AVANT-PROPOS

Ce petit ouvrage ne prétend pas répondre à toutes les questions que vous avez pu vous poser sur la
stratégie sans oser les poser. Avec plus de modestie, pour les uns, ou de présomption, pour les
autres, l'auteur voudrait présenter aussi simplement que possible les grandes questions que l'on
traite dans le domaine dit de management stratégique a. La lecture de votre quotidien favori en,
vous révélant à longueur d'année les erreurs stratégiques commises par des dirigeants a priori
dévoués, compétents et intelligents, suffit à montrer l'extrême complexité du diagnostic, puis de la
décision stratégiques. En d'autres termes, le bon stratège est avant tout celui qui a réussi (mais
combien de managers de l'année ne passent pas l'hiver !), sans qu'il y ait de solution-miracle. N'en
attendez donc pas de ce livre: toutefois, si tel n'était pas le cas, je vous serais reconnaissant de m'en
informer...

1. ESPRIT GÉNÉRAL DE L'OUVRAGE

Cet ouvrage est volontairement destiné à un double public:

- Un public d'étudiants en gestion, amenés à aborder de façon rigoureuse, mais vivante, le monde de
la stratégie, en tenant compte des approches récentes.

- Un public de cadres et de décideurs, praticiens ayant

besoin de situer leur propre expérience, d'asseoir et de confronter leur expérience aux modèles les
plus connus en la matière.

En conséquence, la démarche est au départ très classique, alin d'acquérir les notions jugées
essentielles, mais aussi dans le but de faire comprendre combien l'analyse stratégique diffère des
méthodes couramment pratiquées en gestion. Par la suite, sont présentés les modèles stratégiques,
jusqu'aux plus récents d'entre eux.

Mais il est bien connu que les meilleures théories sont les plus pratiques x. Pour vérifier cet adage, et
pour aider le lecteur à saisir l'intérêt pratique des développements, jugés un peu abstraits et un peu
normatifs, nous avons recouru à un cas de PME, inspiré de la réalité, et sur lequel nous nous
appuyons s…niveau de la Société, au niveau de l'entreprise, au niveau des dirigeants. C'est qu'il s'agit
de trois ordres différents de problèmes.

-La deuxième partie est consacrée à l'environnement. Là aussi, on constate que celui-ci est souvent
mal dégrossi dans les analyses: il convient de le décomposer soigneusement, puis d'en évaluer les
caractéristiques, ce qui est fait dans deux chapitres.
La troisième partie est consacrée à la détermination de la stratégie celle-ci est distinguée en
évaluation du potentiel, pour repérer la base de compétitivité, et en fixation des choix stratégiques,
pour délimiter le domaine stratégique.

-La quatrième partie aborde la question de la mise en œuvre de la stratégie ce que l'on appelle le
management stratégique. Celle-ci se dist…

Pour cela, nous avons introduit l'illustration par le cas Fer de Lances. Surtout, nous nous sommes
efforce de présenter de façon personnelle les modèles de base, pour les glisser dans le moule des
variables que nous avons décidé de privilégier dans nos propres recherches: est-il besoin de rappeler
que cet exercice est hautement périlleux ?

-L'écueil de l'ésoterisme il s'agit en effet de concepts et d'outils que nous mettons en œuvre
couramment, au sein d'entreprises. Mais, ici, le garde-fous a été constitué par les réactions de nos
étudiants: leurs critiques, remarques et objections, voire leurs incompréhensions, on joué le rôle de
test acide.

Au total, nous voudrions plaider pour une approche française de stratégie Isans parler d'école)
suffisamment libérée des schémas d'Outre Atlantique foù nous enseignons au demeurant): les
problèmes des entreprises françaises sont très spécifiques, et l'application des modèles étrangers >
se heurtent aux différences tant culturelles que structurelles. Cet ouvrage, aux dimensions et aux
ambitions somme toute modestes, pourrait néanmoins ouvrir quelques horizons en la matière.

QU'EST-CE QUE LA STRATÉGIE 7

Avant d'aborder le vif du sujet, essayons de donner une définition de la stratégie. En fait, il y en a
deux, ou plutôt il existe deux conceptions de la démarche stratégique.

La première conception s'attache à ce que l'on appelle le management ou la planification stratégiqua.

Héritée du Français Henri Fayol, largement reprise par la Business School de Harvard, elle s'intéresse
avant tout aux choix à long terme, qualifiés de stratégiques, opposés aux décisions tactiques, tels que
les prennent les dirigeants de l'entreprise, et tels qu'ils sont ensuite appliqués au sein de l'entreprise.
Cette préoccupation est donc très proche de celle du gestionnaire Inotamment du comptable et du
financier) qui établit des procédures de gestion prévisionnelle et de contrôle budgétaire.

