LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS

CDD : Contrat à durée déterminée

CDI : Contrat à durée indéterminée

CO2 : Dioxyde de carbone

CR : Comité de recrutement

CV : Curriculum vitae

GPEC : Gestion provisionnelle des emplois et compétentes

RH : Ressources humaines

SMIG : Salaire minimum interprofessionnel garanti

TSR : Terme de référence

GRH : Gestion des ressources humaines

ONEM : Office Nationale pour l‟emploi

LISTE DES FIGUGES
LISTE DES TABLEAUX
RESUME

Le recrutement est au cœur des évolutions du marché. Avant de mettre en place

une stratégie de recrutement, il est d‟abord primordial d‟évaluer les facteurs d‟évolution du
métier. L‟entrée d‟un nouveau salarié au sein d‟une structure génère des frais colossaux, d‟où
l‟obligation pour une entreprise de limiter les éventuels dégâts dans leur processus de
recrutement. Les employeurs font appels à diverges méthodes et font donc passer des tests de
différents types (choses que j‟expliquerai plus en amont dans la suite de mon travail) aux «
potentiels salariés » pour s‟assurer qu‟ils intégreront le meilleur élément.

Nous avons mené une étude descriptive et comparative du processus de

recrutement de deux entreprises à savoir la SNCC et la société MULYKAP avec comme
objectif de se rassurer si le processus de recrutement dans ces deux entreprises respectes les
normes

Au terme de cette étude, nous sommes parvenus aux résultats ci-après : en premier
lieu, nous avons opté par deux échantillons dans chaque entreprise, le premier concerne six 6
recruteurs dont deux chez MULYKAP et quatre à la SNCC dans le service recrutement de
l‟entreprise et l‟autre échantillon concerné 120 salariés dont 90 à la SNCC et 30 chez
MULYKAP. Nous constatons que 71,9% des enquêtés chez MULYKAP éteint de sexe
masculin et 78,7% à la SNCC contre un taux de 28,1% de sexe féminin chez MULYKAP et
21,3% à la SNCC. Ceci est expliqué par la nature des tâches de l‟entreprise.

Mots clés : processus, recrutement, évaluation.

INTRODUCTION

I. PHENOMENE OBSERVE

De nos jours, il est admis que toute entreprise a pour objectif principal de
maximiser ses recettes tout en réduisant les coûts. Cette maximisation des recettes, comme
tout autre indicateur de performance d‟une organisation, dépend de plusieurs facteurs tant
internes qu‟externes à l‟entreprise. Parmi ces facteurs, la ressource humaine est la plus
importante.
En effet, la ressource humaine, tend à devenir la principale richesse des
entreprises, notamment dans le domaine des services, en pleine expansion » (Bernaud, 2012,
p. 101). En effet, face à un monde de plus en plus ouvert et concurrentiel, les ressources
humaines deviennent un axe privilégié pour les entreprises tant du secteur privé que du
secteur public (Bernaud, 2012). Dans cette optique, l‟objectif des entreprises est d‟engager les
meilleurs employés. Pour ce faire, les sociétés font appel aux services de cabinets spécialisés
dans le recrutement et la sélection de personnel qualifié afin de prospecter un large panel de
candidats et détecter la « perle rare ».
En outre, l‟impératif financière conduit les directions des organisations tant
publiques que privées à privilégier un processus de recrutement pour avoir l‟assurance d‟avoir
un meilleur personnel. Dans ce sens, le facteur humain n‟est plus considéré comme une
charge, perception par le passé, mais beaucoup plus comme un élément créateur de valeur
ajoutée.
L‟acquisition de capital humain se fait par l‟une des pratiques de la gestion des
ressources humaines appelée recrutement, un processus incontournable dans la vie de toute
entreprise. En effet, l‟idéal serait d‟avoir « la bonne personne au bon endroit » Les ressources
humaines jouent un rôle central dans la vie de toute organisation, c‟est pour cela qu‟il est
important de s‟entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences et
les personnalités les plus en adéquation avec le poste à occuper, afin de maximiser l‟efficacité
de ces ressources humaines, et celle de l‟organisation.
Le but du recrutement est « de savoir si la personne dispose des capacités, des
connaissances, et des savoir-faire nécessaires à l‟exercice d‟une profession donnée » mais
aussi « de vérifier qu‟une profession, qu‟un emploi est compatible avec ses intérêts, ses
valeurs et ses objectifs » (Laberon, Lagabrielle et Vonthron, 2005, p. 7). Dans ce cas, les
recruteurs se basent sur des critères de sélection appelés compétences qui « sont le plus
souvent issus de trois domaines : les aptitudes au travail, les attitudes au travail et les traits de
personnalité » (Laberon citée par Bernaud et Lemoine, 2012, p. 111).
 Le processus du recrutement comprend plusieurs étapes qui sont essentielles pour
sélectionner de bons candidats dans une organisation, qui s‟articulent autour de la préparation
pour recrutement, la recherche des candidats, leur sélection et leur intégration.
Parmi ces étapes on estime que la sélection est une étape clés du recrutement,
puisqu‟il constitue l‟un des principaux leviers du processus de recrutement, aussi elle est
considérée comme l‟épreuve définie et standardisée, qui fait appel à des techniques
d‟évaluation précises et qui affiche l‟objectif de mesurer les capacités des candidats en
concurrence pour un poste précis. (CAMPOY Eric, et col., 2008)
Pour identifier les aptitudes des personnes, les managers ont adopté, les systèmes
de test d‟engagement. Selon Peretti (2008), le recrutement est une pratique de gestion de
ressources humaines la plus visible et pratique à l‟organisation. Non seulement que les
candidats démontrent leurs aptitudes et compétences, mais aussi les expériences le témoignent
au grand public de provenance. Certaines organisations affrontent plus des difficultés pour
déterminer quel type de recrutement appliquer. Tout candidat, même s‟il est déjà salarié devra
suivre le processus de recrutement. Pour Moreno (2008) la grande majorité des erreurs de
recrutement est due à une mauvaise description des taches pour le poste à pourvoir. Pour lui,
la sélection des candidats est une étape critique car le coût d‟une erreur de recrutement est
pour tout l‟avenir de l‟organisation. Les tests sont réalisés pour appréhender les capacités
professionnelles, la personnalité des candidats avant de les embaucher.
La prise de décision pour le capital humain se fait par le recrutement qui est une
des pratiques de la gestion des ressources humaines. Il est un processus inévitable car il est
impérieux de sélectionner la personne qu‟il faut et la place qu‟il faut. Les ressources humaines
jouent un rôle central dans la vie de toute organisation, pas pour la présence mais pour
contribution par leurs capacités cognitives, leurs compétences et leurs personnalités les plus
apparentes avec le poste à occuper.
En outre, le marché du recrutement à changer et en conséquence, la conception du
recrutement à évoluée elle aussi. Cette conception consiste à embaucher la bonne personne au
bon poste dans le bon contexte,1 tout recrutement présente un risque, l'enjeu n'est pas de
supprimer ce risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'œuvre compétente et
motivée participe au succès social et économique de l'entreprise.
La performance et la survie de l‟entreprise dépend de la façon dont l‟entreprise
recrute, en effet le recrutement est une activité fondamental mais aussi une étape essentiel
dans la vie de l‟entreprise, comme elle peut influencer dans des directions totalement
contraire à l‟image de l‟entreprise sur le marché de l‟emploi.
 Le recrutement est important, car les compétences, les personnalités des personnes
à recrutés en harmonie avec le poste occupé, permettent l‟atteinte des objectifs fixés. Ainsi, le
recrutement en tant que processus est une étape incontournable dans la vie de toute entreprise,
puisque c‟est de lui que dépend l‟avenir de l‟entreprise. L‟idéal est d‟avoir la bonne personne
au bon endroit (Mountoussé, et. Al, 2008). Le recrutement fait référence à la bonne personne
au bon endroit (Mountoussé, et. Al, 2008). Le recrutement fait référence à une étape du
processus d‟embauche consistant à attirer les candidats, qui possèdent les compétences
nécessaires pour occuper un poste vacant dans une organisation, pour sélectionner les
candidats ayant les performances requises pour le succès de l‟entreprise.
Le besoin pour les organisations commerciales de se positionner dans un
environnement à forte mutation et hyperconcurrentiel passe par le processus de recrutement
(Stephen Robbins, David De Cenzo, Mary Coulter et Charles et Clemens Ruling, 2014).
En République Démocratique du Congo, c‟est depuis 2008, que le gouvernement
central de l’époque, soucieux de réorganiser et de stabiliser l'économie nationale, avait
transformé les entreprises publiques pour certaines en sociétés commerciales, pour d'autres
en établissements publics et quelques-unes dissoutes par l'ordonnance LOI-2008-07
TRANSFRORMATIONS DES ENTREPRISES PUBIQUES » (Loi-2008-07 transformations
des entreprises publiques en RDC).
Pour celles transformées en des sociétés commerciales, elles ont eu pour objectif
de réaliser des bénéfices et contribuer au budget de l'état et afin d‟être rentables et
compétitives. Ceci serait atteint par la production des biens et des services sous une bonne
gouvernance et une meilleure gestion des avantages comme le monopole de certaines
activités que l’Etat confère et donne à ces entreprises publiques commerciales à l’exemple du
transport ferroviaires par la Société Nationale des Chemins de Fer, SNCC en sigle,
La réforme de la Société Nationale des Chemins de Fer ne fait pas exception, car
ayant comme objectif principal la croissance, la performance et la rentabilité face à leur
nouvel environnement concurrentiel ou hyperconcurrentiel des fortes organisations
commerciales dans leurs secteurs respectifs, qui nagent dans la compétitivité et pour qui les
processus stratégiques, le mécanisme opérationnel sont des routines depuis bien longtemps
(Dodi Mbuta, 2021).
Cependant cette rentabilité évoquée est conditionnée par la mise en place d‟un
processus de recrutement performant en vue de garantir l‟efficacité du personnel recruté.
Selon une étude réalisée par Marcelin, K., 2012, le recrutement au sein des
entreprises publiques se fait sur base de clientélisme, c‟est-à-dire appartenance aux familles
des membres des partis politiques au pouvoir, aux familles des gouvernants, une dynastie en
gestation. Le système de recrutement ne favorise pas la méritocratie et l‟exclusion des
vulnérables et des opposants. Pour ce chercheur, seul l‟armée et la police restent l‟unique
service public réservé aux marginaux dont la plupart ont une éducation ratée.
Le système de recrutement et de gestion du personnel au sein de la Société
Nationale de Chemins de Fer a ramené l'économie de celle-ci au plus bas, se traduisant par les
arriérés de salaire dont les employés souffraient, les résultats négatifs des finances publiques à
chaque exercice, une dette sociale importante et la plus récente des entreprises du portefeuille
s'élève à plus d'un milliard de dollars américains de la facture globale selon COPIREP. Pour y
faire face, certaines dispositions ont été mises en place notamment celle du rajeunissement de
son personnel.
De ce qui précède, nous remarquons que les sociétés privées, en l‟occurrence
MULYKAP SARL, la performance et la stabilité est au rendez-vous depuis plusieurs années.
Ce qui nous pousse à vouloir connaître comment se fait le processus de recrutement chez
MULYCAP comparativement à la SNCC.

Donc, il y a un vrai problème dans le processus de recrutements de ces deux

entités du secteur de transport ferroviaire et routier en RDC.

II. OBJECTIF DE L’ETUDE

L‟objectif de cette étude est celui de réfléchir non pas sur ce que sont les
entreprises commerciales de transport SNCC et MULYKAP mais principalement sur ce
qu'elles doivent être sur le plan de processus de recrutement. La bonne gestion du processus
de recrutement devrait se distinguer par plusieurs critères que sont : la transparence, l‟équité,
la responsabilisation, et la responsabilité sociale.

Ainsi notre travail portera sur la gestion des ressources humaines, notamment sur
comparaison des processus de recrutement dans les entreprises SNCC et MULYKAP, ainsi
les processus de RH tels que (l'intégration, la rémunération, la formation…etc) au sein de ces
deux entreprises de transport dont l‟une est publique et l‟autre privée..
III. REVUE DE LA LITTERATURE

3. Revue de littérature

Les travaux théoriques et empiriques traitant sur le recrutement ne laissent pas les
auteurs unanimes par rapport aux résultats trouvés selon les approches d‟analyse de traitement
des données, les variables prises en compte, les contextes socioéconomiques.

3.1. Revue de littérature théorique

Peretti (2011) propose une approche du processus de recrutement en 5 principales

étapes. Celles-ci comportent elles-mêmes des sous-étapes. L‟approche de Peretti peut être
exposée comme ceci : stratégie de recrutement, préparation du recrutement, recherche des
candidatures, sélection des candidats, accueil et intégration.

Miquel, Vignau, et Saulnier (n.d.) estiment qu‟on distinguer diverses phases dans
un recrutement allant de la naissance et l‟analyse du besoin en recrutement à l‟intégration de
la nouvelle reçue. Cette fiche-outil s‟intéresse à l‟intégralité du processus à savoir : apparition
du besoin, son analyse, la recherche de candidats, la phase de sélection et l‟accueil et
l‟intégration de la nouvelle recrue.

Pour Miquel, Vignau, et Saulnier (n.d.), afin de s‟assurer de la validité du

processus de recrutement, il est indispensable de s‟assurer que les techniques utilisées sont
valides au regard des études scientifiques. Une évaluation systématique des résultats du
processus de sélection permettrait de confirmer la fiabilité du processus mis en œuvre, même
si la méthode de recrutement « miracle » n‟existe pas.

Lagnais (2012), les outils de recrutement et plus particulièrement les tests de

personnalité sont des outils qui aident les recruteurs dans leur prise de décision mais en aucun
cas les recruteurs ne s‟appuieront seulement sur ces tests pour prendre leur décision finale
d‟embauche ou non du candidat.

Pour Moreno (2008) la grande majorité des erreurs de recrutement est due à une
mauvaise description des taches pour le poste à pourvoir. Pour lui, la sélection des candidats
est une étape critique car le coût d‟une erreur de recrutement est pour tout l‟avenir de
l‟organisation. Les tests sont réalisés pour appréhender les capacités professionnelles, la
personnalité des candidats avant de les embaucher.
 Billaudeau (2012)1, lui complète en disant que : « Le recrutement est une affaire
sérieuse qui a des impacts conséquents sur la santé et la pérennité d‟une entreprise. Il peut
permettre à une structure de faire face aux évolutions internes et externes de son
environnement. Cette citation est intéressante car elle met en exergue à la fois l‟importance du
recrutement pour l‟entreprise et sa véritable portée stratégique engageant l‟entreprise sur le
long terme et pouvant même mettre en danger sa pérennité. Elle appuie sa réflexion par
l‟importance de la prise en compte d‟un grand nombre de paramètres internes et externes
avant de pouvoir prendre la décision de recruter. Tout ce travail est effectué afin de savoir
quels sont les gains et quels sont les risques du recrutement pour l‟entreprise et c‟est pourquoi
il est important de suivre un processus bien précis.

Selon Dares Analyses (2016), il est important de publier les offres d‟emplois pour
permettre une bonne sélection. Selon l‟analyse sur 40 entreprises en France, l‟analyse avait
détecté que la plupart des candidats préfèrent les postes de manager et employés. Cela
démontre que chacun a besoin d‟un travail à faire, quel que soit l‟offre. La question se laisse
poser de savoir, comment trouver le meilleur candidat si pas d‟application de test d‟embauche
dans l‟entreprise ? Essentiellement, il faut noter que tester c‟est évaluer pour sélectionner le
meilleur candidat valable pour le poste (Cohen, 2006). Les tests q sont des épreuves
permettant une description quantifiée des aptitudes des individus, par référence à des
individus placés dans une même situation.

Selon Lagnais (2012), une Enterprise doit toujours proposer les offres d‟emploi à
ses salariés avant de les diffuser en externe, c‟est souvent une formalité qui est incluse dans la
convention collective de l‟entreprise ou bien il s‟agit d‟un accord avec les institutions
représentatives du personnel. Le recrutement peut se faire de l‟intérieur comme de l‟extérieur.
Le recrutement interne permet à celui qui a les compétences adéquates de se positionner sur
un poste qui l‟intéresse au sein de son organisation.

Quant à Ethielleux (2012)2 nous explique que « L‟appel à candidature implique

également que les responsables du recrutement s‟interrogent sur l‟opportunité de rechercher
un candidat au sein de l‟organisation ou extérieur à celle-ci » Ce constat est important car si
pour beaucoup de monde, recruter quelqu‟un signifie effectuer une recherche de candidats
(ETAPE 3) à l‟extérieur de l‟entreprise, il est important de noter que le recours à une solution

1
Billedeau et al.(2012), Le recrutement : Quelles pratiques actuelles ? p35
2
Ethielleux (2012), L'essentiel de la gestion des ressources humaines, Gualino ed, 6e éd, page 65.
interne peut également répondre aux besoins de l‟entreprise. De plus, ce recours permet aux
salariés, membres de l‟organisation de ressentir leur implication au sein de la structure. Ils
sont considérés et peuvent donc continuer leur carrière professionnelle en évoluant en termes
de fonctions ou de compétences.

D'ailleurs Peretti3 appuie cette réflexion « Priorité aux ressources internes », bien
qu‟exprimant que cette réflexion est une véritable constante au sein des entreprises de par leur
politique d‟emploi, les postes qui sont satisfaits par des recrutements en internes sont les plus
souvent des postes de niveau maîtrise ou des postes de cadres. Il ne faut pas non plus penser
que le recrutement externe n‟est que la résultante d‟un manque de profil en interne car il est
important de ne pas occulter le recrutement externe dans l‟optique d‟un renouvellement
bénéfique des employés au sein de l‟entreprise.

Bien que facilitant le recrutement si les profils sont disponibles au sein de

l‟entreprise, il ne faut pas pour autant oublier que c‟est une « prospection interne » ce qui
signifie que même si les candidats sont disponibles au sein de l‟entreprise, ceux-ci devront
quand même affronter les différentes étapes de la procédure de recrutement. Après avoir
déterminé la méthode de recherche, le recruteur peut débuter. Nous avons pu observer
comment pouvait se dérouler la recherche de profil en interne avec la prospection interne,
facilitée par un ensemble d‟outils mis à disposition du service recrutement, nous allons
maintenant nous intéresser à la recherche des candidatures externes. Cette recherche, plus
communément appelée « sourcing »est un processus visant à identifier les candidats
correspondants aux profils recherchés par l‟entreprise.

Selon Dares Analyses (2016), de nombreuses entreprises affichent leur

engagement pour le respect de l‟égalité de traitement et de la non-discrimination. Alors que
dans la pratique la réalité est autre. Cependant, on ne peut conclure à l‟existence de pratiques
discriminatoires sur la base d‟un seul test avec traitement différencié, car celui-ci peut
résulter de circonstances qui ne sont pas forcément liées au critère testé. Un test n‟est pas
toujours le simple fruit d‟une idée géniale, c‟est un tâtonnement, une série d‟expérimentation,
de refontes, d‟études statistiques, d‟ajustement. Par contre, il est souvent bâti à partir d‟une
idée précise et personnelle de l‟auteur sur ce qu‟est l‟intelligence ou la personnalité.
Idéalement, ce serait la mesure directe de l‟aptitude à réaliser, la tâche elle-même, ou une
fonction parfaitement significative de celle-ci.

3
Perreti (2011), ressources humaines, éd vuibert, 13éd, page 214
 Les besoins pour l‟entreprise et les qualités nécessaires pour le poste sont les
éléments fondamentaux desquels le concepteur d‟un test de recrutement doit tenir compte. En
plus une analyse parallèle de marché de travail et des matériels à utiliser notamment, les
logiciels nécessaires pour chaque test, le type de réponses et le mode de correction doit être
prise en compte sans oublier les modalités de temps. On procède d‟abord à des essais sur des
groupes restreints homogènes. On définit le temps nécessaire pour faire l‟épreuve.
L‟étalonnage est réalisé sur plusieurs catégories de personnes, classées le plus souvent par âge
et formation. L‟expérience montre que les notes se répartissent selon la courbe en cloche de
Gausse, ce qui permet de placer une performance individuelle par rapport à un groupe

Deux autres moyens méritent l‟attention car un peu semblé aujourd‟hui désuet et
l‟autre peut paraître peu adéquat. Ce sont les relations de proximité et l‟e-recrutement. Les
relations de proximités comprennent les personnes avec qui on a un lien fort (familial ou
amical) ou faible (membres d‟un même club de sport). Ces relations peuvent permettre
d‟activer un réseau professionnel et faciliter le sourcing de certains profils. Le e-recrutement
est en effet en plein essor et corresponds au principe de réactivité et d‟optimisation des coûts
que l‟entreprise se doit de gérer. Le e-recrutement qui peut être lié à la fois à l‟utilisation de
sites permettant aux candidats d‟être prévenus d‟une offre d‟emploi pouvant correspondre à
de réseaux sociaux du type LinkedIn ou Viadeo permet à l‟entreprise d‟accéder rapidement à
des profils correspondants à ses besoins.

