
correction apportée aux résultats de l’évaluation par le cadre supérieur ayant
appliqué la procédure d’appel- imprimée par le département RH

4. Les données personnelles

Concernent le nom, la fonction, l’expérience de travail dans une entreprise et sur un poste actuel

5. Fiche d’évaluation – degré d’achèvement cible de l’année

En remplissant cette partie, les supérieurs immédiats évaluent le degré d’achèvement des objectifs
annuels prévus lors du dernier processus d’évaluation. L’évaluation se fait à l’aide du système à 5
notes décrit dans la fiche. Lors de l’évaluation, ils devraient mettre le symbole d’une note qui
correspond le mieux au niveau de réalisation de l’objectif et faire des commentaires dans la colonne
« commentaires de justification ».

Note : le commentaire de justification est obligatoire en cas de qualités : A et C.

Les objectifs professionnels de cette partie sont commentés et évalués par le supérieur immédiat,
décrivant si et dans quelle mesure l’employé a réussi à atteindre ses objectifs.

9
Procédure d’évaluation annuelle chez ECI
53
6. Fiche d’évaluation - niveau de compétence (partie obligatoire)

Ils (supérieurs immédiats) décrivent l’intensité et la fréquence de l’occurrence des résultats de travail
spécifiques lors de l’exécution des responsabilités de travail au cours d’une période couverte par
l’évaluation.

Une description détaillée des compétences est incluse dans la matrice des compétences.

Ils devraient marquer avec le symbole « le niveau » (une échelle comprend une notation de cinq
niveaux) qui correspond le mieux aux compétences de l’employé impliqué dans un travail quotidien.

Niveau Evaluation La description

N’est pas soumis à l’évaluation - Le salarié est trop petit pour
le poste actuel (moins de 6
N mois) soit évalué sur ses
performances et ses
qualifications
professionnelles
Bien en dessous des attentes Les résultats du travail correspondent
rarement aux attentes respectives
Exemples de comportement des
employés :
D - Nécessite une supervision,
un contrôle
- Fait des erreurs dans le cas
de la majorité des taches
- Montre peu d’initiative et
d’activité

En partie en dessous des attentes Des résultats de travail rarement

conformes aux attentes respectives
Exemples de comportement des
employés :
- Nécessite une supervision,
un contrôle
- Manque rarement les délais
C - Montre un niveau
d’initiative et d’activité
assez élevé
- Montre un engagement
assez important dans son
travail
- Est suffisamment capable et
fiable pour accomplir la
majorité des taches qui leur
sont confiées
Conforme aux attentes (très bonne) Travail résultats 100% en ligne avec
les attentes respectives
Exemples de comportement des
employés :
54
 - Nécessite une supervision,
un contrôle
- Très rarement des erreurs
B lors de l’exécution des
tâches
- Ne manque pas les délais
- Possède les qualifications ou
compétences nécessaires
- Montre un haut niveau
d’initiative et d’activité
- Montre un grand
engagement dans son travail
- Suffisamment capable et
fiable pour accomplir toutes
les tâches qui lui sont
confiées
Dépasse les attentes Les résultats de travail à 100% sont
toujours en ligne avec les attentes
respectives et dépassent souvent les
normes définies pour un poste donné
Exemple de comportement de
travail :
- Dépasse les attentes,
standards dans la majorité
des tâches ou des projets
- Nécessite une supervision,
contrôle très peu
- Rare sont les erreurs lors de
A l’exécution des tâches
- Ne manque pas les délais
- Capable de faire de
nouveaux projets, tâches,
sans négliger les tâches à
jour
- Planifie son travail à
l’avance, anticipe les
problèmes potentiels et
prend des mesures
concernant les cotisations
- Haut qualifications ou
compétences

Tableau 7 : Critère d’évaluation ECI Tanger

La note finale c’est une vue d’ensemble et générale des réalisations de l’employé, de sa performance
au cours d’une période couverte par le processus d’évaluation. Son objectif est d’identifier et
d’évaluer les résultats et la qualité du travail, le niveau d’engagement, les niveaux de compétences et
les opportunités de développement.

55
Important : si un employé obtient au moins un C, il ne pourra pas recevoir la note finale globale
d’A.

La note finale n’est pas la moyenne arithmétique de toutes les notes des composants reçues. Dans le
cas des postes respectifs, l’importance des critères spécifiques est différente en fonction du poste et
de la nature du poste. L’évaluation est faite par section et marque le droit de qualité sur l’échelle de
notation à cinq niveaux.

7. Fiche de planification des objectifs professionnels pour l’année à venir

Le supérieur immédiat planifie des objectifs professionnels pour l’année à venir en précisant la date
limite. Ces objectifs doivent être formulés pour tous les employés en cours d’évaluation. Les objectifs
sont discutés lors de l’entretien d’évaluation.

Il est essentiel que lors de la planification des objectifs, de prendre en compte les objectifs stratégiques
de l’entreprise.

