PSYC-E-5024

RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET
PSYCHOPATHOLOGIE AU TRAVAIL,
ET CONDUITE DE RÉUNION

Pr Catherine Hellemans

Centre de Recherche en Psychologie

du Travail et de la Consommation

M : [Link]@[Link]

Année académique 2022-23

 Table des matières

INTRODUCTION 6

PSYCHOPATHOLOGIE DU TRAVAIL ET PSYCHODYNAMIQUE DU TRAVAIL 7

1. L’OUVRAGE DE SIVADON ET AMIEL (1969) DÉDIÉ À LA PSYCHOPATHOLOGIE DU TRAVAIL 9

ÉTATS DE FATIGUE 10
NEVROSES DU TRAVAIL 11
MALADIE DES DIRIGEANTS 11
NEVROSE TRAUMATIQUE ET SINISTROSE 12
2. PSYCHODYNAMIQUE DU TRAVAIL : LE TRAVAIL ENTRE SOUFFRANCE ET PLAISIR 13

RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL : PERSPECTIVE GÉNÉRALE ET LÉGALE 17

1. LES 5 COMPOSANTES DU TRAVAIL : LES 5A OU 5T 18

2. EN FRANCE : RAPPORT GOLLAC 21
3. COMMENT MENER UNE ANALYSE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ? 24

LE BURNOUT 25

1. CONCEPTIONS DE L’EPUISEMENT PROFESSIONNEL OU DU BURNOUT 26

MISE EN ÉVIDENCE DU BURNOUT : FREUDENBERGER (1974) 26
CONCEPTION TRIDIMENSIONNELLE DU BURNOUT : MASLACH (1976), MASLACH ET JACKSON (1981)
26
MODÈLE DE PINES (1993) : LE BURNOUT SOUS UNE APPROCHE MOTIVATIONNELLE 29
MODÈLE TRANSACTIONNEL DE CHERNISS (1980) 29
SÉQUENTALIALITE DU BURNOUT SELON EDELWICH (1980) 31
2. SYMPTÔMES DE BURNOUT 32
3. DIAGNOSTIQUER LE BURNOUT ? 33
4. PRÉVALENCE DU BURNOUT 34
5. ET LES RECHERCHES RECENTES SUR LE BURNOUT DANS TOUT ÇA ? 36
6. FACTEURS DE RISQUE DU BURNOUT 38
FACTEURS SOCIÉTAUX 38
FACTEURS LIÉS AU TRAVAIL 40
FACTEURS LIÉS À LA PERSONNE 41
7. LE BORE-OUT OU ENNUI AU TRAVAIL : UN NOUVEAU CONCEPT ? 41

INTERVENIR FACE AU BURNOUT 43

1. INTERVENTIONS FONDÉES SUR LES PREVENTIONS PRIMAIRES, SECONDAIRES ET TERTIAIRES 43

2. RÔLE DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 46
RÉCIPROCITÉ DANS LA RECONNAISSANCE 47

2
 DIFFÉRENTES FORMES DE RECONNAISSANCES 47
DÉNI DE RECONNAISSANCE 49
3. EFFICACITÉ DES PROGRAMMES DE PRÉVENTION 50
4. ACCOMPAGNEMENT PAR UN INTERVENANT EXTÉRIEUR 50
5. QUELQUES MOTS SUR DES TECHNIQUES THÉRAPEUTIQUES 52
6. UNE RECHERCHE CENTRÉE SUR LES PRATICIENS DE PREMIÈRE LIGNE 53
FATIGUE COMPASSIONNELLE 53
SATISFACTION COMPASSIONNELLE 54
EVIDENCE-BASED PRACTICES 55

VALEURS ET CONFLITS DE VALEURS 58

1. VALEURS AU TRAVAIL 58
2. CONFLITS DE VALEURS 61
3. SITUATIONS ORGANISATIONNELLES DE CONFLITS DE VALEURS 61
4. CONFLITS DE VALEURS ET SOUFFRANCE AU TRAVAIL 63
5. L’ÉTHIQUE APPLIQUÉE COMME MODE DE RÉDUCTION DE LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL 64

ADDICTIONS AU TRAVAIL 70

1. CONCEPTS ET DÉFINITIONS 71
2. ADDICTIONS AVEC PRODUITS 73
3. ADDICTIONS SANS PRODUITS 75
ADDICTION AU TRAVAIL OU WORKAHOLISME 75
TECHNODÉPENDANCE 77
DÉPENDANCE AFFECTIVE 80
4. EN-DEÇA DE LA DÉPENDANCE : LE DÉBORDEMENT 80
PARAMÈTRES OBJECTIFS DU DÉBORDEMENT : LIEU, DURÉE, FRÉQUENCE ET INTENSITÉ 81
DÉBORDEMENT SUBJECTIF ET SIGNIFICATION DU DÉBORDEMENT : LA THÉORIE DES FRONTIÈRES ET LES
PRÉFÉRENCES EN LA MATIÈRE 84
CONTRÔLE DU DÉBORDEMENT : MOI ET LES AUTRES 86
ANTÉCÉDENTS ORGANISATIONNELS DU TRAVAIL EN DÉBORDEMENT VIA LES TECHNOLOGIES 87
INCIDENCES SUR LA SANTÉ DU TRAVAIL EN DÉBORDEMENT VIA LES TECHNOLOGIES 89
PISTES DE RÉFLEXIONS ET PERSPECTIVES PRATIQUES EN REGARD DU DÉBORDEMENT 93

COMPORTEMENTS ANTI-SOCIAUX ET HARCÈLEMENT MORAL AU TRAVAIL 95

1. COMPORTEMENTS ANTISOCIAUX 96
2. HARCÈLEMENT AU TRAVAIL ET RÔLE DES TÉMOINS 98
DÉFINITIONS 98
CONSÉQUENCES 101
CAUSES ORGANISATIONNELLES, GROUPALES, SOCIÉTALES ET PERSONNELLES 101
3. LES TRAVAUX DE DESRUMAUX (2007) SUR LE JUGEMENT ET LES ATTRIBUTIONS CAUSALES 102
THÉORIE DU MONDE JUSTE 103

3
 CARACTÉRISTIQUES DE LA VICTIME, SURVICTIMATION ET JUGEMENT DE RESPONSABILITÉ 103
CARACTÉRISTIQUES DU HARCELEUR, STATUT ET PHÉNOMÈNE DE DÉRESPONSABILISATION 104
4. SOLUTIONS PROPOSÉES POUR METTRE FIN AU HARCÈLEMENT MORAL AU TRAVAIL 105

RÉSILIENCE ET RESSOURCES 107

1. RÉSILIENCE 107
RÉSILIENCE : PROCESSUS OU ÉTAT ? 108
RÉSILIENCE ET ADAPTATION : DEUX CONCEPTS À NE PAS CONFONDRE 109
RÉSILIENCE EN MILIEU PROFESSIONNEL 109
2. RESSOURCES 110
THÉORIE DE LA CONSERVATION DES RESSOURCES 110
RESSOURCES INTRINSÈQUES 112
RESSOURCES EXTRINSÈQUES 114

PSYCHOLOGIE POSITIVE ET BONHEUR AU TRAVAIL 116

1. FONDEMENTS DE LA PSYCHOLOGIE POSITIVE 117

2. BIEN-ÊTRE PSYCHOLOGIQUE ET BONHEUR AU TRAVAIL 118
3. CLASSIFICATION DES VERTUS ET DES FORCES DE CARACTÈRES DE PETERSON 121
AN EXAMPLE OF THE VIA STRENGTHS AND HAPPINESS TEST 123
4. THÉORIE DES ÉMOTIONS POSITIVES DE FREDRICKSON 124
5. MINDFULNESS (PLEINE CONSCIENCE) 125
QU’EST-CE QUE LA MINDFULNESS ? 126
BIENFAITS DE LA MINDFULNESS 127

RÉFÉRENCES PRINCIPALES DU COURS 129

4
La partie théorique du cours concerne les risques psychosociaux et la psychopathologie au travail.
La partie pratique (TP avec présence obligatoire) concerne la conduite de réunion, notamment
dans des situations comportant de la souffrance au travail.

[Link]

5
 INTRODUCTION
L’étude des risques psychosociaux et de la psychopathologie au travail ne peut faire l’impasse sur
la législation en vigueur pour la protection des travailleurs, puisque l’employeur est censé
l’appliquer. En Belgique, c’est la loi du 4 août 1996 (et ses compléments) concernant le bien-être
des travailleurs lors de l’exécution de leur travail qui fait figure de point de référence. On sait
comment la loi a défini bon an mal an cette notion de bien-être comme : « l'ensemble des facteurs
relatifs aux conditions de travail dans lesquelles le travail est exécuté ». Le bien-être est recherché
par des mesures qui concernent la sécurité au travail, la protection de la santé du travailleur, les
risques psychosociaux, l’ergonomie, l’hygiène du travail, et l’embellissement des lieux de travail.

L’Arrêté royal du 10 avril 2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail
(M.B. 28.4.2014) définit ainsi les risques psychosociaux (RPS) : « la probabilité qu'un ou plusieurs
travailleur(s) subisse(nt) un dommage psychique qui peut également s'accompagner d'un
dommage physique, suite à l'exposition à des composantes de l'organisation du travail, du contenu
du travail, des conditions de travail, des conditions de vie au travail et des relations
interpersonnelles au travail, sur lesquelles l'employeur a un impact et qui comportent
objectivement un danger » (Section 1, Art. 2).

Cet AR poursuit en précisant la manière dont doit être conduite l’analyse des RPS : l'employeur doit
identifier les situations qui peuvent engendrer des risques psychosociaux au travail, notamment
celles qui peuvent mener au stress ou au burnout occasionnés par le travail ou à un dommage à la
santé découlant de conflits liés au travail ou de violence ou de harcèlement moral ou sexuel au
travail. Il détermine et évalue les risques psychosociaux au travail en tenant compte des dangers
liés aux composantes de l'organisation du travail, du contenu du travail, des conditions de travail,
des conditions de vie au travail et des relations interpersonnelles au travail.

On s’en rend compte, cet AR prend en considération énormément de notions qui seront
développées dans les différents chapitres de ce cours : les RPS, y compris les conditions de travail,
les dommages psychiques et/ou à la santé, le stress, le burnout, le conflit, la violence, le
harcèlement moral et sexuel…

6
 PSYCHOPATHOLOGIE DU TRAVAIL ET
PSYCHODYNAMIQUE DU TRAVAIL

Ce chapitre s’appuie essentiellement sur les références suivantes :

Dejours, C. (1993). Travail usure mentale. Essai de psychopathologie du travail 2ème ed. Paris : Bayard
Editions.

Dejours, C. et Gernet, I. (2012). Psychopathologie du travail. Paris : Elsevier Masson.

Sivadon, P., & Amiel, R. (1969). Psychopathologie du travail. Paris : Les Éditions Sociales Françaises.

Torrente, J. (2004). Le psychiatre et le travailleur : cheminement de la psychopathologie du travail d'hier à

demain. Paris : Doin Editeurs.

Torrente, J. (2005). Psychopathologie du travail. EMC Médecine, 2 (4), 392-400.

Les préoccupations sur le rôle du travail dans la genèse des troubles mentaux s’inscrivent, en
France, selon Dejours et Gernet (2012), dans les pratiques psychiatriques d’après-guerre, marquées
par la réintégration sociale des invalides et mutilés de guerre, qui aboutissent à l’émergence de
pratiques innovantes telles que la création des ateliers protégés (actuellement appelés ETA :
Entreprise de Travail Adapté), des ateliers thérapeutiques et de l’ergothérapie. En parallèle,
certains psychiatres de l’époque cherchent à identifier les signes précurseurs des effets pathogènes
du travail, le développement des méthodes du taylorisme et du fordisme ayant induit,
volontairement ou non, un désintérêt envers la personne humaine, alors même que les conditions
de travail qu’elles ont entrainées étaient pénibles et vécues très difficilement par les travailleurs.
On le comprend, le double discours sur le rapport entre travail et santé (le travail humanisant,
acteur de la santé vs le travail aliénant, vecteur de troubles psychoaffectifs) est d’actualité dès ce
moment.

Les précurseurs de la psychopathologie du travail sont, en France du moins,

Paul Sivadon (1907 – 1992) – première introduction de la notion de
« psychopathologie du travail » par Sivadon lors d’une conférence en 1952 – et
Claude Veil. D’autres noms bien connus également sont Roger Amiel et Adolfo
Frenandez-Zoïla. P. Sivadon
Paul Sivadon

Torrente (2004) explique que, lors de la conférence de 1952, Sivadon entend la psychopathologie
du travail comme s’intéressant à (et réunissant) trois problématiques : (1) l’adaptation du
psychopathe au travail, (2) le travail pathogène, et (3) le travail thérapeutique. Torrente estime
qu’actuellement ces trois champs sont devenus indépendants, et que l’adaptation du
« psychopathe » au travail échappe complètement à la réflexion contemporaine de la
psychopathologie du travail (Torrente, 2004, p. 45).

7
Dejours et Gernet (2012) rapportent que Sivadon va s’interroger alors sur l’existence de troubles
mentaux induits spécifiquement par le travail, et qu’en l’occurrence, des facteurs pathogènes de
travail sont pour Sivadon :

- une durée de travail élevée (plus de 75 h/semaine),

- un travail ennuyeux,
- un travail exigeant une attention soutenue et constante,
- un travail laissant peu de place à l’initiative et à la responsabilité technique personnelle,
- un travail insuffisamment varié.

Claude Veil, introduira quant à lui un aspect sans doute un peu négligé par Sivadon : la question de
la signification du travail pour l’individu dans l’analyse des relations entre conditions objectives de
travail, expérience subjective et manifestations psychopathologiques.

Aujourd’hui, en France, la psychopathologie au travail est très clairement influencée (voire portée)
par les travaux de Christophe Dejours et Pascale Molinier en psychodynamique du travail.

Ainsi, la psychopathologie du travail se préoccupe de la santé mentale des personnes qui travaillent.
Certains auteurs, en général médecins ou psychiatres, par exemple Torrente (2005), estiment qu’il
n’y a pas de sémiologie ou de pathologies spécifiques aux situations de travail, et que la forme de
la décompensation d’un sujet au travail est plus inhérente à des failles intérieures du travailleur,
plutôt qu’à la situation de travail. Torrente (2005) illustre son propos par le fait qu’une personne
aux traits obsessionnels décompensera sur un mode obsessionnel. L’auteur rajoute qu’une
pathologie préexistante marquera fortement le type de décompensation observable. Ces éléments
font qu’il est très difficile d’évaluer l’implication de la situation de travail et son degré de
retentissement sur les aspects de santé, y compris de santé mentale. Il est donc difficile de certifier
que le travail est l’unique cause de symptômes psychopathologiques au travail.

Il y a pourtant des enjeux énormes (sociétaux, financiers, en termes de sécurité sociale, prise en
charge, remboursement, etc.) derrière cette question des rapports causaux entre travail et santé.
Etablir une causalité entre travail et santé n’est évidemment pas simple. Gollac et Volkoff (2000)
relèvent les difficultés suivantes, qui sont pourtant uniquement limitée à la santé physique :

- La fragilité des indicateurs que sont par exemple les statistiques d’accidents du travail et
de maladies professionnelles, d’une part parce que tous les accidents du
travai – loin de là – ne sont pas déclarés (déclarer un accident entraîne bien souvent une
hausse des primes d’assurance pour les entreprises, et une diminution de leur image de
marque…), et d’autre part, la reconnaissance d’un problème de santé (lié au travail) comme
« maladie professionnelle » dépend de son appartenance à une liste limitative, comprenant
une description de la pathologie et de l’exposition susceptibles de la provoquer, le tout
faisant l’objet de difficiles négociations entre partenaires sociaux (la Sécurité sociale
possède un budget non infini, alors que la reconnaissance de la pathologie liée au travail
en tant que maladie professionnelle est nécessaire pour son indemnisation – un système
ouvert existe aussi en Belgique, mais les conditions de reconnaissance sont fort sévères).

8
 - L’existence de relations multiples entre les conditions de travail et la maladie : les relations
entre travail et santé ne sont pas univoques, une caractéristique du travail aura souvent
plusieurs conséquences (par exemple le bruit a des effets à la fois sur l’oreille, mais aussi
sur l’appareil cardiovasculaire), de même qu’une dégradation de la santé pourra avoir
plusieurs sources ou causes professionnelles (les troubles du sommeil peuvent apparaitre
à cause d’horaires de travail difficiles, mais aussi à cause du stress et/ou d’une surcharge
mentale). Par ailleurs, un problème de santé précis (par exemple un trouble
musculosquelettique) peut avoir à la fois des origines professionnelles (gestes répétitifs au
travail), mais aussi des origines non professionnelles (bricolage à la maison, tricot intense,
tennis intense, etc.).

- L’existence de relations différées entre les conditions de travail et l’apparition de la

maladie. Par exemple, l’exposition à l’amiante ne provoque de mésothéliome que 10, 20
voire 30 ans plus tard.

- Le « healthy worker effect » qui rend compte du fait que les individus qui exercent un
travail régulier sont en meilleure santé que les autres… mais cette constatation peut cacher
un processus d’exclusion : ce n’est pas que le travail procure nécessairement la santé
(le salaire, notamment, aide toutefois), mais que les salariés en mauvaise santé s’écartent
ou sont écartés de situations de travail qu’ils ne peuvent pas (ou ne peuvent plus) affronter.

1. L’ouvrage de Sivadon et Amiel (1969) dédié à la

psychopathologie du travail

Sivadon et Amiel (1969) ont écrit un ouvrage dédié à la psychopathologie du travail, à une époque
où la psychodynamique du travail de Dejours, la Directive-Cadre européenne relative à la sécurité
et à la santé au travail (directive 89/391 CEE) et sa transposition dans la loi belge du 4 août 1996
sur le bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail n’existaient pas encore. Leur
ouvrage reste une référence importante, au moins historiquement comme on le verra, certaines
des « entités psychopathologiques » qu’ils proposent ont été récupérées et approfondies ces
dernières années en psychologie et psychopathologie au travail sous d’autres appellations.

Dans les pages qui suivent sont présentées quelques « entités psychopathologiques » de
Sivadon et Amiel (1969, pp. 107-153) qui permettront de se rendre compte à quel point ces auteurs
étaient des précurseurs en la matière :

- les états de fatigue,

- les névroses du travail,
- la maladie des dirigeants,
- la névrose traumatique et la sinistrose.

9
 États de fatigue

Pour les auteurs, la fatigue est une donnée universelle, à la fois réaction visible et objective dont
chacun possède l’expérience, mais également un phénomène subjectif, incommunicable, difficile à
définir avec rigueur, que tout le monde ressent plus ou moins.

Ainsi, Sivadon et Amiel exposent d’emblée une des caractéristiques majeures des phénomènes
psychopathologiques au travail : la facilité d’accès et de compréhension intuitive, puisque chacun
en a fait plus ou moins l’expérience un jour ou l’autre, mais en même temps la difficulté à les définir
rigoureusement et consensuellement, tant par et pour les chercheurs que pour les praticiens et le
« tout public », chacun s’en faisant sa propre idée. La pléthore de papiers scientifiques, des articles
de journaux et d’émissions télévisées les plus divers à propos du stress ou du burnout témoignent
bien du problème encore aujourd’hui. Lazarus et Folkman (1984) considéraient d’ailleurs le stress
comme un concept « fourre-tout » !

Sivadon et Amiel expliquent brièvement qu’un travail, même excessif, ne fatigue pas
obligatoirement, qu’il existe des fatigues qui ne sont pas désagréables, et que la fatigue peut
survenir sans même avoir dû fournir objectivement des efforts particuliers. Ils proposent que
« la fatigue se manifeste par une difficulté subjective et objective d’effectuer un effort »
(Sivadon & Amiel, 1969, p. 108). Pour eux, le rapport entre l’individu et son effort peut aller d’un
état de fatigue provoqué par un effort harassant, chez un individu normal, voire même entrainé,
jusqu’au cas d’un malade fatigué avant même d’avoir commencé le moindre mouvement – qu’il
soit comportemental ou cognitif. Ainsi, les auteurs insistent sur l’idée qu’il n’y a pas une seule forme
de fatigue, mais bien des états de fatigue.

Les auteurs proposent une classification en quatre états de fatigue principaux sur base des deux
critères proposés par Missenard : l’intensité du travail et la réversibilité de la fatigue avec le
reposé. Les quatre états de fatigue proposés par Sivadon et Amiel (1969) sont :

- La fatigue aiguë, qui survient après un travail d’une certaine intensité ou d’une certaine
durée et que le repos annule. Elle entraine des besoins de sommeil, de silence, d’une
ambiance dénuée de stimuli sensoriels. Dans ce cadre, les initiatives toutes récentes,
apparaissant peu à peu dans les entreprises, de « sieste au travail » dans des sièges relaxant
dans un local calme et isolé, peuvent être d’une belle utilité, si du moins elles sont courtes
(entre 10 et 20 min., pour éviter un sommeil trop profond qui fatigue1).

- La fatigue-surmenage ou fatigue chronique, qui persiste au moins en grande partie après le

repos réparateur.

1 Voir par exemple : Hayashi, M., Chikazawa, Y., & Hori, T. (2004). Short nap versus short rest: recuperative
effects during VDT work. Ergonomics, 47(14), 15491560.

10
 - L’épuisement, définit par les auteurs comme « une fatigue extrême, apparaissant après un
travail physique ou intellectuel très dur effectué par un organisme débilité ou carencé »
(Sivadon & Amiel, 1969, p. 109). On voit très clairement apparaître dans cette définition
des éléments de la troisième phase – l’épuisement – du SGA de Selye, voire des aspects
caractérisant l’épuisement professionnel ou burnout (le burnout n’existe pas encore à
l’époque en tant que concept : Freudenberger l’a fait connaître par son article de 1974).

- La fatigue psychique ou nerveuse, qui, selon les auteurs, « survient sans que des relations
précises et constantes puissent être établies entre elle, le travail et le repos » (p. 109). On
se trouverait avec cette définition plutôt dans le champ du stress et du burnout – bien que
l’idée de la difficulté – voire l’impossibilité – de pouvoir établir des relations précises et
constantes soient en l’occurrence discutables aujourd’hui avec l’avancée des travaux
portant sur le stress et le burnout.

Nevroses du travail

Pour Sivadon et Amiel, les « affections mentales » peuvent se classer, de manière générale et très
schématiquement, en trois grandes catégories : les infirmités ou déficiences psychiques précoces
ou tardives (cf. démences), les psychoses et les névroses.

La névrose du travail, n’est pas, pour les auteurs, une affection d’un type clinique particulier, mais
une catégorie de « troubles névrotiques apparemment liés aux conditions de travail et à
l’environnement industriel, généralement dépistés à l’occasion du travail » (p. 118). Ils estiment
que la névrose du T apparaît dès que les exigences du milieu et du travail dépassent les aptitudes
nerveuses du sujet et surtout ses capacités d’adaptation – voilà exactement la définition actuelle
du stress ! Cette adaptation exigerait un certain équilibre entre les diverses tendances
fondamentales de la personnalité et particulièrement entre la nécessité d’établir des échanges avec
le monde environnant et la nécessité de préserver la constance du moi, c’est-à-dire son
« homéostasie », son « identité ». Ainsi, pour Sivadon et Amiel, un tel équilibre sera plus facilement
obtenu si l’écart entre les structures du milieu et celles de la personnalité est réduité. Dans ce cadre,
les auteurs prônent le développement d’un climat sécurisant, qui permet l’apprentissage, une
adaptation de plus en plus facile et de moins en moins fatigante à mesure qu’elle progresse.

Maladie des dirigeants

La maladie des dirigeants constitue, selon Sivadon et Amiel (1969), une forme clinique particulière
des névroses de travail avec somatisation de la symptomatologie et une échéance mortelle qui est
l’infarctus du myocarde. Les symptômes et affections sont fort diversifiés, mais tout à la fois unis
par un même lien : celui d’une anxiété fondamentale plus ou moins consciente, plus ou moins
refoulée, plus ou moins bien supportée, compensée ou endiguée.

11
Son expression la plus grave est la coronarite. La maladie porte assez mal son nom, puisque ce ne
sont évidemment pas les dirigeants qui sont les seuls visés, mais, de manière générale, tous les
managers, ou pour être plus précis, ceux qui exercent une profession nécessitant outre un
surmenage excessif (on parle ici de très nombreuses heures supplémentaires, sur une très longue
période) et de gros efforts psychiques, un engagement de leur responsabilité qui les pousse sans
doute à s’identifier à leur entreprise.

Cette « maladie » décrite ici n’est pas sans rappeler le pattern comportemental de type A décrit par
Friedman et Rosenman (1959), mais aussi et surtout le fameux « karoshi » (mort par surmenage)
dont Uehata a rapporté 17 cas en 1978 lors de la 51e réunion annuelle de l'Association japonaise
de la santé au travail. Le terme est habituellement utilisé pour indiquer la mort ou une incapacité
permanente suite à un accident cérébro-vasculaire ou un accident cardiaque ischémique, causé par
du surmenage. Le terme karoshi a été utilisé comme terme socio-médical dans le cadre de
l'indemnisation des travailleurs au Japon (cf. reconnaissance comme maladie professionnelle). La
reconnaissance du lien entre décès et conditions de travail se base principalement sur le temps de
travail lors de la semaine précédant l'accident. Le critère utilisé au Japon est un temps de travail de
24 heures (trois fois une journée de travail normale) le jour précédant l'accident ou de 16 heures
par jour (deux fois le temps normal) durant toute la semaine précédente ! Dans un article récent,
Iwasaki, Takahashi et Nakata (2006) expliquent que le nombre de personnes travaillant 60 heures
par semaine et plus a rapidement augmenté entre 1975 et 1988 (époque de la découverte du
karoshi), atteignant près de 8 millions (au Japon), et que si dans les années 90, le nombre s’est
réduit à 6 millions, sans doute à cause de la récession économique au Japon, ce nombre tend à
réaugmenter depuis le début des années 2000.

Nevrose traumatique et sinistrose

Sivadon et Amiel (1969, p. 151) expliquent la névrose traumatique et la sinistrose en ces termes :
« un blessé, ou plus rarement un malade, ne récupère pas toujours dans les délais prévus. Peuvent
alors surgir, même pendant une convalescence qui s’étire, un nouveau jeu de symptômes. On a
alors affaire, chez un même individu, d’une part à des symptômes directement liés à la blessure, et
d’autre part à des réactions secondaires à cette blessure. Si ces réactions sont sévères, on parle de
névroses traumatiques. Si ces réactions, qui s’expriment généralement sous la forme de doléances
somatiques, s’accompagnent de revendications manifestement dans le but d’obtenir des
compensations pécuniaires, il est question de sinistrose ou névrose de rente ».

Les auteurs ajoutent qu’une névrose traumatique se développe progressivement : alors que la
blessure localisée à une partie du corps se guérit, le sujet se plaint de plus en plus d’un malaise
général, accompagné d’indices psychopathologiques tels que mal dormir, perdre l’appétit, devenir
« nerveux ». Selon les auteurs, il existerait donc des « facteurs inconscients qui entrainent des
perturbations affectives et empêchent la guérison complète » (p. 151). Selon eux, toute blessure
est en effet vécue comme une menace pour l’intégrité de la personne, et déclenche donc
« normalement » de la peur et de l’anxiété, qui devraient rester brèves, mais qui pourraient en fait
se prolonger et risquer à la longue de conduire l’individu à une névrose dont l’intensité est sans
rapport avec la blessure ou la maladie initiale si « la personnalité du sujet est fragile » (p. 152).

12
L’explication donnée au phénomène par les auteurs est la suivante : pour supporter les stress de la
vie quotidienne, toute personne entretient en elle-même une illusion d’invulnérabilité et nourrit
l’idée que rien de grave ne peut lui arriver (cf. l’illusion d’invulnérabilité, voir par exemple
Kouabenan, 2007). Cette « pensée magique » protègerait contre les soucis de tous les jours, contre
l’idée de tous les accidents possibles, et même contre celle de la mort.
Mais si l’accident arrive, l’homme réalise alors qu’il est vulnérable et C. Dejours
mortel. Il ne peut alors qu’y penser, et c’est un rappel constant de sa
précaire condition ; aussi aurait-il besoin de conjurer le sort, soit en
rationnalisant le problème, soit en le somatisant. Bien entendu, à la
lecture de la description de Sivadon et Amiel, on ne peut que penser
aux propositions plus récentes de Dejours (Dejours, 1993 ;
Dejours & Gernet, 2012) quant à son « idéologie défensive de métier ».

2. Psychodynamique du travail : le travail entre souffrance et

plaisir

C’est incontestablement Christophe Dejours qui est à la base de ce qui est appelé actuellement la
psychodynamique du travail. Si Dejours est retraité depuis quelques années, il continue à signer de
nombreuses contributions (ouvrages, articles, conférences, interviews), sans doute moins
scientifiques et plus « commerciales » que précédemment, avec ou sans la collaboration de
collègues de la même école. Pour ne citer que quelques ouvrages : « Souffrances en France. La
banalisation de l'injustice sociale » (au Seuil en 1998, en Poche en 2009), « Suicide et travail : que
faire ? » (2009), « Conjurer la violence » (2011).

L’ouvrage qui a incontestablement fait connaitre et se développer la psychodynamique du travail,

écrit par Dejours, porte le titre de « Travail, usure mentale. Essai de psychopathologie du travail »
dans sa première édition de 1980, puis « Travail usure mentale. De la psychopathologie à la
psychodynamique du travail » dans les rééditions suivantes (1993, 2008). L’ouvrage reste une
référence incontournable du champ, et à été réédité à de nombreuses reprises.

13
Nous présentons ci-dessous un extrait de l’introduction de l’ouvrage (réédition de 1993), qui
annonce assez bien le ton et le positionnement de Christophe Dejours :

« C’est précisément sur la spécificité du vécu ouvrier que nous voudrions attirer l'attention.
Et non pas d'un vécu ouvrier qui serait comme un dénominateur commun à toutes les
situations de travail. Au contraire, nous souhaitons faire apparaître des vécus différenciés et
irréductibles les uns aux autres, qui rendraient compte à chaque fois des expériences
concrètes, et des drames au sens de Politzer (1929).