3.2. Revue de littérature empirique

Il y a beaucoup d'autres auteurs qui ont mené des recherches sur le sujet que nous
traitons.

Dans une étude réalisée par Kahindo Pendeza Jonithas sur l‟analyse de processus
de recrutement et application des tests d‟embauche dans les petites moyennes entreprises,
cette étude a mis le point sur l‟importance des tests de recrutement, leur conception et leur
objectif. Pour l‟auteur, le recrutement est souvent l‟apanage du chef d‟entreprise même s‟il
suit le processus normal. Le chef a le dernier mot quant à la prise de décision d‟engager.
L‟application des tests est rarement appliquée, et la population voit cela devient comme une
politique de retenir ce qui ont des connaissances dans l‟organisation. Ce qui fait que pour la
plupart des recrutés perçoivent les tests comme une sorte de déconsidération pour être
embauché. Cependant les résultats de cette étude montrent que la majorité (72.7%) des
participants ont confirmés que les organisations semblent accordées plus d‟importance au test
écrit, oral et pratique. En effet, il est bon de rappeler qu‟un test ne constitue jamais la seule
méthode utilisée pour décider d‟une embauche.

M. Sylla (2007)4, dans son étude sur le recours des entreprises aux cabinets de
recrutement, a abouti aux résultats selon lesquels, les entreprises font beaucoup plus recours
aux cabinets de recrutement. C'est à dire, les entreprises préfèrent laisser aux cabinets
spécialisés dans le recrutement de procéder aux recrutements pour leurs comptes.

Suite à l‟enquête réalisée en 2010 par le cabinet Julhiet, un panel de 64 acteurs des
ressources humaines dans 40 entreprises différentes ont répondu à la question de
l‟externalisation du recrutement. Il en retourne que 76.6% des entreprises font recours à des
prestataires extérieurs. Ces prestataires sont majoritairement les cabinets de recrutement
(56,7%) et les agences d‟emplois (43,3%).5

Maxime Lienard (2013), fait une analyse sur l'approche processuelle du

recrutement. L'auteur cherche à connaître quel mode de recrutement que les entreprises
utilisent souvent. Et les résultats de cette étude montrent que la plupart des entreprises
combinent souvent les deux modes de recrutement traditionnels, mais il montre aussi que
certains outils du recrutement sont devenus désuets, mais sont toujours utilisés, à savoir les
relations de proximité. Les relations de proximités comprennent les personnes avec qui on a
un lien fort (familial ou amical) ou faible (membres d‟un même club de sport).6

Nous nous démarquons des travaux antérieurs par le fait que nous cherchons à
connaître le mode de recrutement dans une entreprise de transport, alors que les travaux
précédents cherchaient une tendance des entreprises en générale sur le mode de recrutement.

IV. PROBLEMATIQUE

Le besoin de trouver dans l‟entreprise un personnel compétent ou qui répond

favorablement au besoin de l‟organisation reste toujours une des préoccupations majeures de
toute organisation. La conduite des hommes est une activité très difficile et complexe. Gérer
les hommes c‟est une crucifixion parce qu‟ils sont imprévisibles. L‟être humain joue un rôle
très important dans la production d‟une entreprise. L‟homme conçoit, administre, assure
l‟exécution de tous les facteurs de production et les suivis des réalisations .Il est la ressource

4
Sylla M. (2007), le recours des entreprises aux cabinets de recrutement, mémoire de licence pro, IBS, Dakar
5
Cabinet julhiet (2010), enquête
6
Maxime lienard (2013), l'approche processuelle du recrutement, Master professionnel
centrale, le capital le plus précieux d‟une entreprise, d‟où pour accroître et améliorer le
rendement de celle-ci, il faut former, informer, et promouvoir les ressources humains c‟est-à-
dire, lui permettre d‟avoir le personnel capable d‟assurer son bon fonctionnement. En regard à
ce qui précède, l‟entreprise a besoin d‟un personnel compétent, qualifié visant la réalisation
des objectifs de manière efficace et efficiente grâce à la planification, l‟organisation au
leadership et au contrôle des ressources organisationnelles, et non pas un personnel incapable
d‟atteindre ses objectifs.
Pour pallier aux besoins des ressources humaines, l‟entreprise recourt au
recrutement interne ou externe selon les moyens qu‟elle dispose et les objectifs qu‟elle
poursuit également. La demande de recrutement qu‟en découle est ensuite évaluée par le
service des ressources humaines qui détermine si le besoin est réel ou s‟il peut être gagné en
productivité avec les effectifs existants. Si ces compétences ne sont pas disponibles en
interne, le recrutement externe est envisagé.
Après l‟offre et la réception des candidatures pour les postes vacants, l‟entreprise
opérera une sélection afin d‟en retenir celles qui répondent à ses aspirations. Les méthodes de
sélection sont choisies en fonction du type de poste à pouvoir, de la politique de recrutement
de l‟entreprise (interne ou externe), des conditions du marché de l‟emploi, des contraintes de
budget et de délais des expériences précédentes en matière de recrutement.
A l‟issue de cette campagne de sélection, une décision doit être prise.
Le recrutement et la sélection désignent les opérations qui précède et prépare à
l‟embauche ; et sont les étapes les plus importantes de la vie d‟une entreprise, car ils
traduisent soit la réussite, soit l‟échec de l‟entreprise. La question de recrutement et de
sélection du personnel au sein des centres des santés s‟inscrit parmi les grands problèmes
pertinents de l‟histoire de l‟organisation sanitaire.
Par ailleurs, les conséquences du non-respect du processus de recrutement ou d‟un
mauvais recrutement peuvent affecter une entreprise sur plusieurs plans. Elles impactent ses
performances globales, sa productivité, la motivation de ses équipes, etc. Les pertes
financières ainsi que la dégradation de l‟image de l‟entreprise sont également quelques
situations pouvant découler d‟un recrutement mal effectué.

Les pertes dues à un mauvais recrutement sont celles liées au temps et aux
finances. D‟un côté, le temps représente l‟une des ressources les plus importantes d‟une
entreprise. Une utilisation non objective de cette ressource retardera l‟entreprise sur
l‟ensemble de ses projets. D‟un autre côté, les coûts directs et indirects relatifs à un
recrutement peuvent être très élevés.
 La perte de temps est l‟une des plus critiques. En effet, si le recrutement est
effectué à l‟externe, le temps accordé à la recherche des talents et à l‟analyse des profils est un
facteur de réussite très important. Si l‟entreprise recrute un profil non adapté à ses valeurs ou
au poste à pourvoir, le processus doit être entièrement repris. Cela implique que le temps de
recherche et de sélection des candidats va se rallonger.

Si l‟entreprise se focalise trop longtemps sur la recherche des candidats potentiels,

il existe un risque élevé que les responsables des ressources humaines négligent un peu les
besoins des employés actuels et provoquent leur départ de l‟entreprise. Outre ces aspects, le
processus d‟onboarding (intégration des nouveaux talents au sein des équipes de l‟entreprise)
peut être chronophage. Il inclut :

- Le temps de formation de la nouvelle recrue ;

- Le temps passé à gérer les éventuels conflits ;

- Le temps de la période d‟essai, etc.

Un mauvais recrutement peut donc augmenter le nombre de sessions

d‟onboarding et faire perdre du temps à l‟entreprise.

Parmi les nombreux effets négatifs d‟un mauvais recrutement, la perte financière
est sans doute la plus dangereuse pour une entreprise. En effet, un recrutement est un
investissement à long terme et implique plusieurs dépenses. Il s‟agit entre autres :

- Des coûts de publication de l‟offre d‟emploi ;

- Des frais liés au sourcing de candidats et à l‟entièreté du processus de recrutement ;

- Des salaires perçus par la nouvelle recrue durant sa période de prise de fonction ;

- Des frais liés aux différentes formations et à l‟onboarding ;

- Des éventuelles indemnités à payer à la nouvelle recrue ;

- Des charges patronales, etc.

Les effets d‟un mauvais recrutement peuvent également se remarquer au niveau

de la productivité des équipes de l‟entreprise. En effet, les enjeux de recrutement pour une
entreprise sont si importants qu‟une erreur dans le choix du profil d‟un candidat peut impacter
toute sa structure. Un poste vacant ou occupé par une personne incompétente augmente la
charge de travail des autres employés. Ainsi, les objectifs seront difficilement atteints et la
répartition inéquitable des tâches entraînera une baisse significative de la productivité et de la
qualité du travail effectuée.

A court et à long terme, la perte de productivité des équipes de l‟entreprise peut

créer plusieurs autres problèmes comme l‟inefficacité des flux de travail ou la prise de
mauvaises décisions.

Elle peut également provoquer le départ des meilleurs talents de l‟entreprise

puisqu‟ils ne seront plus en mesure d‟exprimer leur plein potentiel. Cette démission de
collaborateurs inspirants peut ensuite avoir un effet domino et provoquer à son tour :

- L‟augmentation de l‟absentéisme au travail ;

- La démoralisation et la démission des collaborateurs restants ;

- Le non-respect des délais prescrits, etc.

De plus, avec des effectifs de moins en moins qualifiés et moins motivés, il

devient difficile pour l‟entreprise de mettre en place des produits et/ou services innovants. Sa
rentabilité et sa productivité étant faible, elle sera confrontée à une perte de croissance si des
dispositions efficaces ne sont pas prises à temps.

La démotivation de l‟équipe de l‟entreprise est l‟une des conséquences d‟un

mauvais recrutement. En effet, l‟incompétence ou la non-compatibilité des exigences du poste
avec la personnalité de la nouvelle recrue peut frustrer et démotiver les autres employés.

Ces derniers peuvent se retrouver contraints à effectuer des heures et des tâches
supplémentaires pour combler le déficit provoqué par le nouveau collaborateur. Les risques de
tension en interne s‟en trouveront considérablement accrus et cela peut perturber le rythme de
travail établi. Cette démotivation peut se ressentir à tous les niveaux de l‟entreprise et peut
provoquer une baisse de ses performances globales.

Une mauvaise embauche peut dégrader les rapports entre ces deux parties, qui
représentent pourtant les principaux acteurs de la gestion du recrutement de l‟entreprise. En
effet, cette collaboration se déroule sur deux volets. Les managers identifient et
communiquent les besoins de l‟entreprise aux recruteurs. Ces derniers se servent ensuite de
ces informations pour élaborer le profil du candidat à recruter et pour identifier les canaux de
recrutement à exploiter. Il s‟agit d‟une conséquence directe et assez courante, si l‟on
considère que la majorité des responsables RH ont déjà embauché au moins une fois, un profil
qui ne correspond pas à leurs attentes.

En matière de recrutement comme souligné ci-haut, les responsables des

ressources humaines doivent utiliser un critère objectif pour espérer avoir des talents. C‟est
ainsi que nous nous sommes décidés de mener une étude portant sur « l‟Evaluation du
processus de recrutement et de sélection du personnel au sein des entreprises de transport : cas
de la SNCC et MULYKAP », pour voir comment on procède au recrutement, comment on
sélectionne les agents aux postes de travail et connaitre si réellement, les critères de
recrutement sont pris en compte et tester s‟il y a respect du processus de recrutement enfin
de doter un outil de sélection qui offre la meilleure méthode aux décideurs en la matière qui
leurs permettra de prendre conscience en embauchant un personnel capable, compétent, digne
de son nom, spécialistes dans le domaine.
Pour cela, les questions suivantes feront l‟objet de notre préoccupation tout au
long de ce travail :
Partant de ce qui précédées question suivantes ont retenu notre attention :

- Comment est établi le processus du recrutement au sein de l‟entreprise du portefeuille SNCC

comparativement à la société privée MULYKAP ?

- Quels sont les moyens de sélection utilisés dans le processus de recrutement dans ces deux
entreprises ?

- Quels sont les conséquences du recrutement sur la performance de ces deux entreprises ?

Telles sont là les différentes questions auxquelles nous essayerons d‟apporter une lumière tout
au long de nos investigations.

V. HYPOTHESE

Dans le cadre de cette étude, nous nous intéressons au processus de recrutement

dans les entreprises de transport public et privée dont la SNCC et MULYCAP. Enfin, nous
mettons en relief le lien théorique qui pourrait exister entre les conditions d‟application du
processus de recrutement et les risques qu‟il peut prévenir.
Plusieurs conditions peuvent être évoquées pour que le processus de recrutement
soit efficace : définition du besoin de recrutement, définition du poste et du profil recherché,
rédaction et diffusion de l‟offre d‟emploi, triage des candidatures, passation des entretiens et
des tests, sélection des candidats et leurs intégrations (Coopers et Lybrand, 2002).
 Les hypothèses retenues dans cette étude sont les suivantes : Le processus de
recrutement peut être techniquement efficace dans les sociétés de transport en RDC dont la
SNCC et MULYCAP dans les conditions suivantes :
Hypothèse 1 : Si le processus de recrutement permet de réduire le risque de perte de
productivité
Hypothèse 2 : Si le processus de recrutement permet de réduire le risque de déstructuration
organisationnelle
Hypothèse 3 : Si le processus de recrutement permet de réduire le risque lié aux coûts
A ces trois conditions, nous pensons que l‟efficacité technique du processus de
recrutement dans les entreprises de transport ci-haut citées peut être expliquée par les facteurs
qui entrent en compte dans la composition des inputs du processus de recrutement.

VI. METHODOLOGIE

L‟objectif principal de cette étude dans un premier temps est de vérifier les
conditions d‟efficacité technique du processus de recrutement dans les entreprises de transport
congolaises dont la SNCC et MULYCAP.
Pour atteindre cet objectif, nous avons choisi une approche descriptive et
comparative, consistant à décrire et comparer des situations similaires, afin de prévoir ce qui
peut se produire, ou pour apporter des améliorations dans le fonctionnement d'une
organisation, ou dans la fabrication d'un objet.
La méthode comparative est définie par REUCHELIN, comme « démarche
cognitive par laquelle on s'efforce à comprendre un phénomène par la confrontation des
situations différentes ».
Certaines techniques seront utilisées pour collecter les données et les analyser.
Face au présent sujet, nous allons recourir aux méthodes et techniques suivantes :
- La technique documentaire, qui a permis de consulter tous les documents disponibles et
susceptibles de nous fournir les éléments d'analyse relatifs à ce travail, tels que les rapports
annuels de recrutement (2019-2024) ;
- Les entretiens semi-directifs, qui ont permis d'avoir des échanges avec les experts en gestion
des ressources humaines de ces entreprises, ainsi que les responsables des directions
opérationnelles, afin de confronter les théories aux pratiques ;
- L'analyse qualitative des données, qui a permis d'analyser le circuit décisionnel des
stratégies et des opérations de recrutement dans ces sociétés, à partir de l'échantillon de
données;
- L'analyse exploratoire des données, qui a permis d'explorer les données afin de comprendre
la gestion des ressources humaines et les indicateurs de performance de la stratégie.
Pour réaliser ce travail, nous nous appuierons sur :
- Les ouvrages de management (stratégique, opérationnel, public), les articles de revues, les
thèses de doctorat et les mémoires de master ayant un lien avec notre sujet de recherche ;
- Les sites internet ;
- Les journaux officiels de l'État ;
- Les rapports tels que ceux des entreprises du portefeuille de l'État congolais, les rapports
annuels de gestion, etc.
Cette approche méthodologique nous permettra de mettre en place une
planification adaptée et de parvenir à répondre à la question principale et aux questions
auxiliaires posées précédemment.
Pour analyser la problématique de cette étude, nous avons choisi la SNCC et la
société MULYCAP, toutes sont des entreprises congolaises spécialisées dans le transport.
VII. DELIMITATION DU SUJET

VII.1. Délimitation spatiale

Personne n'ignore qu'il convient de limiter un travail scientifique pour une bonne
orientation. Etant donné que le recrutement est une phase importante au sein de toute
organisation, notre champ d'investigation est la Société Nationale des Chemins de Fer, SNCC
ainsi que la Société MULYCAP SARL, toutes deux opérant à Lubumbashi, dans la Province
du Haut-Katanga en RDC. Nous avons choisi ces sociétés de par ses objectifs qui cadrent
avec notre formation.

VII.2. Délimitation temporel

Vu l'importance et la nécessité en ce qui concerne l'aspect temporel, la présente

étude s'étend sur l'intervalle de temps allant de 2019 à 2024.

VIII. Structure du mémoire

Notre travail s'articule autour de deux principales parties, hormis l‟introduction et
la conclusion générale :
La première partie est dédiée au cadre conceptuel et théorique présente dans le
premier chapitre la revue de littérature sur la gestion des ressources humaines. Le second
chapitre fait ressortir la mise en œuvre du processus de recrutement dans une entreprise.
 La seconde partie est dédiée au cadre empirique présente dans le troisième
chapitre les deux entreprises dont l‟une du portefeuille dans le secteur ferroviaire dont la
SNCC et l‟autre privée dans le secteur du transport routier MULYKAP SARL ; ensuite le
quatrième chapitre présente la méthodologie utilisée pour collecter et analyser les données ; le
dernier chapitre se consacre à la mise en pratique de l'évaluation des processus de recrutement
au sein de ces deux entreprises publique et privée commerciales du secteur de transport
ferroviaire et routier en RDC.
CHAPITRE I. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Section1 : Présentation et historique de la gestion des ressources humaines

I.1. Définitions des concepts

I.1.1. La gestion

Il n‟existe pas de définition unique de la notion de « gestion », d‟une part parce

qu‟elle est utilisée dans divers domaines, et d‟autre part la gestion est un concept complexe vu
qu‟il existe plusieurs définitions qu‟il y a nombreux auteurs, mais toutes les définitions
ressortent deux facteurs communs sont : les objectifs et les ressources.

La gestion peut être définie comme un système ou un processus nécessaire,

consistant en activité d‟organisation, coordination, contrôle la mise en œuvre des ressources
de l‟entreprise dans la réalisation des objectifs définis dans un cadre déterminé.

Selon FAYOL, «La gestion englobe les critères suivants : savoir coordonner,
savoir commander, savoir contrôler, savoir organiser, savoir gérer. »

La définition de la gestion diffère suivant le contexte et le domaine de

l‟utilisation. D‟après certains auteurs, « La gestion est l‟ensemble des politiques, des
procédures et des techniques qui étudie l‟utilisation optimale des différents ressources
(financières, technologiques, humaines…etc.) mises en œuvre dans l‟organisation visant à
déterminer et à atteindre les objectifs.

La gestion s'applique à toutes les organisations et à tous les types de ressources.

Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de déterminer des
procédés les plus rationnels pour y parvenir ou des normes préalablement définies.

Les Ressources humaines

Le terme de « ressources humaines » peut se définir comme l‟ensemble des

personnes qui composent une organisation qui assurent son bon fonctionnement. En d‟autre
terme, c‟est l‟ensemble des employés et des collaborateurs qui y travaillent et qui y possèdent
la capacité d‟améliorer la rentabilité et atteindre les objectifs de l‟organisation.

Il ne faut pas considérer la ressources humaine juste un outil de production, dont

on atteindrait un rendement constant défini par les anciennes normes tayloriennes, au contraire
cette ressource présente un champ d‟investissement important, et pour être en mesure
d‟utiliser, exploiter et développer cet investissement, l‟entreprise est obligée d‟accordes plus
d‟importance au capital humain, en tant que facteur clef de succès, et de le gérer avec la plus
grande attention.
I.1.2. La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est l‟ensemble des activités d‟une

organisation qui visent à gérer des compétences, à permettre le suivi et le perfectionnement
des employés et à maintenir leur rendement à un niveau élevé, tout en assurant les conditions
psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs.