Les buts doivent avoir les caractéristiques suivantes :

2. Sont définis spécifiquement

3. Sont mesurables et soutiennent clairement les objectifs stratégiques des employés et de
l’entreprise
4. Peuvent nécessiter une mise à jour au fil du temps

La planification et la définition des objectifs professionnels pour l’année à venir, doivent respecter la
règle SMART.

Spécifique Le but et le plan sont spécifiquement définis. Ils

décrivent de manière détaillée ce qu’un employé
doit accomplir
Mesurable Des indicateurs objectifs sont définis en
précisant le niveau de réalisation cible
Atteignable L’objectif est réel s’il peut être atteint avec un
effort de 100% ou s’il présente un potentiel de
défi individuel. Si l’employé possède les
compétences et les ressources / moyens
nécessaires pour atteindre l’objectif.
Réaliste Il est pertinent s’il incite à un effort intensif afin
de le réaliser.
Temporal Vous pouvez surveiller et suivre les progrès des
employés dans la réalisation de l’objectif.
56
 La cible doit être définie d’une manière précise
avec la synchronisation spécifiée.
Tableau 8 : Analyse SMART

8. Feuille de spécification des besoins de formation et de développement

Dans cette partie, nous devons spécifier les besoins de formation et de développement de l’employé
et de proposer comment y parvenir. Il s’agit de l’achèvement des connaissances nécessaires pour
exercer les responsabilités sur la position actuelle ainsi que sur le nouveau poste à l’avenir
« description des besoins de formation ». Cela revient à spécifier le niveau de compétence de
développement requis pour atteindre une efficacité professionnelle maximale. « Méthode
d’achèvement des besoins de formation » et montre aussi des suggestions quant à la méthode pour
augmenter le niveau de compétence, en participant à des formations externes ou interne, des projets,
etc.

Important : il faut aussi mentionner les formations qui n’ont pas été faites l’année précédente, afin
de les reprogrammer si nécessaire, pour l’année à venir.

9. Fiche pour commentaires et avis

L’employé écrit son/ses commentaire/s dans cette partie de la feuille d’évaluation et par la suite
l’employé doit confirmer sa signature dans la partie données des personnelles et de même pour le
gestionnaire.

Dans le cas où l’employé rend compte au responsable hiérarchique et fonctionnel, le responsable

fonctionnel fait part de ses observations et confirme son commentaire dans la partie « données du
personnelles ».

57
10. Entretien d’évaluation

Il est à préciser que la gestion de la performance se fait en continu et que l’employé ne devrait pas
avoir peur ou être surpris lors de la rencontre annuelle, car elle reflétera l’ensemble du suivi qui a été
effectué tout au long de l’année.

Le déroulement de ces rencontres individuelles se passe comme suit, en respectant les procédures en
dessous :9

✓ Remettre préalablement à l’employé une copie de l’évaluation afin qu’il puisse connaitre les
points sur lesquels il sera évalué ;
✓ Inviter l’employé à faire une auto évaluation avant la rencontre ;
✓ Prévoir suffisamment de temps pour l’entrevue et ne pas laisser déranger ;
✓ Normalement il y a des échéances de jours pour procéder à l’évaluation ;
✓ Dialoguer avec l’employé afin de lui laisser l’occasion de discuter de certains sujets
importants pour lui ;
✓ Ecouter les commentaires de l’employé, lui poser des questions et l’encourager à exprimer
ses idées sans l’interrompre ;
✓ Rester calme même s’il n’est pas d’accord avec certains commentaires et ne pas chercher à
s’imposer ;
✓ Eviter de ne pas parler que des points à améliorer en laissant de côté les forces de l’employé ;
✓ Etablir avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période d’évaluation, et ce,
avant la fin de la rencontre ;
✓ Terminez la conversation dans une atmosphère optimiste.

Normalement en faisant ces rencontres individuelles avec chacun des salariés, nous essayons
d’évaluer chacun en fonction de sa compétence souhaitée, des résultats obtenus dans l’exercice
de ses fonctions, des responsabilités inhérentes au poste et des critères prédéterminés.

Pour un bon déroulement de ces entretiens, nous vous recommandons de suivre les trois étapes
suivantes :

9
Guide pratique, Gestion des Ressources Humaines, csmo-auto (2014), Pag 115
58
 Préparer Conclure
1 la
rencontre
2 Mener la
rencontre 3 la
rencontre

Source : Inspiré du guide pratique de Gestion des Ressources Humaines

59
 Section 2 : Interprétation des résultats

Les évaluations ont débuté durant la période Décembre 2020-Février 2021. Après cela nous étions
sensés d’enregistrer les données sur un fichier Excel déjà existant pour plus de visibilité pour le
service RH. Sur ce même fichier nous avons décidé d’ajouter les évaluations de chaque salarié pour
donner plus de crédibilité au fichier, en ajoutant ces évaluations on aura la possibilité de vérifier au
même temps le score, le besoin en formation, … et les comparer par rapport à la feuille des résultats
des évaluations.

