INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET

DU MANAGEMENT

TD Management et Leadership

PILOTAGE DE L’EXPANSION DE TIPTOP SUR LE

MARCHE MALAGASY

Par :

ANDRIANASY MITAHIRISOA Nirina Thierry 02

RABARIJAONA Ary Ny Ando Johan 04
RANDRIANARIVELO Tsiory Fitia Henikaja 10
RANDRIARIVOSON Lala Sitraka 11
RAZAFIMAMONJY Tolotra Henintsoa Franck 13

Deuxième Année de Master en Audit et Finance : Classe AF2

Année scolaire : 2024-2025

 CHAPITRE 1 BUSINESS MODEL
1.1 Business Plan
Le présent Business Model Canvas vise à détailler la stratégie d'implantation de Tip Top
Madagascar, une filiale de PT. Indosari Sarana Pangan Abadi, spécialisée dans la production et la
distribution de produits alimentaires et de boissons. Avec une forte présence en Asie, Tip Top
ambitionne de conquérir le marché malgache en s'appuyant sur un positionnement axé sur la
qualité, l'accessibilité et l'innovation.
Ce document explore les différents aspects du modèle économique, notamment les partenaires
clés, les segments de clientèle, la proposition de valeur, les ressources nécessaires et les sources
de revenus. Il met également en lumière la structure organisationnelle, la stratégie de distribution,
les enjeux concurrentiels et les principes de gouvernance qui régiront l'expansion de Tip Top à
Madagascar.

1.1.1. Opportunités et Avantages Stratégiques

 Marché en croissance : Madagascar possède une population urbaine en expansion, avec

une classe moyenne et supérieure représentant un segment de clientèle clé pour Tip Top.
 Produits différenciés et certifiés : Contrairement aux marques locales souvent perçues
comme de moindre qualité, Tip Top mise sur des ingrédients naturels et des normes de
production strictes (ISO 22000), ce qui lui confère un avantage concurrentiel auprès des
consommateurs soucieux de la qualité.
 Ciblage multi-segments : En couvrant à la fois les ménages urbains CSP+, les
restaurateurs et les distributeurs, Tip Top diversifie ses sources de revenus et sécurise ses
ventes.
 Réseau de distribution optimisé : Une stratégie mixte (grandes surfaces, grossistes,
restaurants) permet une large diffusion des produits et une présence sur plusieurs canaux
de consommation.

1.1.2. Défis et Contraintes à Surmonter

 Concurrence accrue : Tip Top doit faire face à des marques asiatiques bien implantées et à
des alternatives locales plus abordables. La différenciation doit être axée sur la qualité,
l’innovation et une stratégie marketing efficace.
 Coût logistique élevé : L’expédition des produits à Madagascar (350 $/m³) représente un
coût important qui impacte les marges. Il sera crucial d’optimiser les volumes
d’importation et les circuits de distribution pour minimiser ces charges.
 Pouvoir de négociation des clients : Les grands hôtels et restaurants ont des exigences
élevées en termes de qualité et de prix. Tip Top devra proposer des formats professionnels
attractifs et des offres adaptées pour sécuriser ces partenariats.
 Risque de substitution : Avec la forte présence de produits concurrents, Tip Top doit
s’imposer comme une marque de référence à travers une communication percutante et des
actions de fidélisation (ex : promotions, avantages B2B).

1.1.3. Ajustements Stratégiques Recommandés

 Prix compétitif avec une montée en gamme progressive : Positionner Tip Top comme une
marque premium accessible, en proposant des offres promotionnelles pour faciliter
l’adoption initiale et fidéliser la clientèle.
 Marketing digital ciblé : Exploiter les réseaux sociaux, collaborer avec des influenceurs
culinaires et organiser des dégustations pour accroître la notoriété de la marque.
 Développement de partenariats stratégiques : Travailler avec des distributeurs clés et
renforcer la présence en grandes surfaces pour assurer une couverture optimale du
marché.
 Optimisation des flux logistiques : Planifier rigoureusement les importations pour éviter
les ruptures de stock tout en minimisant les coûts de transport.
 BUSINESS MODEL CANVAS RESPONSABLE
Nom entreprise : TIPTOP Date : 2025
Adapté à partir des travaux de la chaire de leadership de l’Université Laval (Matthias Pepin, MaripierTremblay, Luc K.
Audebrand)