La deuxième conception de la stratégie s'intéresse aux cholx de l'entreprise en fonction de son

environnement: elle a été popularisée essentiellement par les travaux d'un Américain, Igor Ansoff.
Cette conception met donc l'accent sur les aspects externes à l'entreprise; elle réintraduit des
notions chères aux économistes, telles que la prise en compte du risque et de l'incertitude dans le
calcul stratégique, ou que l'influence des structures environnantes sur les comportements
stratégiques.
On voit bien que ces deux conceptions ne sont pas antinomiques mais les analyses stratégiques
seront menées différemment. Nous remarquons en particulier que la seconde conception rejoint
celle de l'homme de marketing. qui part de l'analyse du marché pour mettre en œuvre la gestion
commerciale, Mais, dans les modèles stratégiques complexes, l'environnement concemé inclut bien
d'autres

éléments que le seul marché. Récapitulons ces deux conceptions:

Tout en donnant notre préférence à la seconde conception Iqui se développe d'ailleurs à Harvard,
sous l'influence de Michael Porter) nous envisagerons ces deux dimensions du problème de l'analyse
stratégique.

Nous allons voir que celle-ci repose sur trois caractéristiques bien particulières, et qu'elle se découpe
en trois étapes du raisonnement, résumées ci-dessous

DEMARCHE GESTIONNAIRE:

ANALYSE

Va du simple au complexe Ex. L analyse Financière de l'entreprise, qui part du bilan pour déboucher
cher sur les politiques financières,

ESPRIT DE GEOMETRIE:

Rasonnement formalise & des salgorythmes algory Procedures de décision miss ou programmables

DEMARCHE STRATEGIQUE:

SYNTHESE

Ve du complexe au single Ex. la definition d'un part d'un monceau de monceau de variables pour
déboucher sur un choix TPM

ESPRIT DE FINESSE:
recourant Raisonnement quasi analytique Ansoft) reposant sur un STI (système de traitement de
information-Simon) non programmable

1. L'ANALYSE STRATÉGIQUE: UNE DISPOSITION D'ESPRIT BIEN PARTICULIÈRE

Les aptitudes requises chez un stratège, et ce que nous pourrions appeler sa conformation d'esprit,
sont presque antinomiques avec ce que l'on attend d'un gestionnaire performant. Qu'on en juge par
co petit tableau récapitulatif:

1ª Où la finesse l'emporte sur la géométrie...

Le raisonnement stratégique qui amène la décision est avant tout fondé sur l'intuition, beaucoup plus
que sur des calculs et des techniques. Pour une raison très simple: vous n'aurez jamais en poche
toutes les données du problème, et il faut travailler avec une information tronquée, imparfaite (par
exemple, l'estimation de votre marché), alors qu'il vous faut prendre des décisions aux conséquences
incalculables 3. En d'autres termes, le stratège ressemble au joueur d'échecs. Heureusement, comme
ce dernier, il dispose de cadres, de guides, de grilles d'analyse qui lui permettent de faire un
diagnostic de la situation, d'évaluer le comportement de son adversaire, puis les conséquences les
plus probables du coup lou de la décision commerciale). Mais aucune méthode mathématique ne
peut vous assurer que vous aurez choisi la décision optimales, puisque celle-ci est fonction de votre
adversaire Bref, ce sera la meilleure, & l'exception des autres...

On se rend compte alors que les qualités attendues d'un bon stratège risquent de se rencontrer
davantage à l'école de la vie que sur les bancs de l'Université le sens des affaires c'est un peu la
querelle de l'inné et de l'acquis. Au même titre que les grands champions d'échecs sont aux limites
de la schizophrenie, on rencontre de bons stratèges, surtout dans les petites et mayennes
entreprises, dont les connaissances en matière de techniques de gestion sont parfois très frustres

Toutefois, même en adoptant cette idée que la stratégie est un art plutôt qu'une science, cet art
nécessite un appren tissage, Celui-ci se pratique, dans les écoles de gestion, aux travers des études
de cas, qui apprennent à apprendre. en mettant l'interlocuteur en situation de décision, puis en lui
imposant de résoudre la question stratégique par l'adop tion d'une démarche de pensée aussi
rigoureuse que possi ble, et ce, d'autant plus qu'il n'existe pas de programme logico-mathématique
susceptible de donner la solution.

18

2º Où la synthèse l'emporte sur l'analyse...

Le bon stratège est celui qui est capable de résumer rapidement la situation, de modifier rapidement,
en conséquence, ses plans (Napoléon, face au fameux soled d'Austerlitz qui allait dégeler les marais,
empachant les mouvements d'infanterie...) de prendre rapidement les décisions, mais en inscrivant
le tout dans une continuité un plan, un dessein, une mission, un domaine a, etc. A ce stade il ne
saurait se perdre dans les détails, dans les questions d'intendance, dans les mille conséquences que
sa décision va entrainer.

L'esprit de synthèse, cela consiste tout d'abord en un rapide diagnostic de la situation, en une
évaluation des forces maitresses de l'entreprise, en un choix d'une trajectoire clairement définie.
Cela implique une évaluation tout aussi lucide des contraintes, voire des menaces venant de
l'extérieur ipas seulement du marché vl, mais également des faiblesses propres à l'entreprise.