Cette partie est consacrée à l’analyse des données des évaluations ainsi que des recommandations.
1. Analyses des évaluations

Figure 12 : Représentation totale des échantillons

On constate d’après les résultats de cette figure que notre échantillon a été de 80 salariés de catégorie
indirect. L’analyse du graphique montre que l’échantillon le plus important est celui de team leader
avec 26 salariés, après les inspecteurs de qualités avec 22 salariés, suivi les techniciens de
maintenance avec 10 salariés.

On conclut d’après cette figure que la majorité de notre échantillon d’étude est de team leader.

60
 1.1 Le pourcentage par score

Figure 13 : Résultat de l’exploitation des données

Score Fréquence
A 7
B 51
C 21
D 1
Total 80

Tableau 10 : Résultat de l’exploitation des données

L’analyse de ce tableau montre le score total pour chaque niveau, le plus important est le score B
avec 64% qui correspond aux salariés qui sont au-dessus des attentes, ensuite le score C avec 26%
qui correspond aux attentes, après le score A avec 9% qui représente les salariés qui ont dépassé les
attentes et pour le dernier on trouve le score D avec 1% qui correspond aux salariés qui sont en deçà
des attentes.

On conclut d’après ce tableau que la majorité des salariés sont au-dessus des attentes ce qui est bien
pour l’entreprise.

61
 1.2 Les positions ayant un score développé

Figure 14 : Résultat de l’exploitation des données

Position Team Leader

Score Fréquence
B 13
C 12
D 1
Total 26

Tableau 11 : Résultat de l’exploitation des données

L’analyse de ce tableau nous informe que le niveau de performance le plus élevé dans notre
échantillon d’étude est celui de la position team leader estimé en total de 26 salariés, dont le score le
plus élevé est B avec 50% suivant du score C avec 46%.
Cette domination du position team leader s’explique par le fait que la société ECI, choisit des
employés performants pour intégrer cette position.
Mais aussi on constate la présence du score D qui est en deçà des attentes, pour impliquer le salarié
de plus en plus, son supérieur direct doit faire quelques actions comme :
62
 - Faire un suivi explicit avec le salarié concerné
- Mutation sans changement de salaire et dans le pire recourir au licenciement.

Figure 15 : Résultat de l’exploitation des données

Position inspecteur qualité

Score Fréquence
A 3
B 15
C 4
Total 22

Tableau 12 : Résultat de l’exploitation des données

Selon les résultats que comporte ce graphique ainsi que le tableau on constate que le pourcentage le
plus élevé est dédié au score B avec une estimation de 68%, suivi du score C avec 18% et enfin un
pourcentage relativement bas pour le score A avec 14%.

Ceci s’explique par le fait que la société ECI est fabricante de faisceaux de câblage et avant que les
produits ne sortent de la société ses inspecteur de qualité doivent avoir une bonne maitrise et un
savoir-faire important.

63
Figure 16 : Résultat de l’exploitation des données
Position Technicien de maintenance
Score Fréquence
A 2
B 8
Total 10

Tableau 13 : Résultat de l’exploitation des données

On constate d’après le résultat de ce présent tableau que le score dominant est celui de B avec un
pourcentage de 80%, puis suivi de celui d’A avec un pourcentage de 20%.

Remarque : On peut constater que pour toute la position dominante, le score le plus élevé est celui
de B.

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation, en effet pour stimuler la
motivation des salariés, le processus clé de la GRH n’est autre que l’évaluation.

64
 1.3 La distribution de l’échantillon selon le sexe

Figure 17 : Résultat de l’exploitation des données

Sexe Fréquence
F 21
M 59
Total 80

Tableau 14 : Résultat de l’exploitation des données

Les résultats de ce tableau et du graphique montrent un pourcentage élevé réservé à la gent masculine
estimé à 74%, contrairement à la gent féminine avec un pourcentage moins élevé, 26%.

Il est à savoir que cet écart constaté est dû principalement à la nature du travail effectué chez ECI qui
nécessite toujours des supervisions sur terrain, et parfois une forte demande du travail physique avec
une multitude de danger qu’il comporte, ainsi qu’un travail de nuit puisque ce service est permanant.

En ce qui concerne les femmes, elles sont généralement orientées vers des tâches beaucoup plus
administratives.

65
 1.4 La performance par département

Figure 18 : Résultat de l’exploitation des données

Département Fréquence
APU (Unité de Production Autonome) 5
APU1 (Unité de Production Autonome) 9
APU2 (Unité de Production Autonome) 10
Cutting IDC (Zone de machine) 1
Cutting Komax 3
RH 5
Ingénierie 6
Logistique 4
Maintenance 12
Qualité 25
Total 80

Tableau 15 : Résultat de l’exploitation des données

Selon les résultats que comporte ce tableau et le graphique, on constate que le pourcentage le plus
élevé est dédié au département de qualité avec un pourcentage de 31%, suivi d’un pourcentage de
15% dédié au département de maintenance et enfin un pourcentage de 13% dédié au département
APU2.

66
On conclut d’après ce tableau que les départements les mieux performants sont les départements de
qualité, maintenance et APU2, ce tableau rejoint celui de la position ayant un score développé et aussi
le tableau d’échantillon de distribution selon le sexe, pour la seule raison que ces trois départements
exigent une forte main d’œuvre masculine.

