Cohorte 5 Certification en Chaînes de valeur agricoles durables (CVAD) en contexte africain
Module 6 : Construction des relations
d’affaires durables (RAD)
Cohorte 5 Certification en Chaînes de valeur agricoles durables (CVAD) en contexte africain
BIOGRAPHIE DE LA FACILITATRICE
Nom: GANKPA
Prénom: Bellinda
Nationalité: Béninoise
Contact : (00229) 67283572
Email : bellindagankpa@[Link]
Bellinda GANKPA est agroéconomiste spécialisée sur des questions d’Innovations Agricoles pour
améliorer la productivité et la rentabilité des petites exploitations agricoles. Elle possède une vaste
expérience en gestion de projets dans le domaine de l’agriculture, de la sécurité alimentaire, des chaînes
de valeurs agricoles en travaillant au sein de plusieurs organisations locales et des centres de recherche
agricole au Bénin. Bellinda a participé à l’élaboration de la stratégie de grandissement pouvant permettre
aux maraichers agroécologiques du Sud-Bénin de vendre davantage les aliments issus du compost de
jacinthes d’eau. Elle notre spécialiste sur la Construction des Relations d’affaires Durables dans le cadre
de la certification sur les Chaînes de Valeurs Agricoles Durables (CVAD) en contexte africain.
Cohorte 5 Certification en Chaînes de valeur agricoles durables (CVAD) en contexte africain
Module 6 : Construction des relations d’affaires durables (RAD)
Ce cours se déroulera en quatre séquences :
▪ Séquence 1: Ecoute active et questionnements ouverts dans la construction des relations
d’affaires;
▪ Séquence 2: Effet Miroir dans la construction des relations d’affaires
▪ Séquence 3: Pièges habituels lors d’un entretien d’affaire
▪ Séquence 4: Compétition et coordination dans la mise en place des relations d’affaires durables
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Séquence 1 : Ecoute active et questionnements ouverts dans la
construction des relations d’affaires
Commençons par l’état d’esprit avec lequel il est utile de rentrer dans une négociation. La personne qui
influence davantage une négociation n’est pas celle qui parle le plus, mais celle qui écoute le plus. Et
ça parce que celui qui parle révèle des informations, et celui qui écoute peut diriger la conversation vers
son but. Un des éléments le plus puissants pour réussir une négociation est donc de bien écouter
son interlocuteur.
Une situation de négociation n’est pas une bataille contre un adversaire, il s’agit d’un processus de
découverte dans lequel on cherche à révéler le maximum d’information. Si on vit la négociation comme
un duel d’arguments rationnels, nous serons constamment pollués par nos suppositions et par nos voix
intérieures, ce qui nous coupe de ce sur quoi nous devons diriger toute notre attention : la personne en
face de nous et ce qu’elle a à dire.
Ne foncez pas immédiatement à la recherche d’une solution ou d’un compromis. Prenez le temps de bâtir
des bonnes relations et de la confiance avec votre interlocuteur. C’est du temps bien investi, qui aide à
converger plus facilement vers une bonne solution par la suite. Afin de faire sentir votre interlocuteur en
sécurité, et lui permettre de vous donner davantage d’information, vous pouvez jouer sur votre manière
de communiquer. Voilà quelques conseils pratiques :
• Pensez à sourire : votre positivité va améliorer votre agilité mentale et celle de votre
interlocuteur, et favorise la collaboration vers la résolution du problème.
• Utilisez votre voix à bon escient : évitez autant que possible une voix directe ou assurée, elle
va susciter une réaction de rejet de la part de votre interlocuteur. Optez plutôt par une voix
positive, décontractée la plupart du temps. Et dans les moments les plus tendus, utilisez une voix
calme et lente, avec l’intonation descendante, comme la voix utilisée par un animateur de talk
show nocturne.