Pour faire une bonne synthèse judicieuse, pertinente, argumentée, etc. il faut d'abord savoir utiliser
lus analyses des divers aspects du problème stratégique. Les utiliser, cela signifie qu'on ne les ignore
pas, à défaut de les maltriser combien d'erreurs stratégiques dões à une ignorance crasse de
techniques de gestion aussi fondamentales que la gestion de trésorerie, un plan de marchéage, une
analyse logistique | Mais que l'on ne s'y trompe pas un plan ou un diagnostic stratégiques partent de
ces analyses, mais doivent les dépasser nous avons trop constaté chez nos étudiants en gestion ce
que nous appellerons le syndrome de Peters et Waterman, à savoir cette tendance à se complaire
dans une analyse à la quatorzième décimale près, plus critique que constructive, révélant une
incapacité à dégagur l'essential. Donc, utiliser les techniques d'analyse de la décision, c'est avant tout
les dépasser, et, les dépasser, c'est décider.

3º Où le décision l'emporte sur la réflexion...

Un stratège, c'est avant tout un décideur. Toute la démarche stratégique est orientée vers la
recherche de la bonne > décision. Mais que faut-il entendre par une bonne décision stratègique?
Essayons de préciser les choses:

-Une bonne décision, c'est d'abord une décision qui a le mérite d'exister, qui est effective. Combien
de soi-disants diagnostics stratégiques qui se terminent par de vagues propositions sans intérêt
pratique pour le chef d'entreprise I - Une bonne décision, c'est ensuite une décision réaliste, lucide
sur ce qui peut être atteint raisonnablement. Le raisonnable, en ce domaine, consiste prendre en
compte, d'abord ses propres limites, puis les contraintes, les barrières, les risques venus de
l'extérieur, et, enfin, de fixer des objectifs atteignables, sur la base d'un programme d'action fondé
sur un échéancier et un budget réalistes. Raisonnable, c'est aussi proportionner les résultats attendus
aux risques assumés.

-Mars nous louchons au troisième critère d'une bonne décision c'est une décision constructive, en ce
sens qu'elle contribue à réaliser les aspirations profondes, au travers des objectifs fixés, des
décideurs lon dit que la décision est alors ellicente). Pour cela, il faut avoir une claire conscience de
ces buts, mais ensuite, il faut bien comprendre que le stratège est celui qui accepte de prendre des
risques, et nous ajouterons des risques calculés. En conséquence, c'est un opportuniste il doit avant
tout s'attacher aux occasions que lui offre l'environnement d'accomplir les buts de son affaire. C'est
pourquoi, l'analyse stratégique commence par la recherche de ces fameuses opportunités, loin de
ces niches frileuses nées d'imaginations fatiguées Ces opportunités, il doit les rechercher dans son
environnement, moins par des études de marché, au départ en tout cas, que par l'intuition d'un
besoin à satisfaire, mieux, moins cher, ou autrement

Réalisme, efficacité, opportunisme, selles sont les qualités majeures d'une bonne décision
stratégique. Au total, le bon stratège sera à nos yeux l'individu possédant les qualités de flairs,
d'intuition, de lucidité et de courage (pouvant inclure le refus de s'engager ou le renoncement), de
réalisme, d'opportunisme mělé de pragmatisme. Bref, on ne s'étonnera pas que ces oiseaux rares ne
courent pas les rues, et ne fréquentent guère les amphithéâtres ! Et pourtant, notre Société
industrielle se trouve confrontée au redoutable impératif de devoir créer et innover, pour répondre
aux mutations dans les besoins, nées des changements profonds dans la Technologie et dans la
Société. Or, comme l'ont noté maints spécialistes, notre système éducatif continue à former de bons
techniciens de la gestion, supposés s'intégrer dans les grandes organisations, où les décisions
majeures ne sont pas de leur fait. Bien entendu, la question majture reste de savoir si ces qualités de
stratège peuvent s'acquérir: il vaudrait sans doute mieux se demander si le rôle de l'éducateur n'est
pas de fournir des méthodes, des cadres d'analyse qui apprennent comment prendre des décisions
stratégiques moins mauvaises après tout, l'étude dos batailles napoléoniennes dans les Ecoles de
guerre n'a pas créé de nouveaux génies militaires... et l'Histoire ne se répète jamais; mais elle a
contribué à former des généraux. Au dola, le processus-même de la prise de décision stratégique
relève davantage de la création, entre la psychanalyse el la poétique, que de la formalisation logico-
mathématique, comme l'a montré Herbert Simon, Prix Nobel d'Economie: aussi nécessite-t-il à ses
yeux un système de traitement de l'information IS.T.I.) approprié.