1.5 La performance par ancienneté

Figure 19 : Résultat de l’exploitation des données

Nombre d’années d’expérience Fréquence

1-2ans 0
2-5ans 22
5-7ans 58
>10ans 0
Total 80

Tableau 16 : Résultat de l’exploitation des données

D’après le graphique, on remarque que le taux le plus élevé de notre échantillon est dédié à la
catégorie des 5 à 7 ans d’expérience avec un taux de 73%, suivi de la catégorie des 2 à 5 ans
d’ancienneté avec un taux de 27%, puis les catégories de 1 à 2 ans et supérieur à 10 ans avec un
pourcentage de 0% d’expérience.

67
Ceci est dû à la politique chez ECI Tanger, qui consiste à recruter des nouveaux diplômés, des formes
les apprentis et une main d’ouvre relativement jeune pour reprendre la torche et gérer leurs carrières.

Il est à savoir que pour subir une évaluation chez ECI Tanger, il faut avoir au maximum 6 mois
d’expérience dans l’entreprise pour pouvoir être évaluer sur sa performance et ses qualifications
professionnelle. Les salariés de catégorie indirect chez ECI Tanger sont des salariés qu’ont
normalement 2 ans et plus d’expérience.

1.6. Les conséquences lorsque les scores son moins bon

Certains nombres des conséquences sont mise en place lorsque les scores des évaluations des
performances sont moins bons, tel que :

- La disqualification des salariés

- Pas d’augmentation du salaire pour les salariés concernés
- La manque d’opportunités d’évolution pour les salariés
- Le recours au licenciement dans le pire des situations.

68
1.7. Evolution par rapport à l’année précédente

Suite à l’analyse menée au terrain par rapport aux évaluations des performances des salariés de
l’année précédentes et celle de l’année en cours, nous avons trouvé pas mal de remarque et
d’amélioration par rapport à cette année.

Figure 20 : Résultat de l’exploitation des évaluations de l’année 2020

Score Fréquence
A 34
A+ 1
B 21
NA 2
VIDE 4
Total 62
Tableau 17 : Résultat de l’exploitation des évaluations de l’année 2020

L’échantillon d’étude de l’année précédente a été de 62 salariés répartis selon leur département
respectif. Sans oublier que parmi eux, il en avait qui étaient encore nouveaux pour le poste actuel
(moins de 6 mois dans l’entreprise). A partir de ces résultats de l’année précédentes, nous avons pu
constater que le score le plus important a été le score A (dépassé les attentes) avec un pourcentage de
55%, ainsi par la suite on trouve le score B (au-dessous des attentes) avec un pourcentage de 34%.

Pour ce qui concerne le score A, la majorité de ces salariés étaient du département APU, suivi par le
département de maintenance.

69
Remarque : il y avait des évaluations dont le score était vide, alors que ces salariés ont été évalués
par leur supérieur immédiat.

Pour le salarié qui a eu le score d’A+, après les évaluations de performance de cette année et avec
l’obtention du score B ce dernier a été promu du poste de technicien de maintenance à team leader.

Durant cette période d’évaluation un certain nombre des besoins de formation a été énuméré par
chaque supérieur immédiat concernant leurs salariés respectifs. Mais les plus pointés de ces besoins
étaient les suivants : anglais, management de conflit et Excel pro.

1.8. Les inconvénients de la non réalisation des évaluations

En cas d’absence des évaluations de performances, ECI pourrait se retrouver dans les situations
suivantes :

- Défaillance sur le processus RH

- Il aura un impact sur la motivation des salariés, pour répondre au besoin de formation,
d’augmentation du salaire, etc.
- Manque de transparence entre le service RH et leur collaborateur
- Difficultés de répondre aux besoins des départements multidisciplinaires.

70
2. Les recommandations

Apres l’analyse des résultats des évaluations des performances des salariés, nous pouvons
faire quelques propositions afin d’améliorer non seulement le processus d’évaluation, mais aussi
la manière dont se déroulent ces évaluations.

Pour ce faire nous allons recenser certaines faiblesses que nous avons constatées et allons
proposer quelques solutions pour que le processus d’évaluations soit beaucoup plus efficace et
serve de manière concrète à la fois à l’entreprise et aux employés.

- La direction du personnel qui fait office de DRH devrait élargir les objectifs et
prérogatives du processus d’évaluation qui pour le moment sont limités à décider de
l’octroi, de la prime de rendement et de la promotion des employés. La direction devrait
associer à ces prérogatives les processus RH influencés par l’évaluation tels que le
recrutement, la rémunération, la promotion, la formation, le licenciement, la détermination
des emplois et des postes, la gestion des carrières.
- La grille d’évaluation devrait être mise à jour aussi souvent que possible suivant les
changements, modifications et stratégies que subit l’entreprise.
- Le processus d’évaluation devrait être examiné par les RH de façon à être plus objectif et
équitable. Il devrait servir davantage à récompenser les plus méritants, donc à prendre en
considération les efforts et les performances individuels.
- Au moins deux évaluations doivent se tenir dans l’année pour aider les employés à garder
le cap par rapport aux objectifs fixés.
- Les résultats des évaluations doivent être soigneusement pris en compte et étudiés.
- Les évaluations doivent être faites sur la base d’atteinte des objectifs, ce qui facilitera la
tâche de l’évaluateur et rendra l’évaluation beaucoup plus objective.
- Intégrer à la fiche d’évaluation les critères de professionnalisme, atteinte des objectifs,
performances, etc.