Partenaires clés Activités clés Offre (proposition de Relation client Segments de clientèle
valeur)
 Fournisseurs de manioc (régions  Fournisseurs de manioc (régions  Service client digital : Réseaux 1. Ménages urbains (CSP+, CSP+
d'Ambanja et Alaotra Mangoro) d'Ambanja et Alaotra Mangoro) sociaux (Facebook, Instagram, +, classe moyenne) (~3 millions
 Farine de manioc sans gluten,
 Transporteurs logistiques  Transporteurs logistiques …), site web informatif. de personnes)
locale et accessible
 Distributeurs et détaillants  Distributeurs et détaillants  Programmes de fidélité : 2. Grandes et moyennes surfaces
 Alternative économique et
 Organismes de réglementation  Organismes de réglementation Remises et offres spéciales pour (Carrefour, SUPER U, Leader
nutritive au blé
 restaurateurs et distributeurs. Price ,KIBO, China Mall,
 Production respectueuse des
 Institution financière (Banque)  Assistance B2B : Service de Supermaki ,Grossiste, Epicerie,
standards de qualité
livraison rapide et suivi commerces spécialisés)
personnalisé. 3. Restaurants et boulangerie
 Suivi des tendances 4. Agro-industries locales
consommateurs : Écoute active 5. Grossistes et distributeurs (~200
et ajustements des gammes. grossistes et plusieurs centaines
de détaillants)
6. Secteur professionnel (B2B) :
Fournisseurs pour la restauration
et Boulangerie

Gouvernance de Ressources clés Mission, vision et Canaux de distribution Utilisateurs et

l’entreprise valeurs bénéficiaires
 Produits et matières premières :  Réseau de grossistes : Vente aux
Blé, épices, sauces. commerces de proximité
 Forme juridique : Société à  Mission : Offrir d’une farine de  Acheteurs : Distributeurs,
 Infrastructure logistique :  Circuits spécialisés :
responsabilité limitée (SARL) avec qualité supérieure, accessibles et supermarchés, restaurateurs,
Transport maritime, entreposage Distributeurs B2B pour hôtels et
siège à Madagascar. adaptés aux besoins des consommateurs finaux.
local. restaurants.
 Distribution du pouvoir : Structure consommateurs malgaches.  Utilisateurs finaux : Ménages,
 Équipe marketing et  E-commerce (long terme) :
hiérarchique avec délégation aux  Vision : Devenir un leader du Boulangerie.
commerciale : Communication, Vente en ligne via partenaires
responsables locaux pour assurer une marché des produits alimentaires  Bénéficiaires indirects : Création
 gouvernance efficace. négociation avec distributeurs. premium à Madagascar, reconnu locaux. d'emplois locaux, insertion de
 Répartition des profits :  Système de distribution : Réseau pour son excellence et son  Marchés traditionnels : Pour travailleurs, impact économique
Réinvestissement pour croissance, de grossistes et partenaires. innovation. toucher la clientèle de quartier et positif sur la chaîne
rémunération des investisseurs et  Technologie et innovation : Suivi  Valeurs : Qualité, Accessibilité, les petits détaillants. d’approvisionnement locale.
primes aux employés. des ventes et gestion des stocks Innovation, Durabilité,
optimisée Responsabilité sociale.

Structure des coûts Sources de revenus

 Logistique et transport.  Ventes aux ménages (grandes surfaces, commerces spécialisés) .

 Frais de stockage et distribution :.  Ventes aux professionnels (restaurants, Boulangerie, grossistes:
 Marketing et promotion : Campagnes digitales, influenceurs, publicités.  Ventes aux distributeurs et grossistes : ~10% du chiffre d’affaires.
 Frais administratifs : Salaires, taxes, licences.  Contrats avec distributeurs
 Investissement en innovation : Recherche et développement pour optimiser les  Exportation de la farine de manioc
produits.
 CHAPITRE 2 STRUCTURE ORGANISATIONEL
2.1 Structure organisationnelle
Pour assurer une gestion efficace de l’implantation de Tip Top Madagascar, une structure
organisationnelle claire et adaptée au marché local est mise en place. Elle repose sur une
organisation hiérarchique fonctionnelle qui favorise une division claire des responsabilités tout en
garantissant une bonne coordination entre les différents départements.