Nous allons brièvement décortiquer les trois étapes du raisonnement stratégique, étapes qui
constitueront l'ossature de cet ouvrage

LES TROIS ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

En règle générale, on présente le diagnostic stratégique comme une procédure apparemment três
logique, dans laquelle on commence à examiner l'entreprise de l'intérieur, en procédant à un
diagnostic organisationnel; puis l'on aborde les problêmes de marché, de concurrence et de
compétitivité: enfin, l'on débouche sur des plans de réorganisation et de réorientation des
productions et des marchés

Cette démarche, très classique et très cartésienne en apparence, présente à notre sens de graves
inconvénients, dont le premier est... de ne pas être stratégique, au sens que nous venons de donner
à la décision stratégique. Une telle démarche, en effet, privilégie le diagnostic interne, met l'accent
sur les faiblesses et les contraintes au détriment des points forts et des opportunités c'est de l' anti-
stratégie

C'est pourquoi nous suggérons une démarche plus dynamique, telle que nous la pratiquons et telle
que nous l'enseignons, qui remette le projet stratégique sur ses pieds: on commence par les
éléments essentiels (finalisation), on débouche sur les moyens (médiatisation), pour terminer sur la
mise en œuvre lopérationnalisation). Le reste de l'ouvrage sera une élucidation des problèmes posés
par chacune de ces étapes, tels qu'ils sont présentés par les spécialistes.

1 Où les fins l'emportent sur les moyens...

On ne peut être un bon stratège si l'on ne sait pas ce que l'on veut, et où l'on veut aller lle comment
devient alors moins compliqué un plan stratégique clairement défini leve bien des obstacles 11.

Cela signifie, en premier lieu, que l'on sache bien qui a le pouvoir dans l'entreprise, et qui détermine
les buts fondamentaux. Qu'on le veuille ou non, la plupart des décideurs doivent choisir entre la
pérennité, l'indépendance et la puissance, et le choix entre ces trois buts est souvent douloureux.
Mais il devient dramatique lorsqu'il y a conflit entre les décideurs, ou tout simplement indécision. Or,
nous sommes convaincus qu'aucune décision stratégique efficace ne peut être prise si le but
prioritaire n'est pas fixé d'ailleurs, l'efficience est définie comme le degré de réalisation des buts,
exprimés en termes d'objectifs. Bien souvent, hélas, le conflit est occulté au travers d'un consensus
apparent sur des objectifs léniliants ou sur des mesures techniques touchant à l'organisation de
l'entreprise. Cette étape, quasi psychanalytique, surtout dans les entreprises à direction très
personnalisée, est donc cruciale à nos yeux... et bien souvent éludée I

Cela signifie, en second lieu, que l'on précise la mission de l'entreprise, Trop souvent, celle-ci est
confondue avec le métier ou avec le produit fabriqué. La mission, c'est le type de besoin fondamental
satisfait, le type de service qui est rendu à l'utilisateur. On ne met donc pas l'accent sur le produit lui-
même l’agglomérat de bien matériel et de service Immatériel, mais sur la satisfaction qu'il crée. Or,
bien souvent, la mission est mal perçue d'abord, parce que la connaissance intime du marché ice que
l'on appelle parfois l' esprit marketing) est trop souvent absente des préoccupations des dirigeants;
et, ensuite, parce quo l'évolution des produits, mais aussi des besoins, modifie en permanence le
sens profond de la mission. Le bon stratége doit donc y revenir en permanence.

Cela signifie, en troisième lieu, que l'on précise le métier de l'entreprise. Il est bien connu que les
entrepreneurs français privilégient, sans doute à l'excès, cette dimension de leur alfaire, mais
souvent de façon étriquée. Le métier ne se réduit pas, en effet, à ce que l'on fait, at à la façon dont
on lo fait il faut introduire, en stratégie, à notre sens, deux notions complémentaires. Tout d'abord,
celle de savoir faire, sachant que celui-ci est évolutif, soit qu'il s'améliore C’est le fameux effet
d'apprentissage au demeurant

moins simple qu'il n'y parlait, soit qu'il se détériore fet c'est l'effet inverse de routinisation). La
seconde notion A introduire est celle de l'évolution technologique, qui peut aller jusqu'aux mutations
brutales. En d'autres termes, c'est le problème, à la fois de la compétence et de la compétitivité dans
le métier, mais aussi du métier qui se trouve posé. Au total, les fins se ramènent à ces trois grandes
variables, que nous analyserons plus avant. Il importe, préalablement à toute étude du potentiel
interne et externe, de bien déterminer leur nature, et de jauger leur cohérence. Est-d besoin de
souligner qu'il n'y a pas en l'espèce de modèle mathématique ou formalisè... ?
Comme le montre le schéma ci-dessous, on débouche ensuite sur l'évaluation des potentiels de
réalisation des fins.

2 Débusquer les opportunités

L'entrepreneur, le stratège par excellence, est homme lou lemmel à accepter les risques; par rapport
au manager au gestionnaire, les Anglo-Saxons ont coutume de dire que c'est un risk-taker, un
preneur de risque. Or, telle n'est pas la tendance naturelle de l'individu rationnels, qui, à revenu égal,
préfère tenir que courir L'entrepreneur-stratège va donc prendre des risques calculés cela signifie
qu'il sents, mieux que d'autres, les opportunités dans le

milieu ambiant (l'environnement), de faire des opérations qui seront rentables, ou qui lui
permettront de réaliser efficacement son but ise pérenniser, se développer, rester indépendant). De
même, il est conscient plus que d'autres des forces potentielles dont il dispose au sein de son
entreprise, et qu'il va dynamiser.