C‟est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les

ressources humaines dans une perspective d‟assurer une plus grande efficacité et rendement
optimal, en soutien de la stratégie d'une organisation (entreprise, administration etc.).

La GRH est « un système de processus de décisions qui finalisent, organisent et

animent les actions collectives des personnes ou des groupes de personnes réalisant des
activités qui leur sont assignées dans une organisation »4

Selon Armand DAYAN « La GRH consiste à permettre à l‟organisation de

disposer en temps utile des qualifications et des compétences nécessaire à la production des
biens et services. De ce point de vue, elle a pour rôle d‟acquérir et d‟intégrer la main d‟œuvre
nécessaire, puis de la rendre efficiente, c'est-à-dire la plus performance possible par rapport à
l‟objectif recherché par l‟organisation. »5

I.2. Evolution historique de la gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines a beaucoup évolué au fil des années. On

distingue quatre grandes périodes dans l‟évolution de la GRH, la première situe au XIX
siècle, la deuxième de 1900 à 1950, la troisième de 1950 à la fin des années soixante-dix et la
quatrième de 1980 à nos jours.

I.2.1. La première période : le 19e siècle

C‟est la période pré-industrielle, le début de la société salariale. Avant cette

dernière, la fonction " personnel " n‟existe pas et le superviseur qui contrôlait le mouvement
et se charge lui-même de recruter les employés dont l‟organisation a besoin. Au cours de cette
période, de nouveaux concepts font leur apparition tels que : la division de travail, la
hiérarchie organisationnelle et l‟autorité.
 I.2. 2. La deuxième période : Va de 1900 à 1950

Elle est marquée par la révolution industrielle et l‟émergence de la grande

organisation et de la rationalisation de la gestion du personnel marquée par deux événements
majeurs : l‟émergence des pratiques visant le bien-être des employés et le développement de
l‟organisation scientifique et administrative du travail.

a) L’organisation scientifique du travail

Taylor.F.W (1856-1915), américain d‟origine irlandaise, Il est l‟un des fondateurs

de l‟école classique du management et le créateur de l‟organisation scientifique du travail,
couramment désignée par le sigle O.S.T. définit ses idées «clés» dans son ouvrage «Shop
Management» paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points :
- la «flânerie systématique» et le système différentiel de salaire institué pour la combattre ;

- le chronométrage ;

- la sélection de l‟ouvrier ;

- une maîtrise fonctionnelle chargée essentiellement de préparer le travail.

Taylor considère que l‟homme n‟aime pas le travail, que le travail est pénible pour
l‟homme qui a des capacités physiologiques limitées.
Il a développé une conception mécaniste de l‟organisation du travail selon les principes
suivants :
 Une division verticale qui consiste en une séparation entre les tâches de conception et
celles d‟exécution et une division horizontale qui consiste en une fragmentation maximale des
tâches qui vise à confier chaque tâche élémentaire à l‟ouvrier le plus apte à la réaliser.
 La mise en place de contremaitres pour contrôler la performance individuelle et
collective.
 Le salarié est considéré comme un agent rationnel assurant la prospérité de
l‟entreprise. De ce fait, seul un salaire au rendement peut le motiver et garantir l‟augmentation
de la productivité.

b) L’organisation administrative du travail

Henri Fayol (1841-1925) est à la direction ce que Taylor est à l‟atelier. En effet,
ce dernier définit les cinq piliers du management moderne. Pour lui, la fonction administrative
se décline en activités : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler.
 Il constate que les activités administratives (POCCC) augmentent au fur et à
mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie et qu'elles concernent principalement
l'administration des hommes.
Cependant, cette approche est limitée du fait qu‟elle ne prête pas assez attention
au facteur humain qui est supposé être instable, considérant ainsi l‟ouvrier comme une
machine infaillible qui n‟a pour ambition que de percevoir sa rémunération, négligeant sa
personnalité, sa liberté et sa capacité à décider et à agir. L‟école classique a donc pour faille
de considérer les ressources humaines comme une armée qui exécute ce que les chefs pensent,
résumant l‟art de diriger a l‟art de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et
parcellaire démotivant et où tout ouvrier manquant stoppera la production.

Les limites et les critiques de l‟école des classiques donneront naissance vers les
années 50 à une autre école de pensée : l‟école des relations humaines.

I.2. 3. La troisième période : De 1950 à la fin des années soixante-dix

C‟est le courant des relations humaines, a l‟opposé de l‟école classique, cette

approche a donné une grande importance au facteur humain. Les débuts de cette école datent
des années 1930 mais elle ne connaitra un véritable succès que dans les années 60.

L'initiateur de mouvement des relations humaines est Elton MAYO (1880-1949) qui
a travaillé essentiellement sur des thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral
des employés, les rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux- mêmes.
Son étude la plus célèbre a été menée durant 5 ans au sein de la Western Electric Cy à
Chicago. Cette étude réalisée par Elton MAYO, permis de conclure que l‟environnement
social au sein de l‟entreprise influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plus que le
règlement de l‟entreprise ou les directives des supérieurs. Ce qui le mena à conclure que
l‟ouvrier est bien plus complexe qu‟une simple machine qui exécute des ordres et à faire les
observations suivantes :

- L‟entreprise est autant un système social qu‟un système technico-économique.

- L‟individu est motivé par des facteurs d‟ordre psychologique, ainsi, le simple fait de prêter
attention au personnel augmente sa productivité.

- Le groupe de travail est fondamental, sa nature détermine les attitudes et la productivité de

chaque travailleur.

Au cours de ces expériences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de

travail de 6 ouvrières dans un atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires )
 Les limites de cette école peuvent être résumées en deux points :

- La meilleure aptitude en matière de relation humaine n‟entraîne pas toujours une

amélioration de la productivité.

- Des relations humaines ne fournissent pas le remède à tous les problèmes

d‟insatisfaction chez les employés (la présence de gestionnaire et de travailleurs heureux
n‟auront pas une tâche moins ennuyeuse).

Parmi les approches modernes se rapportant a la GRH, qui essayent en

générale sur combler trois points fondamentaux :
 Les ressources humaines sont en général mal exploitées.
 L‟efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des
travailleurs.
 La satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail
accompli. On peu citer les théories suivantes

 La théorie X et Y émise par Douglas Mac GREGOR qui compare la conception

traditionnelle de la direction basée sur l‟autorité et le contrôle (la théorie X) a la conception
moderne basée sur la participation (théorie Y).
Le tableau suivant résume les principes de base des deux théories « théorie X et
théorie Y » selon Douglas Mac GREGOR

Tableau n° 01 : principes de base des deux théories “ X ” et “ Y ”

La théorie X: La théorie Y:

 
Les individus n‟aiment pas le travail. Les individus aiment le travail.

 Ils ont peu d‟ambition.

 Ils sont capable de se contrôler, sont créatifs,
ambitieux.

 Ils sont réfractaires aux  Ils cherchent de nouvelles

responsabilités nouvelles. responsabilités.

MC Gregor favorise donc la nécessité de faire participer tous les agents de

l‟entreprise quelque soit leur rang et leur rôle dans le travail afin d‟atteindre le but commun
qui est l‟essor de la société.

 On a aussi une théorie de [Link], La théorie des besoins, selon laquelle

l‟homme peut être classifié par niveaux et la théorie de Herzberg bi-factorielle, nous
reviendrons sur ces théories dans ce chapitre plus tard.

I.2.4. La quatrième période : Du début des années 1980 à nos jours

C‟est le courant du management moderne et de la qualité totale. Cette période est

marquée au niveau de l‟entreprise par de nombreuses mutations à la suite desquelles on notera
le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines.
Le service du personnel a progressivement laissé la place dans les entreprises, à
partir des années 1980, à un service ressources humaine (RH), dirigée par un directeur des
ressources humaines (DRH). En effet, en 1996, 69% des entreprises utilisent le titre de
directeur des ressources humaines (enquête Cegos1996)6.
Durant cette période, les entreprises s‟occupaient aux nouveaux problèmes : la
retraite, la gestion des carrières, changement des emplois, management participative.

I.3. La distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines

La conception traditionnelle, perçue comme une source de coût qu‟il faut

minimiser est progressivement remplacée par la conception d‟un personnel considéré é
comme une ressource dont il faut optimiser l‟utilisation et sur lequel il faut investir.

I.3.1. Les similitudes entre la gestion des ressources humaines et la gestion du

personnel :

 S‟appuyer sur la stratégie globale de l‟organisation.

 Coopération avec les dirigeants dans la gestion du personnel de l‟organisation.
 Correspondance les valeurs spécifiques de respecter l‟individu et faites équilibre
entre les besoins organisationnels et les besoins individuels et le développement du
personnel afin de contribuer à l'auto-satisfaction dans la réalisation des objectifs de
l'organisation.
 Mettre la bonne personne et de développer sa capacités pour l‟endroit et le bon
emploi.
 S‟appuyer sur les même techniques de sélection, formation développement des
gestionnaires et l‟évaluation des performances et récompenses
I.3.2. Les différences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du personnel
:
 La gestion du personnel apparait comme une activité concernant plutôt les non- cadres,
cela ne montre pas clairement l'accent sur la gestion des ressources humaines.
 Gestion des ressources humaines est considérée comme une activité complète pour les
cadres, tandis que la gestion du personnel vise principalement à essayer d‟influencer sur
la direction.
 Gestion des ressources humaines met l'accent sur l'importance de l'implication de la
direction générale dans la gestion de la culture organisationnelle, tandis que la gestion du
personnel est sceptique dans toutes les idées de développements organisationnels Et des
idées similaires ont des dimensions psychologiques et sociales.
 Gestion des ressources humaines joue un rôle plus central en raison de la nature
stratégique
 Gestion des ressources humaines repose principalement sur la philosophie de la
direction générale afin d'atteindre les objectifs de l'organisation, Malgré la reconnaissance
des intérêts des travailleurs à l'organisation, cependant, ces intérêts sont classés dans la
suit les intérêts de l‟organisation dans son ensemble
Le tableau suivant fait ressortir l‟évolution de la fonction ressources humaines en
distinguant une direction du personnel « à l‟ancienne » et une direction des ressources
humaines « moderne » :
I.4. Les missions de la fonction ressources humaines :

[Link] expert administratif et un gestionnaire des gaspillages :

L‟une des missions principales de la fonction ressources humaines est de gérer

efficacement les tâches administratives en tenant compte de la complexité législative et
réglementaire. La difficulté repose sur la nécessité d‟être en veille perpétuelle sur ces diverses
évolutions. On peut citer comme exemple le grand chantier de la mise en œuvre de la loi sur
la réduction du temps de travail passant à 35 heures hebdomadaires. De même, les
technologies de la communication et de l‟information on fait considérablement évoluer le rôle
administratif des ressources humaines et un recentrage de la fonction sur d‟autres missions.

Cette évolution est notamment visible avec la généralisation de la GRHAO (la

gestion des ressources humaines assistée par ordinateur).

-intranet : les saisies liées à toutes les applications administratives de personnel sont faites
directement par les salariés eux-mêmes et par le personnel d‟encadrement ;
-la combinaison d‟intranet et de la gestion électronique des données (GED) a conduit
progressivement à la règle du zéro papier.

I.4.2. Le partenaire des salariés :

Dans l‟expression « fonction ressources humaines», il y a «humain». La

multiplication des restructurations avec réduction d‟effectifs a eu pour effet de créer un
décalage entre la recherche effrénée du profit et le respect des salaries. Les couts cachés de ces
opérations de downsizing (réduction de la taille de l‟organisation) sont notamment visibles à
court terme et se traduisent par une baisse de la productivité et de l‟implication
organisationnelle des salariés.
Face à ce constat et au sentiment négligence ressenti par les salarié, la fonction
ressources humaines a adopté une nouvelle stratégie : devenir le partenaire des salariés. Il
s‟agit de considérer le salarié comme un client de l‟entreprise sachant que sa satisfaction est
essentielle à la réussite de l‟entreprise. Le salarié redevient l‟une des richesses essentielles et
primordiales à la réussite de l‟entreprise.

La mise en œuvre de cette politique a comme conséquence le développement

d‟une stratégie ressources humaines (équité, employabilité, épanouissement, éthique et
écoute) appelée les «5 E» en vue de réalisé une veille sociale :
Equité Par équité, on peut entendre le rejet de toutes les pratiques visant à
rompre l‟égalité entre les salariés : «à travail égal, salaire égal». Le
débat porte actuellement sur l‟égalité des hommes et des femmes
dans le monde du travail et au rejet des pratiques discriminatoires à
l‟embauche (cf. le CV anonyme).
Employabilité Il s‟agit d‟assurer le maintien de la mise à jour des compétences des
salariés tout au long de leur carrière. L‟objectif est de leur permettre
d‟être «employable» sur le marché du travail et ce n‟importe quel
moment de leur carrière. Cet objectif est réalisé essentiellement à
l‟aide des formations.
Cette stratégie des «5 E» vise au développement de la motivation et
de l‟implication des salariés pour contribuer à la création de valeur.
Epanouissement S‟assurer du bien-être du salarié au sein de l‟organisation afin de
développer un sentiment de fidélité et de loyauté. Cet
épanouissement peut aussi bien être personnel (en respectant
notamment l‟équilibre entre vie personnelle et professionnel)
 que professionnel (respectives d‟évolution au sein de la structure
d‟accueil).
Ethique La notion d‟éthique est complexe. En gestion des ressources
humaines, elle se traduit essentiellement par le respect des normes
internationales du travail (exemples : l‟interdiction du travail des
enfants, de l‟esclavage, au niveau de l‟entreprise, il peut s‟agir
de s‟engager à respecter l‟environnement, à encourager le
commerce équitable…
Ecoute La stratégie des « 5 E » passe par l‟écoute des salariés et leurs
attentes. La fonction ressources humaines devient une interface
entre les salaries et leurs représentants avec la direction générale de
l‟entreprise.

I.4.3. Le partenaire du changement :

La fonction ressources humaines consacre une part croissante de son activité à

l‟encouragement de comportements nouveaux jugés plus efficaces, économiquement parlant.
L‟organisation, dans laquelle travaillent les salariés, évalue dans un cadre institutionnel et
technologique en perpétuelle mutation. L‟objectif premier devient l‟accompagnement des
salariés pour qu‟ils s‟approprient cette culture du changement.

I.4.4. Un partenaire stratégique :

La fonction ressources humaines est, comme les autres fonctions de

l‟organisation, l‟une des pierres angulaires de la stratégie globale. Une fois la politique
stratégique d‟ensemble définie, la fonction ressources humaines est amenée à opérer les
adaptations auprès des salariés pour permettre la réalisation de cette stratégie.

Section 2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines

Les politiques des RH (ressources humaines) ont pour but d‟aligner l‟effort des
salariés et la stratégie de l‟entreprise concernée. La fonction est souvent contemplée dans des
domaines tels que : Recrutement des ressources humaines, Rémunérations, Formation, gestion
des carrières…etc.
2.1. La politique de recrutement des ressources humaines

C‟est l‟opération par laquelle une entreprise se procure la main d‟œuvre dont elle
a besoin. Cette dernière cherche via le recrutement d‟acquérir les Ressources Humaines
nécessaires à son fonctionnement et à l‟atteinte de ses objectifs globaux.

2.1.1. Les objectifs de recrutement

La politique de recrutement diffère, à un certain degré, d‟une organisation a une

autre, parce qu‟elle liée fortement a la stratégie de l‟organisation. L‟objectif principal du
recrutement est d‟inciter les personnes ayant les compétences recherchées à se proposer
comme candidates à un poste. (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 2004). Pour l‟organisation le
recrutement contribue à atteindre les objectifs suivants10 :

2.2. La politique de rémunération du personnel

La politique de rémunération du personnel constitue une composante majeure de

la gestion des ressources humaines.

2.2.1. Définition
La rémunération des salariés peut se définir comme l‟ensemble des rétributions
acquises par le salarié en contrepartie du travail effectué pour l‟organisation qui l‟emploie.
Autrement dit, la rémunération est en somme le prix payé par l'employeur en
contre partie du travail fourni par le travailleur quel que soit le type de contrat

2.2.2. Les objectifs de la Politique de Rémunération

L'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de

reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de
rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la
capacité de payer de l'organisation.

En effet, la politique de rémunération doit :

• Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l‟organisation

• Respecter les contraintes légales (ex : salaire minimum, égalité de rémunération entre les
hommes et les femmes,…)
• Respecter les minima fixés dans les conventions et accords collectifs dot dépend
l‟organisation
• Etre compatible avec les ressources financières de l‟organisation
 • Etre comparable à ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver
durablement les employés
• Prendre en compte les différences de qualifications et les niveaux de responsabilité des
employés
• Etre compétitif par rapport au marché du travail

• Contrôler les coûts liés à la masse salariale

2.2.3. La rémunération composition et structure

La rémunération d‟un salarié est une notion plus globale que le salaire de base. Elle peut
comprendre des compléments de salaire comme les avantages en nature ou encore les primes
et gratifications.
 La rémunération directe :
Elle se décompose en trois : le salaire fixe, dit aussi de qualification, le salaire de
performance qui est réversible ainsi que divers primes (d‟ancienneté, de poste, de panier…),
qui peuvent être fixes ou variables.

a) Le salaire fixe : Il est la contrepartie directe du travail fourni par l‟employé .par
définition, il consiste à verser une somme fixe en échange du travail effectué. Ce dernier
représente la « partie fixe » ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations sont
irréversibles et cumulatives.
b) Le salaire de performance : qui remet en jeu chaque année les résultats et la
performance du candidat ce qui implique la mise en place d‟un système d‟appréciation.
c) Diverses primes : fixes, variables, individuelles ou collectives, sont liées à la fonction, à
l‟organisation du travail, à la personne (ex : prime d‟ancienneté, prime de poste…).

 Les différents types de périphériques :

a) Les périphériques légaux : Ils se traduisent en termes monétaires enfin d‟une période
de référence, c‟est l‟intéressement ou au bout d‟un temps de blocage en vue de compléter la
rémunération. De nature collective, ils peuvent déboucher sur une flexibilité individuelle, les
stocks options et tirent un avantage certain d‟êtres dispensés des charges sociales.

b) Les périphériques sélectifs ou « incentives »: Ils correspondent au troisième niveau de

la pyramide et relèvent de la rémunération dite dynamique c'est-à-dire ce sont des avantages
souvent en nature, variables et réversibles fréquemment utilisés comme gratification (le
logement, la voiture ou le téléphone…etc.)

c) Les périphériques statutaires : Constitutifs du quatrième niveau de pyramide,

ils correspondent aux avantages acquis octroyés traditionnellement par l‟entreprise, électricité,
transport, dispositions complémentaires relatives à la retraite, etc. De nature collective, ils ne
peuvent pas être intégrés dans le cadre d‟une politique de rémunération dynamique vu leur
déficit en visibilité pour constituer une variable de pilotage à part entière.
2.2.4. L’importance de la rémunération
La gestion de la rémunération est un sujet qui concerne tout le monde. Du point
de vue de l'entreprise : la rémunération est avant tout un coût qu'il faut minimiser, c'est aussi
l‟un des moyen qu‟une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments et attirer les
travailleurs qui cherchent une rémunération plus importante et, c'est un moyen de stimuler
les salariés, de les motiver, les intéresser à la réussite de l'entreprise, de fidéliser le personnel
ainsi d‟attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs.

Les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui
dépassent souvent la seule question monétaire, la rémunération c'est avant tout un moyen de
vivre mais aussi d'assurer un certain « train de vie » et une position sociale. Des
récompenses non monétaires telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité d‟emploi,
le climat du travail, les responsabilités et la variété des tâches que comporte le poste peuvent
ainsi jouer un rôle important dans la motivation au travail. C‟est aussi un moyen d'évaluer
l'appréciation de l'entrepreneur quant au travail qu'il a fourni

De ce point de vue la rémunération globale qui entretient des relations avec les
autres activités de la GRH demeure une des plus importantes composantes.
Elle dépend des données fournies par certaines activités comme l‟analyse des
postes et l‟évaluation du rendement mais influe d‟autres activités comme le recrutement, la
sélection les relations patronat syndicat notamment.