Organigramme hiérarchique
 Direction Générale : Supervise l’ensemble des opérations et définit la stratégie
d’expansion. Assure les relations avec le siège en Indonésie et les partenaires locaux.
 Département Commercial & Marketing : Responsable des ventes, du développement
de la marque et de la mise en œuvre des campagnes publicitaires. Gère les relations
clients et le suivi des performances des produits sur le marché.
 Département Logistique & Approvisionnement : Gère l’importation, l’entreposage et
la distribution des produits. Optimise les coûts de transport et assure la disponibilité des
stocks.
 Département Financier & Administratif : Supervise la gestion financière, comptable et
fiscale. Assure la gestion des coûts et la rentabilité des opérations.
 Département Qualité & Conformité : Veille au respect des normes (ISO 22000,
HACCP, Halal) et à la qualité des produits. Gère les contrôles et audits qualité ainsi que la
satisfaction client.
 Département Ressources Humaines : Recrutement, formation et gestion du personnel.
Veille à la conformité avec la réglementation du travail malgache et met en place des
politiques de motivation et de rétention des talents.

2.2 Fonctions
2.2.1. Direction Générale

La direction générale est le pilier central de l’entreprise. Elle définit les grandes orientations
stratégiques, pilote les performances globales et veille à la conformité avec les objectifs de
développement. Elle assure également la gestion des relations avec les partenaires clés, les
autorités locales et les investisseurs afin d’assurer la croissance durable de Tip Top Madagascar.

2.2.2. Département Commercial & Marketing

Ce département est chargé de la croissance des ventes et de la notoriété de la marque sur le
marché malgache. Il élabore des stratégies de marketing adaptées aux consommateurs locaux,
analyse les tendances du marché et met en œuvre des campagnes promotionnelles. Il entretient
également des relations solides avec les distributeurs, les grandes surfaces et les restaurateurs
pour garantir la présence des produits Tip Top.

2.2.3. Département Logistique & Approvisionnement

L’efficacité logistique est essentielle pour assurer un approvisionnement régulier du marché
malgache. Ce département est responsable de la gestion des stocks, de l’importation des produits
et de leur distribution. Il veille à minimiser les coûts de transport tout en garantissant une
disponibilité optimale des produits pour éviter les ruptures de stock et les retards de livraison.

2.2.4. Département Financier & Administratif

Ce département assure la stabilité financière de l’entreprise. Il gère les budgets, les coûts
opérationnels et les prévisions financières afin d’optimiser la rentabilité. Il est également chargé
des relations avec les institutions bancaires et les fournisseurs, et supervise les aspects fiscaux et
légaux liés aux opérations de Tip Top Madagascar.

2.2.5. Département Qualité & Conformité

La qualité des produits est un facteur clé de différenciation sur le marché malgache. Ce
département veille à l’application stricte des normes sanitaires et de sécurité alimentaire, telles
que l’ISO 22000 et le HACCP. Il réalise des contrôles réguliers pour s’assurer que les produits
répondent aux attentes des consommateurs et travaille en collaboration avec les organismes de
certification.

2.2.6. Département Ressources Humaines

Le développement du capital humain est essentiel pour assurer le bon fonctionnement de Tip Top
Madagascar. Ce département gère le recrutement, la formation et l’intégration des nouveaux
employés. Il met également en place des stratégies de motivation et de fidélisation du personnel
afin de garantir un environnement de travail favorable et d’optimiser la productivité des équipes.

Cette structure organisationnelle garantit une gestion efficace des opérations de Tip Top
Madagascar, en alignant les ressources et les compétences sur les objectifs de croissance et de
développement durable. L’ensemble des départements travaillent de manière complémentaire
afin de maximiser la satisfaction des clients tout en optimisant les coûts et les performances.
 CHAPITRE 3 Stratégie Marketing Ciblée

Le ciblage marketing est une technique qui consiste à sélectionner un segment du marché
plutôt qu’un autre, sur lequel concentrer les efforts de communication et de marketing.
Venant après l’étape de la segmentation, il permet de s’adresser très précisément à une ou
plusieurs catégories de clients, de prospects, d’influenceurs, de distributeurs ou encore
d’investisseurs, pour amplifier l’efficacité marketing.