Une fois pour toutes, nous laisserons de côté les observations quantitatives, les
questionnaires ouverts ou fermés, les patterns comportementaux, qu’il s’agisse de
l’économie des gestes répétés, des ratés du comportements productif, ou de l’augmentation
des performances…, en d’autres termes, toute la psychologie abstraite qui laisse
délibérément en marge la vie mentale elle-même, l’émotion, l’angoisse, la rage, le rêve, les
phantasmes, l’amour, tous sentiments éprouvés qui échappent à l’observation dite
« objective ». Le point de vue dynamique, le vécu hic et nunc, le « Dasein » pour reprendre
les auteurs existentialistes allemands auront la priorité, bien que nous ne parvenions pas à
échapper toujours à la tentation métapsychologique.

Le champ potentiel de la psychopathologie du travail est occupé, avons-nous dit, par la

psychanalyse, la psychosociologie et la psychologie abstraite. Même si ces disciplines ne
parviennent pas à rendre compte de l’unicité du drame existentiel vécu par les travailleurs,
elles fournissent un cadre de références théoriques et conceptuelles qui gênent l’élaboration
de conceptions différentes. Mais il n’y a là rien d’exceptionnel et c’est somme toute toujours
en triomphant au préalable de telles situations qu'apparaissent des disciplines nouvelles. »
(Dejours, 1993, pp. 12-13).

Dejours s’est donc intéressé à comprendre le vécu existentiel des travailleurs peu qualifiés,
considérant leur condition comme la plus fragile au vu de leurs conditions de travail, leurs
conditions de vie et la nécessité absolue d’éviter la maladie physique et la faiblesse du corps étant
données justement ces conditions. Mais il ne s’est pas limité à étudier l’influence du risque sécurité
et des conditions physiques de travail sur le vécu des travailleurs : il a intégré dans son approche
l’influence du système organisationnel (la cadence de travail imposée, la monotonie des tâches
induite par l’organisation, l’évaluation et le contrôle) sur la vie mentale et psychique du travailleur,
et ses conséquences : l’ennui, la peur, la souffrance psychique, l’aliénation par le travail. Ainsi, c’est
le système organisationnel dans son ensemble qu’il analyse, questionne et « condamne » lorsqu’il
empêche la construction de la santé et amène plus de souffrance que de plaisir.

Dejours décrit ensuite les « stratégies défensives », individuelles et collectives, mises en place par
les travailleurs pour faire face à leurs conditions de travail, parvenant à « conjurer le risque de
décompensation parfois tout au long de leur vie professionnelle » (Dejours et Gernet, 2012, p. 20).
Ainsi, pour lui, l’apparition de troubles psychopathologiques et d’atteinte à la santé en situation de
travail ne résulte pas seulement des contraintes objectives de travail, mais aussi et surtout du
« débordement et de la mise en impasse des ressources défensives mobilisées par les sujets pour
tenir dans la situation de travail qui est la leur » (p. 21).

14
Que sont ces stratégies défensives ?

Au niveau individuel, Dejours met notamment en avant le principe « d’auto-accélération » face à

la monotonie du travail et la répétition de la cadence au travail. Le travail à la chaine est bel et bien
toujours présent actuellement – pensons à « l’assemblage » des voitures, des smartphones… mais
aussi des hamburgers dans les fastfoods, le tri du courrier à la Poste, la recherche des produits dans
les rayons d’Amazon, la mise en paquets avant envoi, etc.

Ce principe d’auto-accélération est le suivant : monotonie et répétition de la cadence contribuent

à une perte de sens de l’activité de travail, ce que chaque opérateur a à assumer tout seul. Dans
le fonctionnement psychique normal, l’activité psychique se déploie entre rêverie et pensée
structurée, qui permettent au sujet de « métaboliser » ses conflits psychiques et sa souffrance, mais
le travail répétitif est gêné par cette activité psychique spontanée : chaque fois que le travailleur se
prend à rêvasser, à penser, il ralentit sa cadence de travail. Un des moyens alors pour tenir la
cadence est de lutter contre « les émergences fantasmatiques » et de s’empêcher de penser. L’idée
est donc de paralyser son propre fonctionnement psychique grâce à une vitesse de travail accélérée
telle que cette répétition des gestes de plus en plus rapide engourdisse la pensée. Les travailleurs
se retrouvent alors dans une situation complètement paradoxale dans la mesure où ce qui organise
et témoigne de la vitalité du fonctionnement psychique (rêver, penser), devient « dangereux » au
regard des contraintes imposées (rythme de travail, quotas à atteindre). Il va de soi que la paralysie
du fonctionnement psychique s’avère extrêmement coûteuse sur le plan psychique.

On notera que cette stratégie défensive individuelle paraît s’étendre de nos jours à un grand
nombre d’individus, travailleurs ou non, adultes ou non, comme si, par exemple, les jeux vidéo ou
en ligne engourdissaient la pensée des personnes confrontées à l’accélération et/ou la perte de
sens de leur vie.

Au niveau collectif. Les premières stratégies collectives de défense dites « idéologies défensives de
métier », ont été identifiées dans les métiers du bâtiment – métiers dangereux, avec le plus haut
taux d’accidents du travail, et d’accidents mortels. Sur un chantier, la peur est incompatible avec la
poursuite du travail, car elle représente un risque supplémentaire d’accident. Ainsi, quand la peur
devient trop grande, il devient nécessaire pour le travailleur de se défendre, soit en supprimant le
danger (ce qui reviendrait en gros à éviter le travail, à prendre un congé maladie), soit en adoptant
une conduite de prudence pour tenter de diminuer la peur. Comme aucune des deux solutions n’est
facile à mettre en place et/ou à tenir pendant un certain temps, certaines conduites de conjuration
de la peur, qui valorisent la force et le courage viril, peuvent être mises en place par le collectif de
travail tels des comportements à haut risque motivés par un besoin de jouer avec / défier la mort :
concours de vitesse d’escalade d’échafaudages, bizutages, idéologies héroïques (intervenir
soi-même pour réparer une machine, sans appeler la maintenance, au risque de se blesser
gravement).

Ces conduites consistent à agir sur la perception du risque en tentant de le maitriser sur le plan
symbolique afin de l’évacuer du champ de la conscience. Selon Dejours, c’est au prix d’un déni plus
ou moins important de la réalité du danger, « déni qui nécessite d’être collectivement construit et
entretenu » (Dejours & Gernet, 2012, p. 24), que les sujets parviennent alors à travailler.

15
L’idée de cette stratégie défensive collective est que chacun accorde sa conduite et sa façon de
penser à ce style imposé, et que le collectif isolera rapidement celui qui montrera sa peur, et qui
par sa conduite, remettra en cause la stratégie d’occultation du danger. D’une certaine manière, le
fait que le collectif isole le travailleur ne suivant pas le style imposé, peut se comprendre dans la
mesure où il est difficile de se fier à quelqu’un qui manifeste objectivement sa peur dans un milieu
dangereux : il n’est fiable ni pour lui-même, ni pour les autres.

Ces stratégies défensives collectives pourraient également être repérées chez les cadres.
Dejours et Gernet (2012) parlent de la stratégie collective du « cynisme viril » qui aurait pour
fonction d’affronter le risque psychique de perte de son « identité éthique » lors des
« basses besognes » du métier (cf. commettre une injustice sociale comme refuser injustement une
promotion, virer quelqu’un sans faute grave, etc.), en niant collectivement entre cadres la
souffrance des « plus petits ». Selon Dejours et Gernet, la honte lors des basses besognes serait
tournée en dérision, voire en provocation, amenant à pouvoir justifier que l’organisation de plans
sociaux, par exemple, est un « travail comme un autre ».

Toujours selon Dejours et Gernet (2012), l’humour noir, très repérable dans les professions du
« care » (médecins, infirmier.e.s), serait également une stratégie défensive collective de métier. De
même, chez les assistant.e.s sociales, la stratégie « de la bêtise », qui consiste à afficher un manque
de savoirs et de compréhension des situations auxquelles elles sont confrontées, ce qui équivaut
en fait à retourner contre soi les échecs des prises en charge et les obstacles rencontrés dans le
travail, et d’éviter de devoir répondre alors à des demandes impossibles à traiter (exclusion
d’usagers du chômage, de telle aide financière, etc.). La ruse de la bêtise simulée, construite et
entretenue collectivement, représenterait donc un recours dans les situations difficiles pour tenir
face à des prescriptions paradoxales (cf. aider l’usager en difficulté mais limiter les aides aux règles
strictes).

Mais où est donc le plaisir ?

Selon Dejours et Gernet (2012), dans l’expérience de travail, le rapport individuel à la tâche peut
être source de gratifications narcissiques. L’accès au plaisir ne se réduit pas à une dimension
individuelle, privée, mais dépend également des rapports de travail établis avec les autres. Ainsi, le
plaisir peut être au rendez-vous du travail quand la souffrance peut se muer en exigence de travail
à relever (cf. défi, valorisation potentielle), et se transformer en expérience structurante pour
l’identité (cf. apprentissage, développement des compétences, développement personnel,
accomplissement de soi, voire dépassement et « redéfinition » de soi).

16
 RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL :
PERSPECTIVE GÉNÉRALE ET LÉGALE

Ce chapitre s’appuie essentiellement sur les références suivantes :

Coetsier, P., Karnas, G., Vlerick, P., Immesoete, K., De Corte, W. & Hellemans, C. (1999). Approche psycho-
organisationnelle du stress au travail. Résultats préliminaires de BELSTRESS. Psychologie du Travail et
des Organisations, 5, (1-2), 189-205.

Gollac, M. & Bodier, M. (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser.
Ministre du travail, de l’emploi et de la santé (France).

Le Gall, (1998). La gestion des ressources humaines. Paris : PUF, Que sais-je.

Loi du 4 août 1996 concernant le bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail, et ses avenants,
notamment l’Arrêté royal du 10 avril 2014.

Il est difficile de considérer les risques psychosociaux comme un concept univoque ; il s’agit plutôt
d’une appellation générique chapeautant un ensemble de concepts de mal-être tels que le stress,
l’addiction au travail, le burnout, la violence, le harcèlement et bien d’autres encore, dont les
sources/causes sont à trouver dans toute condition de travail – ayant donc potentiellement des
répercussions sur la santé sociale et/ou psychique, voire physique, du travailleur. Ainsi, peu
d’autonomie au travail, peu de possibilité de participer aux décisions, beaucoup d’incertitude au
travail, une conciliation difficile entre la vie de travail et la vie privée, etc. peuvent toutes être
sources/causes d’atteintes à la santé et, de ce fait, considérées comme facteurs de risques
psychosociaux.

En France, le ministère du travail considère que « les risques psychosociaux recouvrent des risques
professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé
mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des
organisations ».

En Belgique, l’Arrêté royal du 10 avril 2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au
travail (M.B. 28.4.2014) définit ainsi les risques psychosociaux (RPS) : « la probabilité qu'un ou
plusieurs travailleur(s) subisse(nt) un dommage psychique qui peut également s'accompagner d'un
dommage physique, suite à l'exposition à des composantes de l'organisation du travail, du contenu
du travail, des conditions de travail, des conditions de vie au travail et des relations
interpersonnelles au travail, sur lesquelles l'employeur a un impact et qui comportent
objectivement un danger » (Section 1, Art. 2). Le dommage psychique peut par exemple se
manifester par des angoisses, de la dépression, du burnout, des idées suicidaires, un état de stress
post-traumatique… Au niveau physique, ces risques peuvent mener à des problèmes de sommeil,
de l’hypertension, des palpitations, des problèmes gastriques et intestinaux…

17
L’AR poursuit en précisant la manière dont doit être conduite l’analyse des RPS : l'employeur doit
identifier les situations qui peuvent engendrer des risques psychosociaux au travail, notamment
celles qui peuvent mener au stress ou au burnout occasionnés par le travail ou à un dommage à la
santé découlant de conflits liés au travail ou de violence ou de harcèlement moral ou sexuel au
travail. Il détermine et évalue les risques psychosociaux au travail en tenant compte des dangers
liés aux composantes de l'organisation du travail, du contenu du travail, des conditions de travail,
des conditions de vie au travail et des relations interpersonnelles au travail.

On notera que la définition des RPS dans la loi belge se claque sur la même logique de définition
que celle des risques physiques/sécurité/santé que l’on retrouve, toujours dans la loi sur le
bien-être, mais aussi, de manière plus générale, dans les théories sur la notion de risque.

1. Les 5 composantes du travail : les 5A ou 5T

Les 5A sont en fait le mnémonique – issu du néerlandais, et basé sur la lettre « a » pour « arbeid »
(= travail) – correspondant aux cinq composantes dont il est question dans la définition des risques
psychosociaux de la loi belge : arbeidsorganisatie, arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden,
arbeidsomstandigheden en arbeidsrelaties (interpersoonlijke relaties op het werk).

Ces 5A sont définis/expliqués comme suit par le SPF Emploi :

1. L’organisation du travail : notamment la structure d’organisation (horizontale-verticale), la

manière dont sont réparties les tâches, les procédures de travail, les outils de gestion, le
style de management, les politiques générales menées dans l’entreprise.

2. Le contenu du travail : il a trait à la tâche du travailleur en tant que telle. On retrouve dans
cette catégorie tout ce qui touche à la complexité et la variation des tâches, aux exigences
émotionnelles (relation au public, contact avec la souffrance, devoir cacher ses
émotions, etc.), à la charge mentale (liée entre autres à la difficulté de la tâche), à la charge
physique, la clarté des tâches.

3. Les conditions de travail : elles recouvrent tout ce qui touche aux modalités d’exécution de
la relation de travail : les types de contrat et d’horaires (le travail de nuit, le travail posté,
les horaires atypiques, etc.), les possibilités d'apprentissage, la gestion des carrières, les
procédures d’évaluation.

4. Les conditions de vie au travail : elles visent l’environnement physique dans lequel le travail
est effectué : l’aménagement des lieux de travail, les équipements de travail, le bruit,
l’éclairage, les substances utilisées, les positions de travail.

5. Les relations interpersonnelles au travail : cela regroupe les relations internes (entre
travailleurs, avec le chef direct, la ligne hiérarchique, etc.) mais également les relations avec
les tiers, les possibilités de contact, la communication. On y considère la qualité des
relations (coopération, intégration, etc.).

18
Ces 5A sont eux-mêmes basés sur les listes de contrôle (en 4A, « A » pour Arbeid) que les Hollandais
Kompier et Marcelissen (1990) avaient proposées, dans le cadre d’un diagnostic ergonomique du
stress en entreprise, pour évaluer les conditions de travail « à surveiller » (ayant un impact
potentiel/probable sur le stress négatif) :

- la liste de contrôle centrée sur le contenu du travail (les tâches sont-elles à cycle court ? les
tâches sont-elles monotones ? les tâches exigent-elles une grande concentration ? etc.),

- la liste de contrôle centrée sur les circonstances (conditions) de travail (les possibilités de
carrière sont-elles suffisantes ? les possibilités de formation sont-elles suffisantes ? le
remplacement est-il possible en cas de maladie ? etc.),

- la liste de contrôle centrée sur les conditions de (vie au) travail (le travailleur peut-il
régulièrement quitter son poste de travail ? l’éclairage est-il suffisant pour exécuter un bon
travail ? les commandes (interrupteurs, etc.) sont-elles accessibles et placées de façon
logique ? etc.),

- la liste de contrôle centrée sur les relations de travail (les chefs directs tiennent-ils suffisamment
compte de l’opinion des travailleurs ? l’ambiance de travail est-elle généralement bonne ?
existe-t-il des discriminations ? etc.).

C’est donc une attention à l’organisation du travail qui a été rajoutée, permettant de nettement
élargir le point de vue. L’organisation du travail – les antécédents organisationnels – avaient quant
à eux déjà été intégrés dans certains modèles de compréhension du stress au travail depuis bien
des années, et notamment dans le modèle de Kahn et Byosière (1992) – modèle sur lequel s’est
basée en Belgique la recherche « BELSTRESS I », menée entre 1995 et 2000, auprès de plus de
20.000 travailleurs – un chiffre énorme pour notre petit pays (Coetsier et al., 1999).

C’est le premier « A » - la première case du modèle de Kahn et Byosière – que nous allons ici
développer, considérant que les autres seront abordés dans les chapitres qui suivent.

Les antécédents organisationnels peuvent constituer des stresseurs dans la mesure où l’on
détectera des écarts entre les besoins d’une personne et ceux pouvant être satisfaits par
l’environnement (l’organisation) de travail. Ces antécédents organisationnels impacteraient par
ailleurs les facteurs de stress liés à la tâche (surcharge, complexité, ennui…).

19
On peut citer certaines caractéristiques objectives de l'organisation susceptibles d’engendrer des
niveaux de stress différenciés : sa taille (PME par rapport à énorme multinationale), le secteur
auquel elle appartient (public ? privé ?), sa place sur le marché (monopole ? concurrence forte ?),
et bien entendu ses résultats ou du moins son équilibre financier.

À côté de ces caractéristiques objectives, le mode de gestion des ressources humaines en vigueur
au sein de l’organisation pourra également déterminer le stress vécu par les travailleurs – la culture
de l’organisation : la gestion de l’emploi, des rémunérations, des formations et de la carrière,
autrement dit, toutes les questions autour de la justice organisationnelle perçue (cf. justice
procédurale et distributive), la distribution des rôles et fonctions, la communication dans
l’organisation (Le Gall, 1998).

La culture d’organisation. Chaque organisation possède sa propre culture, liée notamment aux
objectifs, missions et activités de l’organisation. Selon Hofstede (cité par Le Gall, 1998), la culture
des organisations peut se définir (et se différencier) sur base de quatre dimensions : (1) la distance
hiérarchique, (2) le contrôle de l’incertitude, (3) l’individualisme, et (4) la masculinité. La culture
d’organisation en vigueur induit un certain nombre de valeurs professionnelles, qui coïncideront
plus ou moins bien aux valeurs personnelles des employés.

La justice organisationnelle. Elle est définie comme la perception d'un individu quant au traitement
qu'il reçoit dans son milieu de travail, et comprend trois composantes : (1) la justice distributive,
c’est-à-dire la distribution des « récompenses » (salaire, promotion, reconnaissance,
responsabilité, primes, etc.) ; (2) la justice procédurale, qui est la façon d'exercer la justice et d'en
attribuer les « récompenses » ; et enfin (3) la justice interactionnelle est la justice relationnelle,
c'est-à-dire la façon dont les salariés sont traités en dehors des procédures (et qui sera sans doute
plus traitée dans la composante interpersonnelle au travail).

La distribution des rôles et fonctions. Tout travail à réaliser s'accompagne d'un ensemble de
comportements attendus de la part de l’organisation : l’exécution de la tâche, une certaine
efficacité, de la conscience professionnelle, la transmission des informations aux autres, de la
fermeté, de la tolérance, etc. Ces comportements attendus déterminent les rôles et fonctions des
travailleurs. Ainsi, chaque travailleur possède ses propres rôles, et par là, chaque travailleur a
également des attentes concernant le comportement des autres (chefs, collègues, etc.), surtout s’il
y a dépendance entre eux dans le travail à exécuter.

Il faut savoir que la plupart du temps, chaque travailleur possède plusieurs rôles (être chef par
rapport à son équipe, être subordonné par rapport à son propre chef, être « simple employé » par
rapport aux clients, etc.). Ainsi, les définitions et frontières des rôles et fonctions ne sont pas
toujours claires (ambiguïté de rôles) ; certains rôles sont même parfois inconciliables (conflit de
rôles au sein de la vie professionnelle, par exemple imposer un ordre émanant de la hiérarchie aux
subalternes et tenir compte de son équipe ; conflits de rôles entre vie de travail / vie hors travail,
par exemple assumer ses responsabilités de travail et assumer ses responsabilités familiales,
lorsqu’un enfant est malade).

Ambiguïté et conflit de rôles sont reconnus comme des stresseurs importants, mais aussi courants,
dans la vie professionnelle.

20
La communication dans l’entreprise. La qualité de la communication dans l’entreprise peut être
mesurée par la présence de structures de conciliation avec la direction, par l’ambiance syndicale,
et par la dynamique des échanges d’informations (par exemple, le nombre d’entités qui doivent
être consultées pour pouvoir résoudre un problème, prendre une décision).

On se rend donc bien compte comme la notion de risques psychosociaux peut être, et doit être,
entendue de manière large. On comprend également qu’en Belgique, les attentions sont portées
strictement aux conditions de travail… on peut toutefois se demander dans quelle mesure il n’est
pas devenu nécessaire, depuis la crise sanitaire, à intégrer explicitement la question du télétravail
et celle de la conciliation des sphères de vie (voir aussi plus loin dans le cours la partie sur le
débordement).

2. En France : Rapport Gollac

Le rapport dont il est ici question s’intitule : « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au
travail pour les maîtriser ». Il s’agit d’un rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques
psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé
en France, dont la rédaction a été assurée par Michel Gollac et Marceline Bodier à partir des
discussions du Collège et de documents élaborés par différents membres du Collège et par les
auteurs des revues de littérature. Le rapport complet (223 pages) peut être trouvé à l’adresse
suivante : [Link]

Dans ce rapport, il est question de la définition des risques psychosociaux, de différentes méthodes
pour les évaluer, et également des facteurs de risques psychosociaux. Ils y sont classés en 6 axes :
l’intensité du travail et le temps de travail (axe 1), les exigences émotionnelles (axe 2), l’autonomie
insuffisante (axe 3), la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail (axe 4), les conflits de valeurs
(axe 5) et l’insécurité de la situation de travail (axe 6). Nous présentons ci-après des extraits du
rapport présentant les 6 axes (p. 62 et suivantes du rapport).

AXE 1. L’axe « intensité du travail et temps de travail » étend les concepts de « demande
psychologique » (Karasek, 1979) et « d’efforts » (Siegrist, 1996 ; Siegrist et al., 2004). La quantité
du travail correspond d’une part au temps qu’il occupe, en raison de la durée du travail ou de
l’organisation du temps de travail, et d’autre part à l’intensité du travail et à sa complexité. (…)

Parmi les déterminants immédiats de l’intensité et de la complexité du travail, le Collège propose

de mesurer les contraintes de rythme, les objectifs irréalistes ou flous, les exigences de polyvalence,
les responsabilités, les instructions contradictoires, les interruptions d’activités non préparées et
l’exigence de compétences supérieures à celles possédées par le travailleur. Il a également étudié
l’opportunité de prendre en considération l’usage des nouvelles technologies et les facteurs
d’ambiance matérielle. (…)

La durée et l’organisation du temps de travail peuvent être mesurées via le nombre d’heures et de
jours travaillés, le travail de nuit et le travail posté, les horaires entravant la vie sociale. L’extension
de la disponibilité à des périodes en dehors du temps normal de travail est un autre aspect des
exigences temporelles. Le présentéisme relève à la fois du temps de travail et des conséquences de

21
l’intensité du travail. Le temps de travail peut influer sur la santé et le bien-être par sa durée, mais
l’organisation du temps de travail est très importante : travail de nuit, travail posté et aussi horaires
atypiques gênant la vie familiale et sociale. Parmi les conséquences immédiates de la durée et de
l’organisation du temps de travail, le Collège recommande de s’intéresser à la conciliation entre
travail et hors travail, qui, au demeurant, peut également être rendue difficile par l’intensité du
travail.

AXE 2. La notion d’exigence émotionnelle peut être utile pour mesurer l’impact sur la santé de ce
qu’on appelle « travail émotionnel » (Hochschild, 1985). Celui-ci consiste à maîtriser et façonner
ses propres émotions, afin de maîtriser et façonner celles ressenties par les personnes avec qui on
interagit lors du travail. Le travail émotionnel est présent dans la plupart des professions de
services, mais on le rencontre aussi dans d’autres activités. Les exigences émotionnelles peuvent
contribuer positivement à la dynamique psychique (Clot, 2010), mais elles peuvent aussi causer des
souffrances et des troubles. Elles sont souvent liées à la relation au public, quel qu’il soit (clients,
élèves, patients, auditeurs, etc.). Elles sont particulièrement élevées pour les personnes en contact
avec la souffrance. Devoir cacher ses émotions est également exigeant. On peut associer aux
exigences causées par le travail émotionnel celles causées par la nécessité de faire face à la peur et
de maîtriser celle-ci : la peur peut être celle de l’accident, de la violence ou de l’échec.

AXE 3. L’idée d’autonomie au travail désigne la possibilité pour le travailleur d’être acteur dans son
travail, sa participation à la production de richesses et la conduite de sa carrière et de sa vie. La
« latitude décisionnelle » (Karasek, 1979) correspond à cette définition car elle inclut non
seulement la marge de manœuvre dont dispose le travailleur dans son travail, mais aussi sa
participation dans la prise de décisions qui le concernent et, de plus, elle comprend l’utilisation et
le développement des compétences. Les propositions du Collège reprennent cette définition, en la
précisant et en l’enrichissant sur certains points. La notion d’autonomie comprend l’idée de se
développer au travail et on y a associé celle de plaisir au travail.

AXE 4. Les rapports sociaux au travail sont les rapports sociaux entre travailleurs ainsi que les
rapports entre le travailleur et l’organisation qui l’emploie. Ces rapports sociaux doivent être
examinés en lien avec les concepts d’intégration (au sens sociologique), de justice et de
reconnaissance. Les rapports sociaux ont fait l’objet de diverses modélisations. Celles-ci fournissent
des bases solides pour l’évaluation des rapports sociaux, mais chacune n’en examine qu’un aspect :
« soutien social » (Karasek et Theorell, 1994), « déséquilibre efforts-récompenses » (Siegrist, 1996),
« justice organisationnelle ». De plus, l’ensemble de ces modèles ne couvre pas tous les aspects
pertinents des rapports sociaux au travail : il convient donc de les compléter et, sur certains points,
de les préciser.

Les rapports sociaux à prendre en compte comprennent les relations avec les collègues :
coopération, intégration dans un collectif, autonomie collective, participation, représentation.

Ils comprennent aussi les relations avec la hiérarchie : soutien technique reçu des supérieurs,
relations humaines avec la hiérarchie, style de direction et d’animation, appréciation du travail par
la hiérarchie.

22
Les autres formes, plus abstraites, de la relation à l’entreprise ne sont pas moins importantes :
rémunération, perspectives de carrière, adéquation de la tâche aux compétences et aux
caractéristiques personnelles, procédures d’évaluation du travail, attention portée au bien-être des
travailleurs.

Les formes de violence interne à l’entreprise, lourdes de conséquences, doivent être prises en
considération : injures et outrages, voies de fait, coups et blessures, harcèlement sexuel, agressions
sexuelles, harcèlement moral, discriminations.

Enfin, bien que leur causalité soit complexe, on a pris en compte ici les formes de reconnaissance
ou de manque de reconnaissance par les clients et le public.

AXE 5. Bien que liée aux facteurs précédemment évoqués, notamment à la qualité des relations
sociales, la souffrance éthique (Laliberté et Tremblay, 2007) doit être évoquée comme un facteur
supplémentaire pour expliquer certains états de mal-être. La souffrance éthique est celle ressentie
par une personne à qui on demande d’agir en opposition avec ses valeurs professionnelles, sociales
ou personnelles (conflit de valeurs). L’opposition peut concerner le but du travail à réaliser, mais
aussi les effets secondaires de celui-ci ou encore les résultats atteints en pratique compte tenu des
contraintes pesant sur le travail. Elle peut prendre la forme du conflit éthique : le travailleur a le
sentiment de devoir accomplir des actes immoraux. Mais devoir faire un travail d’une façon non
conforme à sa conscience professionnelle ou un travail dont la qualité n’est pas conforme à son
sentiment du travail bien fait engendre aussi un conflit de valeurs. Enfin, le sentiment de faire un
travail inutile à ses propres yeux peut être assimilé à un conflit de valeurs.

AXE 6. L’insécurité de la situation de travail comprend l’insécurité socio-économique et le risque

de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail.

L’insécurité socio-économique est, pour les salariés, l’insécurité du maintien en emploi, l’insécurité
du maintien du niveau de salaire ou l’absence d’une progression de carrière conforme aux normes
du milieu professionnel.

Pour les travailleurs non salariés, l’insécurité peut être relative à la pérennité de l’entreprise ou au
maintien d’une prospérité suffisante de celle-ci pour assurer le niveau de la rémunération du chef
d’entreprise.

Les indépendants comme les salariés peuvent être menacés par le caractère non soutenable de leur
travail, c’est-à-dire le fait qu’il provoque une usure telle qu’on ne puisse s’y maintenir sur le long
terme.

Enfin, un chef d’entreprise peut considérer comme une menace une incertitude dans la possibilité
de transmettre son entreprise lors de sa cessation d’activité, la non transmission dévalorisant les
efforts et les investissements économiques, intellectuels et affectifs qu’il y a consentis.

Par ailleurs, des incertitudes susceptibles de créer une insécurité peuvent porter sur différents
aspects de la situation de travail : avenir de la tâche, du métier, des relations sociales, des conditions
de travail. Les craintes peuvent être motivées par l’expérience de changements incessants ou
incompréhensibles.

23
 3. Comment mener une analyse des risques psychosociaux ?

Exemples d’outils. Exemple d’une analyse des risques psychosociaux.

 Voir site du SPF Emploi.

 Voir séances/slides du cours.

24
 LE BURNOUT
Ce chapitre se base principalement sur les travaux suivants :

Bouterfas, N. (2014). Vers un modèle de la santé psychologique au travail des agents du social et de
l’insertion : quels inducteurs organisationnels, psychosociaux et personnels sur le bien-être, la détresse et
l’épuisement ? Thèse de doctorat, Université Lille 3

Conseil Supérieur de la Santé (2017). Burnout et travail. Bruxelles : CSS ; 2017. Avis n° 9339.

Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement
and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test. Journal of applied psychology, 95(5), 834.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of
burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.

Eean R. Crawford, E. R., LePine, J. A. & Rich, B. L. (2010). Linking Job Demands and Resources to Employee
Engagement and Burnout: A Theoretical Extension and Meta-Analytic Test. Journal of Applied Psychology,
95 (5), 834–848.

Truchot, D. (2004). L'épuisement professionnel : Concepts, modèles, interventions. Paris : Dunod.

Le terme de burnout ou d’épuisement professionnel est aujourd’hui largement utilisé et il fait partie
du langage courant. En Belgique, comme on l’a vu, le burnout est cité en tant que tel dans l’AR de
2014 traitant des risques psychosociaux. Il s’agit-là d’une grande reconnaissance.

- Dans la Classification internationale des maladies (CIM-10), il était fait mention

d’« épuisement » « tout court », sans donc de spécificités professionnelles.