2.2.5. Les facteurs influant sur le choix d’un système de rémunération

[Link].Les facteurs externes11 :

Tableau n° 03 : Les facteurs externe influant sur le choix d’un système de
rémunération

Facteur Explication
Nature de  Elle se décrit en terme de contenu de l‟emploi et d‟exigences
l’emploi
(responsabilité stabilités, condition de travail).
 Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité
qu‟un autre, il sera mieux rémunéré.
 C‟est l‟analyse des emplois, suivie par l‟évaluation des emplois
qui permet de déterminer les salaires de base.
Contribution du  Elle englobe la compétence personnelle, l‟ancienneté et la
salarié
performance.
 La compétence personnelle du salarié peut se mesurer par une
technique précise, telle l‟évaluation des RH, effectuée par le
supérieur immédiat.
 L‟ancienneté se mesure en intervalles de temps 5généralement en
nombre d‟années) qu‟un salarié accumule au service d‟un
employeur. Elle permet de multiples avantages, par exemple un
avancement dans l‟échelle des salariés.
 La performance du salarié contribuer également a haussé le taux de
salaire.
 Si des stimulants sont offerts par l‟organisation, le salarié est incité à
fournir plus de contribution.
 La technique de l‟étude du travail, appliqué par des ingénieurs
industriels permet d‟effectuer les calcules qui s‟imposent. Pour cette
partie variable de salaire liée a la performance
Capacité de  Ce facteur n‟est pas souvent éridible, car les employeurs faussent par
payer fois la confiance de leur salariés sur ce sujet, craignent d‟avoir à faire
des concessions trop sensible lors de négociation sur les salaires.
 La marge de manœuvre en matière de salariés est influencée par la
marge de projet et par la capacité de l‟organisation à augmenter ses
prix
 L‟organisation est la plupart du temps réticente à augmenter les
salaires, car le cout direct de la main d‟œuvre représente une grosse
part de ses dépenses globales de fonctionnement.
Productivité de la  Ce facteur est à la source des salariés exorbitants vedettes et de
main d’œuvre toutes les personnes d‟exception qui brillent dans leur domaine.
 Ce facteur a un double sens : la productivité du salaire et la
productivité nationale.
 Il existe un rapport direct entre la productivité du salaire et les taux
de rémunération. Un salarié peut être payé selon le nombre de pièce
qu‟il produit dans un temps donnée.
 Les taux de rémunération sont ainsi établis qu‟ils laissent exister un
rapport acceptable entre un travail payé à la pièce et un autre au
temps écoulé, et ce, à l‟intérieure d‟une même catégorie d‟emploi.
Syndicalisation  Les syndicats influencent fortement tout le marché du travail, au-delà
des entreprises.
 Les employeurs ajustent leur rémunération pour s‟assurer d‟un
bon recrutement et éviter les conflits avec leurs salariés.
 Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux national
d‟accroissement de la productivité dans son secteur d‟activité.
[Link]. Les facteurs internes :
Tableau n° 04 : Les facteurs externe influant sur le choix d’un système de rémunération

Facteur Explication
Lois du marché  L‟évaluation des salariés est une question d‟offre et de demande.
 Quand la demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on
leur offre des salaires tres élèves.
 Quand les travailleurs sont très nombreux, les salaires plafonnent.
 Avec le jeu de l‟offre et de la demande, on est a l‟opposé du
principe
 La performance du salarié contribuer également a haussé le taux de
salaire.
 Si des stimulants sont offerts par l‟organisation, le salarié est incité
à fournir plus de contribution.
 La technique de l‟étude du travail, appliqué par des ingénieurs
industriels permet d‟effectuer les calcules qui s‟imposent. Pour
cette partie variable de salaire liée a la performance
Capacité de payer  Ce facteur n‟est pas souvent éridible, car les employeurs faussent
par fois la confiance de leur salariés sur ce sujet, craignent d‟avoir
à faire des concessions trop sensible lors de négociation sur les
salaires.
 La marge de manœuvre en matière de salariés est influencée par la
marge de projet et par la capacité de l‟organisation à augmenter ses
prix
 L‟organisation est la plupart du temps réticente à augmenter les
salaires, car le cout direct de la main d‟œuvre représente une
grosse part de ses dépenses globales de fonctionnement.
Productivité de la  Ce facteur est à la source des salariés exorbitants vedettes et de
main d’œuvre toutes les personnes d‟exception qui brillent dans leur domaine.
 Ce facteur a un double sens : la productivité du salaire et la
productivité nationale.
 Il existe un rapport direct entre la productivité du salaire et les taux
de rémunération. Un salarié peut être payé selon le nombre de
pièce qu‟il produit dans un temps donnée.
 Les taux de rémunération sont ainsi établis qu‟ils laissent exister
un rapport acceptable entre un travail payé à la pièce et un autre au
temps écoulé, et ce, à l‟intérieure d‟une même catégorie d‟emploi.
Syndicalisation  Les syndicats influencent fortement tout le marché du travail, au-
delà des entreprises.
 Les employeurs ajustent leur rémunération pour s‟assurer d‟un
bon recrutement et éviter les conflits avec leurs salariés.
 Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux
national d‟accroissement de la productivité dans son secteur
d‟activité.
  La performance du salarié contribuer également a haussé le taux de
salaire.
 Si des stimulants sont offerts par l‟organisation, le salarié est incité
à fournir plus de contribution.
 La technique de l‟étude du travail, appliqué par des ingénieurs
industriels permet d‟effectuer les calcules qui s‟imposent. Pour
cette partie variable de salaire liée a la performance
Capacité de payer  Ce facteur n‟est pas souvent éridible, car les employeurs faussent
par fois la confiance de leur salariés sur ce sujet, craignent d‟avoir
à faire des concessions trop sensible lors de négociation sur les
salaires.
 La marge de manœuvre en matière de salariés est influencée par la
marge de projet et par la capacité de l‟organisation à augmenter ses
prix
 L‟organisation est la plupart du temps réticente à augmenter les
salaires, car le cout direct de la main d‟œuvre représente une
grosse part de ses dépenses globales de fonctionnement.
Productivité de la  Ce facteur est à la source des salariés exorbitants vedettes et de
main d’œuvre toutes les personnes d‟exception qui brillent dans leur domaine.
 Ce facteur a un double sens : la productivité du salaire et la
productivité nationale.
 Il existe un rapport direct entre la productivité du salaire et les taux
de rémunération. Un salarié peut être payé selon le nombre de
pièce qu‟il produit dans un temps donnée.
 Les taux de rémunération sont ainsi établis qu‟ils laissent exister
un rapport acceptable entre un travail payé à la pièce et un autre au
temps écoulé, et ce, à l‟intérieure d‟une même catégorie d‟emploi.
Syndicalisation  Les syndicats influencent fortement tout le marché du travail, au-
delà des entreprises.
 Les employeurs ajustent leur rémunération pour s‟assurer d‟un
bon recrutement et éviter les conflits avec leurs salariés.
 Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux
national d‟accroissement de la productivité dans son secteur
d‟activité.
de liquidité, a la base d‟une certaine justice sociale.
 Néanmoins, la pression de l‟opinion de publique force les
employeurs à payer un salaire comparable.
Législation  L‟Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions
gouvernementale minimales à respecter dans l‟établissement des niveaux de salaires.
Par exemple, une loi sur le salaire minimum, une loi sur la durée
de la semaine de travail, etc.
 Par sa législation, l‟Etat détermine le point de départ de la structure
salariale de tous les salariés. A la limite, il peut aller jusqu‟à fixer
une structure salariale à titre d‟indice dans les emplois, soit pour
ses propres salariés, soit pour l‟ensemble des organisations des
secteurs
publics et privés.
Cout de la vie  Ce facteur à pour objet d‟ajuster le niveau de salaire pour tenir
compte de la perte du pouvoir d‟achat.
 Les syndicats ont trouvé des méthodes pour appliquer ce facteur au
contrat de travail, telles une clause de réouverture de contrat, une
augmentation de salaire différée, une clause d‟indexation etc.
 Ce facteur est équitable pour le salarié, car il lui donne une stabilité
de salaire réelle et il est rassurant pour l‟organisation : les salariés
ne diminueront pas leur contribution au travail.
 Toutefois, l‟équité a des limites par exemple, si on tient compte du
cout de la vie pour hausser le niveau de salaires, cela peut
avoir
conséquence de hausser les prix.
Structure industrielle  Certaine types d‟industrie a technologie avancée ont des taux de
du pays (ou de la rémunération qui ont tendance à être élevés, ce qui peut avoir des
région)  répercussions sur l‟ensemble des industries se développant dans le
même secteur géographique.
 Cette situation crée des induites lié a la rémunération entre les
salariés, surtout pour les bas salaires

I.5. La politique de formation et développement des compétences

La formation est une activité de gestion des ressources humaines essentielle qui
concerne non seulement la vie de l‟organisation mais encore la vie des personnes ou ressources
humaines qui la composent.

I.5.1. Définition de la formation

Pour Lakhdar SEKIOU avec la collaboration de Louise BLONDIN dans leur
ouvrage Gestion du Personnel, « la formation est un ensemble d'actions, de moyens, de méthode et
de support à l'aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leur connaissance, leurs
comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la foi pour atteindre les
objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oublier
l'accomplissement adéquat de leur fonctions actuelles et futures. »13

La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle vise

l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur
environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de
l'organisation. La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement
l'atteinte d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné.

I.5.2. Les objectifs de la politique de formation

Les objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l‟organisation. Le

service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment
les ressources financières disponibles pour la formation. L‟organisation examine s‟ils sont
réalistes, praticables et vérifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera difficile à
établir et les décisions seront prises sous l‟effet de pressions qui n‟auront aucun sens.
I.5.2.1. Les principaux objectifs de la formation :
 Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.
 Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans les emplois.
 Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation.
 Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et
des équipements et une réduction des accidents et des départs.
 Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des RH.
 Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui
permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité et la
quantité des produits.
 Accroître l'estime de soi chez chaque employé.
 Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des
situations spécifiques.
 Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation.
 Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stresse quand ils
font un exposé professionnel.
 Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations organisationnelles.
 S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant.
 Développer les capacités de jugement des formés.
 Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes.
 Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans les nouvelles organisations.
 Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur organisation et favoriser
une meilleure perception de lieu de travail
 Aider à l'intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment
 Donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou
encore de la parfaire
 Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail
 Aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en RH afin de répondre aux objectifs immédiats de
chacun des services de l'organisation
 Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d'accéder à l'autre emploi
exigeant des compétences différentes
 Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion

I.5.2.2. Importance de la politique de formation

Pour beaucoup d‟entreprises les déroulements de carrières et les promotions
n‟apparaissent plus aujourd‟hui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la formation
dispensée correspond davantage à une logique d‟efficacité économique. L‟enjeu est alors de
réduire les risques d‟inadaptation aux évolutions techniques de l‟entreprise, en préparant les
salariés dont l‟emploi est menacé à une mutation d‟activité.
 Le recours à la formation semble de plus en plus se situer dans une logique
d‟anticipation de l‟activité à venir, sans entraîner forcément des modifications à court terme des
positions individuelles.

De plus en plus, les entreprises prennent conscience de l‟importance de la formation,

qu‟elles considèrent comme une dépense d‟investissement et non comme une dépense de
fonctionnement
I.5.2.3. Elaboration d’un programme de formation :

Chaque entreprise établit un plan de formation pour faire évoluer les compétences et
répondre aux besoins exprimés par le personnel. Ce plan est construit en fonction de la stratégie de
l‟entreprise et son lien est direct avec la politique qualité et les objectifs généraux.

En effet, le plan de formation est le support de pilotage des différentes opérations et recense
:
- le choix des salariés qui bénéficient de formations ;
- les budgets alloués pour la formation initiale et la formation d‟entretien ;
- les budgets déclinés par action de formation ;
- le choix des organismes (qui va faire quoi) ;
- le mode d‟organisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires,
organisation, etc.) ;
- le calendrier prévisionnel.

I.6. La gestion des carrières

I.6.1. Définition des concepts
A) La carrière
Une carrière, d‟après HELLRIEGEL D. et al. est : « une succession de fonctions
professionnelles que l‟on occupe au cours d‟une vie »14

Pour le précurseur de la GRH en France, le Pr. PERETTI « une carrière dans une
entreprise, c‟est une succession d‟affectations »15

Le terme de carrière peut être défini comme une suite de fonctions et d‟activités liées
au travail qu‟occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des
réactions particulières. Autrement dit, La carrière se définit simplement sous l‟angle des
expériences de travail d‟un individu. Il s‟agit d‟observer les étapes cruciales qui marquent la
progression professionnelle d‟une personne en particulier. Ces étapes ne sont pas nécessairement
déterminées de manière précise ; elles varient grandement selon les catégories professionnelles
auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure organisationnelle, les
préférences des individus et leurs aspirations, etc.
B) Importance de la gestion des carrières
La gestion des carrières a suscité de multiples débats. De nombreux auteurs
s‟accordent pour la définir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de
l‟organisation. Le tableau suivant énumère les besoins individuels et les besoins organisationnels
que la gestion des carrières permet de combler.

Tableau n° 05 : L’importance de la gestion des carrières

Pour les individus Pour l’organisation

• Jouir d‟une sécurité d‟emploi dans • Utiliser et développer le potentiel humain

la mesure du possible. dont elle dispose.
• Pouvoir développer leurs compétences. • Améliorer sa flexibilité.
• S‟intégrer dans l‟entreprise, être considérés • Mettre en place une relève de qualité.
comme des membres à part entière • Renforcer sa culture.
de celle-ci. • Mobiliser les employés en vue de l‟atteinte
• Satisfaire leurs besoins d‟estime et de de ses objectifs.
reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilités, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.).
• Se réaliser au travail en permettant
le développement et l‟utilisation
de leur potentiel dans l‟accomplissement de
leur travail.

Source: Adapté de G. Guérin et T. Wils, «La carrière, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels»,
Revue de gestion des ressources humaines, nos 5/6, 1993, p. 13-30.

Tableau n° 06 : Les étapes de la gestion des carrières.

Planification des Mise en œuvre des Evaluation des

carrières carrières carrières

Aide à la planification
Aide aux processus Aide à la résolution de Redéfinition du
individuelle de carrière
individus problèmes individuels de succès individuel de
carrière carrière

Gestion aux Plans de Développement de Contrôle des carrières

processus développement de carrière
organisationnels carrière
Source: G. Guérin et T. Wils, «La gestion des carrières: une typologie des pratiques», Gestion – Revue internationale
de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
CHAPITRE II. PRESENTATION DE LA SNCC ET DE LA SOCIETE MULYKAP

3.1. Introduction

Dans ce chapitre, nous allons faire une présentation qui s‟articulera autour de l‟historique, de la
mission, des activités et de la structure organisationnelle de la Société National des Chemins de
Fer du Congo (SNCC) ainsi que de la Société MULYKAP, ce qui nous permettra de comprendre
les mécanismes de leurs fonctionnements et processus de recrutement .

3.2. PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE DES CHEMINS DE FER DU

CONGO

La Société Nationale des Chemins de Fer du Congo, S.N.C.C. Sa en sigle, est une
Société Anonyme, issue de la transformation de la S.N.C.C., entreprise publique à caractère
commercial et industriel dotée d‟une personnalité juridique, au capital Social de [Link]
CDF. (Manuel des procédures de gestion financière et comptable de la SNCC, Tome I, p.21,
2015).

Elle a son siège social à Lubumbashi Place de la Gare n° 115, Avenue Lumumba.
Elle est située dans la Commune de Kampemba à Lubumbashi en République
Démocratique du Congo.
Sa boîte postale est 297 ; son Identification Nationale est 6-711-N 59977 Q et son
Numéro Impôt A 0700227 F, avec comme boîte mail Sncc cd enregistrée au Greffe du Tribunal de
Commerce de Lubumbashi sous le no RCCM/14-B-1702.
Elle est soumise aux dispositions du Traité et Acte Uniforme de l‟OHADA. (Manuel des
procédures de gestion financière et comptable de la SNCC, Tome I, p.22, 2015).

3.2.1. Historique

La SNCC SA a connu l‟évolution ci-après :

1902 : Création de la Compagnie du Chemin de Fer du Katanga (C.F.K.).
1906 : Constitution de la Compagnie du Chemin de Fer du Bas-Congo au Katanga (B.C.K.).
1927 : Création de la Société de Chemin de Fer Léopoldville-Katanga-Dilolo (L.K.D.).
1952 : Fusion du L.K.D. et du C.F.K. pour constituer la Compagnie du Chemin de Fer du
Katanga-Dilolo-Léopoldville (K.D.L.)
1961 : Subdivision du B.C.K. en Ancienne Compagnie B.C.K. de droit Belge en Nouvelle
Compagnie B.C.K. de droit Congolais.
1970 : Reprise de toutes les activités de la Nouvelle B.C.K. par la Société Congolaise K.D.L.
devenue Compagnie du Chemin de Fer Kinshasa- Dilolo-Lubumbashi.
1974 : Fusion des Sociétés de Chemin de Fer K.D.L., C.F.L., (Office Congolais des Chemins de
Fer des Grands Lacs), C.V.Z. (Chemins de Fer Vicinaux du Zaïre), C.F.M.K. (Chemin
de Fer Matadi-Kinshasa) et C.F.M. (Chemin de Fer de Mayombe) en Société Nationale
des Chemins de Fer Zaïrois (S.N.C.Z.).
1991 : Dissolution de la S.N.C.Z., création de la S.N.C.Z./Holding et des filiales O.C.S.
(Office des Chemins de Fer du Sud), S.F.E. (Société des Chemins de Fer de l‟Est et
C.F.U. (Office des Chemins de Fer des Uélé).
1995 : Création de la S.N.C.Z. par la fusion de l‟O.C.S. et de la S.F.E..
1995 : Signature d‟un accord cadre cédant l‟exploitation des Chemins de Fer à une Société
privée dénommée SIZARAIL, laquelle a été dissoute en 1997.
1997 : Reprise de toutes les activités de la S.N.C.Z. et de la SIZARAIL par la S.N.C.C.
(Manuel des procédures de gestion financière et comptable de la SNCC, Tome I, p.21, 2015).

2008 : Transformation de la société publique en une société commerciale

3.2.2. Effectif de la SNCC

L‟effectif de la SNCC se présente comme suit (fin 2016) :

Manœuvres Agent de maîtrise Cadres de Total

direction

3956 3093 206 7255

3.2.3. Objet de la société

L‟Entreprise a pour objet :

 l‟étude, la construction et l‟exploitation des Chemins de Fer concédés ;
 l‟exploitation des services de transport par route qui lui seraient concédés ;
 l‟exploitation des ports dont la gestion lui serait confiée ;
 l‟exploitation de tous les services connexes et annexes aux activités citées ci-dessus qui lui
seraient confiés.
 Elle peut également effectuer toutes les opérations se rattachant directement ou
indirectement à son objet social ou celles de nature à faciliter la réalisation de celui-ci. (Manuel
des procédures de gestion financière et comptable de la SNCC, Tome I, p.25, 2005).

3.2.4. Organes de la SNCC SA

Les organes statutaires sont les suivants :

1. L’Assemblée Générale

L‟Assemblée Générale représente les actionnaires et constitue le pouvoir souverain de

la société. Sous réserve des pouvoirs dévolus au Conseil d‟Administration, elle dispose des
pouvoirs qui lui sont accordés par la loi et par les statuts.
La SNCC Sa est actuellement une société unipersonnelle avec l‟Etat comme unique
actionnaire et qui exerce dès lors les pouvoirs dévolus par les Statuts aux Assemblées Générales.
Les Assemblées Générales sont présidées par le Président du Conseil
d‟Administration de la SNCC. (Manuel des procédures de gestion financière et comptable de la
SNCC, Tome I, p.22, 2015).

2. Le Conseil d’Administration

La SNCC Sa est administrée par un Conseil d‟Administration de 9 membres. Il est

investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la SNCC. Il les
exerce dans la limite de l‟objet social et sous réserve de ceux attribués par la loi et les statuts aux
assemblées des actionnaires.
Le Conseil d‟Administration décide notamment des valeurs et de la stratégie de la
société, du niveau de risques acceptable pour la société ainsi que de ses politiques-clés et établit
les comptes annuels et périodiques. Il veille à ce que les ressources financières et humaines
nécessaires soient disponibles pour permettre à la société d‟atteindre ses objectifs. (Manuel des
procédures de gestion financière et comptable de la SNCC, Tome I, p.22, 2015).