3.1 Présentation des produits :

Les produits Tip Top destinés au marché malgache incluent une gamme variée répondant aux
attentes des consommateurs locaux.

 Pâtes Tiptop Mie : Fabriquées avec des ingrédients naturels et suivant le standard ISO
22000, elles sont disponibles en plusieurs saveurs. La gamme Tiptop Mie XTRA,
produite avec du blé d’Australie et du Canada, contient un mélange d'épices spécifiques.
Le conditionnement est optimisé en boîte de 60 paquets.
 Chili Sauce : Déclinée en formats bouteille (135 ml, 275 ml, 340 ml), sachet (1 kg, 23 g),
bocal (200 g) et bidon (6 kg), cette sauce s’adapte aux besoins domestiques et
professionnels.
 Sauce Soja : Proposée en bouteilles de 135 ml et 275 ml, en sachets de 13 ml et 1 kg,
ainsi qu’en bidons de 6 kg, elle vise aussi bien les ménages que les restaurateurs.
 Assaisonnements : Disponibles en formats 40 g, 85 g et 225 g, ces produits enrichissent
l’offre culinaire de Tip Top.

L’ensemble de ces produits bénéficie d’un packaging soigné et d’un conditionnement optimisé
pour le transport et la distribution.

3.2 Présentation du marché

3.2.1. Clients
Tip Top cible une clientèle diversifiée, majoritairement urbaine, avec un fort pouvoir d’achat. La
Population urbaine de Madagascar compte environ 7 millions d’habitants vivant en milieu
urbain, dont 3 millions concentrés à Antananarivo. Cette population représente une cible
stratégique, car les habitudes de consommation y sont influencées par la disponibilité des
produits importés et par une exposition plus forte aux tendances alimentaires modernes.
  Classes sociales visées : L’offre Tip Top s’adresse aux ménages de classe moyenne et
supérieure, soit les catégories CSP+ et CSP++. Ces consommateurs recherchent des
produits alimentaires de qualité, avec un bon équilibre entre saveur, praticité et prix
abordable.
 Secteur de la restauration : Tip Top vise les professionnels de la restauration, segment
essentiel du marché alimentaire.
Cette clientèle comprend les grands restaurants et hôtels comme le Radisson et le Carlton, qui
exigent des ingrédients de qualité premium avec des conditionnements adaptés aux usages
professionnels (bidons de 6 kg, sachets de 1 kg). Les restaurants de moyenne envergure,
servant une clientèle intermédiaire, qui privilégient des produits avec un bon rapport qualité-prix.
Les petits restaurants et gargotes, très répandus dans le paysage malgache, où la maîtrise des
coûts est essentielle, ce qui nécessite des formats économiques et accessibles.

3.2.2. Concurrence
Le marché est dominé par deux types d’acteurs : les marques importées et les marques locales.
Marques importées : La concurrence principale vient des produits asiatiques, notamment
chinois, qui bénéficient d’une réputation de qualité et de prix attractifs. Parmi eux :
 Sedap : marque bien implantée avec une forte notoriété auprès des consommateurs
habitués aux produits asiatiques.
 Sauce soja importée Chine : spécialisée dans les sauces et assaisonnements, elle
bénéficie d’un bon positionnement en termes de rapport qualité-prix.
Marques locales : Elles offrent une alternative à moindre coût, bien adaptée au pouvoir
d’achat du grand public. Cependant, la qualité perçue est souvent inférieure à celle des
produits importés. Parmi ces acteurs, on retrouve JB, TAF, Salone, qui propose des sauces et
condiments accessibles en termes de prix, mais avec une présence plus limitée sur les
segments haut de gamme et professionnel.