71
3. Le passage des évaluations papier à l’utilisation du logiciel Paycom

Paycom est un système de gestion du capital humain qui aide les entreprises à gérer le cycle de
vie complet d’un emploi, du recrutement à la retraite.

Mettre sur pied une démarche d’évaluation des performances du personnel nécessite certaines
dispositions qui sont impératives à mettre sur pied pour que cette démarche soit une réussite.

Il est vital pour toute évaluation que des conditions de réussite soient réunies avant de procéder à
l’appréciation proprement dite. Cela implique un certain nombre de mesures et des réunions de toutes
les DRH de ECI, afin de pouvoir profiter pleinement de cette démarche. Ainsi, il a été décidé de
commencer juste par la catégorie cadre et assimilé (managers, responsable, coordinateur, etc.) qui
correspond à un effectif réduit par rapport aux autres catégories indirectes et directes.

L’implication d’un nouveau système d’appréciation doit se faire d’une manière progressive. Elle doit
être accompagnée des mesures préparatoires, essentiellement :

- L’information sur la philosophie du système

- Sur ses mécanismes
- Son déroulement
- Ses bénéfices
- Formation de l’encadrement à cet exercice.

Souvent l’apparition d’un nouveau système d’appréciation dans l’entreprise, peut entrainer des
réactions négatives ou mécontentement de la part des employés. Cela peut se comprendre aisément,
les futurs évaluateurs se trouvent contraints de mettre en évidence d’une manière précise les forces et
les faiblesses de ses collaborateurs. Ils peuvent en être d’autant plus réticents avec les recrutés car
pensant que le jugement porté aura une incidence sur leurs carrières. Pour les évalués, on constate
une dualité des attitudes, chaque individu a besoin de savoir où il en est, s’il progresse, comment est
appréciée sa participation mais aussi il appréhende les résultats de l’appréciation établie par un tiers,
surtout s’il existe un doute sur la compétence et l’aptitude de la personne chargée de l’évaluation.

La mise en place d’un tel système doit donc s’accompagner d’une information très précise des
collaborateurs de l’entreprise. Parallèlement à l’information du personnel, une autre action qui est
très importante lors de la mise en place d’un système d’évaluation des performances, est la formation
des futurs évaluateurs et évalué à ce nouvel exercice.
72
Cette formation va porter particulièrement sur :

- La philosophie du système
- Modalité de remplissage du questionnaire sur paycom
- Les bénéfices pour les salariés, l’évaluateur et l’entreprise elle même

ECI compte encore développer le logiciel SIRH (Système d’Informations des Ressources Humaines),
qui inclut non seulement la performance, mais aussi l’administration du personnel, la paie, …

3.3. Planning des auto-évaluations

En ce qui concerne les auto-évaluations sur paycom, après avoir expliqué à tous les cadres et assimilés
la modalité de fonctionnement de cette dernière, chaque salarié reçoit une notification sur leur boite
email en leur demandant de commencer leurs auto-évaluations. Normalement les auto-évaluations
devraient être effectuées pendant la période de 29 mars au 9 avril 2021, après cette date aucune
modification ne sera possible.

Du 12 à 30 avril 2021, les gestionnaires terminent leur partie sur l’évaluation des performances. Du
30 avril au 14 mai 2021 les ressources humaines et le supérieur hiérarchique examinent les
évaluations de rendement et traitent les problèmes ou préoccupations éventuelles. Le 31 mai 2021,
après avoir fini avec toutes les révisions le système se ferme.

Pour le cas des entretiens face à face, il est planifié pour le mois de juin de 2021.

73
3.4. Tableau comparatif entre l’évaluation sur Papier et l’utilisation du logiciel Paycom

CRITERES PAPIER PAYCOM

Fiabilité Faible Très élevé

Transparence Faible Très élevé

Possibilité de modification Possible Impossible

Respect du délai Médiocre Très élevé

Confidentialité Faible Très élevé

Structure Médiocre Très élevé

Mode d’utilisation Difficile Facile

Tableau 9 : Tableau comparatif entre l’évaluation sur papier et le logiciel paycom

Remarque : cette nouvelle méthode d’évaluation des performances des salariés ne fera pas l’objet
principal de ce présent rapport de projet de fin d’étude.

74
 Conclusion générale

Notre étude s’étant déroulée au-delà de la société ECI Tanger, nous y avons donc mené notre
recherche sur l’évaluation des performances du personnel.

Une organisation est constituée d’hommes et de femmes exerçant une activité ; sa pérennité et son
développement dépendront essentiellement du degré de mobilisation et de motivation de ses effectifs
au travail dont le résultat final sera le profit et la rentabilité sur les plans économiques et financiers.