- Tout récemment, l’Assemblée mondiale de la santé, réunie du 20 au 27 mai 2019 à Genève,

a pris une décision importante : elle a en effet déclaré le burnout comme « un phénomène
lié au travail ». Dès lors, dans la nouvelle classification internationale des maladies (CIM-11)
de l’Organisation mondiale de la santé (OMS), le burnout rejoint la section consacrée aux
« problèmes associés à l’emploi ou au chômage ». La nouvelle classification internationale
des maladies (CIM-11) entre en vigueur le 1er janvier 2022.

- Néanmoins, le burnout n’appartient toujours pas aux diagnostics officiels de maladie dans
les classifications de référence. L’OMS précise que le burnout (ou épuisement
professionnel) : « fait spécifiquement référence à des phénomènes relatifs au contexte
professionnel et ne doit pas être utilisé pour décrire des expériences dans d’autres
domaines de la vie ».

25
 1. Conceptions de l’epuisement professionnel ou du burnout

Freudenberger (1974) a adopté le terme de burnout pour décrire l’épuisement énergétique

progressif des bénévoles accompagnant des toxicomanes. Maslach et Jackson (1981, 1984 & 1986)
ont également repéré le phénomène auprès de populations travaillant dans la relation d’aide. Ainsi,
l’étude du phénomène s’est longtemps confinée aux métiers de la relation d’aide. L’évolution des
recherches a permis maintenant de situer le burnout dans tout milieu professionnel.

Mise en évidence du burnout : Freudenberger (1974)

En 1974, le psychiatre Freudenberger a repris le terme de burnout et a cherché

à le décrire en observant l’état de santé des jeunes bénévoles accompagnants
des toxicomanes dans un hôpital de jour. Freudenberger constate que
l’enthousiasme de nombreux bénévoles disparaît au fur et à mesure de leur
activité et il relève les symptômes physiques, comportementaux et
H. J. émotionnels associés à cette perte d’engagement tels que fatigue, maux de
Freudenberger têtes, insomnies, colère, vulnérabilité, dépression, irritation et cynisme
(Truchot, 2004).

Selon Freudenberger et Richelson (1980), les salariés prédisposés à cet épuisement émotionnel et
mental sont les salariés les plus engagés et dévoués à leur travail. Freudenberger et Richelson
(1980, p. 13) définissent le burnout comme « un état de fatigue chronique, de dépression et de
frustration apporté par la dévotion à une cause, un mode de vie, ou une relation, qui échoue à
produire les récompenses attendues et conduit en fin de compte à diminuer l’implication et
l’accomplissement au travail ». Le burnout indique une fatigue excessive chez l’individu jusqu’à se
trouver vidé de toute son énergie. L’image de se consumer physiquement et psychologiquement
au travail est relié au concept de burnout.

Conception tridimensionnelle du burnout : Maslach (1976), Maslach et

Jackson (1981)

C’est la conception dominante actuellement.

L’épuisement au travail a été repéré dans une étude qualitative menée par
Maslach et Jackson (1976, 1981, 1984 & 1986) auprès de population travaillant
dans la relation d’aide. Christina Maslach réalisait des recherches sur les
stratégies employées par les professionnels du milieu et de la santé mentale
afin de faire face à des relations interpersonnelles chargées émotionnellement.
C. Maslach

26
Les stratégies étudiées étaient premièrement la préoccupation distante (detached concern)
correspondant au fait d’être impliqué dans son travail tout en étant détaché émotionnellement et
deuxièmement l’objectivation (dehumanisation in self defense) permettant aux travailleurs de se
protâger en déshumanisant les personnes, précisément en les envisageant comme des cas.

Ces recherches rapportent que les expériences émotionnelles vécues sont stressantes et, qu’au fur
et à mesure, les travailleurs vont déployer des attitudes négatives envers leurs patients, des
tensions entre les collègues. Ils seront dans l’incapacité de se détacher émotionnellement et vont
dévaloriser leurs compétences. Pour Christina Maslach (1976), le concept d’épuisement
professionnel correspond à « un épuisement mental et physique des personnes dont le travail
nécessite un contact permanent avec autrui ». Elle place les relations à autrui et plus précisément
les relations d’aides au centre du burnout et met en avant les causes du burnout dans
l’environnement de travail.

À la suite de leurs recherches exploratoires et analyses statistiques, Maslach et Jackson (1981)

définissent le burnout ou l’épuisement professionnel comme « un syndrome d’épuisement
émotionnel, de dépersonnalisation et de manque d’accomplissement personnel qui se produit chez
les individus qui travaillent en relation avec autrui ». Nous allons préciser les trois dimensions
caractérisant l’épuisement professionnel.

Les dimensions de l’épuisement professionnel déterminées par Maslach et Jackson (1981)

s’appliquent aux dimensions relatives à l’échelle de mesure MBI (Maslach Burnout Inventory). Les
dimensions sont l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et enfin le manque
d’accomplissement personnel :

- L’épuisement émotionnel réfère à une surcharge émotionnelle liée au travail et qui est
associée à une baisse des ressources émotionnelles empêchant l’individu de se dédier
totalement à son travail (Halbesleben & Buckley, 2004). Cette baisse des ressources
émotionnelles de l’individu entraine une baisse de l’énergie physique et un accroissement de
la fatigue (Maslach & Jackson, 1981 ; Shirom & Melamed, 2006). En d’autres termes, l’individu
ne porte plus attention à lui et il est inefficace sur son environnement de travail. Cet
épuisement émotionnel occasionne de l’irritabilité et des difficultés à se concentrer. L’individu
peut développer des attitudes d’évitement comme le désinvestissement, la rigidité, le retrait
ou l’hyperactivité (Maslach & Leiter, 1997, 2008 ; Zawieja & Guarneri, 2013). Selon Truchot
(2004), l’épuisement émotionnel est souvent lié au stress et à la dépression.

- La dépersonnalisation ou désengagement relationnel est la réaction provenant de

l’épuisement professionnel (Halbesleben & Buckley, 2004). L’individu s’écarte de son travail
pour se protâger de l’épuisement en développant des attitudes insensibles et impersonnelles
envers ses clients, patients, collègues etc. tels que des comportements de rejets, d’agressivité
et de maltraitance (Maslach & Jackson, 1981). Ces attitudes sont liées à la perte de l’intérêt et
du sens donné au travail (Maslach, Jackson, & Leiter, 1996).

27
- L’accomplissement personnel (son manque) correspond aux capacités de l’individu afin
d’effectuer son travail. Un manque d’accomplissement personnel correspond au fait de se
sentir incompétent, ce sentiment d’incompétence est lié à une baisse de la motivation
intrinsèque et à une baisse de l’estime de soi (Maslach & Jackson, 1981 ; Maslach et al., Leiter,
1996). La personne se sent incapable de faire son travail.

Ces trois dimensions sont en interaction les unes avec les autres (Maslach & Jackson, 1981, Maslach
et al., 1996, Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Ces conditions sont liées et suivent un ordre
d’apparition. La dépersonnalisation est envisagée comme la dimension interpersonnelle du
burnout et l’accomplissement personnel constitue la dimension auto-évaluative du burnout
(Truchot, 2004).

Leiter et Maslach (1988) montrent que l’épuisement émotionnel est la première attitude observée
chez l’individu. L’individu s’écarterait émotionnellement de son travail et ce détachement causerait
une insatisfaction et ainsi qu’un manque l’accomplissement personnel. Selon Leiter, l’épuisement
émotionnel amènerait au manque d’accomplissement personnel et au désengagement qui se
développerait de manière parallèle.

Van Dierendonck, Schaufeli et Buunk (2001) estiment par contre que l’épuisement émotionnel
serait la dernière phase du processus de l’épuisement professionnel favorisé par le désengagement
et le manque d’accomplissement personnel. Golembiewski, Boudreau, Muzenrieder et Luo (1996)
tendent à s’aligner : ils avancent que le désengagement serait la première réaction se développant,
et que c’est celle-ci qui entrainerait une diminution de l’efficacité qui mènerait ensuite à un
épuisement émotionnel. D’après Shirom et Melamed (2006), le désengagement serait une stratégie
de défense que les individus utilisent pour faire face à des situations qui les éprouvent. Cette
« stratégie de coping » se rapporterait donc à une conséquence de l’épuisement professionnel et
non à une composante de l’épuisement professionnel.

On le voit, l’ordre d’apparition des trois dimensions de l’épuisement professionnel n’est pas le
même pour tous les chercheurs. Certains chercheurs, comme Shirom (2005), précisent que les trois
dimensions de l’épuisement professionnel sont des variables indépendantes évaluant des
phénomènes différents et que chaque dimension est rattachée à des antécédents différents et des
conséquences différentes.

Cependant, un consensus paraît tout de même se dégager dans la littérature : le burnout

démarrerait avec l’épuisement émotionnel, qui entraine la dépersonnalisation. L’épuisement
émotionnel réduit l’accomplissement personnel soit directement, soit à travers la
dépersonnalisation. L’épuisement émotionnel décrit la perspective affective du burnout alors que
la dépersonnalisation et l’accomplissement personnel sont les perspectives comportementales ou
cognitives (Schaufeli & Van Dierendonck, 1993).

Il existe différentes versions du MBI, selon le type de population visé (adaptation de la formulation
des items) : le MBI GS (general survey) ; le MBI HSS (Human social survey), dont le MBI-MP pour les
Médecins et le MBI-ES pour les éducateurs et enseignants, et le MBI SS (student survey).

28
 Modèle de Pines (1993) : le burnout sous une approche motivationnelle

Selon Pines, Aronson et Kafry (1981, p. 202) le burnout est « caractérisé par
un épuisement physique, par des sentiments d’impuissance et de désespoir,
par un assèchement émotionnel et par le développement du concept de soi
négatif, et d’attitudes négatives envers le travail, la vie et les autres
personnes ». Cet épuisement intervient à la suite d’un processus croissant de
A. Pines
déception après un fort niveau motivationnel et d’investissement primaire.
Alaya Pines
Selon Pines (1982), le travail est une quête existentielle et si cette quête sombre, le burnout
apparaîtra. La charge de travail, les règles administratives, les relations interpersonnelles difficiles,
les exigences professionnelles inhibent l’application des compétences de l’individu, allant jusqu’à
empêcher la signification qu’il recherche dans son travail.

Selon le modèle de Pines, le burnout se manifeste suite à des tensions émanant de l’écart entre les
motivations et la réalité. Pines positionne les motivations au niveau de la quête existentielle. Les
motivations sont variées et/ou spécifiques à une profession. Les buts ou les motivations peuvent
être personnels ou universels.

Ces motivations s’opèrent dans un environnement de travail favorable. Par exemple le travailleur
est dans un environnement de travail où il peut profiter de soutien social, participer à des prises de
décision et être autonome. Ces motivations appuieront les motivations initiales selon un feedback
positif. Si l’individu évolue dans un environnement défavorable où une forte charge de travail existe
assortie à peu d’autonomie, ses motivations initiales seront « déçues » et l’individu s’enfoncera
dans un feedback négatif. Ce n’est pas l’échec qui déclenche le burnout mais la perception de ne
pas être efficace au travail (cf. feedback négatif).

Modèle transactionnel de Cherniss (1980)

Cherniss (1980, p. 18) définit le burnout comme « un processus dans lequel un

professionnel précédemment engagé se désengage de son travail en réponse
au stress et aux tensions ressenties ». En effet, selon lui, l’individu et
l’environnement sont en interactions mutuelles et constantes et le burnout
résulte d’un déséquilibre entre les ressources personnelles de l’individu et les
exigences au travail (sa perspective est donc bien de considérer le burnout
C. Cherniss comme issu d’un stress chronique). Ce déséquilibre découle des décalages
entre les espérances du début et la réalité de terrain.

Par exemple, dans le secteur du travail social, les procédures à suivre et l’importance des tâches
administratives enrayent l’autonomie du travailleur social. Cherniss (1993) déduit que le burnout
provient des conditions de travail auxquelles sont exposés les travailleurs. Cherniss détermine ainsi
trois ensembles de variables favorisant l’apparition du burnout.

29
D’abord, il y a les caractéristiques de l’environnement de travail qui influencent directement ou
indirectement le burnout. Cherniss (1993) recense huit particularités de l’environnement de
travail :

1. Une faible socialisation c’est-à-dire que le nouvel arrivé effectue le même travail et remplit
les mêmes exigences que les plus anciens.

2. Une importante charge de travail correspond à un nombre important de clients/usagers à

suivre avec un court délai temporel. Le travail effectué est alors peu efficace. En outre, cette
charge de travail atténue la possibilité de chercher de l’aide aux collègues.

3. Un travail routinier : les professions « aidantes » sont exposées à des tâches répétitives et
le travail finit par ne plus être stimulant.

4. Une étendue limitée des interactions : le travailleur se centre sur un aspect de la situation
des clients, patients etc. Par exemple, le médecin considèrera uniquement l’aspect
physique.

5. Un manque d’autonomie : les normes institutionnelles et administratives gênent les

procédures.

6. Un désaccord avec les objectifs institutionnels qui ne correspondent pas aux valeurs du
travailleur.

7. Une supervision défaillante où le supérieur hiérarchique présente peu de soutien ou de

feedback.

8. Un isolement social : les collègues offrent peu de soutien lorsqu’une personne ressent ce
besoin.

Ensuite, la deuxième catégorie de variables qui favoriserait directement ou indirectement

l’émergence du burnout concerne les caractéristiques individuelles. Ces caractéristiques
individuelles comportent des facteurs démographiques (âge, genre, origine socioculturelle, etc.) et
des facteurs psychosociaux (attentes professionnelles, contacts sociaux) définissant l’équilibre
entre les liens sociaux, les exigences extra-professionnelles et les attentes à l’endroit de l’emploi.
Cet équilibre causera ou non l’adaptation de l’individu aux conditions de travail.

Enfin, les sources de stress constituent la troisième catégorie. Selon Cherniss (1980), ces sources
de stress résultent du choc entre la réalité de travail de terrain et les attentes initiales relatives à
l’exercice des compétences, à l’autonomie de l’activité, à la réalisation de soi et au climat
professionnel. Il s’agit d’une représentation idéalisée transmise par les médias, les formations que
l’individu se fait de l’emploi. Cette représentation est partagée collectivement.

30
Selon Cherniss, les sources de stress se répartissent en cinq critères et forment les antécédents
directs du burnout :

1. L’incertitude sur les compétences : les jeunes diplômés ne se considèrent pas bien
préparés.

2. Les relations difficiles avec les usagers, les clients et les patients pouvant être agressifs.

3. Les interférences bureaucratiques : les tâches administratives empêchent l’autonomie du

travail.

4. Le manque de stimulation ou d’accomplissement : au fil du temps, le travail devient

routinier.

5. Le manque de collégialité : les collègues deviennent sources de conflits et non de soutien

social.

Séquentalialité du burnout selon Edelwich (1980)

Le burnout n’est pas « quelque chose que l’on a ou que l’on n’a pas », mais bien un phénomène
dont la nature se décompose en séquences temporelles, tout aussi graduelles que peuvent l’être
ses effets ou ses manifestations.

Selon les travaux d’Edelwich, par exemple, le burnout se développe en quatre étapes :

1. L’idéalisme : au départ, le travailleur est plein d’énergie et d’ambition, il se consacre

énormément à son travail, même si celui-ci est très exigeant.

2. Le plafonnement : après quelque temps, le travailleur se rend compte que, malgré ses efforts,
les résultats ne sont pas à la hauteur de ses attentes (alors que dans le travail d’aide, il n’est pas
évident d’obtenir des résultats satisfaisants : cf. récidive, etc.). De plus, le travailleur reçoit peu
de reconnaissance de la part de l’organisation par rapport au travail important qu’il a accompli.
En réaction, le travailleur va redoubler ses efforts au travail.

3. La désillusion : les résultats ne sont toujours pas à la hauteur de ses attentes ; la reconnaissance
de la part de l’organisation se fait toujours attendre. Si les efforts sont encore présents, de la
fatigue et de la frustration commencent à se faire ressentir chez le travailleur.

4. La démoralisation : le travailleur se sent « au bout du rouleau » ; il a perdu tout intérêt à son

travail et à son entourage. Les symptômes sont étendus à quatre sphères : la sphère
émotionnelle (perte de l’estime de soi, sentiment d’échec, etc.), la sphère cognitive (troubles de
l’attention, de la mémoire, difficulté de prendre des décisions, etc.), la sphère comportementale
(retrait social, absentéisme, changements de croyances et d’opinion, cynisme, alcool,
médicaments, etc.), et la sphère somatique (fatigue, céphalées, mal de dos, allergies, etc.).

31
On notera que, si au vu de la description de cette dynamique, on peut relever l’influence d’un fort
investissement de départ (par ailleurs souvent recherché dans les entreprises), il convient
également (surtout) de pointer le rôle joué par l’organisation dans le peu de reconnaissance
octroyée, voire dans la distribution – éventuellement déséquilibrée – des tâches, des rôles et des
responsabilités.

2. Symptômes de burnout

On s’en rend compte, il y a encore énormément de modèles, de définitions, de travaux et de débats

autour du burnout. Ces contours, genèse et conséquences restent assez flous. Pour preuve,
Schaufeli et Enzmann (1998) ont proposé une liste de 132 symptômes (!) associés à l’épuisement
professionnel, regroupés en cinq catégories :

1. La catégorie affective : la personne montre des signes de dépression, de perte de l’estime

de soi et peut également présenter des sentiments d’échec, d’impuissance, de désespoir et
de négativisme. Elle se sent prise au piège, en colère, irritée, frustrée et doute d’elle-même.
Elle devient moins empathique, plus méfiante et les relations interpersonnelles se
détériorent.

2. La catégorie cognitive réfère à des difficultés de concentration et des pertes de mémoire.

Le travailleur éprouve des difficultés pour effectuer un jugement ou prendre une décision
et ses idées peuvent lui sembler confuses.

3. La catégorie physique : les symptômes sont très variés et peu spécifiques. Ils comprennent
entre autres de la fatigue chronique, des céphalées, des troubles gastro-intestinaux,
cardio-vasculaires et respiratoires, des rhumes chroniques, des allergies, des troubles du
sommeil, des pertes ou des gains de poids soudains, des douleurs musculaires au niveau du
cou et du bas du dos principalement.

4. La catégorie comportementale : les principales manifestations sont l’apparition de

comportements inhabituels pour le sujet. Le retrait social et la fuite du travail par le biais
de retards, de l’absentéisme voire des démissions ou retraites prématurées peuvent se
manifester. La personne change de croyances et d’opinion, elle semble plus détachée et
peut avoir des attitudes négatives voire cyniques vis-à-vis de ses collègues ou des
bénéficiaires de ses services. Elle peut dans certains cas, pour échapper à l’ennui et au
sentiment d’isolement qui l’assaillent, avoir recours à des prises de médicaments ou
d’alcool, augmenter ses prises de risque dans ses loisirs ou se centrer sur les aspects
purement techniques de son travail, montrer une résistance accrue au changement et une
rigidité de caractère.

5. La catégorie motivationnelle fait allusion à la déception et à l’abandon.

32
 3. Diagnostiquer le burnout ?

Cette partie a été rédigée sur base du rapport du Conseil Supérieur de la Santé (2017).

Puisque l’épuisement et d’autres symptômes ne sont pas spécifiques de ce syndrome, qu’il ne fait
pas l’objet d’un diagnostic officiel dans les classifications médicales de référence et n’a pas d’outil
diagnostique établi, le diagnostic de burnout est donc un diagnostic médical d’exclusion qui doit se
faire dans le cadre d’une évaluation plus complète du fonctionnement psychique et somatique de
la personne. Un diagnostic différentiel approfondi des maladies psychiatriques (notamment,
dépression et troubles anxieux), internes et neurologiques doit être établi.

Il n’existe ainsi pas d’instrument validé simple permettant d’établir le diagnostic de burnout, mais
certains instruments peuvent être utilisés à titre informatif : le MBI, l’OLBI (Oldenburg Burnout
Inventory), le Copenhagen Burnout Inventory (CBI), le Shirom Melamed Burnout Measure, le
Burnout Assessment Tool (BAT), pour en citer les plus connus.

Un canevas développé par le CITES (Clinique du Stress à Liège) à l’intention de Fedris (Agence
fédérale (belge) des risques professionnels) pour l’expertise de dossiers liés au burnout, est ainsi
composé de six parties :

1. anamnèse,
2. étiologie (facteurs professionnels, facteurs d’amortissement, facteurs d’aggravation),
3. antécédents (psychiatriques),
4. sémiologie (symptômes physiques, cognitifs et affectifs, comportementaux),
5. traitements et évolutions,
6. examens complémentaires et conclusions (reprise des facteurs qui permettent de conclure
à un burnout).

Burnout ou dépression ?

Pour certains auteurs, le burnout est notamment très proche de la dépression. Dans leur revue
systématique de la littérature, Bianchi et al. (2015) n’ont d’ailleurs pas trouvé suffisamment de
preuve qu’il existe bien une différence entre les deux concepts. Ils expliquent cela d’une part par
l’absence de critères diagnostiques consensuels du burnout, et d’autre part par l’hétérogénéité des
troubles dépressifs, qui n’est pas suffisamment prise en compte dans les études.

D’autres auteurs estiment au contraire que ce sont des entités bien distinctes, bien qu’il y ait un
important chevauchement entre les deux (Schaufeli et Enzmann, 1998 ; Glass & Mc Knight, 1996).
C’est principalement la composante d’épuisement émotionnel qui recouvre les deux entités, qui
restent cependant difficiles à distinguer d’un point de vue clinique.

Ce serait en fait la relation du burnout avec le travail qui constituerait l’un des principaux éléments
le distinguant de la dépression. Alors que la dépression est un trouble de l’humeur général, le
burnout est toujours en lien avec le travail (Glass & McKnight, 1996 ; Bakker, et al., 2000 ;
Schaufeli & Taris, 2005).

33
Les personnes en burnout auront envie de réinvestir d’autres domaines et vont retrouver de la
vitalité en-dehors du travail, tandis que les personnes en dépression n’auront pas envie de se faire
plaisir, quel que soit le domaine. L’anhédonie et l’humeur dépressive sont en effet des symptômes
caractéristiques de la dépression. On constate aussi souvent des sentiments de honte chez les
personnes en burnout.

Les données de la littérature indiquent donc qu’il s’agirait en fait de deux syndromes cliniques
distincts qui présentent certaines similarités et prennent surtout leur origine dans des contextes
différents. Hoogduin, Schaap & Methorst (1996) ont aussi identifié plusieurs critères qui
différencient le burnout de la dépression :

- Bien que manquant également d’énergie, la personne en burnout donne une plus grande
impression de vitalité, et a des sentiments de tristesse, de colère, et de malheur plutôt que
de dépression.

- Chez la personne en burnout, l’inactivité et l’indécision sont liées à une fatigue extrême, et
non pas à leur humeur comme chez les personnes en dépression. L’absence de plaisir sera
plutôt liée à l’incapacité d’entreprendre des activités, alors que les personnes en
dépression seront incapables d’apprécier ce qu’elles font.

- Les personnes en burnout perdent rarement du poids, ne manifestent pas d’inhibition

psychomotrice (plutôt une agitation), et se plaignent de l’indécision et des troubles de la
concentration, qu’elles attribuent à la fatigue (contrairement aux personnes dépressives
qui les attribueront à la maladie).

- Les sentiments de culpabilité sont davantage ancrés dans la réalité chez les personnes en
burnout. La personne en burnout n’a par ailleurs pas de pensée suicidaire, caractéristique
de la dépression.

Enfin, une dépression peut aussi faciliter un burnout et un burnout peut évoluer en dépression.

4. Prévalence du burnout

Cette partie a été rédigée sur base du rapport du Conseil Supérieur de la Santé (2017).

Étant donné l’absence actuelle de définition unanimement reconnue, et de normes de critères

diagnostiques officiels, il est très difficile d’avoir des chiffres de prévalence concernant le burnout.
De plus, quand ces chiffres sont disponibles, ils sont très difficilement comparables, du fait des
différences culturelles, et des différences dans les méthodologies utilisées. Il n’y a donc pour le
moment aucune estimation fiable et scientifiquement valide de la prévalence du burnout. On peut
seulement relever certains chiffres issus d’études particulières, qui ne sont cependant pas
comparables entre eux.

34
L’étude menée pour le compte du Service Public Fédéral (SPF) Emploi, Travail et Concertation
Sociale (ETCS) par Hansez et al. (2010) a mesuré l'ampleur du phénomène au sein de la population
active belge. Globalement, la prévalence du burnout dans cette étude s'élevait à 0,8 %. Étant donné
la méthodologie de l’étude, qui s’est appuyée sur le diagnostic des médecins (généralistes ou
médecins du travail) plutôt que sur une auto-évaluation, ce chiffre représente cependant une
estimation a minima par rapport à la prévalence réelle dans la population au travail.

Aux Pays-Bas, la prévalence dans la population active a été estimée à 5 %, à l’aide des 3 versions de
l’UBOS (Utrechtse Burnout Schaal, pour les professions contractuelles, les enseignants, et la version
générale), et avec des valeurs seuils validées sur base des scores moyens de clients en traitement
pour une problématique liée au burnout (Taris et al., 2001). Par ailleurs, comparativement à
d'autres secteurs, le burnout se rencontrerait plus fréquemment chez les prestataires de soins tels
que les médecins ou le personnel infirmier (Prins et al., 2010, Tummers et al., 2002).

Une étude européenne RN4CAST (Aiken et al., 2012) a donné une indication de la prévalence du
burnout chez certains médecins et infirmiers belges, en utilisant sa propre interprétation du MBI.
Cette étude a montré que 25 % des quelque 3000 répondants obtenaient un score élevé
d’épuisement émotionnel.

Ferdinande et ses collègues ont réalisé une étude sur la dépression et le burnout chez les médecins
belges (2008) et le personnel infirmier belge (2011) travaillant aux soins intensifs. Environ 15 % des
médecins et des infirmiers ont obtenu un score élevé en termes d'épuisement émotionnel, 28 %
(infirmiers) et 38 % (médecins) ont obtenu un score élevé en termes de dépersonnalisation et 43 %
des infirmiers contre 32 % des médecins ont obtenu un score élevé en termes de diminution de
l'accomplissement personnel.

Une étude a également été menée auprès de 1198 médecins et 4635 infirmiers de 37 hôpitaux
belges, afin de déterminer la prévalence, les facteurs de risque et les conséquences du burnout
dans ces professions médicales (Vandenbroeck et al., 2013). Un questionnaire a été utilisé pour
évaluer les exigences (par exemple charge de travail), les ressources (par exemple l’autonomie) et
les conséquences du burnout (par exemple le bien être). Un burnout a été identifié chez 6.6 % des
répondants, et 13.5 % ont été considérés à risque.

Une autre étude (Van den Broeck et al., 2017) qui a évalué des échantillons de quatre secteurs
différents (soins de santé, industrie, service et services publics) a montré que ces 4 secteurs
variaient en ce qui concerne les exigences, les ressources, le burnout, et l’engagement dans le
travail. En ce qui concerne le burnout, les scores les plus importants ont été retrouvés dans le
secteur des services et services publics, et le taux le plus bas dans les soins de santé.

35
 5. Et les recherches récentes sur le burnout dans tout ça ?

Ces dernières années, bon nombre de recherches ont testé les liens entre le modèle JD-R
(Job Demands-Resources ; Bakker et al., 2007) et des indices de (mauvaise) santé comme le
burnout, ainsi que des indices « motivationnels » tels que l’engagement au travail.

Le JD-R model – source : Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Demerouti, E., & Euwema, M. C. (2007). An
organisational and social psychological perspective on burnout and work engagement.

Certaines recherches se sont aussi centrées spécifiquement sur le lien entre l’engagement au travail
et le burnout. Il est important de se rendre compte que, globalement, la majorité de ces recherches
émanent des mêmes auteurs, à savoir Bakker et ses collègues, ceux-là mêmes qui ont proposé le
modèle du JD-R (Job Demand-Resource – on comprend donc que le burnout puisse être considéré
comme résultant d’un stress chronique, puisque le stress est lui-même considéré comme résultant
d’un déséquilibre entre demandes au travail et ressources de l’individu !) et le questionnaire sur
l’engagement au travail (UWES – Utrecht Work Engagement Scale)… il nous a donc paru opportun
dans ce cours de proposer les résultats d’une réflexion théorique et d’une méta-analyse réalisée
par d’autres auteurs.

Ainsi, Crawford, LePine et Rich (2010) se donnent pour mission de tester le modèle JD-R qui,
rappelons-le, suppose deux processus qui expliqueraient les relations entre les demandes et les
ressources avec l'engagement et l'épuisement professionnel (Bakker & Demerouti, 2007 ;
Schaufeli et Bakker, 2004). Ces processus sont les suivants :

- Les demandes, qui impliqueraient un effort/une énergie important(e) pour y répondre,

conduiraient graduellemment à une réduction de l’énergie chez l’employé, qui se sentirait alors
de plus en plus usé et épuisé, amenant alors à des problèmes de santé dont le burnout. Le
modèle prédit donc une relation positive directe entre les demandes et le burnout.

- Les ressources activeraient un processus motivationnel : les ressources au travail, qui sont
instrumentales en ce qu’elles permettent d’atteindre les objectifs au travail, peuvent aussi
favoriser le développement de l’employé, ses apprentissages, satisfaire ses besoins
d’autonomie et de compétences, et accroitre sa volonté à dédier ses efforts et savoir-faire aux
tâches à réaliser. Ainsi, les ressources au travail sont présumées avoir un lien direct et positif
avec l’engagement au travail.

36
Pour tester leurs hypothèses, les auteurs ont utilisé la méthode de méta-analyse utilisée par Hunter
et Schmidt (1990), sur base de 55 manuscrits et articles rapportant les relations entre les concepts
issues de 64 échantillons.

Le schéma qui suit synthétise les résultats obtenus : les auteurs ont non seulement testé les
relations telles que décrites ci-dessus, mais également en distinguant, parmi les demandes, celles
qui peuvent être considérées comme des challenges (qui peuvent potentiellement apporter une
plus grande maîtrise, un développement personnel, etc.) de celles qui peuvent être considérées
comme des obstacles (des menaces, des difficultés anticipées).

Comme on peut s’en rendre compte, les liens présagés par le modèle du JD-R sont bien présents,
mais on se rend compte aussi d’un lien direct négatif entre les ressources et le burnout, et
également entre les demandes et l’engagement. La distinction entre demandes de type
« challenge » et de type « obstacle/menace » (« hindrance ») permet de bien mieux comprendre le
lien avec d’une part le burnout et d’autre part l’engagement : les demandes « menaçantes » sont
liées positivement avec le burnout et négativement avec l’engagement, tandis que les demandes
« challengeante » sont liées positivement avec l’engagement, mais aussi positivement avec le
burnout.