Le stratège voit donc son environnement comme fondarnen-talement turbulent mais il y voit une
occasion d'être plus efficient, là où le gestionnaire y voit surtout une occasion de menaces, de
contraintes dont il faut se protéger. Certes, les stratégies défensives sont légion, mais elles révèlent
alors le refus d'un niveau de risque et d'incertitude jugé excessif par des entrepreneurs sollicités de
gérer une situation établie, au détriment du futur l'histoire industrielle récente des pays
industrialisés montre les résultats d'une telle politique anti opportunistex

Le stratège voit donc son organisation comme une force potentielle qu'il lui appartient de mobiliser
autour de projets porteurs d'avenir, quitte à procéder à des investissements spécifiques, que le
gestionnaire n'approuvera pas nécessairement...

Certes, les contraintes existent dans l'environnement, ainsi que les faiblesses propres à
l'organisation, mais le stratège n'en fait pas une condition sine qua non de sa démarche. Les
manœuvres stratégiques auront alors trois objectifs surmonter ou contourner les contraintes et les
obstacles de T'environnement; améliorer la compétitivité, en adaptant le potentiel interne, tant pour
une meilleure intégration à l'envi ronnement que pour un renforcement de son efficacité interne
(meilleur service, coût plus basi enfin, pratiquer la technique du judoka w, et faire d'une faiblesse
apparente sa propre force pourquoi ne pas profiler pour son propre compta des turbulences ou des
protections de l'environ nement ? Pourquoi ne pas saisir la chance d'une taille Réduite ?

7 On aura compris que l'attitude d'esprit du stratège est anti gestionnaire, au sens où le rôle du
gestionnaire est avant

25
tout d'appliquer une stratégie en en minimisant les risques, par redoption de procédures et de
procédés fortement programmés.

Toutefois, et c'est toute la difficulté du problème, ces anitudes d'esprit sont étroitement
complémentaires. En d'autres termes, une fois définie une stratégie, il convient de la mettre en
œuvre, et le gestionnaire va monopoliser la parole. Il faut alors le contraindre souplement a, et, pour
cela, planifier strictement la mise en œuvre des décisions stratégiques... lesquelles sont
inévitablement mouvantes ot adaptatives | La cohérence à atteindre peut se résumer dans le schéma
ci-dessous:

Finalisation _>Mediation _>operationnalisation

3" Mettre en œuvre les décisions stratégiques

n'y a pas de réelle stratégie, si l'on ne débouche pas sur des décisions précises. Cela implique, que las
étapes précédentes n'aient pas débouché é sur sur de pseudo-consensus. comme c'est trop souvent
le cas.

Ces décisions doivent être le fait des responsables de entreprise propriétaires-dirigeants. Il est donc
fondamental de bien savoir qui est propriétaire, qui dirige affectivement et qui décide en dernier
recours des choix stratégiques: la multiplication des filiales et des situations de dépendance de fait
réduit l'espace de liberté dans les décisions stratégiques:

26

de même, les situations ambigues liées aux reprises d'activité, aux successions mal mal résolues,
introduisent des suspicions légitimes quant au lieu du pouvoir. En conséquence, des divergences
pourront se faire jour sur les finalités, et, portant, sur ir les les moyens mo à mettre en œuvre. Dès
cet instant, la planification stratégique dovierit inoperante. un simple chiffon de papier.

Les choix stratégiques émanent du dirigeant, ou de l'équipe dirigeante. Il leur appartient de

convaincre leurs collaborateurs sur le bien-fondé cela signilio des objectifs clairs, une trajectoire
nette, et, surtout, une grande cohérence entre les fins poursuivies et les moyens engagos Au total, la
planification stratègique sera la révélateur de la qualité du couple efficacité-efficience

EFFICIENCE
résultats obtenus/ fins poursuivies

EFFICACITÉ

résultats obtenus/ moyens engagés

EN GUISE DE CONCLUSION PROVISOIRE

Tout le monde fait de la stratégie...

On aura compris que la démarche stratégique est inhérante A tout individu la vie n'est-elle pas un
éternel combat, et ne sommes-nous pas en permanence confrontés à des problèmes fondamentaux,
qui vont de choix de carrière à des décisions patrimoniales lou matrimoniales...17

Cela vaut par excellence pour les chefs d'entreprise,

confrontés plus que d'autres, en ces temps difficiles, aux challenges de l'environnement, mais aussi
inquiets sur leur propre potentiel

mais il vaut mieux le savoir

Bien souvent, la stratégie n'est pas formulée de façon cohérente ou systématique, pour ne pas parler
de rationalité

Cela ne signifie surtout pas que cette stratégie soit élaborée de laçon formaliste, per des techniciens
extérieurs ou par des collaborateurs du chel d'entreprise, du décision-nave comme l'appelle Robert
Papin. Il reste seul maltre

de se stratégie, même s'il s'entoure d'avis et de conseils en amont, et si d'autres l'appliquent, en aval.
Le plus souvent. elle reste informulée, dans sa 11α,

Mais encore faut-il que cette stratégie axlate bel et bien L'objet des pages qui suivent sera donc de
fournir dos grilles d'analyse stratégique, sans prétendre donner des solutions toutes faites: chaque
entreprise a son individualité propre, son identité, son histoire, sa culture. Et c'est au chel
d'entreprise qu'il convient de se déterminer.
On aura compris que le diagnostic stratégique est éminemment complexe. Pour mieux comprendre
l'apport dos grilles et des concepts que nous allons présenter, nous utiliserons un cas d'entreprise
moyenne, que nous allons décrire maintenant.

s'agit d'une entreprise localisée dans le sud de la France. inspirée de plusieurs cas réels. Nous
engageons le lecteur à live cette histoire édifiante, à laquelle nous nous reportarons
systématiquement pour donner des exemples d'applications de concepts, de modèles ou de grilles
d'analyse.