3. Le Collège des Commissaires aux Comptes

L‟Assemblée Générale des actionnaires désigne un ou plusieurs commissaires aux

comptes qui ont un droit de surveillance et de contrôle sur toutes les opérations de la SNCC Sa.
4. La Direction Générale

La SNCC Sa est dirigée par un Directeur Général et un Directeur Général Adjoint.

Tous deux sont nommés par le Conseil d‟Administration.

3.2.5. Localisation des activités

Outre l‟Administration Centrale située à Lubumbashi, la S.N.C.C. est constituée de

cinq Régions d‟exploitation. Elle compte aussi une Représentation à Kinshasa, une Agence à
Mbuji-Mayi et une Agence à Ndola en Zambie. (Manuel des procédures de gestion financière et
comptable de la SNCC, Tome I, p.22, 2005).

Le découpage en régions du réseau vise avant tout une exploitation de proximité :

 REGION CENTRE

Chef-lieu : KAMINA
Elle comprend les tronçons ferroviaires de TENKE exclu à KANIAMA exclu, de
KAMINA à KABONGO inclus et le raccordement de KAMINA BASE.
Elle comprend deux coordinations dont l‟une à Kamina et l‟autre à Luena.

 REGION COPPERBELT

Chef-lieu : LIKASI
Elle comprend les tronçons ferroviaires de SAKANIA FRONTIERE à TENKE inclus
à DILOLO FRONTIERE inclus ainsi que les branchements de LIKASI à
KAKONTWE, de KATUZEMBE à KAMBOVE, de DIVUMA à KISENGE et de
LUBUMBASHI A KIPUSHI.
Cette Région est composée de 3 Coordinations d‟exploitation : KOLWEZI
MUTSHATSHA – LUBUMBASHI et la sous coordination de SAKANIA.

 REGION NORD

Chef-lieu : KANANGA.
Elle comprend les tronçons ferroviaires de KANIAMA inclus à ILEBO inclus et les
embranchements de KANANGA à TOMBOLO et de KANANGA à NGANZA.
 Cette Région compte 2 Coordinations d‟exploitation, à savoir la Coordinations de
MWENE DITU et d‟ILEBO ; et la sous coordination de MWEKA ainsi qu‟une
Représentation de MBUJI MAYI.

 REGION FLEUVE RAIL

Chef-lieu : KINDU.
Elle comprend les tronçons ferroviaires de KABALO exclu à KINDU et le bief
moyen KINDU-UBUNDU ainsi que le tronçon ferroviaire UBUNDU-KISANGANII.
Une coordination d‟exploitation est sous contrôle de cette région : KINDU et
deux sous coordinations l‟une à KONGOLO et l‟autre à KISANGANI.

 REGION DES GRANDS LACS

Chef-lieu : KALEMIE
Elle comprend les tronçons ferroviaires de KALEMIE à KABONGO exclu et les
tronçons lacustres KALEMIE-UVIRA, KALEMIE-KALUNDU, KALEMIE-KIGOMA de
BUKAVU-GOMA, plus l‟embranchement de MAKALA.
Deux Coordinations d‟exploitation sont sous contrôle de cette région KALEMIE et
KABALO avec une sous coordinations à BUKAVU.

3.2.6. Structure de la SNCC Sa

La structure en grandes lignes de la SNCC Sa se présente comme suit :

 La Direction Générale
- Le Directeur Général
- Le Directeur Général Adjoint
 Le Secrétariat Général
- Le Secrétaire Général
- Le Département Juridique Assurance et Contentieux
- Les services généraux
 Les Directions opérationnelles
- La Direction Technique
- La Direction Financière
- La Direction des Infrastructures
- La Direction d‟Exploitation.
- La Direction des Projets et Approvisionnements
 - La Direction des Ressources Humaines
- La Direction Système de l‟Information et Télécommunications
- La Direction Commerciale
- La Direction Centrale MOBIRAIL

1. Structure de la direction financière

1.1. Administration centrale

La Direction Financière de la SNCC Sa est structurée de la manière ci-après :

 Le Directeur Financier
 Le Directeur Financier Adjoint
 Le Département de Suivi des Recettes et Dépenses
 Le Département des Comptabilités
 Le Département de Trésorerie

1.2. Services Financiers Régionaux :

Les services financiers régionaux dépendent hiérarchiquement des Directeurs de

Région et du Directeur de Représentation de Kinshasa, mais fonctionnellement de la Direction
Financière.
- Le Service Financier Région Nord
- Le Service Financier Région Grands Lacs.
- Le Service Financier Région Centre
- Le Service Financier Copperbelt
- Le Service Financier Fleuve- Rails
- Le Service Financier Représentation de Kinshasa.
Figure 9. Cadre Organique de la Direction Financière
II. LA PRÉSENTATION MULYKAP

2.1. Historique

L'entreprise MULYKAP SARL a été créée en avril 1999 sous la forme d'une société
privée à responsabilité limitée suite à une opportunité en 1998 due á une crise de produits
pétroliers en République Démocratique du Congo, monsieur MULANDA KIBEY Patrick décide
d'implanter une PME qui aura comme activité principale l'importation et la commercialisation des
produits pétroliers au Katanga dans la ville de Lubumbashi.

Quelques années plus tard, suite à une chute des produits pétroliers, monsieur
MULAND jugea bon de diversifier ses activités par la distribution des produits brassicoles qu'il a
abandonné pour raisons de non rentabilité. C'est ainsi qu'il a opté pour le transport inter urbain de
Lubumbashi-Likasi, de Likasi-Kolwezi, Lubumbashi-Kolwezi et vice versa.

Aujourd'hui le statut est harmonisé sur décision de l'assemblée générale extraordinaire

du 15 juin et ce, conformément aux dispositions de l'acte OHADA relatif aux Sociétés
commerciales et du groupement d'intérët économique. Sur ce, la société adopte la forme d'une
société à responsabilité limitée sous la dénomination sociale de MULYKAP et possède des
succursales à Kolwezi et à Likasi sous ordre de la direction principale de Lubumbashi

2.2. Objet Social

Toute entreprise tant privée que publique a et doit avoir sont objet social, cet objet
social est souvent lie aux objectifs de l'entreprise et du secteur dans laquelle elle fonctionne.
Conformément à son acte constitutit, MULYKAP SARL a pour objet social:

. L'importation, le transport, le stockage et la commercialisation pétroliers et lubrifiants;

. L'exploitation de transport public des personnes, des biens et frets selon des destinations
préétablies: Lubumbashi, Likasi et Kolwezi.

Elle a pour responsabilité civile de:

- Gérer toutes entreprises et societes dans lesquelles elle aurait des intérêts;

- Prêter ou emprunter des fonds en vue de la conclusion de toutes affaires;

- Donner et recevoir toutes garanties;

- S'intéresser par voies d'associations, d‟apport de fusion, de souscription ou de toutes autres

manières à toutes entreprise ou sociétès quelle qu'en soit l'activité.
2.3. Situation Géographique

Le siège social de l'entreprise MULYKAP SARL se trouve dans la ville de

Lubumbashi, commune de Kampemba, Quartier Industriel au numero 6, sur l'avenue USOKE.

Elle a son terminal à l‟entrée de la ville, au niveau de la bifurcation de la route allant à

l‟aéroport et celle allant à Likasi, un arrêt privé des bus au centre-ville sur l„avenue ADOULA, au
numéro 287, un terminal à Likasi toujours au centre-ville sur l'avenue des CHANIIERS au
numéro 212, et enfin. À Kolwezi au centre-ville, à l'angle des avenues BAOBAB et MUENDI
KASONGO, au numéro 599.

2.4. Service du guichet ou billetterie

Le service de guichet est un service qui s'occupe de la vente des billets aux passagers,
parfois il s'occupe aussi de la réservation des billets aux clients souhaitant réservés leurs places
quelques jours avant le voyage et l'embarquement et on le trouve dans tous les terminaux;
Kolwezi, Likasi et Lubumbashi; ce service offre le ticket de transport permettant de faire voyager
le passager; le manifeste servant à enregistrer la marque du bus, la plaque d‟immatriculation du
bus, le nom du chauffeur, le jour, l'heure de départ, le nombre des passagers ainsi que leurs noms,
le numéro du ticket et la place occupée dans le bus. La livraison du ticket se fait seulement au
guichet.

Actuellement l'horaire des bus de Kolwezi se présente comme suit:

a) 07HO0

b) 10H00

c) 12H00

d) 14H00

e) 16H00

Tout embarquement pour Kolwezi se fait trente minutes avant 1'heure du départ, la
ponctualité est de rigueur et tout voyageur qui rate son bus sera obligé de rectifier l'heure de
voyage indiqué sur le billet.

Pour Kolwezi, l'embarquement se fait trente minutes avant le départ question de

permettre aux passagers d'avoir le temps de se soulager, de faire enregistrer leurs bagages au
service de colisage, d'acheter à manger, payer du crédit et de faire ranger à leurs places. Il se peut
qu'il ait des retardataires sans réservation des places qui seront embarqués si seulement ceux qui
ont réservés ne se présentent pas ; ils se feront compléter au manifeste sinon ils peuvent etre
reprogrammés pour le prochain bus s'ils proposent car la validité du ticket est sept jours.

Une franchise des bagages de 230 kilos par personne dont l'excédent est payable au
bureau de fret; à partir de trois ans révolus, I'enfanta le droit de payer une place et pas
embarquement des personnes ivres.

2.5. Services de fret

Le service fret s'occupe de l'expédition de colis, des marchandises, document et autres

biens matériels, aussi de retrait de ces derniers. Il est au centre de toutes les activités et les
operations et c'est la carte ère à laquelle es autres services sont connectés, il se scinde en trois
étapes à savoir :

2.5.1. Le classement

Le document à classer et la lettre de transport routier en abrégé LTR qui est un

document important de ladite colisage et ticket fait en deux exemplaire, l'un à livrer et l'autre à
classer selon la date d'expédition; il contient la date, le lieu de livraison, le nom de l'expéditeur et
du destinataire, leurs numéros téléphoniques, la destination du colis, le montant

À payer, les nombres des colis ainsi que leur nature et enfin les signatures du fréteur et
de l'expéditeur.

Les LTR sont classées dans l'harmonie ou chaque coffre possėde une date, à la fin du
mois elles sont rassemblées et reclassées par mois puis annuellement... à côté de cela nous
trouvons les listes de colisage qui accompagnent les LTR et les tickets qui accompagnent les
bagages.

2.5.2. La taxation du prix

La taxation varie en fonction de sa nature et de sa grandeur par l'observation

participative du fréteur.
2.6. Organigramme

2.6.1. Organisation de la société

Pour assurer le bon fonctionnement de la société, les statuts de cette dernière ont mis
en place cinq organes ci-apres :

[Link]. L'assemblée générale (AG)

Qui est le moteur d'impulsion de toutes activités de l'entreprise, elle supervise tous les
services, orientés et detinit leurs activités.

Elle est constituée des associés et son rôle principal est de contrôler et évaluer la gestion du gérant
statutaire. A ce titre est composée de :

. Mr Patrick MULAND actionnaire majoritaire;

. Mme Yvette;

. Et de Mr Kenny MULAND

[Link]. Direction Finances et Commerciale (DFC)

Elle est la force motrice de la société, par elle vit la société (apogée) et meurt la société
(déclin).

Elle est composée du:

- Service de tresorerie et recouvrement (STR) dont la caisse et le recouvrement.

Ce département s'occupe de l'évolution financière de l'entreprise en élaborant les budgets

d'investissement et d'exploitation, en établissant les bilans de la société ainsi qu'on organisant les
différents services de la comptabilité.

- Service de gestion stock et matériels (SGSM)

- Service comptabilité générale et analytique (CGA)

[Link]. Direction Administration et Fiscalité (DAF)

Ce département s'occupe de tous les problèmes douaniers, de la fiscalité et d'une

manière générale, des relations extérieures

[Link]. Direction des Ressources Humaines (DRH)

Elle s'occupe de la gestion du personnel de la paie des agents.

[Link]. Direction Logistique et Transport

Ce département assure le service technique de la maintenance des équipements, (du

transport des produits pétroliers), des personnes des bens de l'entreprise pour raison d'offrir un bon
service à la clientèle.

Il est compose du service de :

- Logistique et maintenance, dont le garage

- Administration logistique et securité, dont le gardiennage et

- Dispatch et parc Automobile.

Organigramme
 55

CHAPITRE III. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Section 1 : les modalités de recrutement

Lorsqu'une entreprise prend la décision de recruter sur un poste, elle cherche sur le
marché interne de l‟entreprise et sur marché externe.

III.1. Le recrutement interne

A. Définition :
Il est défini comme étant « le recrutement interne est une opération ayant pour but
de pourvoir un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les
salariés actuels », cette méthode lorsqu‟elle est possible, est souvent préférée par les
G.R.H en raison des avantages certains qu‟elle comporte, tout d‟abord,
spécifiquement pour le processus de recrutement considéré.
Le recrutement d‟un membre peut provoquer des changements tels que : une
promotion ou une mutation.

B. Les voix de recrutement interne :

La mutation désigne un changement d'emploi à l'intérieur du même grade et du
même cadre d'emplois. Titulaire de son grade, le fonctionnaire a vocation à occuper l'un des
emplois qui y correspondent. Il peut donc être conduit à occuper une nouvelle affectation, à
l'occasion d'un changement de collectivité (mutation « externe ») ou au sein même de celle
qui l'emploie (« mutation interne » ou changement d‟affectation).

Recrutement par voix de mutation interne

C) Promotion :
Le changement est accompagné d‟une promotion hiérarchique, l‟entreprise doit
offrir à son personnel des possibilités d‟évolutions professionnelle, cette procédure est en effet
le levier d‟une véritable gestion des carrières. Mais elle présente tout de même des limites car
faute de mal analyse les compétences requises cela dit bien des promotions en voix
d‟échec19.

III.2. Les mutations horizontales

C‟est le fait de proposer à un salarié un nouveau poste ou une nouvelle fonction

tout en restant dans le même niveau hiérarchique, elle peut être imposée du fait des
circonstances (phase de récession de restriction), comme elle peut être une mutation
spontanée.
 56
Recrutement par voix de mutation externe La mutation externe

La mutation externe permet à un fonctionnaire de postuler à un nouvel emploi

auprès d'une autre collectivité ou filiale, pour un emploi correspondant à son grade et à son
cadre d'emplois.

Les avantages et les inconvénients du recrutement interne :

A) Les avantages du recrutement interne

Le recrutement interne présente certains avantages qui sont :

 Il permet de diminuer les délais de sélection et les couts car il n‟est pas nécessaire
de faire appel à un cabinet de recrutement et la promotion pour le salarié sera de l‟ordre de
cinq à dix pourcent d‟augmentation alors que qu‟une prime à l‟embauche pour une personne
qui viendrait de l‟extérieure serait bien plus élevée ;

 Les candidats s‟adaptent plus vite à leurs postes 20 ;

 L‟entreprise prend moins de risque sur le candidat à recruter, vu qui celui-ci a déjà
été évalué sur son comportement dans le poste qu‟il occupait auparavant et qu‟il connait son
entreprise, sa culture ainsi que son organisation ;

 Pour l‟entreprise, c‟est un avantage considérable puisque cela lui permet de

communiquer sur les possibilités de promotions au sein de la structure, de plus, il y aura
beaucoup moins de temps à consacrer à l‟intégration du salarié ;

 En recrutant à l‟intérieur de l‟entreprise, on peut procéder a des arrangements

internes sans recourir à des augmentations des effectifs ;

 Les promotions internes développent l‟homogénéité culturelle et la fidélité a

l‟organisation.21
B) Les inconvénients du recrutement interne

Le recrutement interne présente à son tour des inconvénients qui sont :

 Lorsque les précautions de transparence et d'objectivité ne sont pas observées dans la
promotion des compétences, le recrutement interne devient une source de conflit donc de
démotivation ;

 Il prive l‟entreprise d‟avoir un « sang neuf » ; c‟est-à-dire d‟une compétence venant de

l‟extérieur avec une nouvelle façon d‟appréhender les choses ;

 Au cas où le salarié recruté en interne ne réunit pas toutes les compétences pour occuper
 57
immédiatement le poste, une formation s‟impose. Cela entraîne une perte de temps et de
charges à supporter pour l‟entreprise ;

 Lorsque le recrutement interne a pour objectif de pourvoir un poste dont la création est
suscitée par l‟évolution technologique, il constitue en ce moment, une entrave à l‟entreprise
de disposer de nouvelles compétences en phase avec cette nouvelle donne ; ce qui limite sa
compétitivité ;

 Il peut faire éloigner l‟entreprise de son environnement externe.

Les outils et moyens du recrutement interne

La prospection interne repose sur plusieurs moyens. Recruter en interne suppose
une certaine transparence pour une relation de personnel équitable, parmi ces moyens nous
pouvons citer :

A) L‟‟affichage de postes

Consiste à afficher sur un tableau de l‟entreprise l‟offre d‟emploi, laquelle

consiste en une description complète de l‟emploi et de ses exigences. Cette technique crée un
climat de franchise au sein de l‟organisation car elle témoigne de la transparence de la part de
la direction et fournit aux employés intéressés l‟occasion de développer leurs compétences
dans d‟autres fonctions.

B) Le journal interne

Le journal interne ou d'entreprise se proposant de couvrir toute la vie l'entreprise

et des hommes qui y travaillent, le journal d'entreprise diffuse une somme importante
d'information générales sur ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient.

Recrutement externe
Définition
Il se définie comme le recours aux sources du marché externe dans le but d‟un
renouvellement partiel de leurs ressources humaines. C'est-à-dire consiste à acquérir les
ressources humaines, mais en dehors de l'organisation. Un recrutement plus large (externe) est
le résultat d‟une politique de variation réciproque entre l‟environnement interne et externe ;
qui a pour but la souplesse et l‟ouverture de l‟organisation.
 58

Les avantages et les inconvénients du recrutement externe

Les avantages du recrutement externe
 C‟est un choix qui évite des conflits et des blocages que provoque la concurrence interne ;

 Il représente le seul moyen de renouvellement partiel des ressources humaines en

terme de comportement de choix culturel et technologique ;

 Il permet de réaliser l‟équilibrage de la pyramide des âges;

 Il pallie à l‟impossibilité de recrutement interne dans cas ou :

o Aucun travailleur n‟a capacité requise pour occupe les postes ;

o Les effectifs sont insuffisants ;
o Le temps de former un travailleur est très long par rapport aux exigences internes
;
o Il permet de diversification des compétences de l‟entreprise pour stimuler le personnel
interne. »22
Les inconvénients du recrutement externe :
 Le recrutement externe peut avoir des limites en terme de :
o Cout d‟intégration (souvent plus élevé) ;
o Cout de familiarisation avec la tache ;
o Augmentation des effectifs qui engendre l‟augmentation de la masse
salariale.
 Le recours au recrutement externe est risqué, comme il peut démotiver le
personnel interne.23

Les outils de recrutement externe

Par ce type de recrutement, les entreprises disposent d‟une multitude de filières
qui permettent de rechercher un nouveau collaborateur externe. Cela nous amené à
sélectionner et à définir les filières les plus utilisées. Il est à signaler que le choix des filières
dépend des moyens dont dispose l‟entreprise d‟une part, et de la qualité de nouveau
collaborateur recherché d‟autre part : par exemple pour la recherche d‟un informaticien, il est
souhaitable d‟utiliser la filière « Internet ».

La cooptation directe
Peut reposer, quant à elle, sur le bouche à oreille, mais dans certains cas elle peut
s‟inscrire dans un programme formel où les employés qui proposent des candidats reçoivent
 59
une récompense pécuniaire pour tout candidat embauché. Avec cette technique, même si les
candidats proviennent de l‟extérieur, la source est à l‟intérieur de l‟entreprise. Cette technique
évite à l‟entreprise de dépenser de l‟argent et des ressources pour trouver des candidats.
L‟employé effectue lui même la démarche de prospection ; il sélectionne parmi ses
connaissances les candidats qui présentent un profil correspondant à celui du poste offert et
surtout, il se charge de convaincre le candidat des avantages de se joindre à l‟organisation. De
cette manière, un travail d‟appariement est déjà accompli.

