Abstract :
Ce mémoire a pour objectif d’étudier l'impact des alliances stratégiques sur le développement
international des petites et moyennes entreprises. Il se focalise sur une analyse comparative
entre les marchés émergents et développés. Les recherches précédemment effectuées ont
prouvé l’importance des alliances stratégiques pour la réussite et le bon développement des
PME à l’international (Coviello, 2006 ; Zahra & George, 2002). Cependant, très peu d’études
ont montré et analysé comment faut-il agir et s’établir en fonction du marché ciblé et que des
approches différentes sont nécessaires.
À travers une revue systématique de la littérature, cette recherche vise à identifier les éléments
clés qui mènent a la réussite des alliances stratégiques selon le type de marché ciblé. Les
résultats de cette étude pourront permettre de combler un manque académique en analysant
quels méthodes et approches des alliances stratégiques selon le contexte économique et
institutionnel du pays ciblé. Cette recherche pourra être bénéficiaire aux dirigeants des PME,
afin de les guider dans leurs stratégies d’internationalisation et d’optimiser leurs réussites à
l’échelle mondiale.
Introduction générale au sujet :
De nos jours, la mondialisation façonne l’économie de manière exponentielle. Les acteurs
principaux dans la stabilité et la croissance des nations sont les petites et moyennes
entreprises (PME). Ces entreprises, bien qu’elles soient de petite taille, représentent environ
90% des entreprises à l’échelle mondiale et contribuent à près de 50% du PIB global. (World
Bank, 2022). Seulement en Europe, elles emploient près de 70% de la main-d’œuvre totale, ce
qui représente environ 100 millions de personnes. (European Commission, 2023). Ces chiffres
révèlent l’importance et l’influence que ces entreprises ont sur les économies locales et
internationales. Bien qu’elles soient le moteur de l’emploi et de l’innovation, leur défi
principal est l’accès aux marchés internationaux qui est souvent freiné par des contraintes
financières, réglementaires et stratégiques.
GRAPHIQUE A AJOUTER ICI MONTRANT LA PART DE MARCHE DES PME
Les PME sont une nécessité à la croissance économique mais également à la création
d’emplois des pays où elles résident alors pourquoi ne parviennent-elles pas à
s’internationaliser davantage ? Contrairement a ce que l’on peut imaginer, l’ambition n’est
pas le facteur numéro un mais plutôt un manque de ressources, de financement et de savoir-
faire qui les empêchent de s’internationaliser. Parmi les stratégies qui s’offres a elles, les
alliances stratégiques apparaissent comme une stratégie pertinente pour surmonter ces
obstacles et s’intégrer de manière durable sur les marchés internationaux.
Plan structuré du Contexte et Cadre Théorique :
Johanson et Vahlne (1977) définissent l’internationalisation des PME comme un processus
progressif d’accumulation d’expérience et de ressources sur les marchés étrangers.
Contrairement aux entreprises définies comme « grandes » les PME ne peuvent pas
s’implanter directement grâce a des filiales, elles doivent adopter une approche graduelle qui,
dans la majorité des cas commence par l’exportation et ensuite, en développant des structures
plus complexes a l’international. L’internationalisation est un enjeu majeur car elle leur ouvre
l’accès a de nouveaux marchés, leur permet diversifier leurs sources de revenus et
d’augmenter leur compétitivité. Bien que cela essentiel, les couts d’adaptation aux nouvelles
régulations, le manque de capitale, la capacité d’adaptation aux cultures étrangères ainsi que
la concurrence sont des obstacles majeurs à surmonter. (Lu & Beamish, 2001).
