PARADOXES DE LA THEORIE DE LA GOUVERNANCE DANS LES

EP AU CAMEROUN

FEUDJO Jules Roger

LAGMANGO Virginie Laurette

RÉSUME :
Les cas Camair-co et Sodecoton au Cameroun montrent que le comportement des
dirigeants et leurs conséquences ne relèvent pas d’une théorie universelle. Au contraire, ils
dévoilent des paradoxes de nature à confirmer l’universalité de la contingence dans la théorie
de la gouvernance.
Mots clés : Gouvernance, enracinement, rotation, performance, Camair-co, Sodecoton

ABSTRACT :
The cases Camair-Co and Sodecoton in Cameroon show that the behaviour of the
leaders and their consequences do not concern a universal [Link] the contrary, they reveal
paradoxes likely to confirm the universality of the contingency in the theory of the
governance.
Key words: govermance, entrenchment, turn-over, performance, Camair-co, Sodecoton

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SYNTHESE DE LA COMMUNICATION
L’objectif de cet article est de décrire et d’expliquer le comportement des
mandataires sociaux des entreprises publiques (EP) au Cameroun et d’établir le lien entre
rotation/enracinement des dirigeants et la performance de la Camair-co et de la Sodecoton. De
cet objet découle la question de recherche suivante : quels sont les effets de l’enracinement
et de la rotation des dirigeants sur la performance de ces sociétés d’Etat ?
Ainsi, cet article part de l’idée générale qu’au Cameroun, il existe un paradoxe en
matière de durée de mandat des dirigeants et performance des EP. Et, les systèmes de contrôle
et de gestion mis en place ne jouent pas efficacement leur rôle et permettent ainsi aux
dirigeants de développer des comportements opportunistes. D’où notre problématique qui est
celle de décrire et d’expliquer les systèmes de contrôle et de gestion des firmes publiques au
Cameroun et de faire une comparaison des styles de gouvernance dans les cas Camair-co et
Sodecoton, qui peuvent être interprétés comme source de destruction de la valeur.
REVUE DE LITTÉRATURE
Cet article qui a pour objet le management des entreprises publiques rentre dans le
cadre global de la gouvernance des entreprises publiques. Ces dernières ont montré au cours
des années précédentes et même encore aujourd’hui les risques d’une latitude managériale
non contrôlée. Du point de vue théorique, la réflexion sur la gouvernance s’inspire très
directement de la théorie d’agence (Jensen et Meckling, 1976). Cette théorie définit un certain
nombre de concepts et de propositions utiles pour modéliser les problèmes de contrôle et de
gestion des entreprises. Elle analyse les conflits qui apparaissent entre l’actionnaire (le
principal) et le dirigeant (l’agent) et elle suggère des mécanismes de résolution de ces conflits.
L’objectif du dispositif de gouvernance vise à mettre en place des mécanismes
(principalement le conseil d’administration) permettant de discipliner le dirigeant et de réduire
son espace discrétionnaire, afin de sécuriser l’investissement financier des actionnaires.
Dans le cas spécifique des entreprises publiques au Cameroun, ce contrôle est réservé
aux structures étatiques (ministères de tutelles, chambre des comptes, conseil supérieur
d’Etat) et classiques de gouvernance d’entreprise (conseil d’administration, assemblée
générale des actionnaires, commissaires aux comptes).
La théorie de l’enracinement des dirigeants (Shleifer et Vishny, 1989) s’inscrit dans
une perspective mise en évidence initialement par la théorie de l’agence : l’enracinement
traduit une volonté de la part de l’agent de neutraliser les mécanismes de contrôle qui lui sont
imposés par le principal : ce qui devrait lui permettre de s'octroyer des avantages personnels
plus importants.
Pour ces théories, l’objectif du système de gouvernance est de s’assurer que tout
dirigeant soit évalué selon sa performance. Ainsi, en cas de mauvaise performance, il faut
veiller à ce qu’aucun mécanisme évitant la révocation n’existe.
Deux concepts majeurs émergent alors des débats sur la mise en place d’un système
de gouvernance d’entreprise efficace :
- L’enracinement du dirigeant qui est une réaction aux mécanismes de contrôle ;
- La rotation du dirigeant qui est une solution à l’enracinement et peut avoir un
impact sur la richesse créée par l’entreprise.