L’évaluation du personnel étant un acte purement managérial, elle constitue une pièce maitresse du
grand processus ressources humaines. En tant que tel, il est donc vital à toute entreprise de prendre
avec beaucoup de considération cet aspect car il représente un pilier essentiel sur lequel viennent se
greffer d’autres processus RH tels que le recrutement, la rémunération, la promotion, la formation, le
licenciement, la détermination des emplois et des postes, la gestion des carrières, etc.

Étant donné que notre principale mission de cette étude était l’exploitation de l’évaluation des
performances des salariés à ECI-Tanger. Nous avons pu trouver quelques résultats comme quoi il
existe un employé qui a besoin d’un suivi explicite de la part de son supérieur immédiat afin de
booster sa motivation au travail. D’autres solutions peuvent être prises comme la mutation du salarié
sans changer le salaire ou bien de licencier le salarié si la situation se dégrade. Nous avons aussi
donner quelques recommandations pour que l’entreprise puisse améliorer son processus d’évaluation
tant du point de vue de l’élaboration des questions, l’implication des salariés à l’évaluation, le nombre
d’évaluation à faire par année, etc.

Avec les résultats des évaluations, l’entreprise aura une vision plus claire sur le poste à travailler, le
plan de carrière, la compétence de chaque salarié, notion du parcours de la performance en générale…

Certes avec l’utilisation du nouveau système d’évaluation des performances « Paycom » au sein
d’ECI, l’efficacité ne va pas tarder à se faire ressentir, tant pour l’entreprise que pour les salariés.

Le logiciel Paycom a été implémenté pour briser tout type de fraude, favoritisme, etc.

D’ailleurs, après la phase de validation du logiciel Paycom, sa première mise en fonction s’est
concentrée particulièrement sur les catégories des cadres et assimilés (managers, responsables,
coordinateur, etc.). Pour l’année qui va suivre, le même processus sera utilisé pour tous les employés
d’ECI.
75
Ce stage a été très enrichissant et formateur sur le plan professionnel et personnel. J’ai pu développer
ma personnalité, mes capacités de communication et de négociation, mettre en pratique mes
connaissances théoriques acquises durant ma formation et découvrir les astuces et les techniques
professionnelles garantissant l’évaluation rapide dans le marché du travail.

Abstraction faite aux difficultés rencontrées tout au long de cette mission, je me permets d’exprimer
ma satisfaction vis-à-vis de ce projet de fin d’étude qui est une confirmation de mes ambitions futures
de continuer ma carrière professionnelle dans le domaine des Ressources Humaines, plus
précisément, le développement RH.

Pour finir, je tiens à remercier une dernière fois tout le personnel de la société ECI Tanger et
notamment l’équipe RH pour leur accueil bienveillant, l’esprit d’équipe. J’exprime ma gratitude à
mon encadrant universitaire pour son accompagnement et son soutien.

76
 Bibliographie

✓ Claude Billet, Le guide des techniques d’évaluation, Dunod Paris, 2005

✓ Chloé GUILLOT-SOULEZ, La gestion des ressources humaines, Gualino Lextenso Editions,
Paris, 2008, P22
✓ Faycel BENCHEMAN, Gèraldine GALINDO, Gestion des Ressources Humaines, Gualino
lextenso éditions 2015, p : 75 – 77
✓ Jean Marie PERETTI, Ressources Humaines, éditions Vuibert gestion 1990
✓ Katia DUPUY, Joseph LANFRANCHI, Performance absolue ou relative, comment les
établissements français choisissent-ils leurs primes salariales ? économie & prévision, 2004
✓ Georges Womotte (1979), Ressources humaines : l’évaluation ligotée, Revue française de
gestion, p :31
✓ M. Thévenet, C. Dejoux, E. Marbot, E. Normand, A.F Bender, F. Silva (2012), Fonctions
RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearson, p : 120
✓ Sekiou, Blondin, FabiBesseyre des Horsts, Chevalier (1993), Gestion des Ressources
Humaines, De Boeck, p : 326
✓ Olivier Herrbach, Karim Mignonac, Nathalie Richebé, Les ressources humaines d’A à Z,
Dunod Paris, 2009 ;
✓ [Link] (consulté le
3/05/2021)
✓ [Link] (consulté le
27/04/2021)
✓ [Link] (consulté le 13/04/2021)
✓ [Link]
(consulté le 14/04/2021)
✓ [Link] (consulté le
3/05/2021)
✓ humaines#:~:text=Recrutement%2C%20formation%2C%20r%C3%A9mun%C3%A9ration
%2C%20%C3%A9valuation,travail%20et%20la%20responsabilit%C3%A9%20sociale.
✓ [Link] (consulté le 7/04/2021)
✓ [Link]
employes/#:~:text=La%20gestion%20de%20l'%C3%A9valuation,qu'est%20l'entreprise.&te
77
 xt=Ce%20processus%20permet%20%3A,avec%20ceux%20de%20l'entreprise. (Consulté
4/06/2021)
✓ [Link] (consulté le
29/04/2021)
✓ [Link]
✓ [Link]
L3QIdT2JmiYIMLSXVRidEItkSVSfXQnBlwOaedq8PRFRJGg (consulté le 8/06/2021)