Les alliances stratégiques sont définies comme des partenariats entre entreprises visant à
partager des ressources et des compétences pour accéder à de nouveaux marchés (Coviello,
2006). Pour s’implanter seul à l’international, les PME ne disposent pas des capacités
financières ou organisationnelles comme l’ont les multinationales. Le fait de s’allier avec des
acteurs locaux ou des partenaires complémentaires, les PME peuvent réduire leurs couts,
accélérer leur développement mais surtout contourner les barrières réglementaires. Il y a
plusieurs études qui démontrent que les alliances permettent aux PME d’améliorer leur
compétitivité sur les marchés étrangers, accéder a de nouvelles opportunités commerciales et
de bénéficier de transferts technologiques (Zahra & George, 2002).
Les alliances stratégiques offrent de nombreux avantages aux PME qui cherchent a
s’internationaliser mais cela implique des risques. Si elles s’allient avec un partenaire local,
les PME bénéficient d’un accès privilégié au marché étrange ciblé (Gulati, 1998). Mais cette
alliance peut aussi les ralentir si les objectifs des deux parties divergent. Le fait d’impliquer
deux entreprises peut mener a l’échec de la collaboration si une bonne gestion des relation
interentreprises n’est pas effectué. (Das & Teng, 2000).
Objectifs et Contributions de l’Étude.
Après analyse des littératures existantes sur l’internationalisation des PME, j’ai conclu que les
alliances stratégiques jouaient un rôle clé dans leur expansion à l’international. En faisant
alliance avec des partenaires locaux, les PME peuvent accéder a des ressources permettant de
réduire les risques concernant leurs entrées sur des marchés étrangers. J’en ai conclu que ces
recherches se focalisent principalement aux alliances en tant que mécanisme global, sans
réellement prendre en compte l’impact du type de marché sur leur efficacité. Mais il faut
prendre en compte que les dynamiques économiques, culturelles et institutionnelles sont
complètement différentes entre marchés émergents et marchés développés ce qui influence
l’efficacité et la pérennité de ces alliances. Ce manque d’approche comparative constitue une
lacune dans la littérature existante.
Les marchés émergents et développés sont des environnements commerciaux et culturels
complètements différents et nécessitent une approche bien différente l’une de l’autre. Les
marchés émergent sont souvent caractérisés par une grosse croissance économique, mais
également par une instabilité institutionnelle, des régulations fluctuantes et des infrastructures
moins développées (Meyer & Peng, 2005). Tandis que pour les marchés développés, ils
offrent un cadre plus stable et règlementé, ce qui renvoies à un sentiment de confiance de la
part des entreprises cherchant à se développer vers ces marchés. Cependant, la concurrence
est plus forte ils sont souvent confrontés des exigences strictes en matière de conformité et de
qualité (Rugman & Verbeke, 2004). Ces points qui caractérisent ces deux marchés suggèrent
que les alliances stratégiques pourraient ne pas fonctionner de manière identique mais aussi
que ces alliances seraient mises en place avec des objectifs différents. Par exemple, une PME
voulant s’expandre vers un marché émergent ferait une alliance dans le but d’avoir une
meilleure connaissance du marché local et de naviguer dans un environnement institutionnel
plus complexe, tandis qu’une entreprise entrant sur un marché développé ferait une alliance
avec pour objectif d’accéder à des réseaux de distribution et améliorer sa compétitivité ce qui
lui donne un temps d’avance.
Face aux différences structurelles entre ces deux types de marchés, il est important de se
demander si les alliances stratégiques ont la même efficacité si l’on veut s’internationaliser
vers un marché émergent ou développé. Il serait important de comprendre par quel biais ces
alliances influencent-elles la réussite des PME en fonction du marché ciblé. L’objectif de cette
thèse est donc de d’analyser l’impact différencié des alliances stratégiques sur la performance
des PME selon qu’elles s’implantent sur un marché émergent ou développé. Plus précisément,
cette recherche vise à identifier quel sont les facteurs qui constituent l’efficacité des alliances
et aussi à déterminer dans quelles conditions elles donnent un avantage de croissance pour les
PME cherchant à s’internationaliser.
Cette étude vise ainsi à répondre à la question suivante :
Comment les alliances stratégiques influencent-elles le succès des PME dans leur
expansion vers des marchés émergents comparés aux marchés développés ?