Les annonces dans la presse

Cette méthode vise à opérer une sélection en amont en rédigeant et émettant dans
la presse une annonce de recrutement suffisamment attractive pour attirer des candidatures,
mais qui doit être également précise sur le poste et les éléments parfaitement objectifs du
profit (études, expériences et compétences).

La lecture des demandes d’emploi :

La lecture des annonces parues dans la rubrique « demandes d‟emploi » des
différents journaux est un excellent moyen pour approcher des candidats susceptibles de
correspondre au besoin exprimé. Ces annonces mentionnent le type de poste recherché ainsi
que quelques caractéristiques essentielles du postulant, ce qui permet de faire un premier tri.

Les candidatures spontanées

Les candidatures spontanées, ce sont les dossiers de candidature émanant, volontairement et à
n‟import quel moment, de la part des personnes à la recherche d‟emplois sans avoir déjà lu
une annonce de recrutement, et cela à travers le site de l‟entreprise ou bien en disposant le
C.V au niveau de celle-ci. Les grandes entreprises reçoivent jusqu‟à des milliers de
candidatures spontanées par an,24 ce qui nécessite la mise en place d‟un suivi rigoureux de
celle-ci (tri, classement, mise à jour régulière).

Les instituts, universités et écoles

Un accord entre l‟entreprise et institut, école et université permet de chercher et de
trouver le futur cadre et technicien de celle-ci. Alors c‟est un projet d‟avenir qui fait connaitre
les besoins en compétence de toute nature.

Les cabinets privés de recrutement

Ils assurent un service pour les entreprises qui les acquittent ensuite ; et ils s‟occupent de la
recherche des candidats et de leurs appréciations et vérification de leurs référence, pour enfin
sélectionner les meilleurs les entreprises intéressés.
 60
 Les autres filières

 Le réseau relationnel.

 L‟Internet (e-recrutement).

 Les sociétés d‟intérim.

 Les salons ou forums de recrutement.

 Les stages de fin de cycle effectués au niveau des entreprises.

 Les associations des demandeurs d‟emplois.

Rédaction de l’annonce de recrutement

La rédaction de l‟annonce de l‟offre d‟emploi est une retranscription de la
définition du poste et du profil recherchés. Le but de l‟annonce est d‟attirer, séduire et donner
envie aux candidats de répondre. Le Florian Mantione Institut (in Peretti, 2006, p.210) a
défini une approche idéale de l‟annonce : « la finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre
suffisant de bonnes candidatures pour effectuer une réelle sélection ».

Quelque soit la filière retenue nécessitant de rédiger une annonce, cette dernier
doit remplir quatre objectifs (Peretti, 2006, p.210) :
 Être vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchés.

 Être lu : quel que soit le support de diffusion choisi, l‟annonce se trouve en

concurrence avec d‟autres offres d‟emploi. Se démarquer des autres pour attirer
l‟attention des candidats va alors être indispensable. Les points déterminants à
soigner à ce niveau sont : l‟accroche, la mise en page, la typographie,
l‟utilisation ou non d‟une illustration, la couleur ou le noir et blanc…

 Être compris : l‟annonce doit être honnête, informative et attractive. Le but est
de rechercher l‟adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché.

 Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la
proposition faite dans l‟annonce. C‟est pourquoi, toute offre d‟emploi doit se
démarquer des autres annonces et offrir un « plus » au candidat.

L‟efficacité de l‟annonce repose sur l‟adaptation du support au poste, à sa situation

géographique et sur la qualité du contenu.
 61

Les tendances observées et donc à prendre en considération lors de la rédaction d'une annonce
d'offre d'emploi sont les suivantes :
 Les informations concernant l’entreprise : Faire apparaître le nom de l'entreprise
dans l'annonce, même si elle a recours à un cabinet de recrutement ; préciser son secteur
d'activité, sa taille, son chiffre d'affaires, son effectif, son appartenance à un groupe, ses
implantations à l'étranger, ses objectifs et le lieu où s'effectuera le travail ;

 La description du poste à pourvoir : Indiquer l'intitulé et les objectifs du poste, ainsi

que les évolutions possibles du poste doivent être précisés ;

 Le profil du candidat recherché : Décrire le profil du candidat, à savoir, la formation,

les compétences et l'expérience professionnelles recherchée, âge minimal ;

 Les avantages : Présenter les avantages liés au poste (rémunération, formation), autres
avantages (mise à disposition d‟un véhicule, d‟un ordinateur portable…) ;

 Laisser les coordonnées du recruteur : (e-mail, adresse postale et éventuellement le

numéro de téléphone).

Le choix entre recrutement interne et recrutement externe

Le choix entre ces deux formes de recrutement repose habituellement sur des
questions d‟ordre stratégique et opérationnel, c'est-à-dire, il dépend de l'ampleur ou du besoin
ou bien même de la stratégie dont fait face l'entreprise dans son environnement concurrentiel

L’entreprise et le recrutement interne

Dans certaines entreprises, les postes vacants sont proposés en priorité aux
salariés de l‟entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne.

La plupart des entreprises privilégient le recrutement interne. Un recrutement en

interne est plus facile à réaliser dans la mesure où on connait toujours mieux un collaborateur
qui travaille déjà dans l‟entreprise qu‟un candidat provenant de l‟extérieur.

Le recrutement interne permet donc à un salarié qui a les compétences adéquates

de positionner sa candidature sur un poste qui l‟intéresse au sein de son entreprise. Cela est un
bon moyen pour les collaborateurs de bénéficier d‟une promotion tout en restant dans la
même entreprise mais peut-être en changeant de service.

L'absence de ce mode de recrutement constitue pourtant un frein à la mobilité

interne car elle ne permet pas la valorisation des qualifications acquises en cours de formation
; c'est ainsi que des travailleurs pourraient rester très longtemps à leur poste de travail,
 62
nonobstant l'obtention d'un diplôme ; ce qui peut être source de démotivation, de frustration
et cause de mobilité externe.

Les salariés peuvent donc s‟épanouir à un poste qui leur correspondra davantage
tout en étant opérationnel quasi-immédiatement puisqu‟ils connaissent déjà l‟environnement
dans lequel ils seront amenés à travailler.

Le recrutement interne présente aussi des limites. Proposer, par nécessité ou dans
le cas d‟une promotion ascendante, un poste à collaborateur qui ne possède pas toutes les
compétences nécessaire (les raison peuvent être la précipitation ou le manque de formation)
peut se révéler négatif pour l‟entreprise.25 C‟est à dire l'entreprise ne peut recourir à la
promotion interne que lorsqu'elle lui permet de répondre qualitativement à ses besoins. En
effet, le choix du candidat doit s'effectuer en fonction de ses compétences, de ses
performances, mais surtout en fonction de ses aptitudes à occuper le poste à pourvoir.
L’entreprise et le recrutement externe
Le choix entre recrutement interne et recrutement externe peut être restreint par :
- choix de recrutement interne peut s‟expliquer par l‟attachement de l‟entreprise a des
valeurs, des pratiques qui mettent en avant le recrutement interne comme outil de
cohérence sociale et de motivation des salariés.
Il existe de bonnes raisons en termes de gestion des ressources humaines de procéder à un
recrutement externe. Citons par exemple :
 Aucun collaborateur présent n‟a les capacités ou la volonté d‟occuper le
poste à pourvoir c'est-à-dire le manque de qualification et d‟expertise en
interne. Le recrutement externe devient alors une option intéressante.

 Le candidat idéal ne se retrouve pas parmi les employés actuels l'absence de

recrutement interne. Dans ce cas, le recours au recrutement externe s‟avère
souvent la seule option réaliste.

 Volonté claire de l‟entreprise de recruter à l‟externe pour alimenter le

potentiel de l‟entreprise : recherche de jeunes diplômés, brassage des
collaborateurs, bénéficier des expériences extérieures, recherche de
compétences rares…etc.

Lorsque l‟entreprise a choisi un recrutement externe elle doit activement

rechercher le candidat adapté au poste de travail à pourvoir en utilisant les outils et moyens
cité ci- dessus.
 63
Section II : Le processus de recrutement

Le recrutement d‟une personne pour occuper un poste dans une entreprise est un
processus de gestion de l‟information et un enchainement d‟étapes ayant comme objectif
d‟aboutir à une décision pertinente ou bien à un résultat bien déterminé.

Le processus de recrutement inclut généralement toutes les étapes que

l‟organisation entend suivre, afin de trouver le candidat qualifié pour combler un poste
vacant.26 Il implique donc l‟établissement d‟un planning en plusieurs étapes, commence par
une demande formulée auprès du service des RH par un responsable hiérarchique, et
doit obtenir l‟accord du DRH.27 Jusqu‟à l‟accueil du salarié. Une politique d‟embauche doit
être compatible avec la politique de recrutement adoptée par la direction générale.

En effet il s‟agit d‟un ensemble d‟étapes permettant de réaliser un recrutement.

Les étapes sont celles de la préparation (expression de la demande, analyse, définition du
poste et du profil), la recherche des candidats (prospection interne, recherche externe), la
sélection des candidats (premier tri, entretien, teste éventuels), l‟accueil et l‟intégration
(décision, proposition, accueil, intégration).28

La définition des besoins

Est la première étape de processus de recrutement qui consiste en la description

précise de poste à pourvoir et les taches à s‟effectuer, elle est d‟une importance externe car la
qualité et l‟efficacité de toutes les étapes qui suivant dépendant de cette définition précise du
besoin.

La demande de recrutement

La demande de recrutement correspond a la notification d‟un besoin exprimé soit

par le responsable hiérarchique, directe concerné, soit par le responsable de la gestion des
ressources humaines avec le responsable hiérarchique sur la base d‟une prévision des besoins
futures en effectifs et réalisé dans le cadre d‟une gestion prévisionnelle des ressources
humaines.

L‟origine de la demande peut être remplacement du fait d‟un départ, d‟une

mutation ou d‟un besoin supplémentaire.

La demande fait l‟objet d‟un examen hiérarchique. Le pouvoir de recruter peut

être plus au moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour un remplacement
(effectif global inchangé) ou pour un poste supplémentaire, un contrat à durée déterminée, un
 64
temps plein ou un temps partiel.29

L’analyse de la demande

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier

l‟opportunité de la demande. Le diagnostic d‟opportunité permet de vérifier que toutes les
solutions d‟amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire
d‟externalisation, ont été analysées avant de recouvrir a l‟augmentation ou au maintien des
effectifs.

Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrat à durée

déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc..)
sont également envisagées. Toutes les possibilités de modifications de l‟organisation du
travail et de répartition des taches sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le
nouveau recruté. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus
haut niveau. La décision précise la nature de contrat envisagé (CDI ou non) et les horaires
(temps plein ou non).

La définition du poste et du profil

Il est primordial, avant tout action de recrutement, de connaitre avec précision le

poste a pourvoir et décrire précisément les taches à s‟effectuer. Puis sur la base de cette
description de poste, sera établi le profile de la personne qui pourra occuper ce poste.30
En effet, il ne peut y avoir de recrutement sans définition du poste et du profil. S‟il
n‟existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l‟établir ou de réviser à
l‟occasion du recrutement.
La définition du poste
Selon Helene de Falco (2002,07), «le poste est défini comme étant un lieu ou un
endroit où une personne est placée pour y accomplir une tache ou une fonction définit ».
La définition du poste est conduite par la direction des RH en lien direct avec l e
futur responsable hiérarchique du poste à pourvoir, cette définition est fondamentale pour la
réussite du recrutement. Le recrutement doit clarifier de manière très précise ce qu‟il
recherche afin de pouvoir trouver le candidat qui sera capable de tenir le poste.31
En général, il s‟agit ici de définir le besoin de l‟entreprise, ses exigences quant au
contenu de l‟emploi pour lequel elle recrute. Si une définition de poste existe déjà, il convient
de vérifier si la définition est encore valable ou qu‟elle s‟applique bien au poste pour lequel
on recrute.32
 65
Il existe plusieurs méthodes de définition de poste qui différent selon le niveau de
qualification, en règle générale, on commence par donner un intitulé précis au poste pour
ensuite le définir à l‟aide de cinq axes principaux : la mission du poste ; les taches qui lui
associées ; le contexte (son positionnement dans la structure) ; des indications sur le salaire et
en fin, les conditions matérielles et contraintes spécifiques.

 L’intitulé du poste : l‟attention qu‟on apporte à l‟élaboration de l‟intitulé réside

dans le fait que, en premier lieu, il nomme le poste et par la même lui donne son
identité (il doit être en cohérence avec le contenu), en deuxième lieu, il est
préférable qu‟il soit vécu comme valorisant par la personne qui tient le poste.
De plus, il n‟est pas besoin d‟insister sur l‟impacte des termes tels que vendeur
et conseiller de vente, balayeur et technicien de surface.
 La mission : elle donne en quelques mots la raison d‟être du poste. Elle oblige
en une phrase ou deux de clarifier l‟essentiel de la fonction et à définir ce qui
pour le recruteur l‟esprit du poste.
 Les taches associées au poste : il présente les domaines d‟activités spécifiques
et les responsabilités essentielles du poste (les activités élémentaires et concrètes
à réaliser) ce qui permet de comprendre parfaitement le travail à effectuer par le
titulaire du poste.
Cette liste des activités sera, le plus souvent, assortie des critères de performance
correspondants, ils permettront d‟identifier précisément comment le
collaborateur saura que son travail est bien fait.
 Le contexte : il sert à positionner le poste à pourvoir dans son
environnement en précisant :
- L‟organigramme, qui reflète l‟organisation de l‟entreprise et clarifie la
position et le rôle du poste à pourvoir dans cet ensemble.
- Les relations hiérarchiques, à savoir de qui dépond le poste et quel est
l‟effectif à manager.
- Les relations fonctionnelles qui définissent les liaisons de coordination à établir
avec différentes fonctions de l‟entreprise.
 La rémunération : afin d‟être précis avec les candidats et leur éviter des
surprises désagréables qui pénaliseront leur relation à l‟entreprise, il est
fondamental de bien clarifier tout les paramètres de la rémunération (salaire
brute, salaire net, les compléments éventuels, primes, participation
intéressement, treizième ou quatorzième mois,…etc.). La méthode d‟évaluation
 66
de la rémunération dépend de la taille de l‟entreprise et du fait que le poste déjà
ou soit crée.
 Les conditions matérielles et contraintes spécifiques : dans cette section dont
l‟élaboration diffère également selon que le poste soit déjà existant ou créé on
trouve le type de contrat de travail, le temps de travail, le lieu et les clauses
particulières, à cela, s‟ajuste les conditions de travail qu‟il faudrait tenir en
compte lors de la présentation du poste.

La définition du profil du candidat :

Selon MARTORY, Bernard et CROSTE Daniel (2008,45) la définition du profil
peut être considérée comme « la première étape de la gestion de carrière du salarié ». il s‟agit
de tirer de la définition du poste, d‟une part l‟ensemble des qualités (intellectuelles, morales,
physiques, d‟expériences, comportementales, de motivation,…etc.) nécessaires pour occuper
correctement le poste en question, et d‟autre part, le profil du candidat idéal, sa carte
d‟identité en quelque sorte (formation, âge, zone d‟habitat, expérience, mobilité,
géographique,…etc.). Il faut donc traduire un contenu d‟emploi (responsabilité, missions,
taches, positions hiérarchique,…etc.) en caractéristiques sociales. Pour cala, il faut non
seulement identifier ces qualités façon précise, mais aussi les hiérarchiser pour faciliter par la
suite le tri des candidats. On recherchera des individus possédant celles qui sont les plus
importantes ou qui ne peuvent être facilement acquises.33

On classe chaque élément du profil en compétence dans l‟une des trois catégories
suivantes par ordre décroissant d‟importance :

 Il existe des compétences indispensables, un candidat qui ne présenterait pas

cette caractéristique ne peut occuper le poste.
 Viennent ensuite les compétences essentielles, caractéristique que doit
posséder un candidat pour assurer correctement la fonction.
 Enfin, les compétences souhaitées, c'est-à-dire caractéristiques désirées, mais
non indispensables pour remplir correctement la fonction et qui sont souvent
les aptitudes comportementales, dites transversales, car elles sont recherchées
pour toutes les fonctions de l‟entreprise (sens relationnel, esprit
d‟initiative,…etc.)ou parce qu‟elles correspondent aux valeurs d l‟entreprise
qui auront été préalablement définies.34

Le classement des caractéristiques dans ces catégories doit être aussi objectif que
possible. Les éléments examinés sont en général, les suivants :
 67
 Caractéristiques physiques : santé, âge, présentation…etc ;
 Expérience : en années, dans le même poste, un poste voisin, un poste
préparatoire ;
 Compétences spécifiques : connaissance techniques, niveau de savoir…etc ;
 Motivation : en termes de désir d‟évolution, de sécurité, de revenus, de
pouvoir, de perfectionnement ;
 Traits de caractère : la vérification des caractéristiques de personnalité est plus
complexe et l‟art de poser des questions de savoir écouter un candidat
nécessaire quelques techniques bien particulières, parmi les savoir êtres, le sens
de la responsabilité, la ponctualité, le sens du service, l‟autonomie, impact sur
les autres, adaptation des différents milieux, stabilité, aptitude au travail des
groupes.

Le profile du candidat doit être rédigé d‟une manière détaillée et précise, il faut en
générale éviter d‟user des termes « bonne présentation » et « capacité au-dessus de la
moyenne » qui autorisent trop d‟interprétations subjectives.35
La recherche des candidats
La recherche des candidats est la seconde étape, les impératifs de cette dernière
sont : informer, inciter et présélectionner les candidats éventuels correspondant au profil
recherché. Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il s‟agit en premier lieu de
s‟interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour trouver les candidats pouvant répondre
aux besoins de l‟entreprise puis en deuxième lieu, de rédiger avec soin l‟offre
d‟emploi(annonce de recrutement) à diffuser. La recherche se fait sur le marché interne et le
marché externe de l‟entreprise, comme nous l'avons évoqué précédemment dans la section
précédente, il existe deux catégories plus utilisées: la prospection interne et la prospection
externe selon que la source soit interne ou externe à l'entreprise.

La décision d‟identifier les moyens de recrutement se prend surtout en fonction du

poste pour lequel on recrute, de secteur d‟activité et une fois de plus du temps dont elle
dispose et des moyens pour mener le recrutement.

La présélection sur dossiers de candidature :

Cette étape du processus du recrutement qu‟on qualifié de processus de gestion de

l‟information consiste à recueillir, analyser et donc gérer des informations fournis par des
candidats en les comparants en permanence avec le besoin exprimé. Elle permet de séparer
 68
entre les candidats jugés non correspondant au profil recherché et ceux que l‟entreprise va
convoquer aux prochain examens, c'est-à-dire, éliminer les candidatures contre- indiquées. La
présélection des candidats peut avoir lieu grâce à l‟analyse des curriculum vitae et des lettres
de motivation.

Analyse du curriculum vitae :

Cette analyse a pour objectif de dégager les éléments déterminants qui nous
permettent de recevoir en entretien des candidats dont la connaissance et les compétences se
rapprochent a priori de la définition du poste.

La lecture du curriculum vitae doit se faire de façon attentive, elle nous informe
tout d‟abord sur l‟état civil du correspondant, (son nom, son prénom, son adresse, son âge,
son sexe) ; situation statutaire (exemple : grade recherché, rédacteur) ; formation initiale
spécialisée (exemple : diplôme supérieur en droit, en comptabilité…etc.) ; expériences
professionnelles (exemple : au moins 1 an dans une collectivité, en finances publiques…etc.) ;
compétences particulières requises (exemple : maitrise de logiciel, maitrise des marchés
publics, très bon relationnel, capacité d‟encadrement…etc.).