• Répondez en mode miroir : répétez sous forme de question les trois derniers mots, ou les
derniers mots importants que votre interlocuteur vient de prononcer. Cela va l’inviter à continuer
à parler, et facilite en même temps la création de liens par similarité.
Ensuite, mettez-vous vraiment à la place de votre interlocuteur. Essayez de comprendre sa situation, sa
vision des choses. Pas besoin d’être d’accord avec lui, mais montrez-lui que vous êtes vraiment à
l’écoute.
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La plupart des gens s’engagent dans l’échange en ne s’intéressant qu’à leurs propres buts et
perspectives. Impossible avec cette approche de persuader quiconque de quoi que ce soit. Au contraire,
faites preuve d’empathie et d’intérêt sincère vers l’autre ; en le faisant sentir en sécurité, compris, ce sera
plus simple de l’amener vers vos solutions.
Concrètement, vous pouvez reformuler avec vos propres mots la perspective de votre interlocuteur. Vous
pouvez aussi lister les pires choses que l’autre pourrait penser de vous, les formuler explicitement avant
lui. Quand les reproches sont prononcés à voix haute, elles apparaissent tout de suite exagérées, et on
empêche à des dynamiques négatives inconscientes de s’enraciner dans la tête de votre
interlocuteur. Vous pouvez aussi nommer les émotions négatives et les peurs que vous ressentez dans
votre interlocuteur. Vous pouvez commencer votre phrase par « on dirait que … », « il semble que … »,
« on a l’impression que »…
Les premières fois, exprimer les émotions de l’autre peut être gênant, aussi pour la crainte de se tromper.
Mais tant que vous exprimez votre compréhension de manière neutre, sans jugement, votre interlocuteur
est invité à réagir pour confirmer, ou corriger votre compréhension. Une fois que vous avez exprimé votre
compréhension, restez en silence. Ecoutez ce que votre interlocuteur souhaite partager.
N’hésitez pas non plus à exprimer et nommer explicitement les perceptions et les dynamiques positives
que vous ressentez ou observez pendant l’échange. Tout le monde désire être apprécié et compris, par
ce renforcement positif vous invitez votre interlocuteur à poursuivre dans la bonne direction.
En résumé il est essentiel de :
1. Écouter l’autre
• Se vider l’esprit de toute pensée
• Être sincèrement curieux
• Copier subtilement l’attitude de l’autre personne
• Ecouter attentivement
• Regarder dans les yeux et accompagner avec des gestes non verbaux
(Acquiescer de la tête, avec des hum-hum)
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2. Reformulation
• Reformuler ce qui vient d’être dit
• Utiliser vos propres mots (copier le ton de voix, le langage utilisé)
• Rester bref
• Confirmer si votre compréhension est bonne « … c’est bien ce que vous voulez dire ? » ou « êtes-
vous en train de dire que… ? »
• Se taire et attendre la réponse
• Continuer la conversation ou bien si la compréhension n’était pas bonne, laisser la personne se
répéter
3. Approfondir
• Poser des questions ouvertes “Que pouvez-vous me dire d’autres sur ce sujet ? Comment cela
fonctionne-t-il en réalité ? Quelles sont les raisons pour lesquelles ceci est important pour vous
?’’
Ou
• Poser une seule bonne question fermée et inviter la personne à en dire plus « Pourriez-vous
donner un exemple ? Allez-y, je vous écoute. »
TOUJOURS
• Poser une question à la fois
• Après une question: se taire et attendre la réponse
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Séquence 2 : Effet Miroir dans la construction des relations d’affaires
L'effet miroir, c'est ce comportement qui fait que nous imitons, sans le vouloir, les paroles, les gestes et
attitudes de nos proches. Dans le monde professionnel, l'effet miroir est aujourd’hui une technique pour
faire réussir une négociation car il permet de mettre son interlocuteur en confiance.
Qui se ressemble s'assemble, dit l'adage. Dans les faits, c'est davantage qui s'assemble se ressemble.