Contributions de l’étude
Cette recherche est faite pour apporter une double contribution, à la fois académique et
managériale. D’un point de vue académique, elle comble un manque identifié dans la
littérature en proposant une analyse comparative du rôle des alliances stratégiques dans les
marchés émergents et développés. Comme l’a souligné Zahoor et al. (2020) dans leur article
"Collaboration and Internationalization of SMEs: Insights and Recommendations from a
Systematic Review", bien que le domaine de l’internationalisation des PME aient été
largement étudiées, ce document nous démontre que les recherches actuelles restent
fragmentées sur des sujets précis et nécessitent une meilleure structuration pour comprendre
les parties prenantes de ce processus. En examinant comment les alliances stratégiques
influencent différemment la performance des PME en fonction du marché ciblé, nous
pourrons mieux comprendre comment et de quelle sont les différences entre les pays
émergents et développés.
D’un point de vue managérial, cette recherche permet de proposer des recommandations
stratégiques aux dirigeants de PME pour optimiser leur stratégie d’internationalisation en
fonction du marché ciblé. Cette étude vise à aider les PME à prendre des décisions plus
éclairées a propos des alliances stratégiques, réduisant ainsi les risques associés à
l’internationalisation sur des marchés étrangers.
Limitations et portée de l’étude :
Cette étude apporte des contributions académiques et managériales pour les entreprises, mais
elle a des limites. Premièrement, cette recherche se repose exclusivement sur des revues de
littératures. Ducoup, elle est fondée uniquement sur des études et, dans certains cas ne reflète
pas les réalités du terrain.
Deuxièmement, cette étude ne prend pas en compte les spécificités sectorielles, les stratégies
énoncés dans cette recherche peuvent différer selon le secteur comme celui de la technologie,
manufacturier ou de services. Il faut aussi prendre en compte les évolutions récentes des
dynamiques économiques mondiales (exemple : les tensions géopolitiques récentes). Cela
peut influencer des alliances stratégiques, ce qui suggère de nouvelles études pour actualiser
ces conclusions.
2. Littérature review :
2.1 Introduciton a la littératrure review :
L’objectif de cette littérature review est d’explorer les différentes théories et recherches
existantes sur l’expansion international des PME ainsi que leur rôle dans les alliances
stratégiques. L’expansion international est un processus complexe qui est influencé par des
facteurs internes et externes (Johanson & Vahlne, 1977). Cependant, la littérature n’a pas
encore suffisamment exploré les différences d’impact des alliances selon le type de marché
ciblé (Zahoor et al., 2020).
Cette revue est basée sur des articles scientifiques que j’ai sélectionnés à partir de bases de
données académiques reconnues telles que Google scholar. La recherche s’est faite sur des
journaux spécialisés en gestion international comme le Journal of International Business
Studies et l’International Business Review.
2.2Théories sur l’internationalisation des PME
L’expansion international des petites et moyennes entreprises a été expliqué par plusieurs
théories. Le modèle Uppsala qui est développé par Johanson et Vahlne (1977), suggère que
les entreprises du monde entier s’internationalisent de manière progressive en commençant
par exporter vers des pays proches du sien avant de s’engager sur des investissements plus
lourds. Ce modèle relève un point faible, il ne prend pas en compte la rapidité
d’internationalisation de certaines PME plus modernes.
La théorie des Born Global proposé par Oviatt et McDougall (1994) répond aux limites du
modèle Uppsala. Elle propose une théorie selon laquelle certaines entreprises se lancent sur le
marché international dès leur création sans passer par les étapes progressives. Ce phénomène
est le plus couramment observé dans les industries technologiques ou les entreprises opèrent
sur les marchés mondiaux dès leur lancement. Il faut savoir que ce modèle n’intègre pas les
défis spécifiques des PME qui s’internationalisent en utilisant les alliances stratégiques plutôt
que par leur propre développement.