78
 Liste des tableaux et Figures

Tableau 1 : Fiche signalétiques

Tableau 2 : Mission RH ECI

Tableau 3 : Répartition RH par catégorie

Tableau 4 : Répartition RH par genre

Tableau 5 : Répartition RH par type de contrat de travail

Tableau 6 : Les avantages sociaux à ECI

Tableau 7 : Critères d’évaluation ECI Tanger

Tableau 8 : Analyse SMART

Tableau 9 : Tableau comparatif entre l’évaluation sur papier et du logiciel paycom

Tableau 10 : Résultat de l’exploitation des données

Tableau 11 : Résultat de l’exploitation des données

Tableau 12 : Résultat de l’exploitation des données

Tableau 13 : Résultat de l’exploitation des données

Tableau 14 : Résultat de l’exploitation des données

Tableau 15 : Résultat de l’exploitation des données

Tableau 16 : Résultat de l’exploitation des données

Tableau 17 : Résultat de l’exploitation des évaluations de l’année 2020

Figure 1 : ECI générale

Figure 2 : Les clients et produits ECI

Figure 3 : Organigramme générale ECI Tanger

Figure 4 : Enjeux stratégique RH

Figure 5 : orientation stratégique RH

79
Figure 6 : Actions RH

Figure 7 : Les actions RH majeurs

Figure 8 : Organigramme RH ECI Tanger

Figure 9 : Répartition RH par catégorie

Figure 10 : Répartition RH par genre

Figure 11 : Répartition par type de contrat de travail

Figure 12 : Représentation total des échantillons

Figure 13 : Résultat de l’exploitation des données

Figure 14 : Résultat de l’exploitation des données

Figure 15 : Résultat de l’exploitation des données

Figure 16 : Résultat de l’exploitation des données

Figure 17 : Résultat de l’exploitation des données

Figure 18 : Résultat de l’exploitation des données

Figure 19 : Résultat de l’exploitation des données

Figure 20 : Résultat de l’exploitation des évaluations de l’année 2020

80
 Liste des annexes

Annexe 1 : Exemplaire des évaluations des performances sur papier

Annexe 2 : Exemplaire des évaluations des performances sur paycom

81
Annexe 1 : Exemplaire des évaluations des performances sur papier

82
83
84
Annexe 2 : Exemplaire des evalauations des performances sur Paycom

85
86
87
88
89
 Tableau des matières
Dédicaces........................................................................................................................................................... 2
Remerciements .................................................................................................................................................. 3
Avant-propos ..................................................................................................................................................... 4
Liste des abréviations ........................................................................................................................................ 6
Introduction générale ......................................................................................................................................... 7
Chapitre 1 : Processus d’évaluation du personnel, définition et démarche de réalisation ............................... 10
Section 1 : Le mot évaluation et les différentes méthodes pour procéder à l’évaluation du personnel ........... 11
1. Le mot évaluation ................................................................................................................................ 11
1.1. Evolution historique de l’évaluation............................................................................................ 11
1.2. Définition de l’évaluation ............................................................................................................ 12
1.3. Les enjeux de l’évaluation ........................................................................................................... 12
2. L’évaluation des performances ............................................................................................................ 13
2.1. Quand évoluer ? ........................................................................................................................... 13
2.2. Comment évaluer ? ...................................................................................................................... 14
2.3. Qui évaluer ?................................................................................................................................ 14
3. Qu’est-ce que le processus d’évaluation du personnel ? ..................................................................... 14
4. Les différentes méthodes d’évaluation des performances du personnel.............................................. 14
4.1. L’évaluation :............................................................................................................................... 15
4.2. L’auto-évaluation : ...................................................................................................................... 15
4.3. Le 360° : ...................................................................................................................................... 16
4.4. Entretien individuel : ................................................................................................................... 16
4.5. L’entretien collectif : ................................................................................................................... 17
4.6. L’assessment center : ................................................................................................................... 18
Section 2 : Les conditions de réussites d’évaluations des performances ......................................................... 19
1. Les problèmes :.................................................................................................................................... 19
1.1 L’organisation : ................................................................................................................................. 19
1.1.1. L’évaluateur :................................................................................................................................. 19
1.1.2. L’évalué : ....................................................................................................................................... 20
2. Les solutions : .................................................................................................................................. 20
2.1 Analyse des postes ............................................................................................................................. 20
2.1.1 L’individualisation des objectifs : .................................................................................................. 21
2.1.3 Indicateurs de performances : ......................................................................................................... 21
2.1.4 Les supports du système d’appréciation : ....................................................................................... 21
2.1.5 La rémunération de la performance : .............................................................................................. 22
2.1.6 Les règles générales :...................................................................................................................... 22
90
Chapitre 2 : Présentation de l’entreprise ECI .................................................................................................. 23
Section 1 : Prise de connaissances générales du groupe ECI (Electrical Components International) y compris
ECI Maroc-Tanger........................................................................................................................................... 24
1. ECI générale ........................................................................................................................................ 24
1.1 Historique ECI ............................................................................................................................. 24
1.2 Effectif global ECI....................................................................................................................... 26
1.3 Les clients et produits d’ECI ....................................................................................................... 26
2. ECI Maroc ........................................................................................................................................... 27
2.1 Historique .................................................................................................................................... 27
2.2 Organigramme général d’ECI Tanger ......................................................................................... 28
2.3 Société ECI et Secteur de l’industrie automobile ........................................................................ 28
2.4 Fiche signalétique d’ECI Tanger ................................................................................................. 29
2.5 Les principaux clients ECI-Tanger .............................................................................................. 29
2.6 Processus de production .............................................................................................................. 30
Section 2 : Politiques et pratiques RH à ECI ................................................................................................... 31
1. Politique RH d’ECI Tanger ................................................................................................................. 31
1.1 Enjeux stratégiques ...................................................................................................................... 31
1.2 La mission des RH ECI Tanger ................................................................................................... 33
1.3 Les objectifs RH à moyen terme à ECI ....................................................................................... 33
1.4 Les actions RH majeures ............................................................................................................. 37
2. Organisation de la Fonction Ressources Humaines à ECI - Tanger .................................................... 38
2.1 Département RH d’ECI Tanger ................................................................................................... 38
L’administration du personnel et paie ..................................................................................................... 39
Développement RH ................................................................................................................................. 39
2.2 Organigramme du département RH d’ECI .................................................................................. 41
2.3 Les Ressources Humaines à ECI Tanger ..................................................................................... 42
2.3.1. Répartition par catégorie ......................................................................................................... 42
2.3.2. Répartition par genre ............................................................................................................... 43
2.3.3. Répartition par type de contrat de travail ................................................................................ 44
2.4. Les avantages sociaux ................................................................................................................. 45
3. Les tâches réalisées à ECI Tanger ....................................................................................................... 46
Chapitre 3 : L’exploitations des évaluations des performances à ECI Tanger ................................................ 47
Section 1 : Définition de la mission, processus d’évaluations et technique de remplissage de la fiche
d’évaluation ..................................................................................................................................................... 48
1. Définition de la mission....................................................................................................................... 48
1.1 Processus d’évaluation des performances ECI Tanger ................................................................ 49