3.2.3. Partenaires et Réseau de Distribution

Pour assurer une couverture optimale du marché, Tip Top doit s’appuyer sur des partenaires
stratégiques :
  Grossistes : Ils jouent un rôle clé en distribuant les produits aux petits commerces,
supermarchés et restaurateurs. Ce canal est essentiel pour toucher les clients en dehors des
grandes surfaces.
 Grandes surfaces : Des enseignes majeures comme Carrefour et SUPER U assurent
une large visibilité aux produits Tip Top et facilitent leur accessibilité au grand public.
Elles sont également prisées par les consommateurs CSP+ et CSP++, qui recherchent des
produits de qualité avec une traçabilité garantie.

3.3 Analyse du marché

Pour analyser en profondeur le marché malgache et évaluer les opportunités d'expansion
de TIPTOP, nous allons utiliser la matrice des 5 forces de Porter. Cet outil permet d'évaluer la
dynamique concurrentielle et les forces en présence sur un marché.
 Matrice de Porter
Intensité de la concurrence - Elevé
Concurrence élevée : Le marché malgache est marqué par une forte présence de
marques importées (comme Sedap et les sauces soja chinoises) et de marques locales (JB, TAF,
Salone). Ces acteurs se disputent les parts de marché, notamment sur les segments de prix moyen
et bas.
Différenciation : TIPTOP peut se démarquer par la qualité de ses produits (standard
ISO 22000, ingrédients naturels) et son packaging optimisé, mais devra faire face à la notoriété
des marques asiatiques et à la compétitivité des marques locales.

Pouvoir de négociation des clients : élevé

Clients urbains CSP+ et CSP++ : Ces consommateurs ont un pouvoir d’achat élevé et
sont exigeants en termes de qualité et de traçabilité. Ils peuvent facilement basculer vers des
marques concurrentes si TIPTOP ne répond pas à leurs attentes.
Professionnels de la restauration : Les grands restaurants et hôtels (comme le
Radisson et le Carlton) ont un fort pouvoir de négociation en raison de leurs volumes d’achat
importants. Ils recherchent des produits premium avec des conditionnements adaptés.
 Petits commerces et gargotes : Ces acteurs sont sensibles aux prix et privilégient les
offres économiques, ce qui limite leur pouvoir de négociation mais exige une stratégie de prix
compétitive de la part de TIPTOP.

Pouvoir de négociation des fournisseurs : Moyen

Fournisseurs d’ingrédients : L’entrepruse utilise des ingrédients de qualité (blé
d’Australie et du Canada), ce qui implique une dépendance à des fournisseurs internationaux. Les
fluctuations des prix des matières premières et les coûts logistiques peuvent impacter la marge.
Fournisseurs locaux : Pour les produits conditionnés localement, TIPTOP doit s’assurer
de la fiabilité et de la qualité des partenaires locaux.

Menace des produits de substitution : Elevé

Les consommateurs peuvent facilement opter pour des marques concurrentes locales ou
importées. L’existence de produits alternatifs (sauces artisanales locales, pâtes produites sur
place) renforce la nécessité d’une stratégie de différenciation.
Produits locaux : Les marques locales offrent des alternatives à bas prix, bien que
perçues comme moins qualitatives. Elles représentent une menace pour les segments de marché
les plus sensibles au prix.
Autres marques importées : Les produits asiatiques, déjà bien implantés, constituent
une menace directe pour TIPTOP, notamment sur les segments des sauces et assaisonnements.
On doit renforcer notre positionnement sur la qualité et la praticité pour limiter le risque
de substitution.

Menace de nouveaux entrants : Moyen

Les consommateurs peuvent facilement opter pour des marques concurrentes locales ou
importées. L’existence de produits alternatifs (sauces artisanales locales, pâtes produites sur
place) renforce la nécessité d’une stratégie de différenciation.
Des efforts devront être déployer pour consolider sa position en investissant dans la
notoriété de sa marque et en renforçant ses partenariats de distribution.
 3.4 Marketing stratégique - Ciblage

L’objectif est d’atteindre 3 millions de consommateurs en ciblant les classes moyennes et

supérieures, tout en couvrant stratégiquement le secteur de la restauration et la distribution.

 50% du marché ciblé : Ménages CSP+, CSP++ et classe moyenne (~3 millions de
personnes).
 20% du marché ciblé : Grands restaurants et hôtels (~500 établissements).
 20% du marché ciblé : Petits restaurants et gargotes (~10 000 établissements).
 10% du marché ciblé : Grossistes et distributeurs (~200 grossistes + plusieurs centaines
de détaillants).