37
Ces résultats dépassent les prédictions de Bakker et ses collègues et mettent bien en évidence un
double rôle de chacune des dimensions du JDR avec les deux variables à prédire. Le processus du
modèle du JDR s’avère ainsi plus complexe que les hypothèses de leurs auteurs.

Comme on l’aura noté également, on peut voir sur le schéma la covariance négative entre le
burnout et l’engagement au travail : plus le burnout est présent, moins l’engagement au travail
l’est. Ceci correspond d’ailleurs aux premières descriptions de Freudenberger qui constatait que
l’enthousiasme de nombreux bénévoles disparaîssait au fur et à mesure de leur activité. Il est
important de comprendre que cette covariance bien compréhensible ne doit pas conduire à penser
qu’en poussant l’employé à plus d’engagement au travail, on réduira son burnout !

À vrai dire, les facteurs potentiellement explicatifs du burnout repérés dans les littérature sont bien
plus complexes et nombreux !

6. Facteurs de risque du burnout

Cette partie a été rédigée sur base du rapport du Conseil Supérieur de la Santé (2017).

Facteurs sociétaux

Selon plusieurs auteurs, le burnout serait lié aux évolutions récentes de la société
(Kaesemans et al., 2016). Ces évolutions seraient de plusieurs types :

- Augmentation de la pression du temps, liée à la multiplication des rôles et des tâches de

chacun susceptibles de rentrer en conflit (au niveau du temps à partager, des influences
réciproques, des attentes qui peuvent être différentes dans les différents rôles, etc.).

- Renforcement de l’individualisme, dans une société qui a perdu ses réseaux sociaux
traditionnels, et où les relations sociales se basent davantage sur la concurrence que sur la
solidarité. L’individu est aussi devenu le seul responsable de ses succès et échecs.

- La digitalisation, qui impose des réactions immédiates et de manière continue.

- La pression de la performance, et l’importance de la réussite, devenue centrale dans le sens

donné à la vie. Il faut toujours faire plus et mieux, tant au travail que dans les loisirs, qui
doivent toujours apporter de nouvelles expériences.

38
Perilleux et Vendramin (2017) estiment également que le modèle de société actuel, axé sur la
performance, est source de burnout car il ne permet pas de reconnaitre les défaillances
personnelles, les contradictions sociales, les tiraillements de valeurs. Ce modèle de la performance
serait caractérisé par :

- L’intensification de la production, qui va de pair avec une exigence d’intensifier sa propre

implication dans l’activité : il faut être à disposition de l’entreprise, en effaçant les distinctions
entre temps de travail et temps hors travail.

- Le pouvoir de la mesure et le développement du « gouvernement par l’objectif » : la quantité

devient plus importante que la qualité, la personne a peu d’influence sur les critères d’un travail
bien fait, ce qui peut amener des sentiments de perte du sens du métier.

- La sélection tendue vers « l’excellence » dans des organisations dont les organigrammes
deviennent indéchiffrables, et dont les tâches et attributions sont maintenues dans le flou.

- La diffusion d’une idéologie de l’entreprise de soi, où l’on est responsable de soi-même (pour
les aspects financiers, relationnels, éducatifs, de santé…), et où l’on doit faire preuve de
flexibilité dans son existence tout entière.

- Une fragilisation des inscriptions collectives de métiers : les formes de solidarité proche sont
détruites par l’intensification de la production et les évaluations individualisées.

Selon ces auteurs, il est donc tout aussi important d’évaluer les facteurs sociétaux que ceux liés à
l’individu ou au contexte organisationnel, et de réfléchir à un changement dans le modèle de
société autant que d’agir sur les facteurs organisationnels et individuels.

Un livre que je vous conseille vivement de lire :

Global burnout, de Pascal Chabot (2013), aux PUF

(malgré le titre, le texte est en français !)

« Il fallait établir ce constat : avant d’être un problème individuel, le

burnout est d’abord une pathologie de civilisation. Marquée par
l’accélération du temps, la soif de rentabilité, les tensions entre le
dispositif technique et des humains déboussolés, la postmodernité
est devenue un piège pour certaines personnes trop dévouées à un
système dont elles cherchent en vain la reconnaissance. Mais ce
piège n’est pas une fatalité. Face aux exigences de la civilisation
postmoderne, on peut se demander comment transformer l’œuvre
au noir du burnout afin qu’il devienne le théâtre d’une
métamorphose, et que naisse de son expérience un être moins fidèle
au système, mais en accord avec ses paysages intérieurs ».

39
 Facteurs liés au travail

Le burnout se définit dans un contexte professionnel et organisationnel particulier et résulte d’une

exposition prolongée à un ensemble de facteurs, qui provoque un déséquilibre entre les
ressourcesdont dispose l’individu et les exigences de son travail.

Demerouti et al. (2001) montrent par ailleurs dans leur modèle Job Demands Resources que les
demandes épuisent les ressources des travailleurs et donc augmentent le burnout, tandis que les
ressources diminuent le sentiment d’épuisement. Il y aurait une trentaine de facteurs qui peuvent
contribuer au développement du burnout d’une part (jobs demands) et une trentaine qui peuvent
créer une certaine motivation d’autre part (job resources), ces facteurs étant très spécifiques à
chaque métier et situation professionnelle. De manière générale, on voit cependant que les
exigences principales concernent la charge de travail, la charge émotionnelle, les conflits de rôle,
et les interférences entre travail et vie privée. Les ressources principales se situeraient quant à elles
dans l’autonomie, le support social, la variété des tâches, l’utilisation des compétences et le
feedback.

Maslach et Leiter (1997, cités dans Maslach, 2010 ; Maslach et al., 2001) ont quant à eux identifié
six domaines de déséquilibre générateurs de burnout : les valeurs, l’équité, l’esprit de groupe, la
rémunération, le contrôle et la charge de travail. Plus la correspondance entre ces six domaines et
la personne est faible, plus il y a de risque deburnout. La manière dont les six dimensions
interagissent n’est pas claire, mais il semblerait que les valeurs jouent un rôle central par rapport
aux autres dimensions. Le poids des différentes dimensions varie également selon les individus
(Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001 ; Maslach,2010).

Au final, les facteurs organisationnels de risque (contraintes) et de protection (ressources) seraient

principalement de quatre types :

- Interpersonnels, par exemple le soutien social. Le soutien social dont bénéficie un individu
est conditionné par la qualité des relations interpersonnelles avec ses collègues et ses
supérieurs hiérarchiques, par la solidarité et la confiance existantes entre les personnes,
par leur compétence et leur disponibilité, par la reconnaissance du travail accompli, mais
aussi par l’existence de groupes ou d’espaces de discussion et de régulation pour les
travailleurs.

- Liés aux tâches (charge de travail (perçue), contrôle, feedback, variété des tâches,
utilisation des compétences, moyens à disposition).

- Liés à la croissance (par exemple les possibilités de carrière). Il est notamment important
d’assurer une juste reconnaissance du travail. Le burnout est lié à un déséquilibre fort entre
les contraintes et les ressources de l’individu. Le travailleur ne doit donc pas avoir le
sentiment d’un manque de réciprocité entre ce qu’il investit dans son activité
professionnelle et ce qu’il reçoit en retour, notamment en termes de reconnaissance, et
particulièrement par rapport à ce que donnent et reçoivent en retour ses collègues. Il faut
donc être transparent et équitable dans les processus de reconnaissance de chacun.

40
 - Liés à l’organisation - par exemple, les possibilités de participation : le travailleur doit
pouvoir participer aux prises de décision, son avis doit pouvoir être écouté et pris en
compte.

Facteurs liés à la personne

Selon la plupart des recherches, les caractéristiques de l’environnement de travail sont des
déterminants plus importants du burnout que les caractéristiques individuelles. En ce qui concerne
les caractéristiques liées à l’individu, le lien entre, d’un côté, l’épuisement professionnel et, de
l’autre côté, le genre, l’âge ou le niveau d’études, n’est pas établi. Les résultats des études sont
divergents. Les personnes qui ont une éducation plus élevée semblent être davantage sensibles au
burnout, probablement parce qu’elles occupent des postes à plus fortes responsabilités, ou qu’elles
ont plus d’attentes par rapport à leur travail (Maslach, et al., 2001).

En résumé il n’y a pas de facteur, excepté la charge de travail, qui peut expliquer l’apparition d’un
burnout. La charge de travail renvoie ici à l’expérience subjective que la charge est plus importante
que les capacités. Ni l’âge ni le sexe ne semblent être un facteur prédictif. Les travailleurs plus âgés
ont néanmoins besoin d’une période plus grande pour récupérer. Il ressort des différentes
méta-analyses existantes que le secteur est de moins en moins considéré comme un facteur de
risque. Les traits de personnalités sont quant à eux autant des facteurs de protection que des
facteurs de risques, en fonction du contexte dans lequel ils se manifestent.

7. Le bore-out ou ennui au travail : un nouveau concept ?

Dans leur livre « Diagnose Bore-out » (2007), Werder et Rothlin (des consultants, pas des
scientifiques) affirment avoir découvert une nouvelle pathologie, conséquence de l’ennui au
travail : le bore out. Le bore-out serait, selon ces auteurs, un trouble psychologique engendré par
le manque de travail, l’ennui et, par conséquent, l’absence de satisfaction dans le cadre
professionnel.

41
Comme on a pu le voir dans le chapitre 1, Sivadon et Dejours avaient déjà relevé l’ennui comme
pouvant découler d’un travail répétitif et monotone, et ayant des répercussions sur le travailleur
en termes de dévalorisation et de perte de l’estime de soi. Comme on le sait, Karasek a défini quatre
types de travail, dont le travail passif, synonyme d’ennui, où le travailleur n’a pas à faire face à de
fortes demandes au travail, mais n’a pas non plusbeaucoup de latitude de travail pour compenser
le manque de stimulation.

Par ailleurs, certaines études ont relevé comme les chômeurs vivaient une situation pénible, par
manque d’activités et d’occasion de valorisation, allant jusqu’à ressentir du stress, une détresse
psychologique profonde et des problèmes de santé physique (Baum, Fleming, & Reddy, 1986 ; Jin,
Shah, & Svoboda,1995 ; Gore, 1978 ; Moser, Fox, & Jones, 1984). Ainsi, l’ennui au travail (en anglais,
ennui = boredom ; s’ennuyer = to become bored) et ses conséquences sur la santé psychique sont
connus depuis des décennies, et certainement dignes d’intérêt.

Le terme « bore-out » est par contre nouveau, et, de manière évidente, créé pour être associé au
burnout. Somme toute une belle opération marketing de la part des consultants.

42
 INTERVENIR FACE AU BURNOUT
Ce chapitre se base principalement sur les travaux suivants :

Awa, W. L. & Martina Plaumann, M., & Walter, U. (2010). Burnout prevention: A review of intervention
programs. Patient Education and Counseling, 78, 184–190.

Brun, J. P., & Dugas, N. (2005). La reconnaissance au travail : analyse d'un concept riche de
sens. Gestion, 30(2), 79-88.

Conseil Supérieur de la Santé. Burnout et travail. Bruxelles : CSS ; 2017. Avis n° 9339.

Craig, C. D. & Sprang, G. (2010). Compassion satisfaction, compassion fatigue, and burnout in a national
sample of trauma treatment therapists. Anxiety, Stress, & Coping, 23 (3), 319-339.

Hellemans, C. & van de Leemput, C. (2012). Stress et mal-être au travail. In : P. Gilbert & J. Allouche (Eds.).
Encyclopédie des Ressources Humaines (pp. 1428-1434), 3ème édition. Paris : Vuibert.

Molinier, P. (2010). Souffrance, défenses, reconnaissance. Le point de vue du travail.

Nouvelle revue de psychosociologie, 10(2), 99-110.

St-Onge, S., Haines III, V. Y., Aubin, I., Rousseau, C., & Lagassé, G. (2005). Pour une meilleure reconnaissance
des contributions au travail. Gestion, 30(2), 89-101.

Les interventions relatives au burnout peuvent se faire dans le cadre de l’entreprise, en s’axant sur
ce que l’on appelle les préventions primaire, secondaire et tertiaire, en référence à la loi sur le bien-
être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail, ou avoir lieu en dehors de l’entreprise, selon
une démarche le plus souvent personnelle, axée donc sur l’individu en souffrance.

1. Interventions fondées sur les preventions primaires,

secondaires et tertiaires

Pour rappel, la prévention primaire vise à supprimer les RPS en limiter/supprimer directement les
sources ou causes des RPS ; la prévention secondaire vise à suprimer les dommages en termes de
RPS en offrant des ressources aux travailleurs pour mieux gérer leur RPS (sensibilisation,
formation…) ; la prévention tertaire vise à limiter les dommages déjà présents (on est donc plutôt
dans le palliatif ou la remédiation).

43
La prévention doit permettre, dans l’ordre, d’éviter les risques, d’évaluer les risques qui ne peuvent
être évités, de combattre les risques à la source, d’adapter le travail à l’homme (conception du
poste, méthodes de travail), de planifier la prévention visant un ensemble cohérent qui intègre,
dans la prévention, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations
sociales et l’influence des facteurs ambiants du travail, et de former et informer les travailleurs.

Cette séquence logique de la prévention permet d’éloigner les risques des situations de travail et
des travailleurs, d’envisager prioritairement des mesures de prévention par rapport aux mesures
de protection, des mesures collectives par rapport à des mesures individuelles. Ainsi, la prévention
primaire (éviter les risques à la source) doit être privilégiée. Lorsque celle-ci ne peut suffisamment
pas limiter les risques, la prévention secondaire doit être mise en place préférentiellement à la
prévention tertiaire, elle-même préférentiellement à la réhabilitation.

Des études mettent en évidence que la majeure partie des interventions se centre sur la réduction
des effets du stress (donc : prévention secondaire, typiquement des programmes de management
du stress – on peut citer une formation à la gestion du temps, une formation expliquant quelques
règles d’hygiène de base : manger plus sainement, faire de l’exercice, etc.) plutôt que sur la
suppression des facteurs de stress ; sur la remédiation (prévention tertiaire) plutôt que sur la
prévention en amont (donc sur la prévention primaire - Clarke & Cooper, 2004 ; Cooper &
Cartwright, 1994 ; François, Lievin, & Mercier, 2003).

Certains auteurs (Maslach et al., 2001 ; Schaufeli & Peeters, 2000) estiment cependant que les
stratégies individuelles sont relativement inefficaces dans le lieu de travail, puisque les personnes
n’y ont pas de contrôle sur les facteurs de stress (contrairement à d’autres domaines de leur vie).
Pour ces auteurs, il est en effet inutile de former des individus à faire face au stress et de les
renvoyer ensuite à leur environnement de travail stressant.

D’autres études montrent que les actions de soutien aux personnes en difficultés sont peu
pratiquées. Par contre, les organisations auraient plutôt tendance à déclarer mettre en œuvre des
actions de prévention centrées sur l’environnement de travail (Hansez et al., 2009) mais des actions
dites sur l’environnement peuvent être fort diverses : imaginez que ce soit simplement repeindre
les murs en une couleur plus chaleureuse, installer des fontaines d’eau, etc. c’est loin de supprimer
les causes des RPS !

Les interventions fondées sur la prévention primaire visent donc à réduire le nombre et l’intensité
des conditions de travail reconnues comme jouant un rôle dans le développement des RPS. L’idée
est donc ici d’agir sur les environnements de travail, les technologies ou les structures
organisationnelles à partir des résultats d’un diagnostic préalablement réalisé. Il s’agit d’éviter les
risques de stress et de burnout, de combattre ces risques à la source, d’adapter le travail à l’homme.
Les interventions devraient porter avant tout sur les modalités d’organisation du travail et sur les
conditions de travail, en s’intégrant dans une politique globale de bien-être au travail.

44
Les actions viseront l’amélioration du contenu du travail et de l’environnement, l’ergonomie du
poste de travail, la gestion du changement, etc. D’autres actions, centrées sur l’interaction
travailleur-organisation, concerneront la gestion de la carrière professionnelle, le développement
des compétences. Enfin des actions centrées sur les travailleurs proposeront des aménagements
facilitant la conciliation vie au travail/ vie hors travail.

Les interventions fondées sur la prévention primaire auront une portée préférentiellement
collective, visant l’ensemble des travailleurs de l’organisation. Toutefois, lorsque le diagnostic
permet d’identifier des groupes à risques spécifiques, les actions cibleront les stresseurs spécifiques
à ces groupes de travailleurs. Ces interventions doivent s’inscrire dans une politique globale de
bien-être au travail, s’articuler, via le SPPT, au sein des services de santé au travail, en collaboration
avec les Ressources Humaines ou la Direction.

Les interventions centrées sur la prévention secondaire ont pour objectif d’améliorer la gestion
des facteurs de stress, par des mesures organisationnelles et individuelles, se centrant avant tout
sur les interactions entre les travailleurs et les milieux de travail.

Les actions viseront à informer et former le personnel (travailleurs et lignes hiérarchiques) à la

prévention des RPS et du burnout. Différents programmes de formation pourront être proposés
tels que « comment mieux votre temps », « comment gérer les conflits au travail », etc. ainsi que
des processus d’accompagnement de type coaching ou mentorat. Sur le plan organisationnel, les
actions s’intéresseront au développement organisationnel, au management privilégiant un
mangement centré sur la participation et la communication. Sur un plan plus personnel, des actions
encourageront une gestion améliorée des modes de vie, la lutte contre le tabagisme, l’alcoolisme,
les risques cardiovasculaires, ou encore des formations à la relaxation et aux techniques
cognitivo-comportementales de gestion du stress.

Les interventions centrées sur la prévention secondaire seront donc mises en place pour éviter ou
limiter les conséquences néfastes des RPS identifiés lors de la phase de diagnostic. Tout en
privilégiant une approche collective, ces actions pourront cibler des RPS professionnels spécifiques
et/ou des groupes à risque de travailleurs.

Les interventions centrées sur la prévention tertiaire se mettent en place pour minimiser les
conséquences dommageables du stress en aidant les individus à mieux gérer les conséquences du
stress et/ou du burnout, en traitant les pathologies au travers de différentes pratiques
thérapeutiques. Elles tentent de réduire autant que possible la détresse humaine. Suivant le
modèle transactionnel, la prévention tertiaire vise à développer des stratégies d’ajustement plus
efficaces, moins coûteuses que celles déjà mises en place puisqu’apparemment non idéales.

Parmi les actions de la prévention tertiaire, figurent les programmes d’aide au personnel
(« Employee Assistance Program »), s’adressant aux travailleurs en détresse (consultations
médicales spécialisées, groupes de parole, aides psychologiques). Ils visent à modifier les
comportements individuels, à changer les styles de vie et à améliorer les capacités de gestion du
stress du travailleur en souffrance. Il s’agit avant tout d’améliorer l’adaptabilité de l’individu en
souffrance à son environnement.

45
Les actions de réhabilitation et de réinsertion visent à faciliter le retour au travail après une
période d’arrêt suite à un accident du travail ou à un congé-maladie. En effet, la reprise d’une
activité professionnelle après un arrêt de longue durée ne se fait pas sans difficultés, et encore
moins après un congé-maladie lié au burnout.

La réinsertion dans un environnement de travail requiert :

1. de se soumettre à nouveau aux contraintes de productivité, d’horaire, de respect des

consignes, … autant d’éléments mis entre parenthèses pendant la période d’arrêt ;

2. de se réapproprier les compétences professionnelles, retrouver une confiance

professionnelle et de se réinsérer dans un collectif de travail et

3. d’adapter éventuellement le poste de travail si des aménagements sont nécessaires

compte de l’invalidité temporaire ou permanente, consécutive à l’accident ou à la maladie.

Ces actions de réhabilitation consistent en l’accompagnement des personnes sur le plan

organisationnel, opérationnel et personnel. Au sein des organisations, les bilans de compétences,
les adaptations ou réaffectations de poste, les mutations, voire les mesures de sorties du monde
professionnel sont autant d’actions de réhabilitation ayant pour objectif de réinscrire le travailleur
dans un projet professionnel nouveau ou redéfini.

En Belgique, l’arrêté royal « réintégration » du 28 octobre 2016, entré en vigueur le

1er décembre 2016 permet aux travailleurs en incapacité de travail de longue durée de réintégrer
le milieu professionnel en leur donnant un travail adapté ou un autre travail soit temporairement,
soit définitivement. Bien que la procédure soit toujours sur base volontaire, il est maintenant aussi
possible que l’employeur demande lui-même un trajet de réintégration pour ses travailleurs
malades, à partir du moment où l'incapacité atteint 4 mois. L'AR prévoit pour ce trajet de
réintégration une concertation entre le médecin du travail, le médecin conseil, le médecin traitant,
l'employeur et le travailleur. Cet arrêté royal promeut également l'aspect collectif de la mise en
place d'une politique de réintégration au sein de l'entreprise, puisqu’il prévoit que l’employeur
consulte régulièrement le comité pour la prévention et la protection au travail au sujet des
possibilités, au niveau collectif, de travail adapté ou d'autre travail et aux mesures pour adapter les
postes de travail.

2. Rôle de la reconnaissance au travail

Brun et Dugas (2005) proposent la définition suivante de la reconnaissance au travail : la

reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive ; il s’agit aussi d’un jugement posé sur
la contribution de la personne, tant en matière de pratique de travail qu’en matière
d’investissement personnel et de mobilisation. Enfin, la reconnaissance se pratique sur une base
régulière ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou
collectives, privées ou publiques, pécuniaires ou non pécuniaires.

46
De façon plus détaillée, ces auteurs expliquent que cette réaction doit être de préférence
personnalisée, spécifique, cohérente, donnée à court terme (ne pas attendre pour la donner) et
s’exprimer au sein des rapports humains, dans le contexte des différents types d’interactions liés
au travail.

Réciprocité dans la reconnaissance

Brun et Dugas (2005) estiment qu’il faut concevoir l’acte de reconnaissance selon une perspective
interactionnelle qui inclut la notion de réciprocité, qui prend donc en considération la nature
bidirectionnelle de tout rapport humain. L’expression de la reconnaissance suppose, de fait, qu’elle
puisse s’exprimer de la part de chacune des parties. Elle peut être mutuelle, à sens unique ou
inexistante, mais constitue dans tous les cas une forme de message que chacune des parties renvoie
à l’autre.

Différentes formes de reconnaissances

La reconnaissance, mise en pratique, va venir combler divers besoins de reconnaissance des

individus au travail. Idéalement, les pratiques de reconnaissance devraient se situer sur un
continuum, commençant par la reconnaissance de la personne (la reconnaissance existentielle),
puis la reconnaissance du processus professionnel, à savoir la reconnaissance à propos de la
pratique de travail et enfin, la reconnaissance du produit c’est-à-dire la reconnaissance des
résultats du travail de la personne (Brun & Dugas, 2005) :

- La reconnaissance existentielle signifie prendre la personne en considération en lui

reconnaissant le droit de s’exprimer, le droit à l’influence sur les décisions, lui donner le
sentiment d’exister aux yeux des autres et d’être respectée pour qui elle est.

- La reconnaissance des pratiques de travail désigne la reconnaissance des compétences

techniques, des qualités professionnelles, des attitudes et des comportements d’une personne
vis-à-vis de son travail. Elle concerne la manière dont le travailleur exécute sa tâche plutôt que
sa personne en tant que telle ou les résultats qu’elle obtient.

- La reconnaissance de l’investissement dans le travail traduit la reconnaissance des efforts, de

l’énergie et de la prise de risque d’une personne dans l’accomplissement de son travail. Elle
relève donc de la qualité et de l’importance des efforts de la personne et de son implication
afin de contribuer au processus de travail.

- La reconnaissance des résultats englobe la reconnaissance du produit du travail d’une

personne, la gratitude formulée à l’égard d’une personne pour son apport et son efficacité
dans la progression vers les objectifs fixés. Elle s’exprime donc une fois la tâche terminée,
lorsque les résultats sont là.

47
St-Onge et ses collègues (2005) ont recensé huit modes de reconnaissance : la reconnaissance par
la communication, par les comportements, par les symboles honorifiques, par la visibilité, par les
biens, par les services et primes, par les conditions de travail, et par la rémunération :

- Au niveau de la communication, les auteurs expliquent que tout un chacun peut exprimer de
la reconnaissance à une personne ou un groupe de personnes par des gestes, notamment
informels et spontanés, tels qu’un coup de téléphone, un courriel, aller à la rencontre de la
personne pour la féliciter, la remercier ou encore lui donner un retour sur le travail qu’elle a
effectué. Comme le mentionnent ces chercheurs, il s’agit de gestes simples mais qui,
cependant, restent trop peu fréquents.

- L’expression de la reconnaissance peut passer par divers comportements témoignant de

l’appréciation de la contribution d’une personne dans l’organisation : dans certains milieux
professionnels, il s’agira d’une tape amicale dans le dos ou une poignée de main, mais
l’expression de la reconnaissance peut également passer par le fait de se montrer prêt à aider
les travailleurs, de s’informer de leur ressenti et d’y prêter attention ou encore de les accueillir
avec le sourire, de les faire participer et de leur laisser la possibilité de donner leur avis dans la
réalisation de projets, par exemple.

- Les symboles honorifiques signifient qu’un travail méritant peut-être reconnu avec des
trophées, des prix, des titres, des médailles.

- Concernant la visibilité, St-Onge et al. (2005) relatent qu’il s’agit de reconnaitre publiquement,
devant d’autres personnes, un travailleur ou un groupe de travailleurs. Cela peut être, par
exemple, des félicitations lors d’une réunion ou d’un événement.

- La modification des conditions de travail d’une personne peut témoigner de reconnaissance,

par exemple en donnant une responsabilité supplémentaire à un travailleur.

- Les biens, les services et les primes peuvent également servir de moyens de reconnaissance
ainsi qu’une rémunération plus importante selon le niveau de performance.

Pour Molinier (2010), la reconnaissance est un processus dynamique beaucoup plus complexe que
cela. Elle réfute la représentation managériale de la reconnaissance selon laquelle la
reconnaissance serait un processus se résumant à des actes ponctuels d’encouragement, de
gratitude ou de félicitations : car en effet, cette dimension affective peut être facilement manipulée
et peut même engendrer un piège à des fins d’exploitation. Ce type de reconnaissance purement
« affective » risque rapidement d’atteindre ses limites et provoquer ressentiment et déprime de la
part des travailleurs si elle n’est pas assortie d’autres types de reconnaissance. La « vraie »
reconnaissance, comme Molinier la dénomme, s’inscrit matériellement dans l’organisation du
travail sous la forme de moyens, partiellement économiques (machine, outil, formation, etc.), qui
sont octroyés pour pouvoir travailler « avec soin ». Ce qui est en jeu, selon Molinier, c’est la
considération du point de vue des salariés sur ce qu’ils font, comment ils le font et pensent devoir
le faire. Autrement dit, les individus ne travaillent pas seulement pour être reconnus « tout court »
mais bien pour être reconnus à pouvoir travailler selon leurs propres critères et leurs valeurs
personnelles.

48
La reconnaissance professionnelle demeure donc cruciale, dans le sens où l’individu attribue à son
travail une certaine valeur et une certaine signification dont il attend que celles-ci soient comprises
et respectées pour conserver - ou mieux - pour améliorer les conditions de l’exécution de son travail
(Molinier, 2010).

Déni de reconnaissance

Molinier (2010) distingue le déficit de reconnaissance du déni de reconnaissance. Alors qu’il serait
banal de manquer de reconnaissance, le déni est selon lui, beaucoup plus néfaste et dommageable
pour l’individu. Ce dernier est caractérisé par un désaveu de la part de la hiérarchie quant au travail
réalisé : la hiérarchie possède tous les moyens pour délivrer un jugement de « beauté » au
travailleur (le travail a été pleinement et parfaitement réalisé) et malgré cela, elle s’en tient à
évaluer le travail selon un jugement d’utilité (le respect normal, élémentaire des objectifs) sans
prendre en compte la disparité entre les deux formes de jugement et sans établir de compromis.
La hiérarchie ne semble alors pas prendre conscience de l’importance pour le travailleur d’un
jugement de beauté sur la réalisation de son travail.

Pourquoi si peu de reconnaissance ?

L’importance majeure du besoin de reconnaissance des travailleurs a donc été prouvée par bien
des auteurs. Malgré cela, une certaine réserve de la part des supérieurs hiérarchiques à exprimer
de la reconnaissance vis-à-vis des membres de leur équipe semble persister. Cette réticence à
témoigner de la reconnaissance pourrait provenir d’une peur de perdre du pouvoir, d’une crainte
d’exprimer des sentiments, de la méconnaissance du travail réalisé par les personnes, d’un manque
d’habilités dans l’attribution de récompenses, de la peur d’alimenter des perceptions d’injustice,
des jalousies ou encore un climat de compétition.

D’autres explications sont aussi avancées : les signes de reconnaissance sont parfois considérés par
certains comme « peu virils » et peuvent être perçus comme de la flatterie, de la séduction ou de
la manipulation. Brun et Dugas (2002) mettent en évidence le fait que c’est souvent par manque de
temps, d’habilités et de connaissances relatives à la mise en application des pratiques de
reconnaissance que les supérieurs hiérarchiques ont peu recours à ces dernières. En effet, peu de
managers reçoivent eux-mêmes de la reconnaissance de la part de leur propre supérieur
hiérarchique, ce qui entrainerait une lacune chez ces managers dans la manière de donner de la
reconnaissance au travailleur, n’ayant pas d’exemples sur lesquels s’appuyer.

St-Onge (2005) ajoute également qu’une tendance très répandue chez les individus consiste à
penser que : « Si je ne dis rien, c’est que je suis content », ou encore en parlant de reconnaissance :
« je n’ai pas de temps à accorder à ces bagatelles ». Pourtant, en exprimant simplement de la
gratitude et du respect, la personne va accroitre l’estime de soi chez l’individu concerné, ce qui va
lui permettre de garder et même de développer sa motivation au travail.

49
 3. Efficacité des programmes de prévention

Awa, Plaumann et Walter (2010) ont réalisé une étude visant à tester l’efficacité des différents
programmes de prévention dont il est fait mention dans la littérature scientfique.

À partir d’une analyse de la littérature par PsychInfo, un total de 25 études menées entre 1995 et
2007 ont été utilisées à cette fin. Sur ces études, 17 (68 %) étaient des interventions centrées sur la
personne, 2 étaient des programmes d’intervention centrés l’organisation, et les 6 autres (24 %)
étaient des interventions combinant les deux approches. Gobalement, à partir de ces articles, 80 %
des programmes d’intervention conduiraient à une réduction du burnout. Les interventions basées
sur les personnes réduiraient le burnout à court terme (6 mois ou moins), tandis que les
programmes d’intervention combinant les deux approches (personne et organisation) auraient des
effets positifs à plus long terme (12 mois et plus).