Une approche différente pour expliquer l’internationalisation des PME est le modèle
d’Internationalisation Collaborative (Contractor & Lorange, 2002). Contrairement aux
théories Uppsala et Born Global, qui se focalisent sur un apprentissage progressif ou une
internationalisation rapide dès la création de l’entreprise, ce modèle se concentre sur le rôle
stratégique des alliances interentreprises. D’après ce modèle, l’expansion international se fait
grâce à la formation d’alliances avec des entreprises locales afin de faciliter leur
internationalisation. Ce modèle est très intéressant pour comprendre comment les PME se
servent des alliances stratégiques pour contourner les barrières qui permettent d’entrer sur un
marché étranger, de partager les couts et d’accéder a des réseaux de distribution
internationaux.
2.3.1Le Modèle Uppsala : Une approche incrémentale de l’internationalisation
Développé par Johanson et Vahlne (1977, 2009), le modèle Uppsala, est considéré comme
l’un des cadres théoriques les plus pertinent pour expliquer l’expansion international des
entreprises, plus précisément des PME. Il repose sur le principe que l’internationalisation est
un processus progressif qui se base sur l’expérience et l’accumulation de connaissances sur
les marchés étrangers.
2.3.2 Principaux aspects du modèle Uppsala
1 : L’apprentissage progressif et accumulation de connaissances
Il explique qu’une entreprise cherche a réduire l’incertitude en s’exportant vers des
pays qui sont géographiquement et culturellement proche du sien. Et qu’avec le temps,
elle se sert de son expérience pour ensuite cibler des marchés plus éloignés.
2 : L’engagement progressif
Il explique ensuite que l’internationalisation suit une progression allant de
l’exportation indirecte a l’établissement de ses filiales en utilisant différentes formes
d’investissement intermédiaires. Après avoir une connaissance approfondie du marché
et une stabilité financière, elle pourra envisager un investissement plus important.
3 Réduction des risques grâce à une expansion graduelle
Pour terminer, ce modèle suggère de ne pas investir massivement dès le début mais
plutôt de suivre un investissement progressif qui commence uniquement après avoir
acquis une bonne compréhension du marché cible afin de réduire les risques. Cela
permet aux entreprises d’éviter des pertes financières massives en cas d’échec et de
s’adapter en fonction des conditions réelles du marché.
2.3.3 Exemple d’application du modèle Uppsala
Un exemple pertinent pour définir le modèle Uppsala est l’entreprise Suédoise IKEA, car
l’entreprise a suivi une stratégie d’internationalisation progressive en débutant par des
marchés géographiquement et culturellement similaire a son pays d’origine comme la
Norvège et le Danemark. Grace a cette approche prudente des marchés internationaux,
IKEA a accumulé de l’expérience et a compris les attentes des consommateurs avant de
s’étendre plus globalement.
Après avoir été présent en Europe, la marque Suédoise s’est implanté progressivement aux
Etats-Unis et en Chine qui sont des marchés plus complexes en raison de leur distance
géographique et culturelle. Cette expansion progressive a permis IKEA de réduire les
risques et d’optimiser ses stratégies marketing et logistiques.
2.3.4 Limites du modèle Uppsala
Ce modèle révèle aussi des limites comme le fait ne pas prendre en compte
l’accélération de l’internationalisation avec la digitalisation, qu’il ne convient pas aux
PME qui cherchent a s’internationaliser rapidement sans suivre une approche
séquentielle et aussi qu’il sous-estime l’importance des alliances stratégiques.
2.4 La Théorie des Born Global : Une internationalisation rapide et immédiate
La théorie des Born Global est en opposition avec le modèle Uppsala, il est introduit
par Oviatt et McDougall (1994) et met en avant l’existence des entreprises qui
s’internationalisent dès le moment où elle est créée. Ce type d’entreprise ne favorise
pas une approche progressive mais des sa création, cible un marché global. Cela est
souvent en raison de leur capacité à exploiter les nouvelles technologies et les
opportunités des réseaux internationaux.
