Outil Décider dans
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l’incertitude
En quelques mots
Le jour n’est fait
Si certaines décisions stratégiques relèvent du comité de pilotage,
que de ce que la nuit
certaines décisions plus opérationnelles relèvent plus de l’équipe et
a décidé.
du chef de projet. Il arrive régulièrement que le processus de décision
Proverbe banen s’enlise, pour les raisons suivantes :
• Nous ne savons pas réellement qui doit décider : le chef de projet,
un expert, l’équipe ?
• Nous ne disposons que d’une seule option, qui ne nous convient
pas réellement.
• L’analyse rationnelle milite pour une solution, mais notre intuition
nous indique le contraire.
Les 3 temps du processus de décision visent à lever ces obstacles.
les 3 temps du processus de dÉcision
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DÉCIDER PRÉPARER DÉCIDER /
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« Conseils pour les décisions
DE DÉCIDER LA DÉCISION FAIRE DÉCIDER
Pour quoi ? Diverger Décider rationnellement,
prises en groupe »
Reposer l’enjeu de la Poser les différentes options puis faire appel à son
décision (inclure le fait de ne rien intuition pour vérifier la
changer). Préparer une pertinence de la décision
Quoi ?
présentation visuelle des options
Fractionner les décisions
Sponsoriser ou faire
complexes en micro-décisions
Sponsoriser la décision
Qui ? Converger :
Identifier le(s) décisionnaire(s) Préparer les outils qui facilitent
Quand ? la comparaison entre les options
Poser les jalons de la décision
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Dossier 7 Préserver l’engagement dans le projet. « Avec quelle efficience avançons-nous ? »
peut pas décider. Il faut donc faire de cette émotion
Pourquoi l’utiliser ?
une alliée pour décider le mieux possible. Il est donc
bon d’écouter notre intuition dans cette étape : elle
Objectif
capte plus d’éléments et effectue une synthèse
Accélérer le processus de décision, et éviter qu’un plus puissante que notre cerveau rationnel. Si un
sujet ne se transforme en série de workshops choix rationnel crée une tension émotionnelle, il
infructueux et/ou générateurs de tensions. peut être important de le reconsidérer.
Contexte Méthodologie et conseils
Au sein de l’équipe, lorsqu’il y a une décision opéra- Comme « un bon croquis vaut mieux qu’un long
tionnelle à prendre, sans impact majeur sur les discours », utilisez le management visuel : choi-
objectifs du projet. sissez des images des icônes pour symboliser les
Au sein du comité de pilotage, lorsqu’il y a une déci- différentes options, avec leurs avantages et incon-
sion stratégique à prendre, avec des impacts sur les vénients. Les études montrent qu’une mise en
objectifs. scène graphique des options accélère la prise de
décision de 25 %.
Il faut faire attention à ce que l’on appelle le biais de
Comment l’utiliser ?
groupe. Si les gens doivent donner leur estimation
devant tout le monde, ils auront tendance à prendre
Étapes des décisions plus risquées, car personne n’aura à
1. Décider de décider : assumer la responsabilité d’un éventuel échec.
Poser le cadre qui permettra à la décision de ne pas Il faut donc s’assurer que les risques sont évalués
s’enliser. Cela consiste à répondre à 4 questions de manière juste. Si vous discutez de problèmes
essentielles : et de solutions en groupe, désignez une personne
––Pour quoi ? Quel est l’enjeu de la décision, quel qui se fera l’avocat du diable et cherchera tous les
risque à ne pas décider ? éventuels problèmes auxquels elle pourra penser.
––Quoi ? Doit-on fractionner la décision en
plus petites entités pour pouvoir avancer
concrètement ?
––Pour quand ? Quels sont les jalons pour décider ?
––Qui est propriétaire de la décision ? Plus cette
question est soulevée tôt dans le processus, plus
celui-ci peut être rapide et efficace. Ce proprié-
taire de la décision peut être le chef de projet,
un expert de l’équipe, ou bien l’équipe dans son
intégralité.
2. Préparer la prise de décision se joue en deux
temps :
Avant de vous lancer…
––Phase de divergence pour proposer plusieurs
√√ Appliquer dès que possible le principe de
options différentes (y compris celle de ne rien
subsidiarité : donner la responsabilité de
changer). la décision à la personne ou l’entité la plus
––Phase de convergence facilitant la comparaison proche du problème.
et le choix entre les options, notamment au
travers de tableaux/matrices. √√ Dans tous les cas, vérifier que le propriétaire
de la décision dispose de la légitimité/marge
3. Décider/faire décider
de manœuvre nécessaire. Sinon, ajuster
Nous avons besoin d’un processus rationnel pour
la décision à la marge de manœuvre.
guider la prise de décision. Mais sans émotion, on ne
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