C'est l'effet miroir, également connu sous le nom de mimétisme social ou, comme disent les
neurolinguistes, de synchronisation. Soit ce comportement inconscient qui permet, en adoptant les codes
non-verbaux d'un groupe, la relation à l'autre et la vie en communauté. Celui qui reflète les mouvements
de son interlocuteur, comme sourire ou froncer les sourcils par exemple, entre plus facilement en contact
avec cet individu, lequel ressent à son tour un lien plus fort entre eux. "Comme les deux individus affichent
des gestes non-verbaux similaires, ils croient partager des attitudes et des idées communes"
La mise en miroir est le plus souvent utilisée comme communication non-verbale. Elle a pour but d’imiter
les gestes, le ton de la voix, ou encore la posture l’autre.
Egalement appelée isopraxie, est essentiellement de l’imitation. C’est un neurocomportement que les
humains (et les autres animaux) déploient, par lequel nous nous copions les uns les autres pour nous
rassurer. Cela peut passer par la façon de parler, le langage corporel, le vocabulaire, le tempo et
l’intonation. C’est généralement un comportement inconscient – nous en avons rarement conscience
quand cela se produit, mais cela indique que les gens créent des liens, sont en phase et sont en train
d’établir le type de relations qui aboutit à la confiance.
Un « miroir », c’est quand vous répétez le ou les derniers mots importants que quelqu’un vient de
prononcer. En répétant ce que les gens disent, vous enclenchez cet instinct de mise en miroir et votre
interlocuteur va inévitablement développer ce que vous venez de répéter et soutenir ce processus de
connexion.
Le psychologue Richard Wiseman a mené une étude avec des serveurs afin de déterminer la méthode la
plus efficace pour créer une connexion avec des étrangers : la mise en miroir ou le renforcement positif.
Un groupe de serveurs, utilisant le renforcement positif, couvrait les clients d’éloges et d’encouragements,
à l’aide de termes comme « génial », « aucun problème » et « bien sûr » en réponse à chaque
commande. L’autre groupe de serveurs répondait en miroir aux clients, simplement en leur répétant les
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commandes. Les résultats furent sans équivoque : le pourboire moyen pour les serveurs qui pratiquaient
la mise en miroir était 70% plus élevé que pour ceux qui pratiquaient le renforcement positif.
En résumé il est essentiel de :
Pourquoi: créer du lien et améliorer son écoute
Comment: imiter subtilement son interlocuteur
Son Comportement Non -Verbal
• la posture
• la gestuelle
• les mimiques
• le mouvement des yeux
Sa Voix
• rythme
• intonation
• volume
Sa Façon de parler
• utiliser le même vocabulaire/jargon/expressions
• parler en détails si la personne aime les détails, rester large si c’est le mode de fonctionnement de
l’interlocuteur
• emprunter les mêmes sujets de conversation
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Séquence 3 : Pièges habituels lors d’un entretien d’affaire
• Suivre uniquement une liste de questions : donne l’impression de faire passer un
interrogatoire. Au lieu d’écouter la personne, vous formulez une nouvelle question dans votre tête et ne
rebondissez pas sur les réponses : « Avez-vous fait un bon voyage ? Avec quelle compagnie avez-vous
voyagé ? Comment étaient les repas ?” Il n’y a pas de suite logique ; la conversation n’est pas naturelle.
• Dire “ oui – mais” : les questions qui commencent avec “mais” ou “oui, mais…”. Vous avez ici
vos propres objectifs sous-entendus. Exemple : “mais alors qu’est ce qui fait que votre chef vous demande
ça ? ”
• Demander pourquoi: ces questions peuvent être ressenties comme une critique. Exemple: «
Pourquoi voulez-vous faire comme ceci ? »
• Poser des questions en prenant les gens pour des idiots. Exemple : « vous n’avez pas vérifié
que toutes les portes étaient fermées (gros beta) ? »
• Poser des questions orientées : celles-ci amènent naturellement à proposer votre opinion ou
solution et orientent donc la réponse de votre interlocuteur – « Ne serait-ce pas plus facile de réfléchir
ensemble d’abord ? »
• Donner un choix: ces questions limitent la réponse de l’interlocuteur et ne vous permettent donc
pas de creuser plus en profondeur ce qu’il ressent.