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METHODOLOGIE
Dans le cadre de cet article, nous avons opté pour une étude de cas portant sur
deux entreprises :
- une entreprise à capitaux essentiellement public : la Cameroon Airlines Corporation
(CAMAIR-CO) qui est une compagnie aéronautique ;
- et une société d’économie mixte à participation publique majoritaire : la Société de
Développement du Coton (SODECOTON).
Ce choix a été dicté par notre volonté de faire une comparaison entre deux firmes
présentant des styles de gestion différents. Dans l’une, en effet, on trouve une forte rotation
des mandataires sociaux (Camair-co) et dans l’autre, il y a un enracinement avéré du dirigeant
(Sodecoton). L’objectif est de comparer le niveau de performance de ces deux entreprises
selon le système de gestion en place.
La période d’étude est de 2005 à 2016. Nous avons eu recours à l’analyse
documentaire comme méthode de collecte de données. Selon Wacheux (1996), « l’analyse
des documents et des archives est une opération de structuration d’informations éparses,
pour aboutir à un résultat original, utilisable pour le chercheur ». Le rôle des documents
consiste essentiellement à corroborer des informations et à augmenter la validité des autres
sources (Yin, 2003).
RESULTATS
La structure de propriété de ces firmes montre que ce sont des entreprises à capital
concentré entre les mains de l’Etat. Nous sommes ainsi dans le cas d’une gouvernance
actionnarial. Dans le cas du management de la Camair-co, il y a une forte rotation de ces
mandataires sociaux, soit un taux de rotation de 71,4%. C’est clairement le signe d’un
management instable et une défaillance dans le système de nomination des organes de gestion
des entreprises publiques au Cameroun. Le management de la Sodecoton montre plutôt un cas
d’enracinement aigu (un dirigeant ayant fait 29 ans au poste). Cependant, l’analyse de leur
performance montre qu’elles affichent des résultats critiques : ces firmes sont au bord de la
faillite. Preuve que l’enracinement ou la rotation rapide des mandataires sociaux ont une
influence négative sur la performance des entreprises publiques au Cameroun.
Par ailleurs, dans ces firmes, la majorité des directeurs nommés étaient internes. Or,
dans la littérature, une succession en interne devrait être d’autant plus favorable aux
actionnaires que la firme est de grande taille. Ceci implique une influence positive de la taille
de la firme sur la richesse des actionnaires en cas de changement de dirigeant.
Paradoxalement, cela ne se vérifie pas dans les cas Camair-co et Sodecoton, où, il s’est avéré
que la nomination des managers internes (6 sur 8) à l’entreprise s’est soldée par une mauvaise
gestion et partant d’une baisse de la performance de l’entreprise : augmentation des charges et
de la dette, signature de contrats fictifs, violation du régime de passation des marchés publics.
Si on se réfère à Pigé (1998), qui a avancé la rotation des dirigeants comme une
solution à l’enracinement, mais à condition que les mécanismes de gouvernance jouent
pleinement leur rôle, nous sommes portés à dire que les causes de ces mauvaises prestations
des gestionnaires se trouvent au niveau du système de gouvernance de ces sociétés.
APPORTS ET IMPLICATION
Cet article est le prolongement et l’enrichissement des travaux existant sur les
théories de l’enracinement et de la rotation dans les stratégies des dirigeants des entreprises
publiques. Il s’agit de vérifier si les hypothèses de base sont valides dans le cas de la firme
publique. La mise en évidence d’un comportement des acteurs organisationnels vus sous le
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prisme de la durée du cycle de vie des mandataires sociaux dans le contexte spécifique des
entreprises publiques peut entraîner une remise en cause, soit un élargissement du débat par
rapport aux enseignements de la théorie de l’enracinement/rotation et provoquer un
développement soit d’un nouveau, soit d’un champ alternatif de recherche.
Eu égard à ces éléments, nous suggérons à l’Etat de définir règles de bonnes
gouvernances en adéquation avec le contexte de l’entreprise publique camerounaise.
D’appliquer les principes de management et de contrôle des entreprises privées aux sociétés
d’Etat.
BIBLIOGRAPHIE
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