L‟analyse de la lettre de motivation

Cette analyse a pour objectif de cerner les véritables, et bien sûr la motivation
réelle du candidat qui postule à l‟emploi proposé.
La lettre doit être un élément qui renforcer le curriculum vitae du candidat. Bien
qu‟un formelle et parfois stéréotypée, la lettre de motivation doit nous renseigner sur les
raisons pour lesquelles le candidat postule. Rechercher les motivations revient à chercher à
identifier ce qui fait « bouger » et se mouvoir le candidat.

La présélection s‟effectuer en quatre phases principales auxquelles nous pouvons

ajouter la phase consistant à informer les réponses négatives, souhaitables plus qu‟elle est
indispensable. En faisant, la présélection va dégager trois catégories de candidats37 :
- Les (+) qui franchi positivement toutes les étapes de la grille d‟analyse.
- Les (+/-) pour lesquels certains interrogations subsistent encore.
- Les (-) dont les candidatures ne correspondent par eux critères
essentiels retenus.

Etablir la grille d’analyse

Cette grille comporte trois rubriques qui concernent38 :

- L‟analyse du C.V (Curriculum Vitae).

 69
- L‟analyse de la lettre de motivation.
- Les questions apparaissant à la lecture du dossier de candidature.
Toutes les questions doivent être formulées de manière à ce que les réponses soient que par «
oui » ou « non ».

a. Les questions de base concernant le C.V :

 Le C.V est-il clairement présenté ?

 Est-ce que les dates données sont précises et cohérentes ?

 Est-ce que les compétences mentionnées sont en cohérences avec

celles exigées ?

 Est-ce que je peux identifier sa situation actuelle ?

b. Les questions de base concernant toute lettre de motivation sont :

 Est-elle bien présentée ? Sa présentation est-elle cohérente avec le

niveau de poste ? En effet, la qualité exigée pour un magasinier par
exemple n‟est pas la même que celle exigée pour un ingénieur.

 Est-elle ciblée sur l‟offre d‟emploi ?

 Les motivations citées sont-elles en cohérence avec le poste ? Un

candidat qui écrit qu‟il cherche un poste de travail d‟équipe et
d‟ambiance, or que le poste proposé est un poste où il va être
complètement seul, a-t-il des motivations cohérentes avec le poste ?

 Les prétentions salariales sont-elles mentionnées ? sont-elles cohérentes

avec celles envisagées ?

c. Les questions apparaissant à la lecture du dossier de candidature :

La lecture du dossier de candidature suscite le plus souvent des interrogations
qu‟il faut noter. Elles seront très utiles soit pour approfondir la présélection par téléphone,
soit au cours de l‟entretien.
Sélectionner les candidats à revoir en entretien
Cette analyse rigoureuse permet de ressortir :

- Des candidats qui ont un (+) partout : ceux-là sont à convoquer à l‟entretien car ils
répondent aux critères retenus.

- Les candidats qui ont des moins (-) dans des éléments indispensables pour tenir le
 70
poste, leurs candidatures sont donc à éliminer.

- Les candidats pour lesquelles nous avons des interrogations parce que nous
n‟avons pas les éléments de réponse pour cocher (+) ou (-). Dans ce cas, il faut contacter
les candidats par téléphone pour compléter leurs dossiers.

Affiner la présélection par un entretien téléphonique

Même si l‟important de la présélection est déjà effectué, cette deuxième
présélection n‟est pas de moindre importance. En effet, quelques règles sont à respecter lors
de l‟établissement du contact téléphonique avec le candidat dont les plus essentielles sont :

- Ne pas se laisser influencer par le candidat qui, dès l‟établissement du contact,

essayera à tout prix d‟obtenir un rendez-vous.

- Afin de garder sa disponibilité pour écouter le candidat, préparer à l‟avance les

questions à poser (questions particulières par rapport au profit et les interrogations
survenues lors de la nature du dossier de candidature).

L‟importance de cet entretien c‟est qu‟il permet de vérifier au temps réel quelques
caractéristiques. Par exemple, si on recrute un comptable, la précision de ses réponses et son
sens de détail seront d‟une aide précieuse dans la confirmation de certaines caractéristiques.

Convoquer à l’entretien

Cette convocation s‟effectuer le plus souvent par téléphone. Il est important de

demander aux candidats d‟apporter les documents qui peuvent être utiles pour étayer leur
candidature. Cette action présente plusieurs avantages :

 Les candidats qui ont apporté des informations fausses à leurs C.V ne se présentent
pas ou du moins doivent trouver des explications.

 Elle démontre aux candidats la rigueur des méthodes de recrutement.

 De part leur organisation et leur exhaustivité, les documents apportés fournissent de

nouvelles informations sur les candidats.

 Les documents apportés vont permettre la comparaison avec les informations

mentionnées dans C.V et enfin découvrir les documents complémentaires que les
candidats auront apportés.

Informer des réponses négatives :

Enfin, il est souhaitable, par respecte pour les candidats qui ont écrit et attendent
une réponse, ainsi que pour l‟image de l‟entreprise que le recruteur informer les personnes
 71
dont les candidatures ne sont pas retenues.

La sélection des candidats

C‟est la phase la plus visible et la plus connue car elle concerne chaque individu
cherchant un emploi. Elle est fondée sur une série de filtrages successifs utilisant des
techniques divers, le nombre d‟outils de sélection utilisés au cours du processus de sélection
varie d‟un employeur à l‟autre et d‟une catégorie du poste à combler à l‟autre39.

Les techniques de sélection :

L’entretien :
L‟entretien utilisé dans tous les recrutements, selon le nombre de candidats et les
difficultés du choix, il peut être renouvelé deux ou trois fois, au fur et a mesure que les
candidats sont éliminer.40 L‟entretien de recrutement a un double but :

 Informer le candidat sur l‟entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les

perspectives offertes et le poste à pourvoir ainsi que ses caractéristiques.

 Lui permettre de s‟exprimer pour qu‟il donne le maximum d‟information sur son passé
professionnel, ses aspirations pour l‟avenir, ses compétences, ses qualités
relationnelles et managériales…etc. c‟est l‟occasion pour le candidat de défendre ses
points de vue et ses expériences avec des arguments convaincants.41

La réussite de l‟entretien, implique qu‟il se déroule dans de bonnes conditions

matérielles et psychologiques et que l‟interviewer ait élaboré un schéma d‟entretien lui
permettant de recueillir des données pertinentes et contrôlables.

La préparation de l’entretien
La préparation de l‟entretien est primordiale compte tenu du temps finalement
limité dont dispose le recruteur, en générale L‟entretien comporte trois phases :

 L‟accueil du candidat ;
 La présentation du poste au candidat ;

 La recherche d‟information pour vérifier on adéquation au poste et à l‟entreprise et

connaitre ses traits de personnalité. L‟entretien aboutit a une feuille d‟évaluation où
l‟interviewer fait la synthèse des informations recueillies afin de permettre aux
décideurs (DRH et responsable hiérarchique) de se faire une opinion sur l‟aptitude du
candidat à remplir le poste.42
Les types d’entretien
 L’entretien en profondeur : dans ce type d‟entretien on donne la chance aux
 72
candidats de s‟exprimer sur des sujets de leurs choix au cours de la discussion,
l‟interviewer tire des notes qu‟il doit confirmer en invitant le candidat à un entretien dirigé
(structuré).

 L’entretien collectif (de comité) : quand plusieurs candidats se présentent à

l‟entretient, pour veiller sur la représentation adéquate des comités de sélection, cet
entretient s‟avéré très utile dans le cadre d‟équité et dans le but d‟éviter des décisions
discriminatoires.

 L’entretien situationnel : couvres généralement des situations hypothétiques. A

l‟occasion d‟une mise en situation ou de simulation, le candidat doit décrire comment il
accomplirait une tache donnée.

 L’entretien de connaissance : est destiné à évaluer les compétences fondamentales et

nécessaires à l‟exécution des fonctions rattachées au poste. Même si les testes papiers
crayons se prêtent mieux a ce type d‟évaluation, les entretient de connaissances fourniront
un complément d‟informations sur le savoir-faire du candidat.

 L’entretien axé sur le comportement : repose sur le postulat selon lequel le

comportement des candidats consiste a déterminé son rendement futur. Par conséquent, le
candidat doit illustrer par des exemples les moyens qu‟il a utilisés antérieurement pour
résoudre des problèmes ou s‟acquitter de responsabilités.

Les teste de recrutement

Les tests de sélection sont des épreuves utilisées pour mesurer des dimensions
liées à un ensemble de critères physiques et mentaux à propos des candidats et pouvant
prédire ce que ceux-ci auront naturellement tendance à faire des circonstances futures pur
exécuter les taches du poste vacant. Cette définition implique que l‟employeur applique un
test identique à tous les candidats de manière à donner à chacun une chance égale dans
l‟appréciation du succès ou de l‟échec au test.43
De ce fait et d‟une manière plus précise les objectifs des tests peuvent se traduire comme suit
:
 Connaitre les points forts et les points faibles des candidats, afin de prévenir
s‟ils peuvent occuper un tel poste ou un autre ;
 Classer les habilités et les aptitudes des candidats selon l‟adéquation avec
les postes à pourvoir ;
 Eclairer les traits de personnalité et de comportement sur chaque candidat.
 73
A. Les types de tests
Les tests peuvent être classés en plusieurs catégories.44

 Les tests de personnalité

Ils visent à cerner la personnalité du candidat. Les questionnaires ou inventaires
de tempérament sont composés d‟une série importante de questions fermées. Ainsi,
l‟inventaire de tempérament de Guilford-Zimmerman comprend trois cents questions relatives
au dynamisme, à la sociabilité, etc.

Les inventaires de personnalité les plus utilisés sont :

- SOSIIE : un outil d‟évaluation de référence dans le domaine des ressources humaines,
permet d‟évaluer conjointement le comportement et la motivation d‟une personne.
- Alter ego : L4ALTER EGO est un test qui mesure les 5 facteurs fondamentaux de la
personnalité : le “ Big Five ” Energie, Amabilité, Caractère Consciencieux, Stabilité
Emotionnelle, Ouverture d‟esprit.
- Le D5D : permet d‟obtenir des informations synthétiques et pertinentes sur la personnalité.
Les 5 dimensions mesurées représentent le “cœur” de la personnalité ; elles constituent la
base des différences individuelles de la même manière que les coulures primaires permettent
de définir l‟ensemble du spectre des coulures agréabilité, stabilité, émotionnelle, conscience
ouverture, extraversion introversion.

- La graphologie : qui vise a découvrir la personnalité à travers l‟écriture selon un code très
empirique. Elle est très utilisée en France mais son emploi est controversé. Les tests projectifs
tentent d‟approcher l‟organisation dynamique de la personnalité. Leur interprétation, très
délicat, doit être confiée à des psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie.

- Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers
candidats en piste. Autour d‟un thème d‟un jeu de rôle, les participants s‟expriment et
dévoilent une partie de leur comportement, de leur personnalité face aux sélectionneurs.45

 Les tests d’intérêts

Les préférences varient d‟une personne à une autre. Cette préférence est un facteur
qui contribue généralement au succès au travail. C‟est pourquoi des tests ont été développés
permettant de déterminer quelle importance chaque personne accorde à telle activité
(littéraire, scientifique, philosophique, manuelle, etc).

Les données permettent à l‟organisation d‟évaluer si un candidat aime, déteste ou

est indifférent à tel ou tel type d‟activité.46

 Les tests d’aptitudes

 74
Pour une tache donnée. Ils donnent lieu à des mesures précises, et ont en général
une bonne valeur prédictive concernant l‟efficacité requise dans l‟activité considérée. Les
tests d‟intelligence et de connaissance entrent dans catta catégorie.47

 Les tests de réalisation

Ces tests mesurent ce que le postulant connait et ce qu‟il sait déjà faire. Les tests
de connaissances professionnelles sont les plus connus. Les questions sont préparées
spécialisation pour les métiers déterminés (métiers d‟électricité, de machiniste, de pressier,
etc.), sous forme d‟épreuves orales ou écrites qui cherche à évaluer le niveau de connaissance
pertinentes à l‟exécution d‟une tache précise.48

 Les tests d’intelligence

Ces types de test sont largement utilisés dans les organisations. Ils ont été les
premiers à être développés par les praticiens dans le domaine. Ils permettent de vérifier les
dimensions de l‟intelligence (capacité de comprendre, de raisonner, de mémoriser, sens de
l‟orientation, etc.), la concentration et le degré d‟assimilation du candidat (de l‟information
connue, du vocabulaire appris, d‟images vues, etc.).49

B. Précautions d’utilisation des tests

Avant d‟utilise un test, il convient de vérifier sa construction, les qualités
métrologiques (validité, fidélité) et la qualité de l‟échantillon (taille, représentativité,
ancienneté, etc).

Avant d‟interpréter un test, il convient de choisir le « bon » étalonnage. Pour les

tests de personnalité, il est conseillé de commencer par l‟étalonnage général puis d‟affiner
l‟interprétation en utilisant un (ou des)étalonnage (s) spécifiques.

Pendant l‟interprétation, on prend en compte, non seulement la définition des

dimensions, mais aussi toutes les données statistiques descriptives du mode de
fonctionnement moyen.

C. Les limites des tests

L‟utilisation de techniques d‟investigation (graphologie, psychométrie…) pour le
sélection du personnel peut être appréciée sous différents aspects. Elle est louable, dans son
principe, si elle correspond à un souci de mener le recrutement avec le plus de rigueur
possible, en se défiant de tout ce qui est subjectif. Il faut cependant le faire avec prudence.
L‟utilisation des tests, notamment de personnalité, suscite des questions portant sur :
- Leur validité : le test ne mesure qu‟avec une marge d‟incertitude selon l‟adaptation
du postulant et un étalonnage permanent (selon age, niveau d‟étude, niveau de
 75
compréhension…) ;

- Leur caractère statique : le test est une photographie à un moment précis. Or,
l‟homme est évolutif et sa capacité d‟adaptation et n‟est pas mesurée ;

- Leur fondement scientifique est parfois limité (graphologie, morphopsychologie,

astrologie, numérologie…) ;

- Leur capacité prédictive : il existe un écart entre les résultats aux tests et la réussite
dans l‟emploi.50

La décision
Une fois les étapes précédente achevées, le service interne ou le cabinet externe chargé du
recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examine les dossiers des candidats
retenus.

Le processus de sélection conduit à un nombre plus restreint de candidat (3 ou 4au maximum)

ayant des compétences équivalentes, mais dont les compétences sont différentes. Le supérieur
hiérarchique est le mieux à prendre cette décision car il possède la meilleure connaissance du
poste à pourvoir et connait l‟environnement social du poste.

En définitive, la décision d‟embauche se fera sur la base d‟une adéquation entre le poste à
pourvoir d‟une part, et d‟autre part, les caractéristiques professionnelles et le profil
psychologique.

Le candidat retenu reçoit :

 Un compte rendu de l‟appréciation portée sur lui, comportant aussi bien
les aspects favorables que les réserves ;

 Une lettre d‟engagement qui confirme l‟embauche et indique les

principaux éléments du contrat du travail.

2.2. La signature du contrat

Le nouveau salarié doit signer un contrat de travail, un document indiquant
l‟identité des parties, le lieu de travail, le titre du salarié ou la description sommaire du
travail, la date de début du contrat, les divers éléments du salaire, la durée du travail
journalière ou hebdomadaire, la durée de la période d‟essai.

Un dossier individuel doit être ouvert au nom du nouveau salarié, qui le suivra
tout au long d sa carrière dans l‟entreprise.
 76
2.3. La période d’essai :
Cette étape consiste à tester en temps réel les aptitudes et les réactions du nouvel
embauché et à rassembler toutes les informations souhaitables pour, en dernier ressort,
décider de son embauche définitive.

Afin de tirer le maximum de profit de cette étape et dans les délais idéals, cette
dernière doit être menée avec une certaine rigueur. En effet trois principaux sont à suivre :

2.3.1. Accueillir le nouvel embauché

Les premiers moments du nouvel embauché dans l‟entreprise sont une expérience
qui conditionnera la relation de ce dernier avec son hiérarchique et son équipe. Les entreprises
qui ont compris l‟importance de cette étape ont mis au point des processus d‟accueil très
élaborés. Ce processus différent d‟une entreprise à une autre, néanmoins les points de passage
essentiels sont les même51 :

1- Expliquer l‟organigramme de l‟entreprise afin que le nouvel embauché

comprenne le système dont il va s‟insérer.

2- Définir au nouvel embauché les valeurs qui règnent au sein de l‟équipe où il

y va s‟insérer.

3- Faire le tour des locaux, le présenter aux personnes clés de l‟entreprise et

l‟installer dans son bureau en lui présentant les outils qui sont à sa disposition.

4- Faire le point des règles et rituels pratiques de l‟entreprise

5- Remplir les informations administratives.

2.3.2. Structurer la prise de fonction

La structuration de la prise de fonction consiste tout d‟abord à faire le point, avec
le nouveau collaborateur, sur le contenu du poste et de commencer de façon détaillée. Cela
permettre au nouveau collaborateur de savoir quelle est la cible à atteindre. En deuxième lieu,
il faut définir les critères de performances, qui permettent de mesurer l‟efficacité de ce
dernier. En dernier lieu, il faut définir les étapes du processus d‟intégration, autrement dit,
expliquer au nouveau collaborateur ce que on attend de lui à l‟immédiat, à terme et dans quels
délais. Ce travail va se compléter par une conclusion à la fin de chaque étape pour mesurer les
écarts et prendre les actions correctives.

2.3.3. Piloter la période d’essai :

Piloter la période d‟essai consiste, afin d‟arriver à une décision définitive sur
 77
l‟embauche du nouveau collaborateur dans le laps du temps qui lui est accordé, à respecter les
aspects suivants52 :

 Indiquer au nouveau collaborateur sur quoi va porter l‟évaluation de la

période d‟essai ;
 Faire un point régulier sur les aspects négatifs et positifs de sa prise de
fonction ;

 Définir au préalable les points essentiels et critiques sur lesquels on veut

avoir des garanties, et essayer de collecter toutes les informations
nécessaires relatives à ses points.

L’intégration
La phase d‟intégration est une partie importante du recrutement, pour autant elle
est souvent oubliée ou laissée de coté « faute de temps », elle recouvre la période
d‟apprentissage et de familiarisation avec l‟ensemble des taches à assurer, des procédures à
utiliser et des relations à créer.

Elle peut être plus au moins longue tout dépend des taches et les capacités du
salarié à assimiler, dans certaines situations la période d‟intégration nécessite des stages et des
formations

Cette phase d‟intégration ne recouvre pas forcément la période d‟essai, qui n‟est
qu‟une disposition d‟ordre juridique, permettant à l‟employeur d‟évaluer les compétences du
salarié dans son travail, notamment u regard de son expérience, et au salarié d‟apprécier si les
fonctions occupées lui conviennent. La période d‟essai n‟est pas obligatoire. La période
d‟intégration dure plus longtemps que la simple période d‟accueil.

2.3.4. Les objectifs de l’intégration :

Ils sont nombreux nous citons :
 Finaliser les dernières formalités d‟embauche ;
 Communiquer sur les missions des entreprises et de ses objectifs ;
 Présenter la structure organisationnelle de l‟entreprise et situer
l‟employeur dabs cette structure ;
 Présenter les processus les politiques et procédures clés de l‟entreprise ;
 Présenter les collègues directs et présenter les locaux de l‟entreprise ;
 Vérifier que l‟employeur et son supérieur hiérarchique directe sont bien
en phase sur leurs attentes respectives relatives aux responsabilités aux
taches et aux rôles ;
 78
 Etablir un point de contact dans l‟entreprise afin de permettre à
l‟employé de poser des questions et d‟avoir accès à l‟information
pertinente dont il a besoin.

2.3.5. Les conditions d’intégration de la nouvelle recrue dans l’entreprise :

Pour que cette intégration puisse donner les résultats qu‟on attend d‟elle il faudrait :
1. Mettre à la disposition des recrues toutes les informations nécessaires à la
bonne orientation de son travail ;

2. Tenir compte des critères essentiels tels que le statut, l‟expérience

professionnelle et les compétences des personnes recrutées ;
3. Evaluer toutes les intégrations année après année afin de corriger les
éventuels problèmes rencontrés ;

2.3.6. Les étapes de l’intégration :

Selon PERETTI Jean-Marie (2009,86), « toutes personne recrutée pour un poste
donné doit passer par trois phases successives et ce quelques soit l‟entreprise et son secteur
d‟activité».53
Les trois phases sont :
1. La phase d‟information ;
2. La phase correspondant à l‟apprentissage du métier ;
3. La phase de l‟apport personnel à l‟entreprise

[Link]. La phase d’information :

Cette première phase débute dés l‟entrée dans la société et correspond à la période
que le nouvel arrivant consacre a la prise de connaissance des dossiers de son prédécesseurs
ou du service, aux présentations aux personnes avec lesquelles il sera travaillé, ainsi qu‟aux
stages d‟information sur l‟entreprise ou sur la fonction qu‟il aura a remplir.