2.4.1 Principaux aspects de la théorie des Born Global :
Internationalisation rapide dès la création
Contrairement au fonctionnement habituel d’une entreprise, elle ne dépend pas d’un
marché domestique fort avant de s’internationaliser. Son objectif est de cibler
plusieurs marchés simultanément en utilisant des réseaux internationaux pour
accélérer sa croissance.
Forte capacité d’innovation
Présentes surtout dans les secteurs technologiques et numériques.
Ces entreprises sont surtout présentes dans les secteurs de la technologie et du
numérique, ce qui leur permets de se développer plus rapidement a l’international sans
le besoin d’une présence physique sur les marchés étrangers. Elles se servent des
plateformes digitales, du e-commerce et des innovations technologiques pour atteindre
des clients dans le monde entier dès le lancement de leur activité.
2.4.2 Exemples d’entreprises utilisant la théorie Born Global
Un des exemples les plus pertinent est l’entreprise Suédoise Spotify qui s’est
internationalisé dès son lancement. Grace a son modèle technologique basé sur le
streaming numérique et les abonnements en ligne, elle a pu éviter les barrières
physiques et s’implanter sur plusieurs marchés internationaux simultanément. Sa
stratégie a été de s’appuyer sur des partenariats avec des maisons de disques et des
accords de licence mondiaux.
2.4.3 Limites de la théorie Born Global
La théorie Born Global est très intéressante mais révèle quelques limites comme le fait
qu’elle soit très spécifique aux entreprises de technologie et aux stratups digitales, elle
nécessite aussi un accès a des ressources financières très importantes car elle
encourage l’internationalisation sur plusieurs marchés simultanément. Cette théorie
aussi, sous-estime le rôle des alliances stratégiques dans le processus
d’internationalisation.
3.1 Le Modèle d’Internationalisation Collaborative : Une approche fondée sur les
alliances stratégiques
Le modèle de l’Internationalisation Collaborative est l’une des théorie les plus
pertinentes pour comprendre comment les PME s’internationalisent grâce a des
alliances stratégiques, il repose sur l’idée que dans la majorité des cas les PME ne
possèdent pas les ressources nécessaires pour s’expandre internationalement toute
seules et qu’elles ont besoin de s’appuyer sur des alliances stratégiques pour relever
les défis d’internationalisation comme la réduction des coûts, l’adaptation aux
réglementations locales et la minimisation des risques financiers.
3.1.2Principaux aspects du modèle de l’Internationalisation Collaborative
Partage des ressources et des compétences
Ce modèle met en avant la nécessité du partage de ressources et de compétences entre les
partenariats. Cela reflète une approche collective ou les entreprises mutualisent leurs moyens
pour mener au mieux leur expansion. C’est un point clé de ce modèle car les PME sont très
souvent limitées en capital et en capacité de production quand ils ne sont pas dans leur pays
d’origine. Grace a cette approche, ils peuvent accéder a des infrastructures déjà existantes
évitant une apport financier important.
Réduction des risques grâce à la collaboration
Ce modèle met en avant le fait de réduire les incertitudes dès le début du processus
d’expansion international. Plutôt que de chercher à accumuler de l’expérience en testant un
marché, les PME minimisent leur exposition aux risques en partageant les responsabilités.
Grace a cette approche, les entreprises qui cherchent à s’internationaliser peuvent bénéficier
des connaissances de leurs alliés, comme la compréhension des attentes des clients, la
connaissance des règlementations locales et l’accès au circuit de distribution. Cela permet
aussi aux entreprises de repartir leur investissement, ce qui leur évite des couts
supplémentaires en marketing et logistique par exemple.
3.1.3 Exemple d’application du modèle de l’Internationalisation Collaborative
Un exemple qui illustre l’application de ce modèle est l’alliance entre Renault et Nissan. Pour
pénétrer sur les marchés d’Asie, Renault a formé une alliance stratégique avec Nissan afin
qu’ils partagent les technologies, les plateformes de production et les réseaux de distribution.