[21:30, 11/03/2025] Be Happy : L'ENTREPRISE FER DE LANCE

AJ HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE FER DE LANCE

La Société Fer de Lance fut créée en 1900, dans le sud de la France par César B., dont le fils Marius B.
reprit la succession vers 1930, après avoir transféré l'affaire dans une autre ville, plus commode
d'accès.

L'entreprise, à l'origine, s'était donnée pour métier la travail du få de fer, ou plus exactement de
bombagiste s'agissait de fabriquer toutes sortes d'ustensiles de ménage: panier à salade, égouttoir à
vaisselle, garde-manger, fouet à cœufs, porte-savon, cage à oiseaux, etc.

En 1927, le métier s'élargit, en intégrant le travail de la tôle d'acier. L'entreprise acquiert des
machines à cisailler et à souder à cette époque. La idlerie va dès lors prendre une place croissante:
les cages à oiseaux vont être fabriquées entièrement en ler, et se développe la fabrication de
meubles de cuisine en métal

L'entreprise s'étend au point que les locaux deviennent trop exigus: elle doit être transférée du
centre à la périphérie d'une ville qui connait une rapide croissance urbeine, dans une zone qui devait
initialement être promus zone industrielle, mais qui sera délaissée au profit d'un sutre emplacement;
en conséquence, les raccordements SNCF primitivement envisagés ne seront pas fait Fer de faits, ce
qui oblige de Lance à effectuer des transbordements depuis la gars marchandises de la SNCF, ou à se
faire livrer par

camions. Mais, au moins, l'entreprise se retrouve seule sur la zone, et n'a donc pas de problème de
stockage. Qui plus est, par la suite, une voie rapide, raccordés à Paucroute, a été créée devant rusine,
ce qui facilite l’utilisation des transports routiers, tant pour les livraisons que pour les expéditions.

30
AD FRA

BI PROPRIÉTÉ ET DIRECTION DE L'AFFAIRE

La Société Fer de Lance est actuellement une société anonyme. Le capital social, d'une valeur de deux
millions de francs, est réparti entre les membres de la famille. En 1970, monsieur Marius B. a cédé la
direction de l'allaire

à son gandre, monsieur Sylla T. Celui-ci, ingénieur-conseil, avait, en 1960, conçu les plans de la
nouvelle usine, et se retrouve donc P.-D.G.

Sous son impulsion, Fer de Lance rachère une société voisine géographiquement, qui était spécialisée
dans la fabrication des berbecues, en 1972. En fait, on rachète les brevets, la marque et le petit
matériel.

C) ACTIVITES DE FER DE LANCE

L'entreprise travaille donc le fil de fer et la sole mince. A partir du få de fer, on obtient les cages à
oiseaux, les présentoirs de magasins. La fabrication des articles ménagers a été abandonnée, sous la
concurrence notamment des produits en matière plastique

A partir de la 10le mince, on obtient des meubles de cuisine en métal, commercialisés sous la marque
Luxor, thes barbecues, commercialisés sous la marque Feu Folliet, et des articles spéciaux, fabriqués
à la commande, en sous traitance, sur spécifications clients, tels que les corbeilles A papier-cendriers
(pour les gares SNCF et les aérogarest, les entourages de baignoires, les meubles métalliques design
pour les chaines de distribution type Habitat Prisunica, etc.

L'entreprise, par la taille de ses activités, peut être considere comme une moyenne entreprise tout à
fait classique en 1974, le chiffre d'affaires était de onze millions de francs, pour un effectil d'environ
cent quarante personnes Iconipτο tenu des variations saisonnièrest

LA FONCTION PRODUCTION

1. Les étapes de la fabrication

Les ateliers sont organisés en postes de travail qui effectuent des opérations déterminées.
Dans l'atelier tõlerie, on procède aux opérations suivantes: cisaillage, estampage, perçage,
ponçonnage, emboutissage, pliage, brasure dans les angles, montage par soudure par points.

Dans l'atelier fil de fer dressage, coupage, pliage, cambrage, soudure par points.

Dans l'atelier peinture dégraissage, phosphatation, peinture, soit au pistolet pneumatique, soit par
peinture au trempé, soit par plastification, et, enfin, cuisson au four à 200

Enfin, ateliers de montage et d'emballage, en ajoutant des accessoires en plastique non fabriqués par
Fer de Lance.