Ces résultats sont évidemment encourageants, mais il faut aussi les prendre pour ce qu’ils sont, à
savoir des résultats publiés. Il faut se rendre compte en effet que ce qui est publié est généralement
ce qui « marche » : il est assez peu probable en effet qu’un auteur envoie un texte, pour publication,
d’une intervention (qu’il aurait organisée ou suivie) et qui ne montrerait aucun effet bénéfique de
l’intervention ! De même, du côté des éditeurs, il y a fort à parier qu’un article rapportant une
intervention inefficace face au burnout ne soit pas publié étant donné son peu d’intérêt.

4. Accompagnement par un intervenant extérieur

Cette partie a été rédigée sur base du rapport du Conseil Supérieur de la Santé (2017).

Cet accompagnement doit se faire par un professionnel de la santé formé, c’est-à-dire qui possède
une expertise clinique couplée à une connaissance du milieu du travail et du psychodiagnostic,
indépendant de l’employeur ou des instances de contrôle. Il faut rester vigilant devant la multitude
de coachs et thérapeutes qui se profilent comme spécialistes du burnout sans avoir les
compétences nécessaires.

Il faut également faire attention aux modules d’interventions qui se développent au sein même du
milieu professionnel (par exemple les services de prévention). Ces structures, de même que les
médecins du travail, n’ont en effet pas comme mission d’effectuer un travail de diagnostic et/ou
thérapeutique, et ces offres posent donc plusieurs questions éthiques et déontologiques,
notamment en ce qui concerne le secret médical, ou le libre choix de l’intervenant pour la personne.
Celle-ci peut en effet se sentir psychologiquement forcée d’accepter la proposition (pour raisons
financières, pour éviter le conflit avec l’employeur, etc.). Cette offre de l’entreprise met également
la personne dans une position d’infériorité et l’empêche de réellement envisager toutes les
possibilités pour la suite de sa carrière. En offrant ce suivi à la personne, l’entreprise risque par
ailleurs de se décharger de toute autre responsabilité.

50
Les directives multidisciplinaires néerlandaises (2011) élaborées aux Pays-Bas indiquent que
l’accompagnement devrait se dérouler en trois étapes :

- La première étape est la phase de la crise. La compréhension et l’acceptation sont les premières
conditions pour pouvoir aller plus loin. Il faut en effet pouvoir identifier et accepter les
différents sentiments (anxiété, colère, culpabilité, honte, échec, peur, etc.) que l’on ressent,
pour pouvoir ensuite les gérer. Cette phase peut prendre au minimum de 1 à 3 semaines, durant
lesquelles des périodes de repos doivent alterner avec des périodes d’activité. Il faut donner
des explications, offrir de la perspective, expliquer les plaintes, conseiller sur la structure
quotidienne. L’aide doit être courte, rapide et directe.

- La deuxième phase est celle des problèmes et solutions (en moyenne, 3 à 6 semaines). Durant
cette phase il faut stimuler la personne à quitter sa position individuelle et avoir une vision plus
globale, pour trouver des solutions pour les facteurs qui ont participé à l’apparition du burnout.
L’objectif est de faire concorder les ressources de la personne avec les exigences du poste de
travail. Il faut permettre à la personne d’identifier les forces, les ressources et les faiblesses
liées à la profession.

On peut aussi identifier ce qu’on attend de son travail, la signification qu’il a et l’importance
qu’on y accorde, ainsi que la manière dont on peut atteindre ces attentes, y compris la quantité
de travail nécessaire et le stress qu’on se sent capable de gérer. Les attentes non rencontrées
ou irréalistes jouent un rôle important dans le burnout. Il est donc important de comprendre
les aspects du travail qui ne sont pas compatibles avec les buts, aspirations ou personnalité du
travailleur. On peut ensuite élaborer des modèles d’adaptation plus constructifs, et explorer
d’autres perspectives professionnelles.

L’intervention se focalise donc sur la mise en adéquation de l’exigence de performance avec les
ressources disponibles, sur la correction d’attitudes et de conduites dysfonctionnelles, ainsi que
sur la faculté de mener un mode de vie correspondant aux valeurs et aux objectifs cruciaux
pour l’identité personnelle.

- La troisième phase est celle de l’application des solutions (en moyenne, 3 à 6 semaines). Dans
la phase d’application on stimule la personne à appliquer les solutions trouvées dans sa
situation quotidienne (travail, privé, social) pour mieux correspondre à ses besoins. On va donc
mettre en place des actions pour réduire les sources de stress qui ont été identifiées et aider le
travailleur à trouver une manière de réagir aux conditions responsables du burnout. C’est la
personne elle-même qui doit élaborer un schéma avec ses activités tant personnelles que
sociales, parmi lesquelles le travail. L’équilibre doit pouvoir être trouvé entre le temps passé au
travail par rapport à celui à la maison.

La personne pourrait donc récupérer (selon le CSS, mais dans la réalité, on en est très loin !) son
fonctionnement et participer à ses rôles sociaux en moyenne en 3 mois. Cette durée est
évidemment indicative, car elle peut fortement varier d’un individu à l’autre. En fonction de la
personne et de l’état (de fatigue notamment) dans lequel elle était au départ, plus de temps peut
être nécessaire.

51
D’un point de vue clinique, trois semaines semblent en effet bien souvent insuffisantes pour
récupérer lors de la phase de crise. La stabilisation des symptômes et du fonctionnement peut être
une indication, par exemple s’il n’y a pas de déterioriation (en tenant compte des facteurs
contextuels) et que la personne est capable d’être active pendant 4h. Lorsque les circonstances ne
rendent pas possible un retour au travail précoce, il faut envisager d’autres options (comme le
bénévolat) pour activer la personne. Une attention particulière doit par ailleurs être accordée à la
surveillance de l’énergie, afin que la personne apprenne à répartir son énergie et à prévoir les
pauses nécessaires, et qu’une amélioration durable de l’état énergétique puisse s’opérer.

5. Quelques mots sur des techniques thérapeutiques

Cette partie a été rédigée sur base du rapport du Conseil Supérieur de la Santé (2017).

Le traitement comporte aussi l’utilisation de diverses stratégies thérapeutiques. Comme toute

intervention psychiatrique et psychothérapeutique, l‘intervention auprès de l’individu doit avoir
lieu selon une approche multidimensionnelle. Étant donné la complexité du tableau clinique, il n’est
pas possible de traiter tous les burnouts avec la même stratégie d’intervention. Par ailleurs, étant
donné la diversité dans les études (types d’interventions, méthodes utilisées, objectifs etc.) il est
difficile de donner des recommandations claires concernant les interventions à mettre en place.

Seule la thérapie cognitivo-comportementale a suffisamment de preuves dans la littérature pour

être recommandée dans les interventions. Les interventions comportementales cognitives sont
cependant aussi les plus étudiées, ce résultat peut donc venir uniquement du fait qu’il y a peu
d’autres techniques thérapeutiques qui ont été étudiées à ce jour. La thérapie
cognitivo-comportementale convient en effet très bien pour travailler sur une conception de soi
négative, sur des attitudes et des stratégies d’adaptation dysfonctionnelles ainsi que sur des
problèmes interpersonnels.

On peut ainsi utiliser des techniques visant à développer les capacités d'adaptation et à évaluer
leur efficacité pour résoudre des problèmes ou réduire la tension émotionnelle dans une situation
de stress (Maslach, et al., 2001 ; Schaufeli & Buunk, 2003 ; Schaufeli & Peeters, 2000). Ce type
d'intervention auprès de professionnels concernés par l'épuisement professionnel a prouvé une
certaine efficacité, même après un an (Schaufeli & Enzmann, 1998). Terluin et al. (2005) a
également montré que les thérapies cognitivo-comportementales ou de résolution de problèmes
pouvaient être efficaces.

Bien que des recherches soient encore nécessaires à ce sujet, d’autres programmes
psychothérapeutiques comme les formations à l’affirmation de soi ou aux aptitudes
psychosociales ou relationnelles ont aussi montré des effets positifs (Awa et al., 2010), de même
que l’apprentissage de la relaxation (Schaufeli & Buunk, 2003 ; Schaufeli & Peeters, 2000 ; Van
Rhenen et al., 2005), ou d’autres interventions de thérapies corporelles. Celles-ci favorisent en
effet la relaxation profonde et promeuvent la perception du corps (ou conscience corporelle), qui
est le plus souvent réduite en cas de stress, intensifiant ainsi le processus d’une nouvelle prise de
conscience de soi-même et des propres ressources.

52
Pour servir d’exercices de décontraction, divers procédés peuvent être mis en oeuvre comme la
relaxation musculaire progressive, l’entraînement autogène (autorelaxation), le qi gong, le yoga.
Les recommandations suisses mettent quant à elles l’accent sur la pratique d’exercices d’attention
réguliers, qui concourt à la relaxation, à la réduction durable du stress, au développement d’une
plus grande sérénité et d’une meilleure acceptation de soi.

Ils conseillent d’inciter les sujets souffrant d’un burnout à faire régulièrement des exercices
d’attention en groupe pouvant être complétés par des exercices individuels. Par exemple, la
méthode de réduction du stress fondée sur la pleine conscience (Mindfulness-based Stress
Reduction - MBSR) (Kabat-Zinn & Kroh, 2006 ; Lehrhaupt et al., 2013) est simple à transmettre, peu
exigeante et efficace (voir dernier chapitre du cours).

Selon Van Hoof et al. (2018), la formation à la pleine conscience qui met l’accent sur l’amélioration
des techniques d'auto-régulation d'un individu apporte des effets positifs sur l’employé, mais pas
sur l'organisation en tant que telle. La HAS (2017) recommande également des interventions
centrées sur la personne de type relaxation et techniques psychocorporelles (combinées à des
interventions d’ordre organisationnel). L’évaluation de ces interventions donne cependant des
résultats contradictoires et leur effet se limite souvent à une réduction de l'épuisement émotionnel,
sans avoir d’impact sur la dépersonnalisation ou l'accomplissement personnel (Awa et al., 2010 ;
Halbesleben & Buckley, 2004 ; Maslach et al., 2001 ; Schaufeli & Buunk, 2003).

6. Une recherche centrée sur les praticiens de première ligne

Craing et Sprang (2010) se sont quant à eux intéressés à une question spécifique : le rôle de
l’utilisation des « evidence-based practice (EBP) » dans la pratique de praticiens de première ligne,
recevant des personnes en souffrance (psychologues, etc.), sur leur niveau de burnout mais aussi
sur deux autres indices de bien-être assez proches : la fatigue compassionnelle et la satisfaction
compassionnelle.

Fatigue compassionnelle

Il est maintenant reconnu que l'exposition indirecte à un traumatisme peut impliquer des
changements émotionnels, cognitifs et comportementaux importants pour les personnes
(psychologues notamment) qui traitent les survivants d'expériences traumatiques (Bride, Radey &
Figley, 2007). Le concept de traumatisme vicariant a été le premier terme inventé par McCann et
Pearlman (1990) pour décrire la transformation dans les schémas cognitifs et systèmes de croyance
à la suite de l'engagement empathique envers les survivants d'expériences traumatiques. Selon
Pearlman et Saakvitne (1995), ces transformations entraînent d'importantes perturbations dans le
sens de la vie, l'identité et la vision du monde du psychologue praticien.

Figley (1993, 1995) a étendu ce concept en inventant le terme de stress traumatique secondaire à
long terme et l’a défini comme « les comportements et les émotions naturelles et conséquentes
résultant de la connaissance d’un événement traumatisant vécu par un autre significatif, et le stress

53
résultant du fait d'aider ou de vouloir aider une personne traumatisée ou en souffrance » (p. 7).
Cette conceptualisation a été basée sur les critères de l’état de stress post-traumatique (PTSD en
anglais) du DSM-IV, état qui implique la reviviscence, l'évitement et l’hyperstimulation
(hypervigilance, insomnie, activité neurovégétative importante).

Figley (1995, 1996, 2002) plus tard a inventé le terme fatigue compassionnelle pour décrire les
changements de comportement affectifs et cognitifs que les aidants vivent suite à l’exposition
indirecte aux survivants de traumatismes. Figley suggère que l'engagement empathique est la
canalisation primaire pour la transmission de stress post-traumatique du client au thérapeute. Dans
la littérature, les termes de fatigue compassionnelle, stress traumatique secondaire et
traumatismes par procuration sont utilisés pour se référer à des conditions similaires.

Les recherches épidémiologiques à propos de la fatigue compassionnelle indiquent que les

personnes (psychologues, thérapeutes, etc.) qui se retrouvent en première ligne des traitements
des traumatismes ont un risque élevé de développer la fatigue compassionnelle. Shah, Garland, et
Katz (2007) ont constaté que 100 % (N=76) des travailleurs humanitaires ont rapporté de la fatigue
de compassion comme conséquence de leur travail. Une étude en Australie en 2002 a révélé que
27 % des gestionnaires de maisons communautaires (patients avec problèmes de santé mentale)
travaillant avec des patients traumatisés vivent un stress extrême lié à ce travail (Meldrum, Roi &
Spooner, 2002). Une étude américaine révèle que 65 % des travailleurs dans le secteur du trauma
à Oklahoma City souffrent de symptômes de stress post-traumatique (Wee & Meyers, 2002).
Cornille et Meyers (1999) ont quant à eux constaté que 37 % d'un échantillon de travailleurs du
secteur de la protection de l’enfance éprouvait de la détresse émotionnelle associée à de la fatigue
compassionnelle.

Satisfaction compassionnelle

La satisfaction compassionnelle. La satisfaction compassionnelle se réfère quant à elle au plaisir

que l'on retire d'être en mesure de faire son travail efficacement (Stamm, 2005). Dans une première
étude sur les travailleurs intervenant en cas de catastrophe (sauveteurs suite à accident mortel du
rail), Raphael et collègues (Raphaël, Singh, Bradybury & Lambert, 1983, 1984) ont constaté que 33
des 95 travailleurs ont rapporté un sentiment de croissance personnelle lié à leur travail.

Des recherches plus récentes ont montré que la formation spécialisée en traumatologie de
thérapeutes augmente de façon significative la satisfaction compassionnelle et diminue la fatigue
compassionnelle et l'épuisement professionnel (Sprang et al., 2007). Une étude menée par Linley
et Joseph (2007) a constaté que les thérapeutes femmes qui suivaient elles-mêmes une thérapie
personnelle et une supervision en liaison avec leur travail thérapeutique rapportaient des résultats
psychologiques plus positifs.

54
 Evidence-based practices

On peut traduire l’expression par « les pratiques basées sur les preuves ». Une des définitions les
plus couramment utilisées est celle de Sackett : les EBP consistent en des pratiques thérapeutiques
basées sur l'utilisation consciencieuse, explicite et judicieuse des meilleurs apports (preuves)
actuels pour décider des soins à apporter à chaque patient. Ainsi, l’idée est d’intégrer à l'expertise
clinique individuelle (donc à la fois basée sur l’expertise générale du thérapeute et fonction de la
rencontre particulière avec un patient) avec les meilleures preuves cliniques externes issues de la
recherche systématique (Sackett, 1996).

Le récent mouvement en santé mentale fondé sur les EBP a appelé à des interventions testées de
manière empirique et « formalisée » (traduction du terme « manualized » ; le principe est de se
baser sur des critères d’inclusion et d’exclusion – décidés « manuellement » pour augmenter la
validité de la recherche de terrain), afin de démontrer la preuve de l'amélioration des symptômes
psychologiques grâce à ces pratiques thérapeutiques.

Dans le domaine du traitement des traumatismes, une classification de pratiques a été établie par
la Société internationale d'études sur le stress traumatique. Les pratiques/interventions classées A
sont celles qui ont été testées par des études les plus rigoureuses (expérimentation, contrôle des
variables, échantillon aléatoire, etc.), et les pratiques les moins avérées ont été classées F
(traitements nouvellement développés sans aucun test empirique ou clinique) (Foa, Keane,
& Friedman, 2000). Les interventions psychosociales de niveau A (incluant notamment la thérapie
cognitivo-comportmentale et l’EMDR) sont celles qui ont l'efficacité la plus forte pour le traitement
des traumatismes chez les adultes.

Dans leur article, les auteurs ont considéré comme EBP : l’EMDR, la thérapie
cognitivo-comportementale, la thérapie comportementale.

L’EMDR est l’abréviation en anglais de « eye movement desensitization and reprocessing », traduit
en français par « désensibilisation et reprogrammation par mouvement des yeux ». La technique
de la désensibilisation par mouvements oculaires et reprogrammation a été proposée par Shapiro
à partir de travaux débutés fin des années 80. Il s'agit d'une forme d'exposition à la situation
traumatique par imagination, où, pendant le même temps, le sujet doit suivre des yeux le
mouvement latéral rapide du doigt du thérapeute et tout à la fois générer une pensée positive
quand il évoque la scène traumatique. Cette séquence est répétée jusqu'à ce que l'angoisse
décroisse.

55
L’EMDR a fait l'objet de nombreuses études cliniques ; il est maintenant reconnu comme efficace
pour le traitement des syndromes post-traumatiques par l'INSERM (France) depuis 2004, même si
les processus sous-jacents à la méthode sont encore discutés.

Les études publiées (études de cas et essais cliniques) concernent principalement des patients
souffrant de certaines formes d'anxiété à la suite d'un événement traumatisant (viol, guerre, mais
aussi perte d’un être cher). Ainsi, pour la pratique de l’EMDR, il est nécessaire qu’une situation
traumatisante puisse être identifiée, ce qui est possible chez certaines personnes en burnout (cf.
événement déclencheur), mais n’est pas une certitude pour tous les cas de burnout.

Craing et Sprang (2010) pensent que l’auto-efficacité des thérapeutes utilisant avec leurs patients
ces techniques peuvent voir leur auto-efficacité personnelle augmenter (puisque le traitement
qu’ils appliquent est efficace sur leurs patients). Ainsi, si l'auto-efficacité des praticiens est
augmentée, l'utilisation d'une pratique fondée sur ces techniques avérées peut affecter la direction
de la force et de la relation entre l'exposition au traumatisme secondaire et le développement de
la fatigue compassionnelle.

Bien que certaines études ont étudié cette idée en testant les effets de l'utilisation d'une thérapie
spécifique sur le clinicien (Linley & Joseph, 2007 ; Van Minnen & Keijsers, 2000), à ce jour (cf. article
de Craing et Sprang, 2010), aucune étude n’a investigué l'impact de l'utilisation de pratiques
avérées, par rapport à « non » ou « moins » avérées, sur l'épuisement, la fatigue compassionnelle,
et la satisfaction compassionnelle chez les praticiens qui traitent les traumatismes. Craing et Sprang
(2010) se sont donc donné l’objectif de tester ces relations : Est-ce que l'augmentation de
l'utilisation des pratiques fondées sur les preuves (utilisation auto-rapportée) prédit la satisfaction
compassionnelle, l'épuisement et la fatigue compassionnelle ?

Leur étude s’est basée sur 532 praticiens en psychologie clinique ou en travail social clinique. Les
conclusions de l’étude suggèrent que l'utilisation de pratiques fondées sur des preuves produit une
diminution statistiquement significative de la fatigue compassionnelle et de l'épuisement, et un
accroissement de la satisfaction compassionnelle chez les praticiens. L'utilisation de pratiques
fondées sur des preuves créerait un état dans lequel le praticien se sent plus équipé pour faire face
aux complexités et aux horreurs présentes dans le travail du trauma.

Il faut savoir, comme le mentionnent les auteurs de l’étude, que dans la littérature, certains autres
chercheurs ont exprimé quelques inquiétudes sur l’utilisation de ces méthodes, parce qu’elles
pourraient en quelque sorte compromettre le développement d'une relation thérapeute-client
bien engagée, en raison de l'utilisation d'un « script » (un processus standardisé) avec le patient,
qui pourrait limiter la créativité du thérapeute ou sa spontanéité (Addis, Wade, & Hatgis, 1999).

56
La question des préoccupations quant aux limites de l'engagement induites par les pratiques basées
sur les preuves demeure un sujet pertinent pour la recherche empirique. Pour Craing et Sprang
(2010), le fait que ces pratiques aient abouti à des niveaux inférieurs de la fatigue compassionnelle
et à des résultats positifs auprès des patients, suggère que trois processus importants puissent se
produire :

1. le niveau d'engagement empathique est encore suffisamment développé dans le cadre de

pratiques fondées sur des preuves,

2. l'utilisation de pratiques fondées sur des preuves n'a aucun impact sur le niveau
d'engagement et/ou,

3. l'impact de la diminution de l'engagement peut être insignifiante ou éclipsé par les qualités
protectrices que ce type de relation patient-thérapeute peut offrir.

En fait, l'utilisation de pratiques fondées sur des preuves peut, selon Craing et Sprang (2010)
atténuer les effets négatifs contre-thérapeutiques des approches moins prescrites : la confusion
par le thérapeute et son client, les cadres théoriques incohérents, la manipulation du thérapeute
par le client, et surtout, l'incapacité à maintenir une orientation clinique appropriée et cohérente
lors de la confrontation à face à des situations cliniques écrasantes et traumatisantes. Comme
Fonagy (1999) le suggère, l'utilisation de pratiques fondées sur des preuves peut en fait améliorer
la confiance et la compétence du thérapeute en créant les limites et la structure nécessaires pour
que le travail thérapeutique réussisse.

Au final, Craing et Sprang (2010) considèrent que l’utilisation de pratiques fondées sur des preuves
(EMDR, thérapie comportementale, thérapie cognitivo-comportementale) pour prévenir les effets
indésirables et faciliter la satisfaction compassionnelle professionnelle est un moyen novateur pour
améliorer les résultats des patients et des praticiens simultanément.

57
 VALEURS ET CONFLITS DE VALEURS
Ce chapitre se base en grande partie sur l’article suivant :

Girard, D. (2009). Conflits de valeurs et souffrance au travail, Éthique publique, 11 (2), 129-138.

Avec quelques ajouts issus de :

Petit, J., & Dugué, B. (2013). Quand l’organisation empêche un travail de qualité : étude de cas. Perspectives
interdisciplinaires sur le travail et la santé, 15(2) En ligne, disponible à
[Link]

Sagiv, L. & Schwartz, S. H. (2000). Value priorities and subjective well-being: direct relations and congruity
effects. European Journal of Social Psychology, 30, 177-198.

Ce chapitre s’intéresse à une cause potentielle de la souffrance au travail, moins classiquement

analysée dans les écrits scientifiques en psychologie du travail : les conflits de valeurs au travail qui
se produisent lorsque, dans une situation donnée, une personne est tiraillée entre diverses valeurs
qui préconisent des actes contradictoires.

La question qui se pose : comment l’organisation et ses membres peuvent-ils résoudre leurs conflits
de valeurs le mieux possible, ou du moins composer avec ceux-ci de façon à atténuer le plus possible
la souffrance qui pourrait en découler ?

Le premier élément de réponse est qu’ils doivent tout d’abord reconnaître que les conflits de
valeurs, loin d’être exceptionnels, font partie inhérente de la vie organisationnelle. Le recours à
deux processus suggérés par l’éthique appliquée : la délibération éthique et le dialogue, et à
diverses mesures organisationnelles visant à encourager le recours à ceux-ci, est également
préconisé.

1. Valeurs au travail

En psychologie, une valeur est définie comme une croyance assez durable, issue de notre
socialisation, qu’un certain état de fait est souhaitable, préférable à d’autres. Avec le temps, celles
qui nous sont inculquées s’intègrent à notre identité, notre image de soi : ce sont « nos » valeurs.
Ainsi, une valeur très importante pour une personne peut ne l’être qu’à peine pour une autre.

Les valeurs sont décrites comme des structures cognitives à travers lesquelles on perçoit les
situations ; elles ont aussi un rôle important de motivation et constituent des principes guidant
l’action et justifiant les décisions.

58
En éthique appliquée, Legault suggère qu’une valeur peut aussi être la raison d’agir dans une
situation particulière en vertu d’un certain idéal de pratique ou du sens qu’on veut donner à une
action, donc la fin visée par l’action. Ainsi, par exemple, une enseignante pourra agir d’une certaine
façon par souci d’équité envers ses élèves, selon ses idéaux de pratique en enseignement ; une
infirmière, par souci du respect de la dignité d’un patient selon son idéal de ce qu’est une « bonne »
infirmière ; un gestionnaire choisira de privilégier des motifs d’efficacité et de performance, ou
encore d’humanisme et de compassion, selon son idéal d’un « bon » gestionnaire dans une situation
donnée.

Les deux types de valeurs, identitaire et d’idéal, se retrouvent dans la pratique : valeurs
personnelles auxquelles on s’identifie et qui servent de guides (« nos » valeurs), ou valeurs comme
fin, et même comme idéal de pratique, à atteindre. Cela pourrait être, dans les faits, la même
valeur, par exemple le respect de la dignité humaine, mais elle serait invoquée pour des motifs
différents.

Une des typologies de valeurs les plus utilisées actuellement dans les travaux scientfiques est la
roue des valeurs proposées par Sagiv et Schwartz (2000), structurée en quatre ensembles de
valeurs (dépassement de soi-même ou encore transcendance, conservatisme, amélioration
personnelle, ouverture au changement), spécifiées au total en 10 valeurs. Avec cette roue, les
auteurs parviennent à présenter des valeurs qui tendent à s’opposer, ou du moins, à se différencier
nettement (ouverture au changement vs conservatisme…).

Sagiv et Schwartz (2000) ont défini ces 10 valeurs qu’ils considèrent comme universelles :

59
D’autres valeurs moins universelles existent également - voir la note en-dessous des 10 définitions :

Une autre typologie, nettement plus ancienne, mais toujours fort connue et utilisée, est celle de
Rokeach (1973). La typologie distingue deux grands ensembles de valeurs, suivant leur finalité :
instrumentale ou terminale.

Les valeurs instrumentales renvoient à

des modes préférés de comportement
(ambition, ouverture d’esprit,
compétence, gaieté, propreté,
courage, pardon, aide, honnêteté,
etc.). Les valeurs terminales
concernent des états désirables à
atteindre dans l’existence (une vie
confortable, une vie excitante, un sens
de la réussite, un monde de paix, un
monde de beauté, l’égalité, la sécurité
familiale, etc.). Ces valeurs peuvent
considérablement varier selon les
personnes et le contexte culturel dans
lequel elles évoluent.

60
 2. Conflits de valeurs

Le conflit de valeurs survient lorsque les actions qui seraient menées afin de mettre en pratique
une certaine valeur dans une situation donnée entrent en conflit avec les actions préconisées par
une autre valeur qui semble également importante. Un conflit peut exister entre deux valeurs dont
je voudrais tenir compte, ou entre la valeur que je voudrais privilégier et celle qu’une autre
personne, l’organisation, ou la culture organisationnelle, préfère dans un tel cas. Dans les deux cas,
un choix devra être fait, et une des valeurs, retenue pour résoudre le problème.

Des études sur les gestionnaires et certains professionnels ont démontré que certains d’entre eux
vivent assez souvent des malaises et des dilemmes dans le cadre de leur travail, particulièrement
lorsqu’ils font face à des situations, ou des décisions, pouvant affecter le bien-être et les intérêts
d’autres personnes, à cause des conflits de valeurs en présence. Ces dilemmes se produisent assez
régulièrement, notamment dans le cadre de leurs relations avec leurs supérieurs hiérarchiques,
leurs employés, leurs clients, leurs fournisseurs, les agences gouvernementales ou la communauté.
Or, si l’existence de tels conflits est reconnue, peu d’études se sont attardées à examiner le type de
situations où ils se produisent, comment ces conflits se vivent et sont résolus, et encore moins la
souffrance qu’ils engendrent.

3. Situations organisationnelles de conflits de valeurs

Les valeurs en conflit dans une situation donnée, appelant des actions contradictoires, peuvent
donc être deux valeurs d’une même catégorie, par exemple deux valeurs transcendantes telles la
compassion et l’équité, ou deux valeurs de catégories différentes.

Un exemple de ce deuxième type de conflit de valeurs particulièrement fréquent à notre époque

est celui entre des valeurs dites transcendantes et des valeurs de succès comme la compétitivité,
l’efficacité et la rentabilité. Le contexte du travail en entreprise depuis les années 1980 n’a fait
qu’aggraver ce type de conflité

En effet, depuis cette période, les entreprises sont devenues progressivement de plus en plus
obsédées par les résultats à court terme et les stratégies permettant d’augmenter la valeur de leurs
actions (…) haussant leurs propres objectifs de rendement, accroissant ainsi la pression sur leurs
employés et dirigeants (…). Ces pressions visant à atteindre des objectifs de rendement ambitieux
ont à leur tour encouragé le foisonnement d’une compréhension réductionniste de l’efficacité
organisationnelle, où sont privilégiés la productivité, le succès économique, la compétitivité et la
croissance. Une telle vision peut facilement mener à ne pas tenir compte des intérêts et du bien-
être des personnes qui subissent l’impact des activités et décisions de l’organisation et faire
disparaître de telles considérations des critères d’évaluation du rendement, de promotion et de
récompense. Elle encourage aussi souvent la compétition interne entre les employés, menant à
l’effritement de la solidarité entre eux.

(…)

61
Prenons le cas d’un gestionnaire dont un des employés a eu une année particulièrement difficile
sur le plan familial (enfant gravement malade…). Alors qu’il a épuisé tous ses congés, il demande à
son chef de l’autoriser à prendre trois semaines additionnelles de congé, sans solde mais sans
remplacement non plus. Les politiques des ressources humaines ne permettent pas en principe un
congé sans solde si long, notamment parce que les tâches de l’employé devront alors être
exécutées par ses collègues pendant ce temps. Le chef peut être tiraillé par un conflit de valeurs,
qui pourrait d’ailleurs varier d’un chef à un autre dans un tel cas. Ainsi, pour l’un, il peut s’agir d’un
conflit entre la compassion, d’une part, et l’honnêteté et le respect vis-à-vis des politiques du
personnel, d’autre part. Un autre gestionnaire pourrait vivre la situation comme opposant la valeur
de compassion à celle d’équité, puisque les autres employés devront assumer le surcroît de travail.
Pour un troisième gestionnaire, il pourrait s’agir d’un cas où la compassion est en conflit avec
l’efficacité et la performance : si le congé est accordé, cela pourrait empêcher l’équipe d’atteindre
les objectifs de rendement, soit le nombre de dossiers à traiter par mois, ou augmenter les coûts
s’il faut payer du temps supplémentaire. D’autres encore pourraient voir la compassion s’opposer
à l’intérêt public, s’il s’agit d’une organisation gouvernementale ou de la santé, puisque tout retard
dans le nombre de dossiers traités cause un préjudice aux bénéficiaires de ces services, sans
compter que payer des heures supplémentaires pour compenser le congé accordé ne constituerait
peut-être pas une saine gestion des fonds publics. Ce premier exemple démontre que, dans une
même situation, différentes personnes pourraient vivre des conflits de valeurs de nature différente.