Grace a cette alliance, Renault a pu contourner les risques d’implantation et a réduit les couts
d’adaptation et d’internationalisation.
3.1.4 Limites du modèle de l’Internationalisation Collaborative
Bien que le modèle de l’internationalisation Collaborative soit efficace, il a certaines limites
qui peuvent mettre en péril le bon fonctionnement des alliances stratégiques. Le premier, est
la dépendance excessive du partenaire peut affaiblir l’autonomie de l’entreprise qui
s’internationalise et la rendre vulnérable en cas de rupture. Le second est le transfert
involontaire de savoir-faire et de compétences, une PME qui partage son expertise, pourrait
par la suite voir un concurrent direct émergé, qui lui est capable d’exploiter ces connaissances
a son propre avantage.
4. L’impact des alliances stratégiques selon les marchés émergents et
développés
Le rôle des alliances stratégique est plus qu’important dans l’internationalisation des PME, il
faut prendre en compte que leur efficacité et leur structuration varient en fonction du marché
cible. Dans les marchés émergents, les alliances stratégiques sont utilisées pour réduire les
incertitudes institutionnelles et faciliter l’intégration locale, pour les marchés développés, ces
alliances permettent surtout d’accéder a des réseaux déjà établis et d’optimiser leur
compétitivité. Cette différence est donc essentielle, parce qu’elle influence le type de
partenariat qu’il faut privilégier, les risques encourus et les motivations des acteurs.
4.1.1 L’impact des alliances stratégiques dans les marchés émergents
Les marchés émergents comme le Brésil et l’Inde se définissent comme des opportunités
majeures pour la croissance d’une PME qui cherche a s’internationaliser. Ces marchés sont
définis par une augmentation rapide de la consommation, une forte croissance économique et
une demande en constante augmentation pour des produits et services étrangers. Mais ces
opportunités peuvent être freiné par des défis structurels comme les instabilités
institutionnelles, des régulations fluctuantes et des infrastructures moindres ainsi que des
barrières culturelles (Meyer & Peng, 2005). Face a cela, les alliances stratégiques sont un
levier indispensable pour permettre a ces PME de s’internationaliser en réduisant les
incertitudes et en s’adaptant aux conditions locales.
4.1.2 Pourquoi les alliances sont essentielles dans ces marchés ?
Atténuation de l’incertitude institutionnelle
Un frein majeur pour les entreprises étrangères est souvent définis par des barrières
administratives et légales. Dans les pays émergents, les régulations sur les investissements
étrangers, la fiscalité et les normes commerciales évoluent rapidement. Le fait de s’associer
avec une entreprise locale, permet aux PME bénéficient d’une meilleure compréhension du
cadre législatif, d’éviter les erreurs coûteuses suite a des réglementations mal maitrise ou mal
comprises et d’optimiser les processus d’enregistrement et d’approbation des autorités locales
Accès aux ressources et aux réseaux commerciaux
Dans les marchés émergents, les infrastructures et les réseaux de distribution sont souvent
sous-développés, une PME étrangère aura donc plus de mal a instauré ses propres circuits de
distribution existants. En s’alliant avec un partenaire local, les PME ont accès a des réseaux
de distribution déjà existant ce qui offre un accès immédiat aux fournisseurs, distributeurs et
détaillants.
Adaptation aux spécificités culturelles et commerciales
En s’internationalisant vers des marchés émergents, les attentes et préférences des
consommateurs sont bien différentes de celle des marchés développés. Les offres et
communications marketing doivent être adaptés aux sensibilités locales. Cela se fait souvent
grâce a un partenaire local qui maîtrise les comportements des consommateurs en adaptant
son produit et sa stratégie de prix ainsi que son positionnement commercial pour s’adapter au
mieux aux conditions du marché ciblé.