Exemple: « préférez-vous du riz ou du pâtes ? »
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Séquence 4 : Compétition et coordination dans la mise en place des
relations d’affaires durables
La formation de PEA et le développement des chaînes de denrées dépendent des capacités et des
compétences des principales parties prenantes et des relations entre elles. Ces relations sont
déterminées par deux concepts liés : (a) la concurrence et (b) la coordination.
Figure 1 : représentation schématique des pôles d’entreprises agricoles, des chaînes de valeur et des
SAE et IMF (infra)nationaux impliqués dans le développement de chaînes de valeur.
Schématiquement on distingue les « terrains » de compétition et/ou de coopération suivants :
• Entre des acteurs et des parties prenantes similaires, impliqués dans le PEA (p. ex. des producteurs
en concurrence les uns avec les autres pour optimiser la productivité agricole ; des groupes d’intérêt
économique contrôlés par les producteurs, qui groupent la demande d’intrants ou collectent et
distribuent des informations sur les marchés ; des groupes d’étude qui investissent et travaillent
ensemble pour résoudre des problèmes particuliers) ;
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• Entre les différents acteurs et parties prenantes impliqués dans le PEA (p. ex. des producteurs
négociant avec des SAE le contenu et le prix de leurs services ; des producteurs travaillant avec des
entrepreneurs locaux pour analyser les possibilités sur le marché et dans la filière);
• Entre le PEA et ses acteurs et les acteurs en amont et en aval impliqués dans la chaîne de valeur de
la même denrée ;
• Entre des PEA similaires dans des lieux divers (p. ex. collaboration entre des acteurs de différents
PEA pour éviter le non-respect de contrats avec des acheteurs « externes » et/ou limiter la chute des
prix à la suite de grandes fluctuations incontrôlées de l’offre) ;
• Entre les acteurs (des PEA et chaînes de valeur) et le gouvernement (concurrence entre les
entreprises publiques et privées ou dialogue avec les autorités décentralisées pour définir un
investissement public complémentaire qui renforce la performance des entreprises).
Comparer la concurrence et la coordination permet de mieux comprendre les questions en jeu dans le
développement agricole et des entreprises agricoles ; la stratégie concurrentielle profite de l’équilibre
entre la concurrence et la coordination et est impliquée dans la recherche de cet équilibre.
La concurrence/compétition (en relation avec innovation)
La concurrence est un moteur ou une motivation pour l’innovation, et l’innovation est généralement
considérée comme le principal processus par lequel la compétitivité est établie et maintenue.