(…)

D’autres conflits de valeurs peuvent être liés à la rareté des ressources, ce qui se présente de plus
en plus fréquemment dans nos sociétés où il faut « faire plus avec moins ». Qu’est-ce qui sera
coupé, qu’est-ce qui sera privilégié et pourquoi ? Par exemple, un gestionnaire et son équipe
peuvent accorder beaucoup d’importance à la qualité des services aux clients, mais des
compressions budgétaires récentes font en sorte qu’ils ne peuvent plus combler les postes
temporairement vacants pour cause de maladie. Ils doivent cependant atteindre les mêmes
objectifs de rendement quant au nombre de clients servis qu’avant les compressions. Un choix
s’impose : travailler plus rapidement en diminuant la qualité du service, et atteindre ainsi les
chiffres de rendement exigés, ou laisser les retards s’accumuler afin de bien servir les clients, tout
en subissant les conséquences de ne pas avoir atteint les objectifs ? D’autres avenues sont-elles
possibles ?

De même, l’infirmière peut être tiraillée entre certaines valeurs qu’elle tente de privilégier dans son
travail, comme, d’un côté, la qualité des soins prodigués aux patients et, de l’autre, le respect des
exigences administratives de performance et des engagements institutionnels à ce sujet envers la
population. Ce type de situation risque d’être fréquent en période de compressions budgétaires,
lorsque les priorités d’allocation de budget ou la rareté des ressources infirmières qualifiées
accroissent le fardeau de celles qui sont en place. Ce genre de conflit de valeurs sera sans doute
exacerbé lorsqu’il existe un écart important entre les déclarations publiques de l’employeur ou du
gouvernement quant à la qualité des produits et services et la capacité réelle des employés à offrir
ce niveau de qualité. Des exemples similaires peuvent se produire dans divers autres secteurs
d’activité.

62
Un conflit de valeurs peut également survenir, par exemple, chez l’employé d’un ministère dont la
tâche est d’appliquer les critères d’un programme gouvernemental qui entraînerait un refus d’aide
à un citoyen qui en a manifestement besoin. Ainsi, au nom de la compassion et du respect de la
dignité humaine, cet employé préférerait peut-être faire une interprétation beaucoup plus large de
ces critères, sinon même les contourner, de façon à accorder au citoyen une aide financière ou
l’accès à certains services ; par contre, la loyauté envers son ministère et ses politiques et l’impératif
du traitement égal de tous les citoyens dans l’application des critères d’allocation l’amèneraient à
vouloir appliquer la règle. Que faire dans une telle situation ? Quoi choisir et pour quelle raison ?

Que dire du concepteur d’un programme informatique, qui privilégie généralement la qualité de
son travail, qui se voit ordonner par son patron de terminer sans tarder un programme afin de
respecter la date de livraison convenue, et éviter ainsi des pénalités de retard qui affecteront la
rentabilité du secteur, même si le programme contient encore certaines imperfections qui risquent
de causer de nombreux désagréments au client ?

Conflits aussi pour les tenants de la qualité de vie au travail et de la conciliation travail-famille
lorsqu’ils se trouvent opposés, dans une situation donnée ou de façon quotidienne, à ceux pour qui
la performance et la loyauté se traduisent en dévouement total à l’entreprise, parfois jusqu’à
l’épuisement.

Certains types de conflits de valeurs sont inhérents à la mission même ou à la nature de

l’organisation. Ainsi, par exemple, dans les organisations à mission sociétale (pensons aux
fournisseurs en gaz, électricité, télécommunication, aux hôpitaux …), l’intérêt public peut se
retrouver assez souvent, dans les faits, en conflit avec d’autres valeurs rattachées à une certaine
attention commerciale (efficacité, profit). Par ailleurs, chez les employés de la fonction publique, la
loyauté à l’égard de l’intérêt public peut occasionnellement faire surgir des conflits de valeurs qu’ils
auront à résoudre. Ainsi, lorsque l’action préconisée par un ministère ou une agence publique dans
une situation donnée semble aller, pour un employé/fonctionnaire à l’encontre de certaines valeurs
telles la transparence, la sécurité de la population ou la protection de l’environnement, l’employé
pourra être tiraillé entre l’application de ces valeurs et la loyauté/allâgeance envers l’employeur et
le gouvernement. Certains iront même jusqu’à dénoncer l’action de leur employeur, malgré les
conséquences possibles d’une telle action, s’ils ne disposent pas des moyens nécessaires pour leur
permettre de résoudre ce conflit de valeurs.

4. Conflits de valeurs et souffrance au travail

Les conflits de valeurs peuvent être une source d’anxiété, de frustration, de colère, ou de
culpabilité, particulièrement lorsque le malaise à leur égard n’est pas exprimé ou que la personne
demeure préoccupée quant à la justesse de ses actes. Le stress, la détresse psychologique,
l’épuisement professionnel, les troubles anxieux, la dépression et divers maux liés à la santé
physique sont des exemples de la souffrance qui peut ainsi être engendrée.

63
Ainsi, sacrifier une valeur importante pour soi pour en actualiser une autre imposée par son
supérieur, son groupe ou les normes de l’organisation, sans que cela « fasse sens » ou soit
raisonnable d’un point de vue personnel, sera générateur de malaise. Si le malaise persiste, la
souffrance s’installe ; la perception d’incohérences répétées peut notamment contribuer à la perte
de sens du travail et à l’épuisement professionnel. Il peut en être de même lorsqu’on ne parvient
pas à actualiser dans notre travail, du moins en partie, les valeurs qui correspondent à notre idéal
professionnel ou social, par exemple en termes de qualité des soins, de service au citoyen ou de
produit à être livré.

En psychopathologie du travail on mentionne également la souffrance que peut éprouver un

employé qui collabore à un acte qu’il réprouve, notamment un acte causant de la souffrance à
autrui. Souffrance affective face au fait d’être ainsi en contradiction, mais souffrance également
puisque des maladies physiques et psychologiques peuvent en résulter. Analyser la situation sous
la perspective du conflit de valeurs permet de constater que la souffrance de l’employé dans de tels
cas provient souvent de l’incapacité, pour cette personne, de résoudre de façon satisfaisante le
conflit entre une ou des valeurs visant le bien-être d’autrui et les valeurs qui l’amènent à
collaborer. Ainsi, collaborer à un acte qu’on réprouve peut être motivé par son bien-être personnel
ou son propre succès lorsque faire autrement aurait pour résultat son exclusion d’un groupe, la
perte de son emploi, des limites en termes d’avancement de carrière ou d’autres formes de
représailles.

Les cas de perte de sens au travail pourraient également bénéficier d’une analyse plus poussée en
matière de conflits de valeurs. Un travail qui a du sens a les caractéristiques suivantes : il est utile
aux autres ou à la société, est fait d’une façon responsable en tenant compte des effets tant de son
exécution que des produits et services eux-mêmes, offre aux employés des occasions d’apprendre
et de se développer, permet des relations interpersonnelles de qualité et, finalement, permet aux
employés d’exercer leur jugement et leur créativité dans la résolution de problèmes et de participer
à la prise de décision qui concerne leur travail. Lorsqu’une personne se voit contrainte de privilégier
dans ses tâches des valeurs qui ne correspondent pas à celles qu’elle voudrait mettre en pratique,
et que cette incohérence est importante ou survient de façon répétitive, le travail perd de son sens,
ce qui peut engendrer une souffrance considérable, sans compter les effets sur la performance de
cette personne. Il a par ailleurs été démontré que la surévaluation de la réussite économique et de
la croissance au détriment d’autres valeurs peut entraîner une perte de sens.

5. L’éthique appliquée comme mode de réduction de la

souffrance au travail

Lorsque le conflit de valeurs oppose deux ou plusieurs personnes, les tensions sont inévitables.
Ainsi, telle personne convaincue que les valeurs qu’elle veut privilégier sont « les bonnes » peut ne
pas comprendre pourquoi « l’autre » n’est pas du même avis ; elle en vient souvent à juger « l’autre
», qu’il soit collègue, employé ou supérieur, en conséquence. Faute de s’en parler ouvertement et
de prendre le temps de comprendre la position adverse, puis idéalement de travailler ensemble à
résoudre le problème, chacun reste sur ses positions dans une incompréhension mutuelle.

64
Cette incompréhension peut affecter l’efficacité de l’équipe de travail mais aussi le climat de travail
et dégénérer en hostilité, occasionnant ainsi de la souffrance.

Les conflits de valeurs font partie intégrante du vécu organisationnel ; il est illusoire de penser qu’ils
disparaîtront. Cependant, ce qui cause la souffrance ne tient généralement pas tant aux conflits de
valeurs eux-mêmes qu’à la difficulté de nommer son malaise et de s’en distancier de façon réflexive,
afin d’y mettre un terme raisonnablement, ou d’en parler ouvertement et de pouvoir s’entendre
avec les autres sur les fins qu’on visera dans cette situation problématique et le moyen de les
atteindre.

En effet, tant les gestionnaires que les employés n’ont souvent pas développé les habiletés pour le
faire. De plus, rares sont les milieux où l’on peut faire part en toute impunité d’un malaise à ce
sujet, interpeller autrui ou l’organisation quant aux valeurs à favoriser dans une situation donnée
ou légitimement prendre le temps que nécessite une réelle réflexion et le dialogue dans un tel cas.
Par ailleurs, la possibilité ou non d’exprimer son malaise face à un conflit de valeurs varie d’une
personne à l’autre, et aussi selon le niveau de confiance qui règne. Cela est d’autant plus difficile
lorsque le conflit survient entre une valeur qu’on préférerait actualiser et les valeurs préconisées
par son supérieur ou par la culture organisationnelle, ou lorsque les valeurs préconisées
officiellement par l’organisation ne sont pas celles effectivement mises en avant par elle. Plusieurs
choisiront alors de se taire et de souffrir en silence.

Face à ces difficultés, le recours à l’éthique appliquée peut permettre de prendre une distance
réflexive à l’égard du conflit de valeurs et de le résoudre le mieux possible, et pour briser le silence.
On pourra ainsi soit éviter ou encore atténuer la souffrance pour la rendre plus « normale », c’està-
dire non pathogène, et, lorsque le conflit intervient entre diverses personnes, améliorer le climat
organisationnel et la coopération entre les individus.

La réduction de la souffrance au travail causée par les conflits de valeurs nécessite de pouvoir tout
d’abord clarifier les raisons du malaise, puis de prendre une distance réflexive par rapport à celui-
ci afin de résoudre le conflit d’une façon éclairée. Lorsque le conflit de valeurs implique d’autres
personnes, il faut aussi pouvoir en parler ouvertement et aller au-delà des positions personnelles
et du jugement sur autrui, sources de mésentente, pour en arriver à discuter ensemble de ce qui
serait la meilleure solution possible dans les circonstances. Colère, tension, anxiété, frustration,
culpabilité et mésentente peuvent alors être, sinon éradiquées, du moins atténuées.

L’éthique appliquée offre des moyens concrets pour résoudre les conflits de valeurs le mieux
possible, en tenant compte des faits particuliers de la situation : la délibération éthique et le
dialogue. Le conflit de valeurs est en fait l’élément central sur lequel porte la délibération en
éthique appliquée.

La délibération éthique peut contribuer à réduire la souffrance au travail dans la mesure où elle
permet de résoudre les conflits de valeurs d’une façon plus éclairée et plus satisfaisante, de clarifier
le malaise et d’évaluer les divers éléments qui font partie du problème tout en pondérant leur
importance, avant de faire un choix. La délibération éthique fait ainsi appel à une réflexion critique
sur la situation, les normes en présence, les conséquences possibles pour le décideur et autrui et,
surtout, sur les valeurs en conflit et celle que le décideur désire le plus mettre en pratique dans la

65
résolution de ce problème particulier, dans le but de prendre « la meilleure décision possible dans
les circonstances ». En effet, en éthique appliquée, « choisir, c’est résoudre un conflit de valeurs en
accordant la priorité à une valeur sur une autre, dans la situation ». Cette délibération se trouvera
enrichie si elle peut se faire en dialogue avec les autres parties intéressées ; à défaut, le décideur
cherchera à tenir compte, dans son raisonnement, des intérêts des autres et de leur point de vue.

L’exercice d’un choix, si mince soit la marge de manoeuvre en l’occurrence, est généralement moins
souffrant que le sentiment d’impuissance face à la situation. En légitimant un temps d’arrêt pour
réfléchir à la situation, en reconnaissant une certaine autonomie décisionnelle au décideur ou à
l’équipe concernée, si petite soit-elle, et en suggérant divers éléments concrets à prendre en
considération lors de cette réflexion pour tenter de dénouer l’impasse, la délibération éthique
contribue à diminuer l’anxiété et la frustration qui peuvent être vécues dans de telles situations.
Bien plus, la culpabilité, la frustration ou l’anxiété post-décisionnelles peuvent être
considérablement atténuées par le sentiment d’avoir pris le temps de bien y réfléchir et d’avoir fait
le mieux possible dans les circonstances. Le décideur sera également mieux outillé, suite à son
analyse, pour justifier sa décision aux autres comme étant raisonnable, ce qui permettra de
maximiser l’adhésion des autres à sa décision ou, du moins, de minimiser les risques de
contestation, de mésentente ou même de représailles. Finalement, en étant plus conscient des
valeurs en tension dans la situation, celui (ou ceux) qui décide pourra, une fois le choix fait quant à
la valeur qui sera privilégiée dans ce cas, chercher à porter le moins possible atteinte aux autres
valeurs importantes.

La souffrance due au conflit de valeurs peut également être atténuée par le recours au dialogue.
Dans la perspective de l’éthique appliquée, le dialogue est plus qu’une simple discussion ou qu’une
façon de persuader l’autre de son point de vue. Il s’agit plutôt d’un partage entre les personnes
quant aux conflits de valeurs qu’elles vivent et au sens qu’elles voudraient donner à leur action
dans cette situation, d’une ouverture au point de vue de l’autre, d’une tentative de se comprendre
les uns les autres et d’élaborer ensemble, si possible, la meilleure solution. L’employé, le
gestionnaire ou l’équipe tiraillés entre deux ou plusieurs valeurs peuvent donc, au lieu de se sentir
impuissants et coincés par un malaise et de souffrir en silence, discuter du problème avec les
personnes impliquées, collègues ou patrons, pour bien saisir les enjeux, clarifier les valeurs en
présence, faire un choix plus éclairé et idéalement prendre une décision que tous accepteront
comme étant pour le moins raisonnable dans les circonstances. Le dialogue peut aussi permettre
de ramener la décision au niveau de l’équipe, particulièrement lorsqu’il s’agit d’un conflit de valeurs
lié à ses pratiques, et donc d’en assumer collectivement la responsabilité. Cette façon de faire peut
d’ailleurs faciliter l’amélioration continue des pratiques au sein de l’équipe, réduisant de ce fait les
occasions futures de conflits de valeurs, et donc de souffrance.

Le dialogue peut également aider à réduire les tensions, et donc la souffrance qui en découle,
lorsque le conflit de valeurs oppose deux ou plusieurs personnes : si elles arrivent à prendre une
distance réflexive par rapport à la situation dans un premier temps, puis à s’entendre pour amorcer
un processus de dialogue à ce sujet, elles pourront dépasser le jugement sur l’autre et le conflit
personnel (« mes » valeurs contre « tes » valeurs, ma façon de faire contre ta façon ) et discuter
plutôt du but qu’il est souhaitable de viser, en termes de valeur à privilégier, puis de la façon d’y
parvenir.

66
Le recours à l’éthique appliquée pour atténuer la souffrance au travail due aux conflits de valeurs
permet, finalement, que cette souffrance soit comprise dans sa dimension non seulement
personnelle mais aussi institutionnelle. Cette souffrance a, en effet, souvent des répercussions sur
les relations interpersonnelles au sein de l’organisation et avec les partenaires et clients, sur la
coopération ainsi que sur la qualité du travail lui-même.

Il s’agit d’abord de reconnaître et accepter l’existence de conflits de valeurs comme inhérente à la

vie organisationnelle, puis d’établir clairement, dans les équipes de travail et dans les diverses
instances décisionnelles, que parler de ses malaises à ce sujet est tout à fait acceptable, et même
souhaitable, et qu’il est légitime de prendre le temps de s’y arrêter, en cherchant à établir un climat
de confiance qui permettra de le faire.

Une façon de développer les habiletés de groupe requises peut être de commencer par tenter de
résoudre progressivement en groupe certains problèmes opérationnels, en clarifiant les conflits de
valeurs présents et les points de vue divergents, dans le but d’en arriver à une solution raisonnable
construite de concert par les divers participants. De même, il pourrait être utile de mettre un point
« éthique » à l’ordre du jour des rencontres d’équipe mensuelles afin d’encourager les personnes
à soulever leurs préoccupations ou partager la solution qu’ils ont apportée à un dilemme qu’ils ont
vécu afin d’en faire bénéficier les autres, tout en s’assurant de disposer d’un temps suffisant pour
mener à bien ces démarches.

67
 QUAND L’ORGANISATION EMPECHE UN TRAVAIL DE QUALITE : ÉTUDE DE CAS
(PETIT & DUGUE, 2013 – EXTRAITS)

La qualité est un terme couramment utilisé dans les entreprises et souvent vecteur de nombreuses
actions par les acteurs. Pour autant, (…) ce concept est source de divergences selon que l’on soit
opérateur, cadre de direction, actionnaire ou encore client. (…) chaque opérateur développe des
manières de travailler qui permettent individuellement ou collectivement de produire un travail «
jugé » de qualité aux yeux des collègues, de l’organisation et des clients. Empêcher l’opérateur
d’utiliser ses compétences pour atteindre cette qualité jouera certainement un rôle majeur dans le
développement d’atteintes à la santé.

Contexte : Intervention ergonomique dans un établissement bancaire de trois cents salariés. Dans
cette entreprise, des changements importants ont conduit les deux tiers des salariés à changer de
poste et donc, pour certains, de métier. Un nouveau poste a été créé, celui d’assistant intermédiaire
(AI), dont les fonctions et les missions se situent entre celles d’un assistant de clientèle (au guichet)
et celles d’un conseiller commercial (qui vend les « produits »). Ces premiers éléments d’analyse
nous conduisent donc au constat que les conditions organisationnelles actuelles mettent les AI en
difficulté pour atteindre leurs objectifs.

Décalage avec ses propres valeurs les AI se retrouvent avec une « charge commerciale »
importante et des moyens insuffisants pour y faire face. Par conséquent, s’ils veulent parvenir à
atteindre leurs objectifs, qui conditionnent la prime des collègues et la leur, ils sont obligés de
diminuer le temps accordé à chaque client par entretien. Comme nous l’ont expliqué les AI, cela a
principalement deux effets : « Moins de temps pour discuter d’autre chose avec les clients, ce qui
est nécessaire pour consolider la relation de confiance » et le fait que ça devient « impossible
d’expliquer au client le détail du produit qu’on veut lui vendre. » 55 Sans compter que même si les
AI ont eu une formation pour leur présenter les produits qu’ils ont à vendre, ils n’ont pas eu le
temps de se les approprier « opérationnellement ». Par voie de conséquence, ces situations ont
pour autre effet d’obliger les agents à outrepasser leurs propres valeurs professionnelles et
personnelles : « Vous savez, je connais la plupart des clients. Leur vendre un produit sans leur dire
toute la vérité, ça me rend malade », « Je n’ai pas envie de me faire incendier par un client, devant
tout le monde, sur le marché, comme c’est arrivé à un collègue. » Les AI ont très peu de « temps
creux », que ce soit pour l’accroche commerciale ou le travail administratif qui doit, en partie, être
effectué à l’accueil. À côté de cela, ils expriment massivement que lorsqu’ils sont à l’accueil, la
priorité est la file d’attente. Il s’agit d’une règle de métier implicite visant à privilégier le soin que
l’on porte aux clients. Par conséquent, ils doivent fréquemment faire face à un dilemme : prendre
le temps de faire un bon travail de vente/conseil avec un client et ne pas augmenter la file d’attente.
(…)

Décalage avec l’organisation Un autre aspect important révélé par les AI lors des entretiens
concerne le décalage entre la représentation des responsables de leur travail et leur travail réel. De
plus, les agents confirment tous qu’il n’y a pas de discussion possible pour prendre en compte le
travail réel. Comme nous l’explique un agent, le soin du client fait partie de leur métier : « Notre
travail nous oblige à s’occuper des clients, de comprendre leur situation et de leur conseiller les
meilleurs produits. ». Il s’agit d’une dimension importante de l’activité des AI. Or, au regard des
analyses faites, on s’aperçoit que ces agents ont de grandes difficultés à déployer l’activité

68
nécessaire pour développer cette dimension. Les différentes tentatives des AI pour faire remonter
ces informations sur leur travail afin d’y trouver une solution n’ont eu pour seule réponse que « les
calculs de charge ont été faits, si tu n’y arrives pas, c’est que tu es mal organisé », 61 comme nous
l’expliquait à nous aussi un responsable.

Discussion - la qualité empêchée La vision propre des agents sur la qualité de leur travail, ou tout
au moins un point commun et majeur de leur vision de la qualité, met au coeur de leur action le
client. Refouler cette vision de la qualité revient à anéantir l’expression de leurs compétences
professionnelles et la réalisation de soi dans l’activité (les émotions sont réprimées, les valeurs
mises en défaut, etc.). Vis-à-vis des autres collègues (en particulier les commerciaux qui sont plus
en mesure de défendre certaines valeurs relatives aux clients) et des clients, leur professionnalisme,
guidé par une image du travail bien fait, peut être remis en cause. Cet aspect est extrêmement
couteux pour les agents et peut être à l’origine de difficultés de santé au travail (TMS, RPS, etc.). De
plus, dans le cas des AI, si l’un d’entre eux décide de proposer à un client d’aller dans un bureau «
isolé », il génère de la file d’attente supplémentaire pour ses collègues. Il les contraint donc encore
plus à rester à l’accueil pour gérer une file d’attente plus importante. Cet aspect-là est aussi très
important. Cette situation de double contrainte les oblige donc à devoir choisir entre « la peste ou
le choléra » : choisir de prendre son temps en isolant un client pour lui vendre un produit mais en
augmentant la charge de travail des collègues à l’accueil, ou vendre vite les produits à l’accueil mais
en outrepassant les valeurs que l’on porte vis-à-vis du client.

Finalement, la perception des AI de leur propre travail est très négative :

• Leur hiérarchie leur reproche de ne pas atteindre les objectifs commerciaux et de ne pas
respecter certaines règles de qualité, comme accompagner le client dans un bureau isolé ;
• les clients leur font de nombreux reproches en leur expliquant qu’ils sont venus pour une
raison précise à l’accueil et qu’ils ne souhaitent pas acheter autre chose, ou leur demande
pourquoi ils sont à l’accueil alors qu’ils sont leurs conseillers ;
• enfin, ils finissent par se faire des reproches entre collègues en tentant de tenir toutes ces
contraintes en même temps : « Tu es en permanence avec des clients à côté et c’est nous
qui gérons la file ; nous aussi on a des ventes à faire. »

Comme le décrit Clot (2010), des ouvriers expriment une perte de qualité de leur travail, car les
recettes et les odeurs de leurs biscuits se dégradent. Il insiste en précisant qu’il y a « dans ce souci
des « recettes » et dans ce respect des « odeurs » quelque chose de précieux pour la santé au travail
» (ibid., p. 40). Le souci des AI a trait au service rendu au client. L’« odeur » du service bancaire a
changé car la recette n’est plus la même. Ce qui est soulevé par la réorganisation dans la banque
n’est pas le fait de changer la recette, les procédures de travail, mais le fait que cette recette ne
produit pas une odeur significative de qualité des services rendus. Dans ce cas, l’attention portée
par les AI aux particularités des situations est empêchée par les transformations de l’organisation
du travail. L’enjeu, pour ces travailleurs, est d’essayer de donner figure humaine à ce qu’ils font
(Davezies, 2012). L’expression des salariés vis-àvis de valeurs qu’ils souhaitent défendre, mais qui
entrent en contradiction avec l’atteinte des objectifs commerciaux, en est un exemple. De plus,
dans le cadre du développement d’un métier, il est utile de laisser place à la construction de règles
partagées autour de ce qui fait qualité (Caroly, 2010). Or, pour les AI, non seulement rien n’est
prévu à cet effet, mais en plus la situation les conduit à dégrader le collectif de travail nécessaire à
l’élaboration d’un travail collectif efficace.

69
 ADDICTIONS AU TRAVAIL
Ce chapitre s’appuie essentiellement sur les références suivantes :

Boudokhane-Lima, F., & Felio, C. (2015). Les usages professionnels des TIC : des régulations à
construire. Communication & Organisation, (2), 139-150.

Durand, E., Gayet, C., Laborde, L., & Van De Weert, C. & Farges, E. (2008). Conduites addictives et
travail. Documents pour le Médecin du Travail, 115, 339-362

Hellemans, C. & Vayre, E. (à paraitre, 2022). Travail « en débordement » via les technologies : antécédents
organisationnels et incidences sur la santé. In : E. Vayre (Ed.). La digitalisation du travail : nouveaux
espaces et nouvelles temporalités de travail. Paris : ISTE Editions

Jauréguiberry, F. (2013). Déconnexion volontaire aux technologies de l’information et de la communication.

<hal-00925309>. Disponible sur [Link]

Spence, J. T., & Robbins, A. S. (1992). Workaholism: Definition, measurement, and preliminary results. Journal
of personality assessment, 58(1), 160-178.

L’addiction se caractérise par la dépendance, c’est-à-dire l’impossibilité répétée de contrôler un

comportement et la poursuite de ce comportement en dépit de la connaissance des conséquences
négatives. Une conduite addictive peut être liée à des produits (alcool, tabac, drogues ou
substances psychoactives) ou non (workaholisme notamment).

Les problèmes posés par des consommations occasionnelles ou répétées de substances

psychoactives (alcool, cannabis, médicaments...) sont préoccupants pour les entreprises. En effet,
ces consommations peuvent mettre en danger la santé et la sécurité des salariés, et notamment
être à l’origine d’accidents du travail (modification de la perception du risque et/ou prise de risque,
perte d’attention ou de vigilance, mise en danger du salarié lui-même ou de ses collègues, etc.).

La prévention et la prise en charge des addictions sot donc nécessaires dans les entreprises. La
prévention repose sur la mise en place d’une démarche collective. Il faut notamment aboutir à un
protocole accepté par tous dans l’entreprise précisant, quand survient une situation où il y a
danger, les modes d’intervention, les moyens à mettre en œuvre, les limites et les rôles de chacun
sur les points suivants : dépistage, suivi, prise en charge, retrait ou maintien au poste...

Les addictions aux substances psychoactives sont responsables en France de plus de 100.000 décès
évitables par accident et par maladie dont près de 40.000 par cancer. Elles interviennent dans 30 %
de la mortalité précoce (avant 65 ans) et sont donc fortement dommageables à une population
active.

Selon l’Observatoire français des drogues et des toxicomanies : 9,7 millions de personnes
consomment régulièrement de l’alcool, 11,8 millions du tabac, 3,8 millions des médicaments
psychotropes et 1,2 million du cannabis.

70
 1. Concepts et définitions

L’addictologie étudie les pratiques de consommation et les conduites addictives dans le cadre d’une
approche globale. Elle vise à comprendre les mécanismes d’acquisition de la dépendance et
s’intéresse en particulier aux déterminants biologiques, psychologiques et sociaux (y compris vie
professionnelle). Son objectif est également de réfléchir aux traitements possibles et à la
prévention ainsi qu’aux conséquences sociales et économiques de ces dépendances. La
classification internationale des maladies (CIM 10) distingue l’usage, l’abus (ou usage nocif) et la
dépendance qu’elle soit physique ou psychique.

Usage. L’usage est la consommation du produit occasionnelle ou régulière. Cet usage peut
comporter ou non des risques pour la santé.

Abus (ou usage nocif). L’abus (utilisation nocive pour la santé) est un mode de consommation d’une
substance psychoactive préjudiciable à la santé. Les complications peuvent être physiques (par
exemple hépatite consécutive à des injections de substances psychoactives par le sujet lui-même)
ou psychiques (par exemple épisodes dépressifs secondaires à une forte consommation d’alcool).

Dépendance. La dépendance (ou syndrome de dépendance) est représentée par l’ensemble des
phénomènes comportementaux, cognitifs et physiologiques survenant à la suite d’une
consommation répétée d’une substance psychoactive, typiquement associés à un désir puissant de
prendre de la drogue, à une difficulté à contrôler la consommation, à une poursuite de la
consommation malgré des conséquences nocives, à un désinvestissement progressif des autres
activités et obligations au profit de la consommation de cette substance, à une tolérance accrue et,
parfois, à un syndrome de sevrage physique.

Selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), il existe six critères diagnostiques de la

dépendance :

- désir impératif ou sensation de compulsion ;

- difficulté à contrôler la prise ou le comportement ;
- présence d’un état de sevrage physiologique en cas d’arrêt ou de diminution de la
consommation ;
- présence de signes de tolérance à la substance, par exemple, l’augmentation nécessaire de
la dose pour obtenir les effets produits initialement par une dose plus faible ;
- perte progressive d’intérêt pour d’autres plaisirs ou activités ;
- poursuite de l’usage de la substance malgré ses conséquences manifestement nocives.

Si au moins trois de ces critères sont présents, il s’agit d’une dépendance. Il faut également que les
symptômes du trouble aient persisté au moins un mois, ou soient survenus de façon répétée sur
une période prolongée.

De plus en plus, les spécialistes des addictions estiment qu’il est nécessaire de gérer l’ensemble des
consommations de produits psychoactifs ou les comportements pouvant mener à une addiction
(ou dépendance) ceci, avant que celle-ci ne survienne. Il existe plusieurs théories concernant les
facteurs qui peuvent amener à une addiction.