4.1.3 Types d’alliances privilégiées dans les marchés émergents
Joint-Ventures avec des entreprises locales
Les coentreprises sont très souvent mises en place dans les marchés émergents, et surtout dans
les pays ou les investissements étrangers sont réglementés. Cela permet aux entreprises
étrangères de bénéficier de l’expertises du partenaire local.
Accords de distribution avec des partenaires locaux
Au lieu de développer son propre réseau de distribution, une PME peut utiliser et s’intégrer
dans un réseau qui existe déjà en faisant alliance avec un distributeur local. L’objectif de cela
est de réduire les couts logistiques initiaux et accélère sa mise en place.
Partenariats technologiques
Une grande majorité des secteurs nécessite une adaptation de leurs produits aux normes et
attentes locales. En se servant d’un acteur local, une PME peut co-develloper des produits
adaptés aux standards de consommation et aux régulations du pays ciblé
4.2.1 L’impact des alliances stratégiques dans les marchés développés
Les marchés développés comme les Etats-Unis ou le Japon, ont un environnement
économique stable et propose des régulations prévisibles. Cependant, la concurrence est
beaucoup plus forte (Rugman & Verbeke, 2004). Une PME qui veut s’implanter dans l’un de
ces pays fait donc face a des entreprises déjà bien établis ce qui rend l’accès aux réseaux de
distribution et aux consommateurs plus difficile.
4.2.2 Pourquoi les alliances sont essentielles dans ces marchés ?
Accéder aux réseaux de distribution existants
Grace aux alliances stratégiques dans les pays développés, comme pour les pays émergents,
les alliances permettent d’intégrer un réseau commercial déjà structuré, ce qui permet de
bénéficier des infrastructures déjà mise en place et de pouvoir les utiliser, cela évite d’avoir a
bâtir un réseau de vente et de logistique à partir de zéro.
Acquérir un avantage concurrentiel
Dans la plupart des cas, les marchés développés sont dominés par les grandes entreprises qui
elles, possèdent des avantages compétitifs importants comme la notoriété et la fidélité des
clients. L’objectif ici, est de s’allier avec une entreprise locale qui possède une bonne
réputation sur le marché
Réduire les coûts d’entrée
Les couts d’entrée sont souvent très élevé pour intégrer les marchés développés à cause des
régulations strictes et des attentes en matière de conformité. Grace aux alliances, les PME
partagent les couts de développement, de distribution et d’adaptation aux normes locales.
4.2.3 Types d’alliances privilégiées dans les marchés développés
Partenariats technologiques et d’innovation
Le co-développement entre les PME et les grandes entreprises permet l’accès a des solutions
adaptées aux exigences technologiques et réglementaires en mettant en avant un partage de
compétences et de ressources. Ce type d’alliance est très efficace dans les secteurs comme la
technologie ou les normes et certifications nécessitent une expertise avancée.
Accords de co-branding et de distribution
Le fait de s’associer avec une marque locale reconnue permet de bénéficier de sa notoriété
ainsi que de son réseau de distribution pour intégrer les marchés plus rapidement sans devoir
construire son image en partant de zéro. Cela renforce la crédibilité et l’acceptabilité de l’offre
sur un marché avec beaucoup de concurrence
Licences et franchises
Une possibilité pour les PME, est de s’implanter sous une marque déjà existante via un
modèle de franchise ou de licence. Cela facilite l’adaptation aux attentes du consommateur,
tout en ayant un soutien marketing et opérationnel du franchiseur ou détenteur de licence.
4.3 Comparaison des stratégies d’alliances dans les marchés émergents et développés
METTRE TABLEAU ICI
Ce tableau comparatif montre que les PME doivent adapter leur stratégie en fonction du
marché vers lequel elles veulent s’internationaliser. Les alliances en marchés émergents ont
pour but de réduire l’incertitude et d’intégrer les réseaux locaux tandis que les alliances des
marchés émergents sont axés sur la compétitivité et l’optimisation des couts.