L’innovation peut être un changement technologique tout autant qu’un changement organisationnel, inter-
organisationnel ou institutionnel. Il s’agit de toutes sortes de mesures et de voies pour renforcer la
compétitivité au niveau d’une entreprise, d’un PEA et/ou d’une chaîne de valeur. Il peut simplement s’agir
de « faire ce qu’on faisait avant, mais un petit peu mieux » ou « copier/ adopter les technologies les plus
prometteuses d’autres personnes. » L’innovation (et/ou la valorisation) comprend les deux aspects
suivants :
1. Améliorer le produit ou le service concerné (en termes de coûts, qualité et livraison au niveau :
a. De l’entreprise (exploitation/ entreprise)
b. Du PEA (par de meilleures relations et une meilleure logistique)
c. De la chaîne de valeur (par de meilleures relations et une meilleure logistique)
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2. Augmentation du segment de consommateurs (marché) qui est servi. On peut faire une distinction
entre :
a. L’augmentation du nombre de consommateurs servis dans un marché/ segment déjà connu
b. Cibler un segment totalement nouveau de consommateurs (p. ex. des consommateurs
« plus riches »)
La concurrence dans le PEA passe progressivement d’entreprises/ exploitations opérant dans la même
industrie à une concurrence entre des PEA et, par la suite, entre différentes chaînes de valeur de denrées,
fournissant le même segment du marché. Il est important de garder ces changements à l’esprit. Dans
CASE, nous avons tendance à nous concentrer sur les concurrents « directs », c'est-àdire les entreprises/
exploitations, PEA et/ou chaînes de valeur fournissant un produit similaire au même segment de
consommateurs. De ce point de vue, les producteurs de pommes de terre de la région de Sikassso, au
Mali, qui produisent tous pour le marché de Bamako sont largement concurrents. Les producteurs
d’oignons pour le marché local et ceux qui produisent pour une chaîne de supermarchés ne sont pas
directement en concurrence. Bien sûr, beaucoup de producteurs ne fournissent pas seulement un
segment du marché et peuvent donc être en concurrence dans différents domaines. Les fournisseurs et
les producteurs ne sont pas considérés comme concurrents directs parce qu’ils occupent des fonctions
différentes. Cependant, ils sont opposants dans l’un des nombreux processus de négociation de la chaîne
de valeur. Le pouvoir relatif de négociation est considéré ici comme une force concurrentielle.
La figure suivante présente les terrains de concurrence pour les producteurs de tomates du Nord du Togo
qui servent un segment spécifique de consommateurs (le marché des tomates fraîches de Lomé). Les
forces concurrentielles sont présentées pour deux chaînes de valeur différentes comprenant des
producteurs de tomates de deux régions (A et B) fournissant le même segment du marché.
Évidemment, les producteurs de tomates de la même région (région A, dans la figure) seront en
concurrence les uns avec les autres pour minimiser les coûts de production et pour garantir les
caractéristiques de qualité et de livraison convenues avec le(s) commerçant(s) concerné(s). Les
différences de productivité des facteurs de production se traduisent par des bénéfices plus élevés. C’est
pourquoi, si certains producteurs réussissent à diminuer leurs frais de production par rapport à d’autre
qui ne le font pas, leurs bénéfices peuvent augmenter. Des bénéfices plus importants permettent aussi
d’investir dans des intrants agricoles qui renforcent encore la productivité. Cela dépend des prix que les
producteurs réussissent à négocier avec les commerçants. Les commerçants qui sont au courant de la
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baisse des coûts de production et qui ont un fort pouvoir de négociation peuvent insister pour renégocier
le prix. Une trop forte concurrence entre les producteurs de tomates dans la même région peut devenir
dévastatrice pour la position concurrentielle de tous. Cela peut arriver si les producteurs de tomates
tentent de conclure des accords individuels, en proposant des prix plus bas que le prix minimum
recommandé par l’OP des producteurs de tomates de la région. À long terme, les producteurs de tomates
de la région A ont à gagner d’une concurrence « saine » qui restreint le degré de rivalité et inclut tous les
producteurs collectivement dans le processus d’innovation. L’offre de la région A peut aussi augmenter
s’il y a une demande effective supplémentaire ou si leur part de marché peut être augmentée. En faisant
cela, les producteurs de tomates peuvent être en concurrence plus intense avec d’autres producteurs de
la région B.
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La coordination
Le développement des chaînes de valeur des denrées en ASS est sérieusement limité par le coût élevé
des transactions. Les coûts de transaction sont tous les coûts pour préparer, faire, superviser et permettre
l’échange. Pour un acheteur, cela comprend :
• Savoir quel produit/ service est demandé
• Savoir où le trouver et à quel prix
• Y aller, attendre la personne
• Marchander ou négocier un contrat
• Faire le suivi (par ex. de la main-d’œuvre) et toutes les autres activités nécessaires pour s’assurer
que tout le monde respecte l’accord.