3.4.1. Ménages urbains (CSP+, CSP++, Classe moyenne)

Caractéristiques
 CSP+ et CSP++ : Ces consommateurs disposent d’un pouvoir d’achat élevé et
privilégient la qualité, la traçabilité et l’innovation. Ils sont sensibles aux certifications
(ISO 22000), aux ingrédients naturels et aux nouvelles tendances alimentaires.
 Classe moyenne : Plus large que les CSP+, elle représente une part significative du
marché avec une attention particulière au rapport qualité/prix. Ces consommateurs sont
influencés par la publicité et cherchent des produits accessibles mais de bonne qualité.
 Taille du segment : Estimée à environ 3 millions de personnes, soit 43% de la
population urbaine de Madagascar.
Stratégie
 Positionner Tip Top comme une marque premium et moderne, mettant en avant la
qualité des produits et les bénéfices nutritionnels.
 Utiliser des canaux digitaux et médias ciblés : campagnes sur les réseaux sociaux,
influenceurs culinaires, publicité digitale sur les plateformes populaires à Madagascar.
 Présence en grandes surfaces et circuits spécialisés pour garantir une accessibilité
optimale aux consommateurs CSP+.
 Proposer des offres promotionnelles adaptées à la classe moyenne, pour faciliter la
transition vers des produits premium sans sacrifier le budget familial.

3.4.2. Grands restaurants et hôtels

Caractéristiques
  Ce segment comprend des établissements haut de gamme comme Radisson, Carlton,
ainsi que des hôtels et restaurants réputés.
 Ces clients exigent des produits de qualité constante, des formats professionnels
(bidons de 6 kg, sachets de 1 kg) et un service réactif.
 Taille estimée : environ 500 établissements majeurs, avec une consommation en
volume significative.
Stratégie
 Créer une gamme dédiée aux professionnels avec des formats adaptés et des offres
personnalisées (tarification B2B, conditionnements optimisés).
 Mettre en place un service de livraison rapide et fiable pour répondre aux besoins
urgents.
 Développer des relations directes avec les chefs et les responsables d’achat, via des
démonstrations de produits, dégustations et partenariats exclusifs.
 Participer à des salons et événements gastronomiques pour accroître la visibilité et
crédibilité de la marque dans le secteur.

3.4.3. Petits restaurants et gargotes

Caractéristiques
 Ce segment inclut les restaurants de quartier, gargotes et fast-foods locaux, qui
représentent une part importante de la restauration à Madagascar.
 Ces acteurs sont très sensibles aux prix et recherchent des formats pratiques et
économiques.
 Taille estimée : plus de 10 000 établissements, avec une consommation plus fractionnée
mais récurrente.
Stratégie
 Proposer des formats économiques et accessibles (sachets de 23 g, bouteilles de 135
ml) adaptés à la consommation quotidienne.
 Offrir des promotions et remises en volume pour fidéliser les restaurateurs et
encourager les commandes régulières.
 Créer un réseau de distribution flexible permettant d’atteindre ces établissements via
des grossistes et distributeurs locaux.
  Mettre en place un programme de fidélité B2B avec des avantages pour les
restaurateurs réguliers (bonus sur volume, produits gratuits, réductions).

3.4.4. Distributeurs et grossistes

Caractéristiques
 Ces partenaires sont essentiels pour couvrir le marché, notamment en dehors des
grandes surfaces.
 Ils assurent la distribution des produits vers les petits commerces, marchés et
restaurants.
 Taille estimée : environ 200 grossistes majeurs et plusieurs centaines de distributeurs
intermédiaires.
Stratégie
 Offrir des conditions commerciales attractives, avec des marges intéressantes et des
remises sur volume.
 Fournir un soutien logistique et marketing (présentoirs, PLV, animations en magasin)
pour maximiser les ventes.
 Garantir une disponibilité continue des stocks, avec une gestion efficace des flux
d’importation et de distribution.
 Établir des partenariats stratégiques avec des enseignes comme Carrefour et SUPER
U, pour assurer une large diffusion des produits Tip Top.
 CHAPITRE 4 PLAN FINANCIER
Les calculs sont détaillés dans le fichier EXCEL.
4.1 Structure des couts :
L’analyse financière repose sur une estimation basée sur la consommation trimestrielle
des 3 millions de clients ciblés. L’approvisionnement est effectué quatre fois par an pour
répondre aux besoins des ménages et des entreprises.
1. Hypothèses de consommation

 Pâtes : Consommées 3 fois par trimestre par les ménages.