71
Une addiction peut faire suite à une simple curiosité, à une recherche de plaisir instantané ou à un
besoin de faire diminuer rapidement malaises, angoisses ou tensions internes ressenties. La
rencontre entre un individu et un produit/comportement, à un instant particulier de la vie, peut
ensuite entraîner l’individu dans un engrenage le rendant « esclave » du produit/comportement.
Les raisons qui expliquent ce basculement vers la dépendance ne sont pas aisées à déterminer mais
un certain nombre de vulnérabilités (biologiques, psychiques et sociales) joueraient un rôle, par
exemple l’histoire personnelle, l’environnement social, familial, privé et professionnel.

La vulnérabilité biologique est basée sur le système de récompense (qui dépend de structures
cérébrales). Il est déclenché via l’appareil sensoriel (manger, boire, etc.). Les produits psychoactifs
viennent court-circuiter ce système en l’activant directement. Le système de récompense se trouve
au centre de la réalisation des besoins vitaux. Plusieurs aires cérébrales sont impliquées,
notamment l’aire tegmentale ventrale et le noyau accumbens. Les autres aires impliquées sont
« connectées » par des neurones qui libèrent de la dopamine et d’autres neuromédiateurs.

Une vulnérabilité psychique a été relevée chez les personnes dépendantes, qui peut être de
différentes natures :

- elle peut être liée aux motivations : attrait de l’inconnu, recherche de plaisir, désir d’enrichir
son expérience, etc ;

- elle peut être rattachée à un état de souffrance psychologique. Les personnes dépendantes
peuvent être sujettes à l’anxiété, l’angoisse ou la dépression, ou avoir une faible estime de
soi. Les conduites addictives seraient un moyen, plus ou moins conscient, de rechercher
une sécurité à travers la routine de l'habitude ;

- elle peut provenir de certains événements de vie, notamment défavorables. Par exemple,
la proportion d’enfants élevés par d’autres personnes que leurs parents est plus importante
chez les usagers de drogues. On note l’existence plus fréquente chez les usagers de drogue
que dans la population générale d’un sentiment de rejet pendant l’enfance ;

- elle peut avoir trait à la prise de risques pendant l’adolescence : Valleur a montré que la
recherche de sensations fortes amenant à une prise de risque importante par l’individu
(généralement adolescent) constitue une des dimensions de l’addiction.

La vulnérabilité sociale concerne les facteurs liés à l’activité professionnelle et les facteurs sociaux :
des contraintes de travail pénibles, certains contextes particuliers de précarité professionnelle, le
manque de soutien social.

Mécanismes d’action des substances psychoactives : toutes les substances psycho-actives ont
pour point commun de perturber le circuit de la récompense en augmentant la quantité de
dopamine présente dans le noyau accumbens.

72
 2. Addictions avec produits

Les substances psychoactives listées dans la CIM 10 sont l’alcool, les amphétamines et produits
dérivés, la caféine, le cannabis, les hallucinogènes, la nicotine, les opiacés, la phencyclidine, les
sédatifs, hypnotiques et anxiolytiques, les solvants volatils.

En outre, de plus en plus d’auteurs évoquent des conduites dopantes au travail et font référence
aux « pilules de la performance ». Selon ces auteurs, ce dopage serait expliqué par la nécessité de
répondre à des exigences de plus en plus importantes et le recours « pathologique » à des
traitements pour supporter le quotidien. Cette addiction nécessiterait une prise en charge en milieu
spécialisé et serait comparable à ce qui est observé pour certains sportifs de haut niveau.

En Belgique, outre la loi sur le bien-être au travail (éviter les risques, etc.), c’est la Convention
Collective du Travail (CCT) n° 100 datant du 1er avril 2009 qui consiste en le cadre juridique. Il faut
savoir ceci dit que les CCT ne sont appliquées que dans le secteur privé. Par ailleurs, il faut se rendre
compte qu’une politique en matière d’alcool et de drogue oscille entre le droit à l’exercice de
l’autorité par l'employeur et le droit à la vie privée du travailleur… il faut trouver un équilibre
acceptable entre les deux.

CCT100 : CONVENTION COLLECTIVE DE TRAVAIL CONCERNANT LA MISE EN OEUVRE D'UNE

POLITIQUE PREVENTIVE EN MATIERE D'ALCOOL ET DE DROGUES DANS L'ENTREPRISE

Le régime de la convention collective de travail est fondé sur les principes suivants :

- Il est préférable, dans l'entreprise, d'aborder les problèmes d'alcool ou de drogues d'un
travailleur en interpellant l'intéressé sur la base de ses prestations de travail et de ses
relations de travail (en l'espèce, son dysfonctionnement). Cela implique en outre qu'il est
préférable que les problèmes de fonctionnement dus à la consommation d'alcool et de
drogues soient traités comme tous les autres problèmes de fonctionnement. La politique
en matière d'alcool et de drogues suit donc deux axes : d'une part, elle doit faire partie
d'une politique intégrale en matière de santé et de sécurité et, d'autre part, elle doit
s'inscrire dans une politique globale du personnel : les collaborateurs sont interpellés sur
leur fonctionnement, ce qui peut éventuellement aussi être formalisé dans des entretiens
de fonctionnement, d'appréciation et d'évaluation.

- Une politique efficace en matière d'alcool et de drogues s'applique à tous, du haut au bas
de la hiérarchie, étant donné que les problèmes d'alcool et de drogues peuvent faire partie
d'une certaine culture d'entreprise en la matière et parce qu'un comportement exemplaire
de la direction motive tous les collaborateurs. Cela n'empêche naturellement pas de tenir
compte, lors de l'élaboration des règles relatives à la politique en matière d'alcool et de
drogues, des risques spécifiques liés à certaines activités ou fonctions.

73
 - Étant donné qu'une politique en matière d'alcool et de drogues se concentre sur les con-
séquences pour les prestations de travail et les relations de travail, la substance qui cause
le dysfonctionnement du travailleur est d'une importance secondaire. Bien que les données
chiffrées soient peu nombreuses, il y a des indications que les entreprises en Belgique sont
toujours confrontées principalement à des problèmes liés à l'alcool. Les problèmes liés à la
consommation de médicaments viennent en deuxième place, les drogues loin derrière,
même si leur consommation est davantage signalée ces dernières années. Une politique en
matière d'alcool et de drogues devrait prendre en considération la spécificité de chaque
substance - par exemple, le caractère éventuellement punissable de la consommation de
drogues - mais partir d'une même donnée objective, le fonctionnement de l'intéressé.

- Les principes de prévention qui sous-tendent la politique du bien-être qui doit être mise en
oeuvre dans les entreprises font que la politique en matière d'alcool et de drogues doit être
orientée vers la prévention, le signalement rapide et la remédiation des problèmes de
fonctionnement dus à l'alcool et aux drogues.

La convention collective de travail entend introduire dans les entreprises une politique préventive,
orientée vers la prévention, le signalement rapide et la remédiation des problèmes de
fonctionnement dus à l'alcool et aux drogues. Les quatre piliers possibles d'une politique efficace
en matière d'alcool et de drogues sont :

1. l'information et la formation,
2. les règles,
3. les procédures en cas d'abus aigu et chronique,
4. l'assistance.

Combien d'alcool contient un verre standard ?

Si on considère les verres habituellement servis dans les bars, on

estime que pour toutes les boissons courantes chaque verre
contient environ la même quantité d'alcool pur, soit de 10 à 13
grammes. On parle de verre standard, ou d'unité d'alcool (ua).

Selon les traditions, les pays et les boissons, le contenu du verre

standard peut se situer entre 6 et 18 grammes d'alcool pur par
verre (le dernier chiffre ayant été rapporté au Japon). En Suisse,
un verre standard, c'est environ 10 g d'alcool pur. Ne pas oublier
aussi les variations de contenance - les doses sont parfois
doublées (cf. « double » whisky).

74
Selon une enquête réalisée par Securex en 2007 (plus de 7000 employés du secteur privé), près
d’1 salarié belge sur 3 ne peut jamais boire d’alcool au travail (32 %). Environ la moitié (51 %)
déclare pouvoir boire de l’alcool lors d’occasions spéciales telles qu’une fête du personnel, un drink
de départ, etc. Près d’1 salarié sur 10 peut boire de l’alcool lors d’occasions spéciales et de manière
limitée lors des pauses de midi (9,93 %). 2,21 % peut boire de l’alcool lors d’occasions spéciales et
de manière illimitée pendant les pauses de midi. Pour finir, 5,10 % peut toujours boire de l’alcool
dans l’organisation. 17 % des salariés peut donc boire quotidiennement de l’alcool sur le lieu du
travail.

3. Addictions sans produits

Les addictions sans produit correspondent à des dépendances comportementales (dépendance au

travail, technodépendance, dépendance affective...). Les sujets présentent de nombreux
symptômes classiques de dépendance, et notamment : une envie irrépressible du comportement,
l'abandon d'autres activités au profit du comportement électivement investi, des conséquences
négatives individuelles, familiales, sociales et professionnelles, une sensation de manque, d'anxiété
ou de malaise en cas d'interruption du comportement. Dans tous ces cas, le sujet accomplit de
manière répétitive et « obligatoire » une séquence comportementale précise.

Addiction au travail ou workaholisme

En 1971, le terme « workaholism » apparait pour la première fois dans le livre « Confessions of a
workaholic » dans lequel l’auteur, Oates (Psychologue américain, avec thèse de doctorat), tente de
décrire sa propre relation au travail. Le workaholic y est défini comme « une personne dont le besoin
de travailler est devenu tellement excessif que cela perturbe ou interfère sur sa santé physique, son
bonheur personnel, ses relations interpersonnelles et son bon fonctionnement social »
(Oates, 1971, p. 4).

Depuis, les définitions se sont multipliées et ont engendré une certaine confusion conceptuelle.
Scott, Moore et Miceli (1997) ont alors analysé toutes les définitions du workaholism existantes à
ce moment-là afin d’en extraire les principales caractéristiques : utiliser le temps libre à des fins
professionnelles, penser encore aux activités professionnelles en dehors du lieu de travail, travailler
au-delà des exigences de l’organisation.

Un des éléments fondateurs dans la recherche sur le workaholism est la triade de dimensions de
Spence et Robbins (1992) sur laquelle reposent une typologie de travailleurs (voir tableau
ci-dessous) et une mesure du workaholism (WorkBAT). Cette triade se compose de l’implication au
travail, du sentiment d’être contraint à travailler à cause de pressions internes, et du plaisir procuré
par le travail.

75
Spence et Robbins (1992) décrivent les workaholics comme étant hautement impliqués au travail,
se sentant contraints à travailler par des pressions internes qu’ils se mettent à eux-mêmes, et
ressentant peu de plaisir en travaillant. Elles ajoutent également qu’ils ont peu le contrôle
d’eux-mêmes et qu’ils se sentent affligés et coupables dès qu’ils ne travaillent pas. La motivation
sous-jacente à ces comportements excessifs est donc strictement intrinsèque.

Le « workaholique » considère le travail comme le centre de son univers. Il est capable d’y sacrifier
le sommeil, la nourriture, l'exercice physique, la famille, les amis et les loisirs. Son obsession est
telle que sa santé physique et mentale en est affectée. Il se prend au sérieux, se donne de hauts
standards de performance et n’accepte pas facilement la faiblesse. Il lui est difficile de travailler en
équipe, son agressivité et son peu de confiance dans les autres le portant à vouloir tout faire seul.
Et lorsqu'un travail est terminé, il se sent déprimé ou anxieux. Le « workaholique » cache souvent
une difficulté relationnelle avec l’entourage et avec lui-même. Les personnes dépendantes au
travail ont peur de ce qu’elles ressentent et ont donc tendance à fuir (dans le travail). Elles ont peur
de l’inactivité, qui les met face à leurs émotions et à leurs angoisses. Elles subissent de fortes
tensions internes, et le travail, comme les substances psychoactives pour d’autres, peut les soulager
alors temporairement. Ce sont également des personnes en recherche de défis permanents : un
travail hypersollicitant leur procure dans un premier temps plaisir et satisfaction, mais à terme les
rend dépendantes.

Les différentes pressions, provenant de l’environnement de travail, s’exerçant sur le personnel,

peuvent favoriser ce type de comportement addictif, par exemple, certains contextes
organisationnels d’efficacité à tout prix (culture de l’excellence). Sont également évoqués des
objectifs fixés trop élevés ou des contextes particuliers de précarité professionnelle (menace de
fermeture d’entreprise, plan de restructuration, fusion d’entreprises avec réduction de personnel,
travail temporaire et recherche de stabilité professionnelle, etc.).

Alors que la plupart des dépendances renvoient une image négative, la dépendance au travail fait
exception à la règle. Encore aujourd'hui, les « workaholiques » sont perçus comme étant
responsables, matures et vertueux. L’entourage considère volontiers qu'ils récoltent les
promotions, gagnent beaucoup d'argent, sont respectés par leurs collègues de travail et par leurs
supérieurs. La réalité semble pourtant tout autre. Cette dépendance « propre » qui suscite souvent
l'admiration peut avoir des conséquences graves. Dans sa forme extrême, elle peut conduire à une
mort par le travail (ou « karoshi »). Ce phénomène, décrit initialement au Japon, correspond à la
mort subite par crise cardiaque d’une personne sur son lieu de travail, ayant exercé une activité de
travail de plus de 24 heures sans discontinuité.

76
 Technodépendance

La dépendance à toute forme de technologie répond aux critères définis par l’OMS. Ainsi sont
décrites dans la littérature des addictions à Internet, à toutes les formes de communication mobile
(téléphone, iPAD, agenda électronique, courrier électronique, internet, etc.), à la télévision, aux
jeux vidéo... pour ne citer que ceux-là. Ces « cyberdépendances » ont suivi les progrès de la société
et du monde du travail. En outre, il n'est pas rare que le technodépendant nourrisse d'autres
dépendances. On peut bien entendu imaginer que le fait que les smartphones intègrent maintenant
toutes les potentialités des précédents types d’appareils, augmente dès lors assez logiquement la
dépendance à leur égard.

L'usage professionnel des TIC s'est imposé dans les entreprises, bouleversant les habitudes de
travail. Les outils technologiques se sont non seulement étendus et généralisés, mais ils se sont
également rendus incontournables : échanges de données, recherche d'informations, messagerie
électronique, outils de gestions et de transactions commerciales, e-training, e-RH, etc. Les TIC
apparaissent comme des outils d’aide à la réalisation de certaines tâches, et permettent aussi et
surtout de faire gagner du temps. Mais ce temps a priori économisé peut vite être « rattrapé » par
une utilisation de ces outils inadéquate et/ou exagérée. Les salariés consacrant une part croissante
de leur temps de travail à la recherche et à la manipulation d’informations, peuvent, pour certains
d’entre ex, devenir réellement dépendants.

Le développement des TIC a été accompagné, ces vingt dernières années, par une opinion
généralement très positive à leur égard : elles permettent en effet de répondre à des désirs vieux
comme le monde : celui d’ubiquité (cf. travailler mais être à la maison, être là et pas là, etc.) et du
contact permanent avec les êtres aimés… Ce nouveau monde d’interconnexion généralisée n’a
toutefois de sens que si les interlocuteurs, au bout du fil et des ondes, répondent : d’où l’injonction
à rester de plus en plus connecté, d’où le risque de dépendance.

Boudokhane-Lima et Felio (2015) se sont particulièrement intétessés à l’usage des mails

professionnels, car pour eux, la majorité des informations professionnelles, désormais disponibles
sous forme numérique, sont échangées par ce biais. Ce sont notamment les dérives dans les usages
du courriel qui sont pointées du doigt dans les différentes études analysant les impacts des TIC sur
le travail. Les mésusages sont notamment liés : au recours systématique aux mails pour tout type
d’échange ; à l’utilisation inappropriée des options « répondre à tous » et « mise en copie » ; et au
détournement fonctionnel de ce média. Le moindre mail exige une réponse immédiate, sitôt
envoyé il est censé avoir été lu et traité instantanément.

Les usages professionnels des TIC dépassent désormais les murs de l’entreprise. L’intrusion du
domaine professionnel dans la sphère privée est accentuée par les technologies numériques. La
virtualisation des données, leur miniaturisation et leur facilité d’accès permettent de rendre le
bureau mobile. Le nomadisme technique donne naissance à une nouvelle forme de présence au
travail : la « mobiquité ». Ce néologisme entre « mobilité » et « ubiquité », inventé par Xavier Dalloz,
illustre la possibilité pour le salarié d’accéder à tout ou partie du système d’information de
l’entreprise n’importe quand, n’importe où et avec n’importe quel outil connecté
(Bobillier-Chaumon, 2011), et notamment ses propres équipements personnels.

77
Pour Boudokhane-Lima et Felio (2015), l’opportunité d’être connecté peut basculer dans l’exigence,
voire dans l’injonction de rester en contact avec le travail. Les TIC permettent de renforcer chez
certains salariés des attitudes dépendantes à l’égard de la sphère professionnelle. Elles peuvent
instaurer de nouvelles formes de sollicitation et favoriser les possibilités de travailler hors du lieu
et du temps de travail formels (le week-end, le soir, pendant les congés). Si ces questions se
rapportaient initialement aux cadres, elles concernent désormais la plupart des salariés. Les outils
numériques peuvent devenir des « laisses électroniques » (Ray, 2009). Pour faire face aux risques
engendrés par certains usages, la mise en place de régulations doit être réfléchie. Mais avant tout,
il s’agit de faire le « diagnostic » de la notion de débordement.

Face à la technodépendance : quelques exemples de mesures organisationnelles

(Boudokhane-Lima et Felio, 2015)

Des mesures visant à remédier aux effets négatifs de l’usage intensif des TIC, en termes d’efficience
et de santé au travail, émergent à l’initiative de certaines organisations. Plusieurs expériences de
régulation organisationnelle ont été mises en oeuvre en France et à l’étranger.

- Des plaintes du débordement du travail sur la vie privée chez les salariés de Volkswagen ont
amené, à titre d’exemple, le concessionnaire automobile à désactiver la fonction « mail » des
BlackBerry de ses employés en dehors des heures de travail.

- En 2014, Thierry Breton, Directeur Général d’Atos Origin France, a éradiqué totalement le
mail pour mettre fin aux mésusages, sources d’inefficacité. Il a misé sur les plateformes
collaboratives, comme systèmes substitutifs.

- Des journées sans mail sont organisées par plusieurs entreprises (Intel, Nestlé, Sodex, Orange,
Canon, ou encore Deloitte & Touche, etc.). Pour le groupe Canon France, où 30.000 courriels
sont échangés quotidiennement, l’organisation de ce type de « journée » vise à inciter les
équipes à privilégier les communications en face-à-face et par téléphone (N’Kaoua, 2011).

- L’opération « No email Friday », consistant à ne pas utiliser le courrier électronique le vendredi,

a été mise en oeuvre pour la première fois en 2007 par la société Intel aux États-Unis. L’objectif
de l’opération consistait à privilégier le contact direct et réduire le nombre de messages
électroniques. En France, les vendredis sans e-mails suscitent l’intérêt de nombreuses
organisations. Cette démarche porte néanmoins des limites et montre la complexité de la
question de la régulation de l’usage des TIC. Une enquête réalisée auprès des salariés d’Intel a
montré que seulement 29 % reconnaissent l’efficacité de cette mesure (Spira et Burke, 2009).
La majorité des enquêtés souligne le risque du dédoublement du volume des messages à
traiter le lundi et donc d’une surcharge de travail.

78
Force est de constater que les mesures d’interdiction ne produisent pas toujours les résultats
escomptés. L’instauration de prescriptions est une autre démarche organisationnelle adoptée par
certaines entreprises, qui optent ainsi pour des chartes de « bon usage ». Le groupe 3M France
publie, par exemple, en 2011, la « Charte des Relations de Travail ». Le document consiste en des
recommandations, dont certaines abordent directement la question de l’usage des TIC : « Savoir
dire ‘Non’ pour conserver des horaires de travail raisonnables ; ne pas succomber aux facilités des
nouvelles technologies de l’information et de la communication et savoir se déconnecter ; les
sollicitations le weekend, le soir et durant les congés doivent relever de l’exceptionnel »
(Plesse, 2011).

Salariés et syndicats ont dénoncé cette mesure, qualifiée de « catéchisme de la direction ». Même
si la charte met en garde contre les dérives de l’usage intensif des TIC, elle tombe dans l’écueil de
la déresponsabilisation de la direction de l’entreprise face à ces mêmes problématiques ; elle
engage ainsi les travailleurs dans leur subjectivité et individualise les pratiques. D’ailleurs, le
document amorce son contenu par : « Je déclare avoir été informé que 3M attend de moi d’être le
premier responsable/garant du bon équilibre entre ma vie au travail et ma vie privée ».

Face à la technidépendance : le marketing qui s’en empart (Boudokhane-Lima et Felio, 2015)

- Des séjours de désintoxication du digital (Gless, 2013) : le sevrage du net (et de la connexion en
général) est encensé par le secteur des loisirs qui met à l’honneur l’expérience du dépaysement
et de la ressource personnelle que la déconnexion absolue des technologies semble provoquer.
Au cours de ce type de séjour dédié au bien-être et à la relaxation, les individus pratiquent
généralement des activités de plein air (randonnées) ainsi que des activités d’ordre spirituel
(yoga, méditation pleine conscience, etc.).

- Des « packs digital detox » au détour du rayon des coffrets cadeaux Smartbox.

- Certains professionnels du tourisme proposent aujourd’hui des stages de déconnexion choisie :

châteaux viticoles, maisons d’hôtes, etc.

- L’association bordelaise « Detox Digitale » a récemment organisé une journée de formation pour
les salariés de Cap Sciences3. L’objectif consistait à accompagner une prise de conscience de
l’ampleur de la connexion et de l’envahissement de la pollution numérique dans leur quotidien.
Une praticienne de la méditation transcendantale codirigeait la séance et invitait les
participants, par le biais de transes légères, à redécouvrir l’épaisseur du temps dans un « no TIC
land » symbolique (chaque salarié s’étant séparé de son téléphone portable à l’entrée de la
formation).

79
 Dépendance affective

La dépendance affective est susceptible d’entraîner des agissements de type harcèlement au travail
ou d’être à l’origine de ce genre d’agissements. La dépendance affective se manifeste par un
comportement obsessionnel ou compulsif : émotionnel et/ou sexuel. Elle peut entraîner des
conséquences dans les domaines professionnel ou privé qui s’aggravent si elles ne sont pas prises
en charge. Elle touche aussi bien les hommes que les femmes.

Le « dépendant affectif » est une personne dont les besoins affectifs sont urgents et intenses. Il
répète constamment un scénario non satisfaisant qui le conduit à une impasse. La recherche
d'assouvissement prend souvent un caractère urgent en raison de l'intensité du manque à combler.
Si, à la longue, cette recherche demeure stérile, elle devient nuisible (voire destructrice) pour
l’autre et/ou pour la personne dépendante. Généralement, la personne dépendante n’exprime pas
clairement ses désirs et émotions. Elle espère que ses efforts, son abnégation ou sa soumission
amèneront affection, valorisation et reconnaissance. Ceux et celles qui souffrent de dépendance
affective ont besoin de rester en communication presque constante avec l'objet de leur obsession.

Lorsque le dépendant affectif est pris de panique, il mobilise ses ressources pour trouver des
stratégies d’'attaque ou de défense. Même confronté à la réalité, le dépendant demeure convaincu
que la relation est possible. Un dépendant affectif peut à ce titre être acteur ou victime de
harcèlement selon les cas. Dans le premier cas, la personne dépendante est en demande
permanente vis-à-vis de « l’autre », souvent implicitement, persuadée que c’est la seule façon
d’apaiser ses angoisses. En ce sens, la personne dépendante affective peut être à même de
provoquer une situation de harcèlement. Dans le deuxième cas, la personne dépendante est en
position de soumission excessive et incite (plutôt inconsciemment) à des agissements de type
harcèlement.

4. En-deça de la dépendance au travail : le débordement

Quand on parle de travail en « débordement », la première chose à laquelle on pense est le nombre
d’heures supplémentaires travaillées par semaine, au regard de ce qui est prévu dans le contrat de
travail. Avec le travail médié par les technologies de l’information et de la communication, bon
nombre d’entreprises proposent, voire encouragent, la flexibilité des espaces et la flexibilité des
temps de travail (Taskin 2006 ; Peters et al., 2009 ; Allen et al., 2013 ; Grant et al., 2013).

Le travail asynchrone à distance signifie que l’employé peut travailler en dehors des locaux de son
entreprise (flexibilité des espaces – on pense évidemment au télétravail à domicile, ou encore aux
espaces de co-working). Mais il signifie aussi que le salarié peut choisir ses horaires de travail, une
organisation flexible étant susceptible de mieux convenir que les horaires classiques de bureau
(9-17h), puisqu’elle lui permet de jongler entre ses différentes contraintes ou envies, notamment
familiales (commencer à travailler le matin avant d’aller conduire les enfants à l’école, partir plus
tôt du bureau, aller faire ses courses en dehors des « heures de pointe », reprendre le travail le soir,
au calme, après le coucher des enfants, pour terminer « ses heures », etc.).

80
Autrement dit, avec les nouvelles organisations du travail permises par les technologies, la notion
de débordement ne peut plus s’entendre uniquement en regard d’un horaire classique de travail
réalisé dans les locaux de l’entreprise. Le « calcul » de la durée de travail au regard du contrat de
travail se complique donc objectivement, mais aussi, subjectivement, comme nous allons le voir,
sur base des travaux de Clark (2000) sur la théorie des frontières, et la préférence pour un mode
particulier de gestion de ces frontières (Kossek et al., 2012 ; Kreiner, 2006).

Paramètres objectifs du débordement : lieu, durée, fréquence et

intensité

Le lieu. Partons de deux cas de figure : (1) l’employé effectue ses heures contractuelles sur son lieu
de travail, (2) l’employé effectue ses heures contractuelles en télétravail.

Dans le premier cas, le débordement au-delà du temps prescrit de travail peut s’ancrer sur le lieu
de travail, ou en dehors du lieu de travail, le plus souvent sans doute dans les transports ou à la
maison. La situation est relativement simple, et le débordement facile à identifier si le temps et les
horaires de travail, comme assez habituellement, sont prescrits dans le contrat de travail.

Dans le second cas de figure, les choses se complexifient : en effet, en télétravail, l’autonomie quant
à la gestion des horaires est en général nettement plus élevée : l’employé peut bien souvent
effectuer ses heures prescrites de travail selon un horaire plus flottant, voire même complètement
à sa guise, si du moins la nature et le contenu de son travail le lui permettent (nous y reviendrons
dans la partie portant sur le contrôle du débordement). Ainsi, ce ne sera plus l’heure de la journée
qui permettra d’identifier que débordement il y a. Il sera nécessaire pour identifier ce débordement
de comptabiliser, sur la journée, les temps de travail en regard des temps de pause, voire
d’interruption, plus ou moins longs.

En effet, on peut imaginer qu’un employé travaille encore en soirée, parce qu’il aura interrompu
son travail pendant plusieurs heures en journée pour s’occuper de ses enfants, ou pour se
permettre un loisir en dehors des temps sociaux classiques. On serait donc ici dans un « faux
débordement » du point de vue du nombre d’heures de travail contractuel.

La durée. La durée du débordement pourrait s’étaler de quelques minutes à plusieurs heures par
semaine, voire par jour. Il est évident que cette durée va être déterminante pour apprécier la
mesure du débordement, et son incidence sur la santé.

On ne peut que faire ici référence à la situation extrême du « karoshi » dont Uehata a rapporté
17 cas en 1978 lors de la 51e réunion annuelle de l'Association japonaise de la santé au travail. Le
terme est utilisé en cas de mort ou incapacité permanente faisant suite à un accident
cérébro-vasculaire ou un accident cardiaque ischémique, causé par du « surmenage ». Le terme
karoshi a été utilisé au Japon comme terme socio-médical dans le cadre de l'indemnisation des
travailleurs : la reconnaissance du lien entre le décès et les conditions de travail y dépend
principalement du temps de travail effectué lors de la semaine précédant l'accident.

81
Le critère utilisé au Japon est un temps de travail de 24 heures (trois fois une journée de travail
normale) le jour précédant l'accident ou de 16 heures par jour (deux fois le temps normal) durant
toute la semaine précédente. Iwasaki et al. (2006) expliquent que le nombre de personnes
travaillant 60 heures par semaine et plus a rapidement augmenté entre 1975 et 1988 (époque de
la découverte du karoshi), atteignant près de 8 millions (au Japon), et que si dans les années 90, le
nombre s’est réduit à 6 millions, sans doute à cause de la récession économique au Japon, ce
nombre tend à ré-augmenter depuis le début des années 2000.

La fréquence. La fréquence du débordement réfère au nombre de fois (indépendamment donc de

la durée) que l’employé travaille en dehors du temps contractuel de son emploi et dépasse par ce
fait le compte du nombre d’heures qu’il a à prester contractuellement, par jour, par semaine ou
par mois.

Il va sans dire qu’avec les technologies mobiles telles que le smartphone, la tablette ou le laptop,
une connexion régulière, voire continue pour certains, est facilitée, et éventuellement attendue par
l’entreprise. La fréquence peut être fort rare jusqu’à quasi permanente ; elle peut être
comptabilisée à partir de débordements de travail le matin avant les heures contractuelles, le soir
après les heures contractuelles, le weekend, ou encore les jours de congé et vacances (encadré 2).

Il est fort probable que plus cette fréquence de débordement sera élevée, plus on pourra noter des
incidences sur la santé du travailleur. On notera que les critères utilisés au Japon pour la
reconnaissance du karoshi en tant que maladie professionnelle a pris en compte, comme on l’a vu,
non seulement sa durée (24H sur 24H), mais également sa fréquence (16 heures de travail par 24H
durant tous les jours de la semaine précédente).

82
Encadré 1

Nous avons réalisé une enquête en 2017 auprès de 157 personnes diplômées de l’enseignement
supérieur, et travaillant dans différents secteurs : privé et marchand (23 %), enseignement (12 %),
soins médicaux, paramédicaux et psychologiques (14 %), administration publique (24 %), autres
divers (27 %).

À la question « Utilisez-vous les technologies pour raison professionnelle en dehors de votre lieu
de travail ? » :

- 60,1 % disent utiliser leur smartphone le matin ou le soir, avant ou après leurs heures
normales de travail ;
- 46,8 % disent utiliser leur smartphone pendant le week-end ;
- 44,9 % disent l’utiliser pendant leurs jours de congé.