Le vendeur a plus ou moins les mêmes coûts, y compris tous les coûts pour se faire payer. Les frais de
commission des courtiers font aussi partie des coûts de transaction. Les coûts de transaction sont
différents des coûts de « transformation » qui comprennent tous les coûts en lien avec la production, le
traitement et le transport de la denrée. Les coûts de transformation ajoutent une valeur au produit,
contrairement aux coûts de transaction. Quand les coûts de transaction sont trop élevés, l’échange peut
ne pas se faire. Quand cela arrive, les économistes parlent d’échec de transaction. On peut distinguer
trois sources de coûts de transaction :
1. Les coûts liés au risque de corruption : la corruption est un mécanisme construit au niveau
sociopolitique, destiné à garantir l'accès privilégié des agents publics aux revenus économiques
revenant à des agents ciblés du secteur privé. La corruption est un détournement des revenus et
correspond d’une certaine manière à l’opportunisme des fonctionnaires du gouvernement.
2. Coûts en lien avec le risque d’opportunisme : l’opportunisme est le comportement inefficace d’autres
agents économiques du point de vue de toute la chaîne de valeur de la denrée. Les opportunistes
sont des acteurs auxquels on ne peut pas faire confiance ou qui abusent de leur pouvoir de
négociation monopolistique. Le fait qu’un agent ne respecte pas des accords (in)formels, p. ex. parce
que des alternatives lui semblent plus profitables est un exemple de comportement opportuniste.
3. Coûts de coordination : il faut une coordination entre les agents de la même chaîne de valeur d’une
denrée parce que les bénéfices pour leurs activités (investissements) sont interdépendants, p. ex.
quand un investissement quelque part dans la chaîne de valeur de la denrée dépend
d’investissements complémentaires plus en aval ou plus en amont dans la même chaîne. Cela peut
rapidement devenir un « dilemme du prisonnier » ou aucun acteur n’est prêt à investir en premier, s’il
n’a pas de garanties sur les actions des autres acteurs. Cela est surtout vrai pour les investissements
interconnectés dans les chaînes de valeurs de denrées dans le contexte de marchés peu importants
et fragmentés, comme c’est le cas dans une grande partie de l’ASS.
Les problèmes de coordination proviennent souvent d’un manque d’informations fiables sur les capacités
d’autres acteurs participant potentiellement à des activités parallèles et/ou d’un manque
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d’investissements pour honorer leurs promesses. Pour fournir des pommes de terre de bonne qualité à
un segment de consommateurs du marché haut de gamme à Ouagadougou, les producteurs devront
peut-être investir dans des semences de bonne qualité et dans des méthodes améliorées de gestion de
la récolte. Les commerçants devront investir plus ou moins simultanément dans un transport rapide, un
emballage approprié et une manipulation adéquate des pommes de terre de qualité supérieure. D’autres
acteurs peuvent être impliqués, p. ex. le fournisseur de semences, le chauffeur routier et une IMF. S’il n’a
pas confiance dans la capacité du commerçant à créer des liens adaptés avec ses clients, le producteur
peut hésiter à investir. Si l’IMF n’a pas confiance dans la capacité du producteur à respecter les méthodes
de gestion de la culture et à assurer une livraison dans les temps, le prêt peut être annulé. Le prêt pourrait
aussi être annulé si l’IMF ne connaît simplement pas l’existence d’un commerçant ou qu’elle n’a pas
confiance dans un commerçant qui semble prêt à acheter les pommes de terre de qualité supérieure.
Dans le contexte de CASE, les problèmes de coordination sont les difficultés pour aligner l’activité (et
l’investissement) dans des groupes d’acteurs (comme des OP) ou à l’intérieur du PEA et le long de
chaînes de valeur. L’alignement des activités demande des dispositions institutionnelles (ou des
mécanismes de coordination). On peut distinguer quatre différents moteurs (mécanismes) de
coordination :
1. Relations informelles/ formelles (contrat) entre les partenaires du PEA ou de la chaîne qui permettent
l’alignement de l’activité.