2. La programmation de la production

La production est faite en petite série. C'est au bureau d'études qu'il revient de lancer des
programmes de fabrication qui portent simultanément sur quelques produits

Ce type de programmation a plusieurs conséquences: -Les ateliers ne travaillent pas simultanément

sur le même produit

- Certains produits, saisonniers, sont fabriqués à des moments donnés de l'année lles barbecues sont
fabriqués durant la saison creuse, en hiver et au printemps).

Chaque poste travaille à son rythme, pour occuper à pleine capacité, il faut donc créer des stocks-
tampons sur les postes lents >.

3. Le matériel de production

Le matériel utilisé est réputé x increvable par les dirigeants eux-mêmes. Aussi, estiment-ils que le
progrès technique n'est pas tel qu'il y ait lieu de remplacer les machines, si vieilles soient-elles n'y
aurait guère de gains de productivité à attendre de cet investissement.

Mais, même si l'on obtenait des gains de productivité sur une machine moderne, le travail en postes
dans les ateliers occasionnerait un engorgement sur les machines anciennes. Il faudrait donc, en lait,
procéder à un réaménagement global de l'atelier, et qui risquera de depastre de l'ensemble de
l'usine, ce les de l'entreprise. En particulier, il faudrait introduire à ce moment-là une fabrication
automatisée.
En dépit de ces reticences affichées, l'entreprise a tout de même réalisé certains investissements
ainsi, en 1975, elle a contracté un emprunt à moyen terme, entralnant un dibut d'endettament limité
néanmoins à 4% du chiffre d'allaires pour un montant de 750 000 F. Jusqu'ici, en effet, les
investissements annuels se Smitaient strictement au reinvestissement des fonds d'amortissement.

Ainsi, certaines machines ont plus de cinquante ans et fonctionnent apparemment fort bien!

4. Les stocks

Uns lecture du bilan sur plusieurs années fait apparaître un gonflement brutal des stocks, au point
qu'ils deviennent supérieurs en 1974 aux immobilisations nettes 1 133% du bilan en 71, 24% en 72,
28% en 73, 34% en 74.) Toutefois, l'extreme prudence financière des dirigeants fait que les capitaux
propres 153% du bilan) couvrant les immobilisations et les stocks (20 et 34 % respectivement! Deux
postes prédominent, les matières premières tout d'abord 1750 milliers de francs sur 1,7 million de
francsi, les encours ensure 1820 milliers de francs!. Les dirigeants

donnent l'explication suivante: pour les matières premières, obligation est faite par les siderurgistes
de faire des commandes par gros tonnages, immobilisant ainsi des stocks de fi de fer et tõle
beaucoup plus longtemps de plus, le surstockage est dû à certaines périodes de rattrapages de
commandes par les siderurgistes, les wagons ne pouvant pas toujours acheminer le tonnage exact
commandé. De plus, en 1974, la siderurgie connaissait un boom important feh oui, et en
conséquence imposait ses délais et ses conditions de livraison....

En ce qui concerne les encours, la programmation actuelle de la production entraîne des stocks-
tampons importants, comme on l'a vu. Mais ces stocks d'encours sont dus également à une
diversification croissante des productions. comme le souhaite le nouveau P-DG., notamment en
direction de marchés qui impotent des délais de livraison rapides et fiables (centrales d'achats de la
grande distribution)

FILA FONCTION COMMERCIALE

1. Relations avec les fournisseurs, les clients et les distributeurs

En ce qui concerne les fournisseurs, ceux-ci les siderurgistes sont peu nombreux, puissants et
organisés On a dit qu'ils bénéficiaient len 1974) d'une conjoncture euphorique, les entreprises
anticipant de surcroit une pénurne d'acier due à la croissance et à Tinflation mondiales
En ce qui concerne les clients, l'entreprise essae de diversifier ses réseaux de distributeurs grossistes,
centrales d'achat, VPC, supermarchés, etc. n'empêcho que plus de la moitié du chiffre d'affaires est
réalisée avec supt grands groupes de distribution nationaux, lespiers ont leurs exigences en matière
de délai de livraison et de paiement 190 jours en fin de mois en principe

Par ailleurs, l'entreprise n'a guère mené jusqu'ici de campagne promotionnelle, pour imposer sa ou
ses marques auprès des particuliers: il n'y a donc pas, par exemple, de catalogue, de logo, de
publicité, etc.

serrible surtout que les dirigeants accordent la priorité à des prix de vente compétitifs, quitte à
baisser la qualité des produits

2. Les produits

al Les meubles de cuisine métalliques

Cet article est en régression, car il est concurrencé par les meubles en bois sept concurrents ont
disparu. La cause essentielle résiderait dans la connotation fer-rouille aux yeux du grand public,
favorisée par la mauvaise qualité chez certains fabricants (disent les dirigeants de Fer de Lance

Toutefois, le marché du médical et du para-médical s'ouvre et 30 développe ici, le fer est connosé à
propreté et nettoyage faciles.

