SMED method
For a more general article, see production management .
The SMED method aims to reduce the time of a series changeover and thus allow the minimum
batch size to be reduced . This "rapid tool change" method was developed by Shigeo Shingō for
the Toyota company . SMED is the abbreviation of the Japanese English single-minute exchange
of die(s) , literally "change of die(s) in a single minute". Being erroneous, the expression single-
minute exchange was corrected to single-digit minute exchange , that is to say "change in single-
digit minutes", or "from 1 to 9 minutes" or even "in less than ten minutes".
If the changeover times become zero, then we can consider unit production without increasing
costs.
During a manufacturing changeover, the setup part (the start of manufacturing) can represent a
significant part of the manufacturing; and the setup part is not productive. The goal is to reduce
this time spent on setup, in order to obtain rapid tool changes or instantaneous adjustments.
There are two types of adjustment:
internal settings/times: they correspond to operations which are carried out with the machine
stopped, therefore outside production;
external settings/times: they correspond to operations which are carried out (or can be carried
out) by the machine in operation, therefore in production.
The method takes place in four stages.
Identification of internal and external settings
C'est un stade préliminaire mais il reste très important.
Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont mélangés : ce qui pourrait
être fait en externe est fait en réglages internes. Il est nécessaire d'étudier dans le détail les
conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de production avec un chronomètre est une
bonne approche. Une approche plus efficace encore est d'utiliser une ou plusieurs caméras
vidéo, dont les bandes pourront être analysées en présence des opérateurs eux-mêmes.
Il faut identifier les opérations lors du changement de production :
la préparation de la machine, du poste de travail, des outillages ;
la vérification de la matière et des instruments de mesure ;
le démontage / montage de l'outillage ;
le réglage des cotes de fabrication ;
la réalisation et le contrôle des pièces d'essai ;
le nettoyage ;
le rangement du poste de travail ;
Separation of internal and external settings
C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes, ou « temps propres », sont les opérations
qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par exemple un changement d'outil). Les
réglages externes, ou « temps externes », regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu
pendant la production (telles par exemple la préparation des outils et outillages, les préréglages,
ou le préchauffage, le rangement des outillages).
Transforming internal settings into external settings
C'est le troisième stade de la méthode.
Le but est de transformer les réglages internes en réglages externes. Par exemple :
préchauffage, préassemblage, utilisation d'un banc de préréglage, etc.
Streamlining all aspects of the change operation
C'est le quatrième stade de la méthode.
Les outils méthodologiques suivants peuvent être utilisés :
Supprimer les réglages
Par exemple : utilisation de rondelles fendues d'épaisseurs connues intercalées entre deux plans
pour éviter un réglage manuel avec mesure.
D'une façon plus générale, on utilisera des techniques qui évitent des aller-retour pilotés par un
opérateur autour d'une valeur cible. Les technologies utilisées seront typiquement: des cales ou
butées pré-dimensionnées, des asservissements numériques qui positionnent
automatiquement...
Réduire les temps de réglage
Shingo propose, par exemple, de positionner, hors production, les dispositifs à une valeur
estimée proche de la valeur à atteindre, au lieu de partir d'une position extrême, et effectuer une
longue modification jusque la valeur cible.
On peut aussi adopter des moyens de réglage modifiant rapidement la valeur sous contrôle,
quitte à ajuster finement à la fin.
Réduire les temps des autres opérations
Shingo cite l'exemple d'écrous serrés sur de longues tiges filetées à chaque serrage d'outil. Après
questionnement, il s'est avéré que les écrous étaient toujours serrés à la même position. Les
tiges filetées étaient trop longues et, à chaque changement, il fallait effectuer de nombreux tours
d'écrous inutiles. Shingo a alors coupé la part de tige filetée dépassant des écrous serrés. Le
temps de serrage a été drastiquement réduit.
Shingo a ainsi préconisé d'utiliser des fixations rapides ("clamps" ou "sauterelles" par exemple)
plutôt que des vissages, longs, et nécessitant parfois un ajustement.
Known applications
Même si la finalité n'est pas la même que celle de Shingo, car il ne s'agit pas ici de réduire la taille
des lots, le changement de roues de voitures en compétition type F1 reflète bien les principes du
SMED.
Behavioral impact
Shingo a remarqué de nombreux freins psychologiques en tentant d'implémenter sa méthode.
Ceux-ci peuvent être résumés ainsi :
Si Shingo nous fait changer en moins de dix minutes ce que nous changions en quelques heures,
il nous démontre que nous travaillions mal ou que nous étions paresseux.
Réduire le temps de changement va détruire des emplois. Shingo a contredit ce point, en
argumentant que le but était au contraire de changer plus souvent.
De fait, dans de nombreux pays industrialisés, le SMED est resté très peu adopté. Les secteurs
automobiles, suivant l'impact de Toyota, en ont profité1,2. Part intégrante de la philosophie Lean,
il bénéficie d'un retour en popularité dans les années 2010.
Notes and references
1. Faurecia Corporate brochure 2011
2. Article site "l'union, l'ardennais" 5 avril 2011 sur PSA
See also
Bibliographie
Shigeo Shingo, Maîtrise de la production et méthode Kanban - Le cas Toyota, Éditions
d'organisation, 1983, (ISBN 978-2708105560)
Jean Bounine-Cabalé, Kiyoshi Suzaki, Produire juste à temps, 1986, (ISBN 9782225843655)
Jean-Baptiste Waldner, Les nouvelles perspectives de la production, Dunod - Bordas, 1990,
(ISBN 978-2-04-019820-6)
(en) Shigeo Shingo, Study of Toyota Production System, 1981, p 70 (ISBN 978-0915299171)
(en) Kenichi Sekine, Kaizen for Quick Changeover: Going Beyond SMED, Productivity Press 2006,
(ISBN 9781563273414)
(de) Kenichi Sekine, Goldgrube Fertigung. Schnelle Steigerung der Produktivität. , Verl Moderne
Industrie Landsberg, 1995, (ISBN 3-478-91300-4)
Articles connexes
Gestion de la qualité
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