5. Synthèse des cadres théoriques et justification du cadre d’analyse
La littérature académique sur l’internationalisation des PME a mis en avant différents
modèles qui démontrent les stratégies adoptées par les entreprises afin de pénétrer sur les
marchés étrangers. Le modèle Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977) il décrit une approche
progressive, dans laquelle une entreprise cherche a s’internationaliser dans une démarche
progressive, d’abord en accumulant de l’expérience sur des marchés culturellement et
géographiquement proche avant de s’engager vers une expansion globale. En opposition, la
théorie Born Global (Oviatt & McDougall, 1994) propose un schéma ou les PME
s’internationalisent dès leur création, en se servant des opportunités offertes par la
digitalisation et les réseaux mondiaux. Pour finir, le modèle de l’Internationalisation
Collaborative (Contractor & Lorange, 2002) montre l’importance des alliances stratégiques
comme un levier qui permet aux PME de contourner les barrières d’entrée aux marchés
étrangers et d’optimiser leur expansion grâce a des alliances avec des entreprises locales.
Cependant, chaque approche présente des limites selon le contexte de marché. Les modèle
Uppsala et Born Global ne prennent pas en compte et négligent le rôle les alliances
stratégiques dans l’internationalisation des PME. Tandis que pour le modèle
d’internationalisation collaborative, il ne fait pas la différence et ne compare pas leur
efficacité entre marché émergents et développés, ce qui laisse une lacune dans la littérature
existante.
L’expansion international d’une PME dépend a la fois de leurs ressources internes et du
contexte économique et institutionnel. La littérature n’a pas encore analysé précisément
comment l’efficacité des alliances stratégiques entre les pays émergents et pays développés.
Cette lacune nécessite une étude comparative pour mieux comprendre comment les PME
doivent s’adapter en fonction du marché ciblé.
La prochaine section présentera les méthodes utilisées pour récolter et analyser les données de
façon pertinente, ainsi que les critères pour comparer les stratégies des PME en fonction du
type de marché ciblé.
En mettant en lumière ces différences, cette étude servira a mieux comprendre comment les
alliances stratégiques doivent être adaptées selon le marché visé. De plus, elle donnera
également des recommandations pratiques aux PME, cela servira a optimiser leur décision a
propos de l’internationalisation en fonction des opportunités et contraintes selon le type de
marché.
6. Méthodologie
L’analyse de cette étude sera basée sur une revue approfondie de la littérature académique et
des études de cas existants. Les articles scientifiques venant de revues spécialisées fournissent
un cadre théorique très solide. Pour compléter cela, des rapports institutionnels d’organismes
spécialisés en commerce international permettront d’avoir une vision plus globale des
tendances et habitudes liés aux alliances stratégiques.
Afin de structurer cette analyse, plusieurs critères d’analyse seront utilisés pour comparer les
alliances stratégiques pour chaque type de marché. Une évaluation sera portée sur leur
capacité a contourner les barrières institutionnelles, l’accès direct aux ressources locales et
aux réseaux de distribution et d’autres points tels que leurs impact sur la performance des
PME et leur croissance.
Grace a une approche comparative, il sera facile de cerner les spécificités a chaque
environnement économique entre marché émergents et développés. Cette étape est nécessaire
pour formuler des recommandations adaptées aux PME pour les défis et opportunités qu’elles
font face sur ces marchés
Cette méthodologie pourra garantir une analyse fondée et structuré sur les alliances
stratégiques. Elle proposera des conclusions que les entreprises pourront adapter pour
optimiser leur expansion internationale.
Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm–a model of
knowledge development and increasing foreign market commitments.
Lu, J. W., & Beamish, P. W. (2001). The internationalization and performance of SMEs.
Coviello, N. E. (2006). The network dynamics of international new ventures.
Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and
extension.
Gulati, R. (1998). Alliances and networks.
Das, T. K., & Teng, B. S. (2000). A resource-based theory of strategic alliances.