 Condiments et assaisonnements: Consommés 2 fois par trimestre, avec des formats
variant selon le pouvoir d’achat.
 Produits grands formats : Destinés aux entreprises, avec un besoin trimestriel stable.
 Approvisionnement: Réalisé chaque trimestre, soit 4 cycles par an.

.
Cout appro annuel 135 207 815 697,00
Marge annuel 17 744 958 787,92
Volume de l'approvisionment 59320,49773
anuuel
Quantité approvisionné 2 319 401 329,59
CA 150 336 770 666,67

4.2 Charges

Cout unitaire MGA Volume prévus m3 Cout total par

année
350$ 1 645 000,00 14 830 24 395 554 692,29

2. Stockage Charge variable

Marchandise Entrepot 600m², sur 5 province,
approvisonné avec bureau
Quantité/ taille 51 583,33 5; 14380 m3; 5000000

Montant 135 207 815 697,00 300 000 000,00

Marge sur cout variable 17 444 958 787,9195

3. Distribution
Libéllé Prix unitaire Details

Transport marchandise 700 000 000

Chauffeurs 200 000 175 trajet, 1 millions par trajet 140 000 000
(moyenne),
Carburants 1 000 000 4 appro 560 000 000

Charge du personnel 1 430 400 000

Ouvrier 400 000 40 ouvrier/ agence 960 000 000

Agent de sécurité 350 000 10 agent/ entrepot 42 000 000

Gestionnaire de stock 500 000 2/entrepot 60 000 000

Gestionnaire d'entrepot 1 000 000 1 gestionnaire / entrepot 60 000 000

Charges fixes
Commercial 600 000 5 cormercial / entrepot 180 000 000

Comptable 800 000 4 comptable 38 400 000

Equipe marketing 4 000 000 1 directeur marketing/5 48 000 000

résponsable
Directeur général 3 500 000 42 000 000

Autre charges 126 000 000,00

Facture eau et electricité 400 000,00 5 entrepot 24 000 000,00

Produit et matériel 200 000,00 5 entrepot 12 000 000,00

d'entretien
Facture téléphonique et 1 500 000,00 5 entrepot 90 000 000,00
internet
T TOTAL 2 256 400 000,00

4.3 Plan financier

4.3.1. Bilan avant constitution
Stock: constitué par le premier approvisionnement trimestriel
Fournisseur : 50% du prix d’achat à l’entreprise mère TIPTOP

Actif Passif
Emploi des ressources Montant Origine de ressources Montant
Actif non courant Fonds propres
Immobilisations 4 274 000 000,00 Capitaux propres 4 593 925 166,20

Actif courant Dette moyen -long terme

Créance Client Emprunt long-terme
Stock 579 850 332,40

Actif très courant Dette court termes

 Banque 30 000 000,00 Fournisseur 289 925 166,20

TOTAL 4 883 850 332,40 TOTAL 4 883 850 332,40

4.3.2. Immobilisation et amortissement

Libéllé Montant
Immobilisations 120 000 000
équipements 4 154 000 000
TOTAL 4 274 000 000
Capitaux propres 70% 2 991 800 000,00
Montant à emprunter 30% 1 282 200 000,00

Amortissement de l'emprunt
taux interet 17%
Valeur Rembourse
Période Intérêts Annuités Valeur fin
début ment
1 282 200 400 769 217 974 1 099 404
1 182 795 386,86
000,00 386,86 000,00 613,14
1 099 404 400 769 186 898 885 534
2 213 870 602,63
613,14 386,86 784,23 010,51
885 534 400 769 150 540 635 305
3 250 228 605,08
010,51 386,86 781,79 405,43
635 305 400 769 108 001 342 537
4 292 767 467,94
405,43 386,86 918,92 937,49
342 537 400 769 58 231
5 342 537 937,49 0,00
937,49 386,86 449,37
2 003 846 721 646 1 282 200 2 962 781
Total
934,32 934,32 000,00 966,56