91
 Étape 1 : Démarrage du processus et transmission des documents PEAS (à compléter dans un délai d’une
semaine)....................................................................................................................................................... 50
Étape 2 : Proposition d’évaluation du salarié (une ébauche de la fiche d’évaluation) et fixation de la date
de l’entretien d’évaluation (à compléter dans les 2 semaines) .................................................................... 50
Étape 3 : Entretien d’évaluation (et remplissage de la feuille d’évaluation) – à compléter dans 3 semaines
..................................................................................................................................................................... 51
Étape 4 : Le résultat de l’évaluation confirmé par le cadre supérieur (à réaliser dans un délai d’une
semaine)....................................................................................................................................................... 51
Étape 5 : Les résultats de l’évaluation sont communiqués aux employés (à compléter dans un délai d’une
semaine)....................................................................................................................................................... 52
3. Technique de remplissage de la fiche d’évaluation ......................................................................... 53
4. Les données personnelles .................................................................................................................... 53
5. Fiche d’évaluation – degré d’achèvement cible de l’année ................................................................. 53
6. Fiche d’évaluation - niveau de compétence (partie obligatoire).......................................................... 54
7. Fiche de planification des objectifs professionnels pour l’année à venir ............................................ 56
8. Feuille de spécification des besoins de formation et de développement ............................................. 57
9. Fiche pour commentaires et avis ......................................................................................................... 57
10. Entretien d’évaluation...................................................................................................................... 58
Section 2 : Interprétation des résultats ............................................................................................................. 60
1. Analyses des évaluations ..................................................................................................................... 60
1.1 Le pourcentage par score ............................................................................................................. 61
1.2 Les positions ayant un score développé....................................................................................... 62
1.3 La distribution de l’échantillon selon le sexe .............................................................................. 65
1.4 La performance par département ................................................................................................. 66
1.5 La performance par ancienneté.................................................................................................... 67
1.6. Les conséquences lorsque les scores son moins bon ........................................................................ 68
1.7. Evolution par rapport à l’année précédente ................................................................................. 69
1.8. Les inconvénients de la non réalisation des évaluations................................................................... 70
2. Les recommandations .......................................................................................................................... 71
3. Le passage des évaluations papier à l’utilisation du logiciel Paycom ................................................. 72
3.3. Planning des auto-évaluations ..................................................................................................... 73
3.4. Tableau comparatif entre l’évaluation sur Papier et l’utilisation du logiciel Paycom ................ 74
Conclusion générale ........................................................................................................................................ 75
Bibliographie ................................................................................................................................................... 77
Liste des tableaux et Figures ........................................................................................................................... 79
Liste des annexes ............................................................................................................................................. 81
Annexe 1 :.................................................................................................................................................... 82
92
Annexe 2 :.................................................................................................................................................... 85

93