2. Développement organisationnel, par une intégration horizontale et verticale ou en intégrant les
services financiers (autofinancement) et les SAE.
3. Règlementations, sous forme de lois ou de politiques qui stimulent la coordination, imposées par le
gouvernement
4. Éthique des affaires, faisant partie de la culture ou imposée par les associations commerciales et/ou
la société civile.
Nous appelons le premier ensemble de mécanismes des « alliances » et le second du « fait soi-même. »
Les alliances comprennent aussi les relations le long des chaînes de valeur telles qu’elles sont appliquées
et supervisées par une entreprise chef de file (p. ex. une chaîne de supermarchés). Les organismes de
commercialisation du coton sont un exemple séduisant du troisième cas. Ici, des dispositions
institutionnelles « solides » (c'est-à-dire venant de l’extérieur) assurent la coordination. L’organisme de
commercialisation public permet l’accès aux crédits et aux intrants et exerce un pouvoir monopolistique
sur l’achat et l’exportation du coton (cf. aussi l’encadré sur les contrats imbriqués). Même si l’on a
beaucoup d’exemples d’échecs de beaucoup d’organismes de commercialisation publics, le secteur
privé, laissé à lui-même n’a pas été capable de résoudre les problèmes de coordination. La législation et
l’éthique commerciale font partie de la capacité de gouvernance des transactions.
Contrats imbriqués
Des contrats formels ou informels entre deux parties ou plus, comprenant une série d’accords
interconnectés sur une certaine période de temps – par exemple pour permettre la production par l’agent
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A et garantir l’accès à (une partie de) la production à l’agent B – sont appelés des contrats imbriqués.
L’imbrication de transactions peut être très efficace pour permettre l’accès aux intrants (plus facilement
obtenue par un « grand » commerçant) pour un certain groupe de producteurs et l’accès au produit
agricole pour le commerçant (ou le fabricant).
La stratégie concurrentielle
CASE vise à améliorer la compétitivité et appuie donc une stratégie concurrentielle au niveau des
entreprises, des PEA et des chaînes. Là encore, tous les différents acteurs et parties prenantes dans le
même PEA et dans la même chaîne de valeur ont des ressources, des objectifs et des stratégies propres.
Ils peuvent être en concurrence les uns avec les autres pour réduire encore plus les coûts de production
et, pour augmenter les bénéfices, ils se serviront de leur pouvoir de négociation pour optimiser les retours
sur investissement et les bénéfices. Ils ont aussi un objectif commun : fournir aux consommateurs ciblés
la denrée qu’ils sont supposés « vouloir » du point de vue de la disponibilité (dans le temps et l’espace),
de la qualité et du prix, et permettre à la chaîne de denrées de supplanter d’autres chaînes concurrentes
fournissant des produits similaires.
Une stratégie compétitive1 est difficile à réussir dans un environnement d’opportunisme et de méfiance.