Enfin, les designers utilisent de plus en plus la tőle émaillée pour de nombreux meubles et bibelots
ou accessoires. Le marché sombie ici en pleine expansion.

th Les barbecues

L'entreprise a progressé, sous l'impulsion du nouveau P-DG de façon fulgurante sur ce marché, pour
se situer en deuxième ou troisième position derrière le grand du barbecue en France. Celui-ci semble
inexpugnable. De plus, le marche français semble se tasser, et le P.-D.G. commence A prospectar les
marchés étrangers, notamment en Europe.

ci Les cages à oiseaux

il n y a guère, Fer de Lance se partageait le marché avec un concurrent. Mais un nouveau venu a falt
une brutale éruption, alors que le premier concurrent faisait faillite. Ce nouveau venu, une petite
entreprise d'une trentaine de

30

personnes, s'est avéré, en bénéficiant d'une taille réduite et de frais fixes faibles, très compétitil en
termes de prix. Mais, revers de la médaille, cette taille réduite l'empêche de prendre tous les
marchés, de satisfaire toutes les demandes. En conséquence, après une période difficile, Fer de Lance
refait lentement surface... et retrouve ses clients. En conséquence, le P.-D.G. va contre-attaquer avec
un catalogue plus fourni, comprenant notamment des modèles renouvelés, telles des cages
démontables.

Toutefois, ce marché reste turbulent: au-delà dos variations saisonnières, la vogue de l'écologie
contribue à donner una image négative de la cage à oiseaux. La chanson du comédien Pierre Perret i
Ouvrez la cage aux oiseaux al a entrainé une chute brutale des ventes en 1974, mais les ventes sont
bien reparties en 1975.

3. L'organisation de la fonction commerciale

C'est le lis de monsieur Sylla, monsieur Auguste, qui, après ses études de sciences économiques, puis
une année de représentation dans l'entreprise, en assume la responsabilité. Ses tâches, variées, vont
des contacts avec les clients et les représentants, aux études de marché et de prix, en passant par le
contrôle du service des expéditions

Mais c'est son père qui s'occupe des relations avec les plus gros clients.

G) LES AUTRES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE

al La fonction administrative et comptable

Le service administratif est dirigé par monsieur Pompée. Celui-ci n'est pas comptable de formation
cadre dans le textile, i s'est recycié sur le tas en entrant a For de Lance 1974.

Le secrétariat général comprend six personnes. Monsieur

Pompée a en charge la facturation, la gestion du portefeuille d'effets et la comptabilité, en y incluant
la tenue de statistiques, les documents de synthèse et les états financiers.

En fait, la comptabilité est tenue par un cabinet comptable, qui prend en charge la tenue des livres et
documents comptables officiels, Monsieur Pompée estime que cette solution est économique, car
elle économise un employé. Cependant, il en résulte des inconvénients ainsi, les comptes clients ne
sont suivis qu'avec un délai d'un mois, les livres étant dehors; il faut établir des doubles des factures,
ce qui n'est pas très commode... De plus, si le mode de paiement du client change, le service de la
facturation n'en est informé qu'avec retard, ce qui entraine des quiproquos et des contestations de la
part des clients. De façon générale, on peut se demander si l'entreprise gère de façon efficace sa
trésorerie. Le taux de rotation du stock en fonction du chiffre d'affaires semble se ralentir mais, on
1974, il est encore d'un mois et demi environ, ce qui semble normal aux yeux du P.-D. G. Toutefois,
alors que les dettes a long et moyen termes sont quasi inexistantes, les frais financiers se sont accrus
sensiblement

Le P-D.G. attribue cette hausse au gonflement des stocks, dù à la diversification en cours des
productions de Fer de Lance. Mais un examen des délais de réglement des clients Iclients effets à
recevoir / chiffre d'affairesi fait apparaître un délai moyen de règlement de 106 jours, ce qui souligne
le poids des gros clients, évoqué auparavant, lesquels exigent du 90 jours fin de mois. Inversement,
on note un délai de réglement des fournisseurs de 30 jours en conséquence, l'entreprise a besoin
d'un fonds de roulement important, besoin alourdi par une gestion des stocks qui lavorise une durée
de stockage assez longus.

D'un autre côté, force est de constater que la valeur ajoutée de l'entreprise s'est accrue
sensiblemont, et bien plus vee que les fras frais de personnel: T'entreprise est donc performante,
tant sur le plon technique Igains de productivite importants)

38

qu'économique (bonne croissance du chiffre d'affaires) el financier (bonne rentablité des capitaux,
malgré un taux d'endettement long três faible).

bl La fonction personnel

L'entreprise n'a pas à proprement parler de fonction personnel. Elle utilise une main-d'œuvre locale,
faiblemont qualifiée, sauf pour quelques tâches précises. L'absentésma et le turnover sont assez
faibles, dans une région où L situation industrielle est précaire.
Le chef d'entreprise s'occupe lui-même de l'embauche. De façon générale, il déclare vouloir tout
contrôler, et assumer toute la responsabilité, depuis que son beau-père lui a passé la main. Il aime
recevoir les clients et visiter les ateliers. Mais c'est monsieur Marius, son peau-père, qui dirige la
production.

Bref, une PMI comme on en voit beaucoup en France