Durant cette première phase, qui dure de zéro à dix jours ou mois, la personne
joue un rôle essentiellement passif. Son efficacité sera donc considérée comme faible.

[Link]. La phase correspondant à l’apprentissage du métier :

Durant cette deuxième phase le nouvel arrivant commence à apprendre son
métier, en effet sur le terrain il entame les taches obligatoires pour lesquelles il à été recruté,
cette période dure jusqu‟au au moment où il a acquis une connaissance et un savoir faire c'est-
à- dire le moment ou il peut accomplir sa tâche par lui-même en évitant les principales
erreurs.
 79
[Link]. La phase de l’apport personnel à l’entreprise :

Le nouvel arrivant acquiert l‟expérience nécessaire à la réflexion critique sur son

travail et l‟initiative. C‟est au cours de cette phase que le nouveau collaborateur pourra
constater les premiers résultats des taches qu‟il aura accompli ainsi il pourra rectifier les
erreurs qu‟il pourra commettre et donc les éviter.

La nouvelle recrue doit absolument acquérir une certaine connaissance de la vie

de la société, des personnes qui la composent, plus généralement, de l‟environnement de sa
propre tache. Ce n‟est pas qu‟après avoir franchi ce seuil de connaissance qu‟il pourra avoir
un rôle d‟initiateur.

2.3.7. Le suivi de l’intégration :

L‟intégration recouvre la période d‟apprentissage et de familiarisation a
l‟ensemble des taches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maitriser, cette
phase peut être plus ou moins longue selon le degré de complexité des taches, la durée du
cycle des opérations, les capacités d‟assimilations du salarié ; elle peut nécessiter également
des stages de formation spécifiques et aboutir à correctifs dans la définition du poste.

Au terme de cette phase d‟intégration, les responsables doivent être en mesure

d‟apprécier si le nouvel embauché correspond bien aux attentes qu‟ils s‟étaient fixés pour ce
recrutement.

Dans le cas où un décalage important est constaté entre les espérances fondées sur
le candidat et la réalité de son comportement professionnel, une alternative peut se présenter.

Conclusion
Le processus de recrutement a, en principe, pour objectif d'identifier des
personnes compétentes et correspondants aux exigences de poste à pourvoir dans une
organisation. Le processus débute par la recherche de candidats et prend fin lorsque ces
personnes posent leur candidature.
Par ailleurs le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le
recrutement recouvre un ensemble d‟opérations qui s‟articulent autour plusieurs phases
principales dont la phase de sélection est la très importante, c‟est l'outil le plus fréquemment
utilisé pour la prise de décision d‟embauche. Les méthodes utilisées pour recruter sont
diverses et elles sont choisies en fonction des exigences de la situation.
 80

CHAPITRE IV. PRESENTATION DES RESULTATS

IV.1. La population d’enquête :

Notre recherche est basée sur la catégorie des recruteurs et des salariés de deux entreprises, à
savoir la SNCC et la société MULYKAP SARL. Pour pouvoir collecter le maximum
d‟informations répondant à nos préoccupations concernant le processus de recrutement, nous
avons opté par deux échantillons dans chaque entreprise, le premier concerne six 6 recruteurs
dont deux chez MULYKAP et quatre à la SNCC dans le service recrutement de l‟entreprise et
l‟autre échantillon concerné 120 salariés dont 90 à la SNCC et 30 chez MULYKAP.

70
60
50
Feminin
40
Masculin
30
20
10
0
Feminin Masculin

Graphique N°1 : Répartition des résultats des recruteurs selon les sexes
 81

Tableau N°1 : Répartition des résultats des salariés selon les sexes
MULYKAP SNCC
Sexe
Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Masculin 23 71,9 74 78,7
Féminin 9 28,1 20 21,3
Total 32 100 94 100

Ce tableau montre que notre échantillon est constitué d‟une majorité masculine avec un taux
de 71,9% chez MULYKAP, 78,7% à la SNCC contre un taux de 28,1% de sexe féminin
chez MULYKAP et 21,3% à la SNCC. Ceci est expliqué par la nature des tâches de
l‟entreprise.

Tableau N°2 : répartition des résultats selon l’état civil

MULYKAP SNCC
Etat civil
Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Célibataire 9 28,1 18 19,1
Marié 17 53,1 59 62,8
Divorcé 4 12,5 10 10,6
Veuf (ve) 2 6,3 7 7,4
Total 32 100 94 100

D‟après les données de ce tableau, on constate que la majorité des membres de notre
échantillon sont mariés avec un taux de 53,1% chez MULYKAP, 62,8% à la SNCC, contre
un taux de 28,1% chez MULYKAP, 19,1% à la SNCC de célibataires. Cela renvoi à la
stabilité de l‟emploi que ces entreprises assurent à ses salariés, notamment en terme de
rémunération, ainsi que les différents avantages qu‟elle leurs accordent.
 82

Tableau N°3 : répartition des résultats selon les niveaux d’instructions

Niveau MULYKAP SNCC

d’instruction Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Moyen 9 28,1 18 19,1
Secondaire 15 46,9 59 62,8
Universitaire 6 18,8 12 12,8
Post-
2 6,3 5 5,3
universitaire
Total 32 100 94 100

Ce tableau montre que 46,9% chez MULYKAP et 62,8% à la SNCC de notre échantillon ont
un diplôme des humanités et 28,1% chez MULYKAP et 19,1% à la SNCC ont
un niveau moyen. Cela montre que le personnel est doté d‟un haut niveau d‟instruction pour
occuper des postes qui exigent une certaine qualification, cela revient à la nouvelle vision de
l‟emploi et de la performance vue par l‟entreprise pour qu‟elle maintienne sa survie dans un
climat de concurrence.

Tableau N°4 : la distribution de notre échantillon selon leurs catégories

Catégorie MULYKAP SNCC

professionnelle Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Cadres 9 28,1 18 19,1
Agent de maîtrise 19 59,3 62 66,0
Agent d‟exécution 4 12,5 14 14,9
Total 32 100 94 100

Il ressort de ce tableau que la majorité de nos enquêtés était des agents de maitrise soit
59,3% chez MULYKAP, 66% à la SNCC contre 28,1% des cadres chez MULYKAP et
19,1% à la SNCC.
 83

Tableau N°5 : la distribution de notre échantillon selon le type de contrat

MULYKAP SNCC
Types de contrat
Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
CDD 5 15,6 -- -
CDI 27 84,4 67 71,3
Sans contrat - - 27 28,7
Total 32 100 94 100
Ce tableau montre que 84,4% chez MULYCAP et 71,3% à la SNCC avaient des contrats à
durée indéterminée.

Tableau N°6 : la distribution de notre échantillon selon les procédures de recrutement

MULYKAP SNCC
Les procédures
Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Par concours 18 56,3 18 19,1
Par entretien 8 25 12 12,8
Recrutement
6 18,8 5 5,3
interne
Recommandation - - 59 62,8
Total 32 100 94 100
Il ressort de ce tableau que 56,3% de nos enquêtés de MULYKAP et 19,1% à la SNCC
étaient recrutés par concours tandis que 62,8% de nos enquêtés de la SNCC étaient engager
par recommandation.
 84

Tableau n°7. Répartition des enquêtés selon la politique d’emploi

Politique MULYKAP SNCC

d’emploi Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Rationnelle 23 71,9 19 20,2
Non rationnelle 9 28,1 75 79,8
Total 32 100 94 100
Ce tableau montre que 71,9% de nos enquêtés de MULYKAP et 20,2% à la SNCC disent
que la politique d‟emploi était rationnelle tandis que 79,8% de nos enquêtés de la SNCC
pensent la politique d‟emploi est irrationnelle.

Tableau 8. Répartition des enquêtés selon le degré de satisfaction du système de

recrutement
Satisfaction MULYKAP SNCC
système de Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
recrutement
Pas du tout 62 66,0
Peu satisfait 3 9,4 21 22,3
Satisfait 19 59,4 7 7,4
Totalement
8 25 4 4,3
satisfait
Excellent 5 15,6 0,0
Total 32 100 94 100

Il ressort de ce tableau que 59,4% de nos enquêtés de MULYKAP étaient satisfait du

système de recrutement alors que 66% de nos enquêtés de la SNCC n‟étaient pas du tout
satisfait.
 85

Tableau 9. Répartition des enquêtés selon la documentation du recrutement

Documentation MULYKAP SNCC
du recrutement Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Oui 24 75 26 27,7
Non 8 25 68 72,3
Total 32 100 94 100

Il ressort du présent tableau que 75% de nos enquêtés de MULYKAP sont d‟accord qu‟à
chaque fois qu‟il y a recrutement, une documentation est élaboré pour permettre à tout le
monde d‟être informé tandis que 72,3% de nos enquêtés de la SNCC disent ne jamais avoir
déjà vu une quelconque documentation liée au recrutement.

Tableau 10. Répartition des enquêtés selon la transparence du recrutement

Transparence du MULYKAP SNCC
recrutement Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Pas du tout 0 78 83,0
Dans une certaine
9 28,1 11 11,7
mesure
Dans une large
23 71,9 5 5,3
mesure
Total 32 100 94 100
Ce tableau révèle que 71,9% de nos enquêtés de MULYKAP sont d‟accord qu‟il existe une
transparence dans le système de recrutement tandis que 83% de nos enquêtés de la SNCC
estiment que le système de recrutement ne pas transparent.
 86

Tableau 11. Répartition des enquêtés selon l’uniformité du processus de recrutement

Uniformité du MULYKAP SNCC
processus de Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
recrutement
Oui 23 71,9
Non 3 9,4 84 91,3
Varie selon les
6 18,8 10 10,9
départements
Total 32 100 94 100

Ce tableau montre que 71,9% de nos enquêtés de MULYKAP sont d‟accord du fait qu‟il y a
uniformité dans le processus de recrutement tandis que 91,3% de nos enquêtés de la SNCC
sont contre, pour eux l‟uniformité du processus de recrutement n‟existe pas chez eux.

Tableau 12. Répartition des enquêtés selon la participation des chefs de service au
processus de recrutement
Participation des MULYKAP SNCC
chefs de service Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Totalement 26 81,3
Partiellement 5 15,6 11 11,7
Pas du tout 1 3,1 83 88,3
Total 32 100 94 100

Ce tableau montre que 81,3% de nos enquêtés de MULYKAP sont totalement d‟accord de la
participation des chefs de services dans le processus de recrutement tandis que 88,3% de nos
enquêtés de la SNCC ne sont pas du tout d‟accord de la participation des chefs des services
dans le processus de recrutement.
 87

Tableau 13. Répartition des enquêtés selon la rapidité de la réponse après le test écrit
Rapidité de MULYKAP SNCC
réponse au test Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
écris
Trop lente 3 9,4 8 44,4
Lente 1 3,1 5 27,8
Très réactif 22 68,8 3 16,7
Excellent 6 18,8 2 11,1
Total 32 100 18 100

Il ressort de ce tableau que 68,8% de nos enquêtés de MULYKAP pensent que la réponse au
test écrit est très réactive tandis que 44,4% de nos enquêtés de la SNCC pensent quant à eux
que la réponse est trop lente.

Tableau 14. Répartition des cas selon la source d’énergie humaine

Principale source MULYKAP SNCC
d’énergie Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
humaine
Journal 3 9,4 3 16,7
Réseaux sociaux 21 65,6 9 50,0
Recrutement
6 18,8 4 22,2
interne
ONEM 2 6,3 2 11,1
Total 32 100 18 100

Il ressort du tableau que 65,6% de nos enquêtés de MULYKAP ont été informés à travers les
réseaux sociaux contre 50% à la SNCC.
 88

CONCLUSION

Cette étude a mis le point sur l‟importance du processus de recrutement au sein

de deux entreprises dont la SNCC société publique de transport ferroviaires et MULYKAP
société de transport routier. Dans leur conception et leur objectif, le recrutement est souvent
l‟apanage du chef d‟entreprise, même s‟il suit le processus normal. Le chef a le dernier mot
quant à la prise de décision d‟engager ou d‟embauché.

En dépit de tout ce qui a été traité, et ce qui se trouve aujourd‟hui dans

l‟environnement organisationnel, il s‟est avéré que les changements rapides et croissants
dans le marché d‟ouvriers ont poussé les entreprises à adopté de différentes méthodes afin
d‟attirer les regards en sa faveur en obtenant les meilleurs et excellentes personnes, du fait
que l‟exploitation de ces dernières les rend toujours en premier rang et en succès permanent.
En outre, la sélection de ces personnes au sein de ses corps permet à ces entreprises
d‟obtenir toujours le meilleur, ainsi que les normes suivies et adoptées pour assurer la bonne
sélection.

Tenant compte des modalités appliquées pour choisir les candidats qualifiés et
compétents au sein des entreprises, on aperçoit que les étapes de processus de recrutement
sont très compliquées, néanmoins, s‟ils sont bon suivi mèneront à la réussite.

L‟opération de sélection des candidats exige plusieurs conditions pour assurer sa

réussite, le but est de diminuer le risque de sélectionné la mauvaise personne au sein de
l‟entreprise.

Le recrutement est considéré comme un fruit de la phase de sélection réussite,

étant donné que la réussite et l‟utilité de l‟emploi est liée au succès du choix, cela est
concrétisé dans le succès de l‟employé dans l‟entreprise, la réussite de cette dernière et sa
progression.

Vu les efforts consacrés par la Société MULYKAP ainsi que la SNCC en

essayant de marcher dans le bon sens concernant l‟opération de sélectionner et recruter le
plus apte des candidats, en vue d‟assurer la réussite de l‟opération de sélection et par
conséquent sa réussite attendue.

Et quand on essaye de distinguer la réussite de la méthode adopté par

MULYKAP et la SNCC dans les opérations de sélection et de recrutement, on peut
dire qu‟elle est couronnée de succès, malgré que ceci reste relatif, étant donné
 89

qu‟effectivement, quelle que soit la tentative de l‟entreprise de prendre les mesures

convenables, la politique suivis dans l‟opération de recrutement des nouveaux collaborateurs
à l‟influence profonde sur la volonté des individus de triompher et de donner le meilleur
chose réalisée, effectivement dans la société MULYKAP et SNCC eu égard à la bonne
réputation ainsi qu‟a la personnalité notable au niveau national, à cet égard elle ne peut
assurer qu‟elle a sélectionné la personne convenable qu‟après l‟avoir recruté et vu le résultat
de son travail.

Une politique de recrutement efficace vise la recherche avec objectivité du

candidat susceptible de répondre aux besoins actuels et futurs de l‟entreprise en minimisant
le cout et les risques. Pour se faire il est nécessaire d‟établir avec rigueur une politique de
recrutement fiable.

Durant notre étude effectuée au niveau des entreprises MULYKAP et SNCC,

malgré tout ce qui a été mentionné concernant les méthodes de sélection et les efforts
employés de ce côté-là afin réussir la procédure de recrutement, on a constaté que le
processus de sélection des candidats pratiqué au sein de ces entreprises et le respect des
démarches structurés, sont pas suffisant au sein de la SNCC qui est l‟une des raisons
fondamentale de difficulté que rencontre à ce jour la SNCC.

Par ailleurs, un taux de 53,1% chez MULYKAP, 62,8% à la SNCC étaient

mariés, contre un taux de 28,1% chez MULYKAP, 19,1% à la SNCC de célibataires. Cela
et renvoi à la stabilité de l‟emploi que ces entreprises assurent à ses salariés, notamment en
terme de rémunération, ainsi que les différents avantages qu‟elle leurs accordent.

De ce fait, 84,4% chez MULYCAP et 71,3% à la SNCC avaient des contrats à

durée indéterminée, 59,3% chez MULYKAP étaient des agents de maîtrise et 66% à la
SNCC contre 28,1% des cadres chez MULYKAP et 19,1% à la SNCC.

En conclusion, le recrutement est une étape par laquelle nous sommes tous déjà
passés au moins une fois dans notre vie ou nous serons tous amenés à y passer. Il un impact
significatif dans le rendement de la société. Après analyse de nos résultats, il y ressort le
constat selon lequel la SNCC ne respectait pas la procédure dans son recrutement, la
majorité de nos enquêtés ont été recrutés par recommandation, ceci peux expliquer sa
contre- performance.
 90

DISCUSSION

Dans cette partie, nous discutons les résultats présentés dans les tableaux ci-haut
présentés. Toutefois, notre attention sera essentiellement tournée vers les résultats qui sont
en lien direct avec les objectifs de notre travail ainsi que les hypothèses formulées en
fonction de la problématique.

En effet, les résultats obtenus au cours de cette étude, sont interprétés dans les
lignes qui suivent à la fois concernant les améliorations et les limites constatées. Tous ces
résultats ont été obtenus grâce à nos enquêtes menées sur terrain.

A la lumière des résultats de notre enquête, plusieurs caractéristiques

personnelles et collectives des travailleurs ont été découvertes.

Tout d‟abord, la caractéristique sociodémographique démontre une domination

masculine sans précédent. Sur 100% d‟échantillon des enquêtés, l‟on peut constater la
présence des 34% féminin seulement. Certainement que cela s‟explique par le genre n‟est
pas respecté au sein de ces deux entreprises à savoir la SNCC et la société MULYKAP
SARL. Toutefois, cette barrière n‟est plus de mise aujourd‟hui malgré que les femmes aient
développé de nouvelles compétences.

En ce concerne l‟état civil, on constate que la majorité des membres de notre

échantillon sont mariés avec un taux de 53,1% chez MULYKAP, 62,8% à la SNCC, contre
un taux de 28,1% chez MULYKAP, 19,1% à la SNCC de célibataires. Cela renvoi à la
stabilité de l‟emploi que ces entreprises assurent à ses salariés, notamment en terme de
rémunération, ainsi que les différents avantages qu‟elle leurs accordent.

En parallèle, pour le respect tu processus de recrutement, 71,9% de nos

enquêtés de MULYKAP sont d‟accord du fait qu‟il y a uniformité dans le processus de
recrutement tandis que 91,3% de nos enquêtés de la SNCC sont contre, pour eux
l‟uniformité du processus de recrutement n‟existe pas chez eux.

En revanche, il sied de signaler la faille dans le processus de recrutement au sein

de la SNCC est la RAS. C‟est plus des 10 ans maintenant qu‟on ne fait pas le recrutement.
Et ceci, parce que toutes les processus et la décision proviens du niveau national (Kinshasa).
 91

SUGGESTIONS

Nous ne saurons pas finir ce travail, sans faire des suggestions par rapport aux
problèmes de recrutement et de gestion des ressources humaines observés aux seins de ces
deux entreprises, à savoir la SNCC et la société MULYKAP SARL.

Ainsi nous suggérons et recommandons à la société MULYKAP de :

- Diversifier les outils de recrutement pour rechercher l'homme qu'il faut à la place qu'il faut
;
- Offrir à ses agents la formation selon le besoin qui se présente, afin de les promouvoir ;

- Rechercher le financement pour éviter d'envoyer chaque fois les agents en congé technique
;
- Epanouir ses activités pour permettre aux nombreux chômeurs de trouver un emploi et à la
population de bénéficier leurs services.

Ainsi nous suggérons et recommandons à la SNCC de :

- Respecter la procédure de recrutement ;

- Donner la chance à tous les chômeurs de saisir l‟opportunité.

Enfin, nous pouvons recommander, l'acquisition des nouveaux tests afin d'être
au même niveau des innovations et de progrès, et de donner plus d'importance à l'étape de
sélection afin d'optimiser le processus de recrutement.

Notre travail de recherche a mis le point sur l'importance du processus de

recrutement. Nous avons pu savoir la manière dont les processus de recrutement sont
appliqués par les recruteurs d'une entreprise et le but de leur utilisation.
 92

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