Aussi, trop de rivalité faisait obstacle à la compétitivité. On pourrait dire la même chose de négociations
qui sont trop rigoureuses entre les différents acteurs d’une même chaîne de valeur : toute la chaîne est
affaiblie si l’un des acteurs ne peut pas réinvestir dans son affaire. Les problèmes de corruption,
d’opportunisme et de coordination augmentent les coûts de transaction (et les risques) et que des coûts
de transaction relativement élevés mettent en danger la croissance économique locale. La situation
actuelle en ASS est que beaucoup (trop) de petits producteurs sont tentés de s’impliquer dans les
marchés mais qu’ils sont éparpillés et pas assez organisés. Les producteurs d’ASS continuent à vendre
quand ils ont des « surplus », c'est-à-dire que la vente n'est pas planifiée à l’avance. Même si les volumes
de ces surplus varient d’un paysan à l’autre, pour la plupart des commerçants, ils sont minimes. La
prédominance de nombreux petits producteurs négociant sur des marchés très éparpillés et souvent
reculés avec seulement quelques acheteurs (ou réseaux d’acheteurs) affecte les bénéfices des
producteurs et peut même empêcher les transactions. Par conséquent, les petits producteurs semblent
souvent bloqués dans un système de ventes au coup par coup et d’intégration partielle prudente aux
marchés. De plus, il n’y a que peu d’incitation pour les commerçants à se disputer ces marchés éparpillés
et ils s’imposent souvent sur une zone précisément définie et peut-être même négociée avec les autres.
Les transactions sur des volumes plus importants se font, si elles se font, par l’intermédiaire de réseaux
relationnels et basés sur la confiance de collecteurs et de petits commerçants, touchant seulement un
petit nombre de marchés (et/ou de producteurs). Ces intermédiaires souffrent donc plus ou moins des
mêmes inconvénients que les producteurs et micro-entreprises locaux : beaucoup de travail pour de
faibles bénéfices avec un risque élevé. Les mêmes arguments sont valables pour les chaînes de valeur
des intrants qui ne servent qu’une petite clientèle d’OP, souvent bien connue.
Pour être compétitif, il faut être singulier : un produit singulier, fait pour correspondre aux besoins du
segment ciblé du marché. Cela demande un sens des affaires au niveau du fournisseur d’intrant, du
producteur, de la coopérative, du fabricant, du négociant, etc. Une coordination « intelligente » et une
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compétition « saine » tout au long de la chaîne de valeur et à l’intérieur du PEA sont des conditions
importantes mais non suffisantes pour ce caractère unique.
L’art de maintenir l’équilibre entre la concurrence et la coordination implique de nombreux acteurs et
parties prenantes à différents niveaux et avec des capacités, des rôles et des intérêts différents. Il semble
indiqué d’utiliser une approche prudente pour aider les divers acteurs à développer les relations qui
soutiennent une concurrence saine et les processus itératifs nécessaires pour apprendre à utiliser une
coordination plus intelligente. Ce processus d’apprentissage devrait de préférence commencer par une
activité concrète, liant les producteurs d’une région cible, ou reliant des SAE à une OP, pour améliorer
les processus internes de production, de transformation ou de commerce, ou pour accéder à des
informations sur les marchés, les préférences de consommateurs et les stratégies concurrentielles. La
confiance se développe progressivement par des échanges répétés, une connaissance plus approfondie
des contributions des uns et des autres (investissements, distribution des risques et des rapports de
l’investissement) et la réalisation d’intérêts communs. Comme les risques sont inhérents à tout problème
de coordination, il faudra peut-être intégrer explicitement dans la recherche des mécanismes « alternatifs
» de coordination, des stratégies de minimisation des risques, comme des modèles pour partager les
risques entre les acteurs et les parties prenantes. Une compétition saine et une coordination intelligente
sont en fait des dispositions institutionnelles. Des dispositions novatrices peuvent aussi être à la source
d’anticipations « évolutives » qui peuvent soutenir la croissance et permettre à une proportion de plus en
plus importante de la population rurale de contribuer au développement basé sur les marchés et d’en
profiter. À un moment ou à un autre, l’action pourra aussi comprendre un plaidoyer et/ou un lobbying pour
appuyer une concurrence « saine » aux niveaux hiérarchiques plus élevés.
La figure ci-dessous montre les principaux terrains de compétition dans le PEA : entre les producteurs (et
à l’intérieur des autres groupes d’acteurs), entre les parties prenantes dans le même PEA, entre les
acteurs de la chaîne de valeur, et entre les chaînes de valeur. Elle illustre maintenant aussi quelques
mesures de coordination.
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