Calcul de la
CAF après
financement
Année 0 1 2 3 4 5
CAF avant 12 317 902 778 902 778 902 778 902 778
financement 007 030,34 000,00 000,00 000,00 000,00
Intérêt net 217 186 898 150 540 108 001 58 231
d'impôt 974 000,00 784,23 781,79 918,92 449,37
Economie 21 18 689 15 054 10 800 5 823
d'impôt 797 400,00 878,42 078,18 191,89 144,94
CAF après 12 120 734 569 767 291 805 576 850 369
financement 830 430,34 094,19 296,39 272,97 695,56
 0 1 2 3 4 5
CA 150 336 770 667 157 853 609 200 165 746 289 660 174 033 604 143 182 735 284 350
Charge décaissables 135 148 211 879 145 903 184 372 153 085 523 591 160 626 979 770 168 545 508 759
Charges variables 132 891 811 879 143 646 784 372 150 829 123 591 158 370 579 770 166 289 108 759
Charge fixe 2 256 400 000 2 256 400 000 2 256 400 000 2 256 400 000 2 256 400 000

Amortissement
Dotation ammortissement 830 800 000 830 800 000 830 800 000 830 800 000 830 800 000

Résult net avant impot 14 357 758 788 89 972 500 89 972 500 89 972 500 89 972 500
Impot sur le reultat 2 871 551 758 17 994 500 17 994 500 17 994 500 17 994 500
Résultat net 11 486 207 030 71 978 000 71 978 000 71 978 000 71 978 000
CAF 12 317 007 030 902 778 000 902 778 000 902 778 000 902 778 000

Investissement
Immobilisation 4 274 000 000
Var bfr 319 925 166 0 15 996 258 15 996 258 15 996 258 15 996 258

FNL non actualisé -4 593 925 166 12 317 007 030 886 781 742 886 781 742 886 781 742 886 781 742
Coeff d'actualisation 1 0,926 0,857 0,794 0,735 0,681
FNL actualisé -4 593 925 166,20 11 404 636 139,20 760 272 412,29 703 955 937,30 651 811 053,06 603 528 752,83
FNL non cumulé -4 593 925 166 7 723 081 864 8 609 863 606 9 496 645 348 10 383 427 089 11 270 208 831
RESSOURCES
CAF après intérêt de l'emprûnt 12 120 830 430,34 734 569 094,19 767 291 296,39 805 576 272,97 850 369 695,56
Apport en capital 2 991 800 000
Emprunt 1 282 200 000
TOTAL DES RESSOURCES 4274000000 12 120 830 430,34 734 569 094,19 767 291 296,39 805 576 272,97 850 369 695,56
EMPLOIS
Immobilisations incorporelles 120 000 000
Equipements 4 154 000 000
Variation du BFR 319 925 166 0 15 996 258 15 996 258 15 996 258 15 996 258
TOTAL DES EMPLOIS 4 593 925 166 0 15 996 258,31 15 996 258,31 15 996 258,31
FLUX NETS DE TRESORERIE -319 925 166,20 12 120 830 430,34 718 572 835,88 751 295 038,08 789 580 014,66 850 369 695,56
TRESORERIE INITIALE 0,00 12 120 830 430,34 12 839 403 266,22 13 590 698 304,30 14 380 278 318,96
FLUX NETS DE TRESORERIE CUMULES 0,00 12 120 830 430,34 12 839 403 266,22 13 590 698 304,30 14 380 278 318,96 15 230 648 014,52

Bilan fin d’année N

Actif Passif
Emploi des ressources Montant Origine de ressources Montant
Actif non courant Fonds propres
Immobilisations corporelles 4 274 000 000,00 Capitaux propres 22 344 164 307,65

Actif courant Dette moyen -long terme

Créance Client 6 264 032 111,11 Emprunt long-terme
Stock 579 850 332,40

Actif très courant Dette court termes

Banque 30 000 000,00 Fournisseur 289 925 166,20
Résultat 11 486 207 030
TOTAL 22 634 089 473,84 TOTAL 22 634 089 473,84