Les chiffres d’utilisation du laptop sont également élevés :

- 52,5 % disent utiliser leur laptop le matin ou le soir, avant ou après leurs heures normales
de travail ;
- 48,7 % disent utiliser leur smartphone pendant le week-end ;
- 36,7 % disent l’utiliser pendant leurs jours de congé.

À la question « Quel type d’outil utilisez-vous sur ces technologies, pour raison professionnelle et
en dehors de votre lieu de travail » :

- les outils de communication (mail, visioconférence…) pour 72,2 % des utilisateurs de

smartphone et pour 65,8 % des utilisateurs de laptop,
- les outils de recherche d’information sur le web (moteur de recherche) pour 42,4 % des
utilisateurs de smartphone et pour 56,3 % des utilisateurs de laptop ;
- les outils de type bureautique (traitement de texte, tableur…) pour 10,8 % pour des
utilisateurs de smartphone et pour 63,9 % des utilisateurs de laptop ;
- des outils spécifiques à mon activité de travail pour 10,1 % des utilisateurs de smartphone
et pour 44,9 % des utilisateurs de laptop.

L’intensité. L’intensité du débordement peut déjà prêter à plus de subjectivité et de discussions.

Nous considérons l’intensité comme la somme des efforts fournis lors du travail en débordement.

Une intensité légère serait ainsi par exemple de « juste » consulter ses mails hors des heures
contractuelles, sans les traiter, et sans continuer à y penser ensuite (nous reviendrons sur cet aspect
plus tard avec la notion de rumination). Une intensité plus forte consisterait par exemple, en
référence aux mails, au-delà de les consulter, à les traiter entièrement, ce qui peut impliquer un
haut degré d’attention, de réflexion, une recherche d’information, des prises de contacts
intermédiaires nécessaires, etc. Bien entendu, plus il y aura de mails complexes à gérer, plus
l’intensité sera forte. Un autre exemple d’intensité de débordement élevée serait la rédaction et la
finalisation d’un rapport complexe sous contrainte de temps forte. On se rend dès lors compte que
l’intensité dépendra de la nature et de la quantité du travail à effectuer en regard des compétences
du travailleur et du temps qu’il est prêt à octroyer pour ce travail en débordement.

83
 Débordement subjectif et signification du débordement : la théorie des
frontières et les préférences en la matière

Jusqu’à présent, nous avons envisagé le débordement d’un point de vue objectif et quantitatif, en
termes de dépassement du nombre d’heures de travail en référence au contrat de travail. Une autre
manière d’appréhender le débordement, est de l’entendre de manière plus qualitative, en termes
d’échanges (équilibre et déséquilibres) en référence aux deux domaines principaux de vie que sont
les domaines professionnels et privés. Le débordement sera présent lorsque qu’un domaine de vie
empiète sur un autre domaine de vie, que ce soit le travail qui empiète sur la vie privée, ou la vie
privée qui empiète sur le travail, que ce débordement soit apprécié (débordement positif) ou au
contraire déprécié (débordement négatif).

La théorie des frontières. La théorie des frontières de Clark (2000) est une théorie sur l’équilibre
entre le domaine professionnel et familial. Le travail et la famille peuvent être en effet être
considérés comme deux domaines de vie distincts car ils se déroulent traditionnellement (pour les
employés, sans doute moins pour les indépendants) en des moments et des lieux différents, qui
ont chacun leurs propres règles, rôles et comportements attendus.

Pourtant, qu’on le veuille ou non, les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle, ne sont
pas étanches : on peut s’occuper pendant le temps de travail d’aspects concernant notre vie privée
comme prendre un rendez-vous avec un chauffagiste, s’inquiéter du bon retour des enfants à la
maison après l’école, organiser une sortie avec des amis, tout comme l’on peut s’occuper pendant
les temps de vie privée d’aspects liés au travail, par exemple en consultant le soir à la maison les
mails professionnels reçus après notre départ du travail, ou en terminant la lecture ou la rédaction
d’un rapport. Selon cette théorie, les individus franchissent quotidiennement la frontière entre les
domaines du travail et de la famille (Clark 2000), car les frontières sont caractérisées par une
certaine flexibilité. La disponibilité des technologies mobiles va évidemment faciliter la porosité des
frontières.

La flexibilité est à entendre tant en termes de malléabilité des rôles liés à un domaine de vie, qu’en
termes de perméabilité des rôles liés à un domaine de vie (Ashforth et al., 2000). Ces deux termes
renvoient en quelque sorte à des flexibilités observables et inobservables : la malléabilité concerne
la capacité d’un domaine de rôle de s’étendre ou de se contracter pour répondre aux demandes
d’un autre domaine de rôle. C’est le cas par exemple quand une infirmière en temps de repos, qui
s’occupe de ses enfants (rôle de maman) accepte bon an mal an de revenir travailler (rôle
d’infirmière) suite à une urgence liée à un manque d’effectif temporaire.

La perméabilité concerne, quant à elle, le fait qu'une personne soit physiquement impliquée dans
un domaine mais psychologiquement dans un autre. Pour reprendre le même exemple, il s’agirait
de l’infirmière qui aurait refusé de revenir travailler, mais qui ne pourrait s’empêcher de penser à
son travail et ses patients tout en continuant à s’occuper de ses enfants pendant son temps de
repos – ou l’infirmière qui aurait accepté de revenir travailler, mais qui penserait à ses enfants, et
aux différentes activités qu’elle pourrait leur proposer quand elle sera de retour avec eux.

84
Ainsi, on peut considérer que la malléabilité détermine le débordement, et que la perméabilité le
qualifie. On comprend dès lors comment les TIC interviennent dans la malléabilité des frontières
entre domaines de vie, puisqu’il est possible de travailler de chez soi le soir avec son laptop ou son
smartphone. Mais on comprend également comment les TIC jouent sur la perméabilité des
frontières, puisque leur accessibilité continue, voire les notifications constantes, compliquent la
focalisation unique sur l’occupation du moment (appartenant à un autre domaine de vie que celui
pour lesquelles les notifications de messages arrivent).

Une question reste néanmoins à traiter : la préférence quant à cette flexibilité. L’individu
préfère-t-il la non-flexibilité et segmenter totalement ses sphères de vie, ou préfère-t-il au contraire
une certaine flexibilité entre ses domaines de vie, jusqu’à une intégration totale plus ou moins
harmonieuse ?

Segmentateur ou intégrateur ? Si les TIC facilitent, voire induisent, un chevauchement spatial,

temporel et psychologique entre les rôles professionnels et familiaux (Fritz et al., 2010), comment
la personne se positionne-t-elle face à ces chevauchements ? Avant la disponibilité des technologies
mobiles, il était de bon augure de dire qu’une vie équilibrée l’était quand on séparait les domaines
de vie ; à l’heure actuelle, le débat reste ouvert : télétravailler à la maison pendant l’horaire
classique de travail permet en parallèle de gérer certaines contraintes de la vie privée comme
lancer une machine, ouvrir la porte au dépanneur, aller faire ses courses en dehors des heures
d’affluence, lancer la cuisson du repas du soir… ce qui est souvent apprécié. Tout comme consulter
ses mails en fin de journée pendant les temps de vie privée permet d’y répondre au calme, de
prendre connaissance des potentiels problèmes du lendemain et de les anticiper afin d’en diminuer
l’acuité, voire même d’arriver plus tard au travail le lendemain matin.

Les personnes préférant séparer les domaines de vie sont appelées les « segmentateurs » et les
personnes préférant leur intégration sont appelées les « intégrateurs ». Entre ces deux extrêmes,
certains chercheurs ont proposé des typologies plus nuancées, tenant compte notamment de la
« direction » des interruptions d’un domaine de vie vers un autre. Ainsi, Kossek et ses collègues
(2012) distinguent six types de fonctionnement. Les « guerriers du travail », qui acceptent
uniquement l’interruption de leur vie privée par le travail. Les « gardiens de la famille » vont, au
contraire, accepter uniquement l’interruption du travail par leur vie privée. Deux types
d’intégrateurs ont également été identifiés : les « constamment submergés » laissant sans contrôle
leurs deux sphères s’interrompre l’une l’autre régulièrement, au contraire des « adorateurs de la
fusion » qui eux la permettent tout en la contrôlant. Les auteurs évoquent également un type
d’intégrateur modéré, dont la particularité est d’accepter de manière modérée les interruptions
entre domaines de travail et de vie privée, hors, semble-t-il le domaine familial : ce type a été
nommé les « éclectiques du domaine privé ». Reste, enfin, les « segmentateurs ».

Ces préférences personnelles sont influencées par les contraintes et impératifs des différents
domaines de vie, qui, par l’ubiquité rendue possible, par les technologies mobiles, sont présents de
manière constante et simultanée. Ainsi, il n’est pas improbable que les « préférences » d’un
individu n’en soient peut-être pas réellement au départ, mais renvoient plutôt à des modes de
fonctionnement « acquis », mis en place pour s’adapter aux contraintes et impératifs relatifs aux
différentes sphères de vie. La question sera alors celle du contrôle exercé par l’individu sur les
contraintes et impératifs associés aux différents domaines d’existence.

85
 Contrôle du débordement : moi et les autres

Si la connexion par les technologies est potentiellement permanente, l’individu peut également
décider de se rendre en partie ou temporairement inaccessible, en se déconnectant, en supprimant
les notifications automatiques, ou en décidant tout simplement de ne pas y faire suite, au moins
pour un temps. Le débordement dépendra donc du contrôle exercé par le travailleur sur les
sollicitations qu’il reçoit... ou qu’il se crée lui-même.

Faut-il rappeler qu’il n’est pas toujours aisé d’être en accord avec soi-même, voire de vivre avec soi-
même ? Qu’il n’est pas rare d’observer un abandon assez rapide de nos propres règles de vie et de
nos bonnes résolutions ? Par ailleurs, nos libertés et libre arbitre sont dépendants de nos
engagements et de notre volonté à établir des relations harmonieuses avec notre entourage. Les
décisions ne seront donc pas simples, et les conflits, probables, jusqu’à trouver un modus vivendi
acceptable par le plus grand nombre.

La situation du télétravail, permise par les technologies, exacerbe certainement la chose. En

télétravail, où il est communément admis que les frontières entre domaines de vie sont brouillées,
s’imposer des règles s’avère déterminant pour s’orienter dans le « brouillard ». Se lever à une heure
précise, prendre sa douche avant de commencer à travailler, s’habiller autrement qu’en
survêtement pour travailler, s’octroyer des pauses – mais pas trop longues, respecter ses horaires,
en ne s’arrêtant de travailler ni trop tôt, ni trop tard, se créer une activité ou un rituel pour le
passage symbolique du temps de travail au temps de vie personnel (mettre de la musique, aller
faire une petite promenade, changer de vêtement, enlever ses chaussures, prendre un verre de
vin, etc.). Ces règles, qui ne sont pas toujours simples à respecter, se verront confrontées aux
attentes et règles des autres autour de nous : les personnes qui partagent notre vie, les amis, mais
aussi les collègues, le supérieur hiérarchique (censé représenter par ailleurs les règles de
l’organisation), voire les clients.

Si, comme l’explique la théorie de l’apprentissage social de Bandura (1977), les gens tendent à
imiter le comportement des personnes de leur entourage, et plus fortement de celles auxquelles
ils s’identifient par attachement émotionnel, alors il est probable que nous adopterons des
comportements similaires à ceux de notre conjoint, voire de nos collègues. Mais encore faut-il que
les contraintes et impératifs des uns et des autres soient à la base suffisamment transparents et
similaires, le contraire compliqueraient encore les choses.

On le comprend, le contrôle que nous aurons sur notre débordement objectif et subjectif dépendra
aussi de celui que les autres mettront en place dans leur propre vie professionnelle et privée, et,
par interdépendance, sur la nôtre.

On s’en doute, les contraintes imposées par l’organisation qui nous emploie seront déterminantes
sur notre débordement.

86
 Antécédents organisationnels du travail en débordement via les
technologies

Les entreprises tendent à valoriser la rapidité, voire l’immédiateté, qu’elles considèrent comme
nécessaires et adaptatives au marché. Le culte de l’urgence présent dans le monde économique
actuel a été relevé par nombre d’auteurs (Aubert & de Gaulejac, 2003 ; Felio, 2014). Les TIC ont
permis d’actualiser concrètement ce culte de l’urgence : ubiquité et immédiateté d’envoi, de
réception, et bien souvent, de réponse. L’utilisation des TIC et la disponibilité peuvent être
permanentes… mais est-il attendu qu’elles le soient ?

Analysons quelques caractéristiques de l’organisation ou du travail qui inciteraient au travail en

débordement à partir des travaux des chercheurs (Kinnunen et al., 2011 ; Sonnentag, 2012 ;
Thomée et al., 2010).

La charge de travail et le niveau de responsabilité au travail sont certainement les premiers

facteurs incitant le travail en débordement. Le niveau de responsabilité est souvent lié au nombre
de collaborateurs dont on est responsable, et qui amène du travail de gestion au-delà des missions
premières de la fonction, bien souvent effectuées en débordement (gestion des mails, préparation
de réunion, élaboration d’une stratégie d’équipe, etc.).

La qualité de travail attendue, nécessitant par exemple de travailler le soir ou le week-end, en

dehors peut-être de l’environnement bruyant et animé du lieu de travail.

La nature des activités durant la journée de travail : en effet, si les principales activités de la journée
se font en réunions, formations ou rendez-vous (managers, formateurs, enseignants, thérapeutes,
agents immobiliers, consultants en recrutement, pour ne prendre que quelques exemples), ou
encore en déplacement (délégués commerciaux), avec des trajets prenant du temps, alors il est fort
probable que la gestion des mails, la rédaction de rapport, la préparation de la journée du
lendemain, etc. se feront en débordement en fin de journée.

L’ambiance physique de l’environnement de travail : trop de bruits, lié au nombre de personnes

autour de soi et à l’insonorisation des lieux (on pensera aux « open space », aux bureaux
partagés, etc.), inciteront à réaliser en débordement, via les technologies, certaines tâches exigeant
des niveaux de concentration importants.

La marge de manœuvre octroyée par l’organisation au travailleur : des délais serrés et/ou des
horaires rigides augmenteront la probabilité du travail en débordement via les technologies.

Le soutien et l’entraide entre travailleurs qui permettraient de compenser une trop grande charge
de travail temporaire pour l’un, et qui lui permettrait alors de ne pas avoir à déborder.

La disponibilité attendue hors des temps classiques de travail, de la part du chef, des collègues, des
tiers (clients, fournisseurs, etc.), souvent fonction de la culture d’entreprise, mais liée à la nature
même du travail : un indépendant (médecin, plombier, etc.) se montrera selon toute probabilité
plus disponible, même en dehors des heures classiques de travail, étant donné ses responsabilités
professionnelles, ses liens avec ses clients, et la volonté (ou nécessité) de les fidéliser.

87
Si la personne travaille avec des collègues ou clients vivant de l’autre côté du globe, la notion de
débordement se complexifie : ce qui est débordement au fuseau-horaire de l’Europe, ne le sera pas
nécessairement à celui des États-Unis ou de la Chine.

Les stratégies organisationnelles mises en place pour se former ou faire évoluer sa carrière.
Prenons l’exemple des « e-training » : s’ils sont financièrement pris en charge par l’entreprise, le
travailleur peut-il les suivre durant sa journée de travail ? Par ailleurs, quelle limite entre une
formation « essentielle » et recommandée par l’organisation, qui devrait, selon toute logique,
prendre place durant la journée de travail, et une formation « volontaire » mais nécessaire pour
son évolution de carrière ?

Les ressources notamment matérielles, à disposition des travailleurs. Si dans les grosses structures,
le matériel technique ne pose en général pas problème, il n’en va pas nécessairement de même
dans de plus petites structures, notamment dans le secteur non-marchand : pas ou pas assez de
matériel disponible (ordinateur, connexion, imprimante), suffisamment adéquat ou suffisamment
performant pour certaines activités.

Et bien entendu, les règles en matière de connexion et déconnexion, qu’elles soient absentes,
présentes mais peu connues, présentes mais non respectées, présentes, respectées mais peu
appréciées.

Les travailleurs ont à faire face à différents types d’exigences dans l’exercice de leur métier, qui
peuvent avoir des répercussions importantes en termes de débordement. Ainsi, sur base de la
même enquête que dans l’encadré 1 :

- 72,2 % disent avoir beaucoup de responsabilités au travail ;

- 66,4 % estiment qu’au cours des dernières années, leur travail est devenu de plus en plus
exigeant ;
- 52,9 % déclarent être souvent contraints à devoir faire des heures supplémentaires ;
- 44,3 % considèrent devoir être disponible en dehors des heures normales de travail en
raison des particularités de leur travail ;
- 28,6 % rapportent que leurs collègues attendent d’eux qu’ils soient disponibles pour leur
travail également en dehors de leurs heures de travail ;
- 35,7 % estiment que leurs supérieurs attendent d’eux qu’ils soient disponibles pour leur
travail également en dehors de leurs heures de travail.

Lorsque l’on croise les données on constate que plus la charge de travail est importante, plus
l’utilisation des TIC hors des heures est élevée ; plus il est attendu des salariés qu’ils soient
disponibles en dehors de leurs heures de travail, plus leur utilisation des TIC en dehors de ces heures
est élevée.

88
La charge de travail et la disponibilité attendue en fonction de la fréquence d’utilisation des TIC
pour raison professionnelle en dehors des heures de travail :

Une étude réalisée par Kreiner (2006) s’est intéressée à l’interaction entre les préférences en
termes de gestion des frontières (préférence pour la segmentation vs l’intégration) et le degré de
flexibilité présent dans l’organisation, dans une réflexion sur l’ajustement ou la discordance entre
ce qui est préféré par la personne et ce qui est possible au sein de l’organisation. Il a mis en évidence
que des personnes préférant plus d’intégration des domaines de vie, mais sans que cela soit
proposé dans l’organisation (par exemple, pas de possibilité de télétravail, pas de possibilité de
connexion au serveur hors des temps classiques de travail), vivaient certes moins de conflits entre
domaines de vie, mais par contre plus de stress dans d’autres domaines liés au travail ou à la sphère
privée (parce que, selon toute probabilité, les contraintes dans les domaines de vie sont bien là, et
ne sont pas simples à gérer sans flexibilité possible). Les résultats de cette étude ont également
montré qu’avoir des attitudes neutres en termes de préférence était plus bénéfique pour le
bien-être que d’avoir de fortes préférences pour la segmentation, et cela même en cas de
congruence entre ces préférences et les possibilités de flexibilité offertes par l’entreprise.

Incidences sur la santé du travail en débordement via les technologies

Si de larges avantages à l’utilisation des technologies, y compris en dehors du lieu de travail, sont
mis en avant dans les recherches (communication asynchrone facilitant la gestion du temps,
flexibilité, autonomie, meilleure concentration, meilleure performance, etc.), ce sont plutôt les
limites voire les désagréments, qui sont mis en avant dans la littérature scientifique, même si on
peut objecter que l’objet même de la majorité des recherches est justement de tirer la sonnette
d’alarme ou de repérer les situations problématiques afin de promouvoir la prévention des risques
sur la santé.

Intéressons-nous donc aux incidences du débordement, via les technologies, sur la santé. On
entend ici « santé » au sens large, comprenant donc, à l’instar de la définition de l’Organisation
Mondiale de la Santé, outre les aspects physiques, les aspects psychiques et sociaux de la santé.

89
Nous ne focaliserons pas notre attention sur les problèmes physiques spécifiques à l’utilisation des
écrans pendant de nombreuses heures, tels que la fatigue oculaire ou les douleurs cervicales, ni aux
questionnements ayant trait à l’ergonomie du « poste de travail » lors du travail en débordement
via les technologies (ergonomie de la chaise de bureau à la maison… voire du canapé du salon !).
Notre attention sera portée vers des incidences du débordement sur la santé psychologique, et en
particulier sur les questions de l’hyperconnexion et de l’addiction à la connexion, des besoins de
récupération et du burnout.

De l’hyperconnexion, à l’addiction à la connexion

Les expressions de connexion continue, télépression, hyperconnexion ou encore de mobiquité sont

utilisées pour décrire les situations de grande connexion aux TIC. Ces situations de grande
connexion font naître beaucoup de questions concernant leurs conséquences en termes de stress,
de burnout, et de perturbation de la vie privée. L’hyperconnexion est généralement étudiée chez
les cadres car ceux-ci, par les caractéristiques mêmes de leur travail et de leurs responsabilités, sont
davantage touchés par le phénomène. Bobillier Chaumon et ses collègues (2018) ont d’ailleurs mis
en avant, chez les cadres, un sentiment de dépendance aux TIC. Vayre et Vonthron (2019) ont
montré, pour leur part, que le travail en débordement via les technologies renforçait la
cyberdépendance et érodait l’engagement au travail des cadres (en particulier la vigueur).

Les organisations semblent avoir compris le phénomène de spirale entre une utilisation étendue
des TIC, et notamment des mails, le sentiment d’urgence à y répondre qui se développe, et
l’exigence à recevoir des réponses immédiates. Envisagent-elles par contre leur part de
responsabilité sur les incidences du débordement via les TIC pour leurs employés ?

Connexion, hyperconnexion et addiction à la connexion gagnent à être distinguées. Comme on

l’aura compris à partir de la présentation des caractéristiques organisationnelles suscitant le
débordement via les technologies, l’hyperconnexion et l’addiction ne peuvent pas être réduites à
un comportement volontaire de salariés « accros » au travail (Prost et Zouinar, 2015). Si les débats
scientifiques sur la genèse de l’addiction au travail restent ouverts (question de personnalité ?
d’éducation ? de contraintes organisationnelles ?), si un droit à la déconnexion existe depuis
quelques années en France2 et en Belgique3, l’addiction au travail et l’hyperconnexion restent bien
souvent valorisées par les entreprises. Leurs conséquences sont pourtant non négligeables, tant
pour l’individu, sa famille, que pour ses collègues et l’entreprise en général. De plus, la littérature
met en évidence que la plupart des personnes « accros » au travail réfutent de l’être ; un certain
déni est présent chez eux, jusqu’à ce que des problèmes de santé (liés au manque de sommeil, à
une alimentation peu équilibrée, à une hygiène de vie peu saine) et des problèmes relationnels
avec leur entourage, leur apparaissent de manière flagrante.

2 Loi no 2016-1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours
professionnels, dite « loi Travail » ou « loi El Khomri ».
3 Loi du 26 mars 2018 relative au renforcement de la croissance économique et de la cohésion sociale, chapitre2, section2.

90
Les problèmes relationnels peuvent concerner la vie privée : conflits au sein du couple,
investissement insuffisant dans l’éducation des enfants, participation non effective (de l’absence
totale à la présence conditionnée par la connexion permanente) aux réunions familiales ou entre
amis, etc. Ils peuvent également concerner la vie professionnelle : la littérature scientifique met en
effet en avant le fait que les personnes « accros » délèguent peu et mal, n’ont pas confiance en
leurs collègues, préfèrent travailler seules… la collaboration et l’esprit d’équipe sont donc mis à mal
par l’addiction ; comprendre ce phénomène devrait amener les entreprises à cesser de valoriser
l’hyperconnexion et les travailleurs « accros » au travail.

Débordement, besoin de récupération et burnout

Le niveau élevé de disponibilité et de sollicitations au cours d'une journée de travail, associé à la

présence des technologies mobiles à nos côtés après notre journée de travail, diminue la probabilité
et l’efficacité d’un détachement psychologique du travail de qualité (Sonnentag, 2012). L'utilisation
tardive de l'ordinateur ou du smartphone empêche les travailleurs de se détendre et entraîne donc
des difficultés pour s'endormir, notamment en raison de l'excitation excessive provoquée par une
utilisation aussi importante des nouvelles technologies (Thomée et al., 2010). Être constamment
occupé par le travail après les heures de travail mène à des niveaux élevés de fatigue et à des
troubles du sommeil, parce que le besoin de récupération n’a pas été suffisamment satisfait
(Demerouti et al., 2014). Le sommeil est pourtant primordial car il permet le rétablissement des
ressources physiques et psychologiques qui ont été sollicitées durant les activités quotidiennes
(Barber et Jenkins, 2014).

Être psychologiquement détaché du travail s’entend tout aussi bien en référence à des activités
concrètes de travail – par exemple, il s’agira de ne pas parcourir ses e-mails professionnels le soir –
qu’au fait de ne pas penser aux problèmes liés au travail – ne pas ruminer à propos du travail le soir
et parvenir donc à mettre de côté temporairement ses pensées concernant, par exemple, la
difficulté d’une tâche ou le conflit avec un collègue (Cropley et Millward Purvis, 2003 ; Sonnentag,
2012).

Il est sans doute nécessaire de distinguer l’effet du débordement lié à deux types de lourde charge
de travail : la lourde charge de travail chronique, de la lourde charge de travail ponctuelle,
s’étendant (au contraire de la première) sur une courte durée (un à quelques jours).

Lors de lourdes charges de travail à assumer, le travailleur cherchera sans doute le soir à continuer
à travailler, à rattraper son retard accumulé, voire à anticiper les grosses demandes le lendemain –
son détachement psychologique sera alors fort limité, voire absent. Mais travailler en débordement
dans ces situations peut avoir des effets bénéfiques pour le travailleur : moins d’anxiété quant à la
charge de travail du lendemain, pouvoir s’endormir l’esprit tranquille, avec la sensation du devoir
accompli. En cas de lourde charge ponctuelle, le débordement ne devrait être que ponctuel, et le
faible détachement psychologique ne serait lui aussi que très temporaire, et au final, peu
problématique si, une fois la période de lourde charge dépassée, le travailleur parvient à ne plus
travailler en débordement et à se détacher psychologiquement du travail lors de son temps de vie
privée.

91
Par contre, si la lourde charge de travail est chronique, voire permanente, et que le travail en
débordement le devient également, alors le manque de détachement psychologique sera régulier,
voire permanent. Le besoin de récupération durant les temps de vie privée ne sera pas satisfait
pendant de longues périodes, et la qualité du sommeil sera alors nécessairement médiocre pendant
de longues périodes. Le travailleur entamera sa journée de travail suivante dans un mauvais état et
devra alors déployer des efforts supplémentaires pour mener à bien les tâches qui lui sont
prescrites (Thomée et al., 2010). Cet enchainement est ce qui risquera de précipiter des problèmes
de santé plus importants, tels que le burnout.

Si la récupération venait à manquer, c'est à l'épuisement professionnel ou burnout que les

employés risquent de se frotter. Certains auteurs intègrent d’ailleurs maintenant l’utilisation des
TIC en débordement dans leur définition du burnout : ils le voient comme le résultat d'une pression
émotionnelle constante ou répétée associée à une implication intense avec les personnes ou au
travail sur de longues périodes, et exacerbé par les TIC, qui permettent aux utilisateurs d'effectuer
plusieurs tâches à la fois (Leung, 2011).

Certains auteurs se sont intéressés au rôle modérateur de la récupération dans le lien entre
certaines caractéristiques du travail (temps de travail, demande liée au travail) et le bien-être. Ils
ont trouvé que la récupération pouvait protéger contre un épuisement lié au travail et qu’elle jouait
donc un rôle important dans le bien-être au travail (Siltaloppi et al., 2009). Ce résultat a été
confirmé lors d'une étude longitudinale menée sur une période d'une année : le manque de
détachement psychologique du travail (qui est une facette du manque de récupération) augmente
l’épuisement émotionnel (Sonnentag et al., 2010). En effet, les employés restant mentalement
attachés aux différentes tâches de leur travail en ruminant n’arrivent dès lors pas à se détendre.
Or, cette incapacité à se détendre s’amplifie lorsque les personnes sont déjà proches de
l’épuisement : une spirale infernale « manque de détachement – qualité de sommeil médiocre –
« épuisement » se met en place et il est de plus en plus difficile d’en sortir (Thomée et al., 2010).

Toujours sur base de la même étude que décrite dans l’encadré 1, nous avons constaté que plus les
salariés utilisent les TIC après leurs heures de travail, plus la rumination est importante (voir le
graphique ci-après), et que la qualité du sommeil est la meilleure lorsque que les travailleurs
utilisent juste occasionnellement les TIC après les heures de travail.

Ainsi, on se rend compte que l’utilisation des TIC en dehors des heures de travail peut être
bénéfique seulement si elle reste ponctuelle et limitée. La rumination et la qualité du sommeil en
fonction de la fréquence d’utilisation des TIC pour raison professionnelle en dehors des heures de
travail :

92
 Pistes de réflexions et perspectives pratiques en regard du débordement

Tout l’enjeu sera alors de parvenir à s’octroyer régulièrement, le plus souvent possible, des temps
de récupération lors de ses temps de vie privée. Que peuvent-ils être ? Différentes stratégies sont
possibles (Mojza et al., 2010 ; Sonnentag et al., 2008 ; Sonnentag & Fritz, 2007) :

- des activités relaxantes – pas nécessairement de la relaxation, mais une activité qui nous permet
de nous relaxer, selon nos goûts et préférence : cela pourrait être prendre un bon bain, préparer
un bon repas (couper les légumes peut s’avérer pour certains une activité très relaxante), aller
faire une promenade, écouter de la musique, lire un bon livre, regarder un film, etc. ;
- investir une activité qui nous apporte personnellement quelque chose, qui nous fait grandir ou
nous permet d’être fier de nous : suivre des cours de langue, de dessin, de photographie, etc. ;
- des activités avec son cercle d’amis, sa famille, son réseau social, sa communauté.

L’idée, on l’aura compris, et de permettre à notre esprit de sortir le travail de ses préoccupations
pendant un temps : se détacher psychologiquement du travail.

Au sein des organisations de travail, les interrogations actuelles concernant la qualité de vie, la
frontière et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, s’accompagnent de réflexions sur le
« droit à la déconnexion » (qu’il concerne le temps libre ou la journée de travail). Ce nouveau droit
recouvre un droit à l’isolement, à la tranquillité, à la possibilité de se ménager des moments de
retrait et de ne pas être tenu de répondre immédiatement à un appel téléphonique ou à un e-mail
par exemple (Vayre & Vonthron, 2019). Depuis une dizaine d’années certains grands groupes ou
grandes entreprises, entre autres implantés en France et en Belgique, ont développé des chartes
de bonne utilisation des technologies et d’Internet, et en particulier de la messagerie électronique,
pendant ou en dehors des heures de travail. Cependant les réflexions ou dispositifs organisationnels
demeurent encore peu répandus dans les entreprises françaises ou belges. Lorsqu’ils existent, ils
se cantonnent souvent à la régulation des usages, alors que le droit à la déconnexion pose
simultanément la question de la régulation de la charge de travail et du « droit au repos ».

Au-delà des aspects juridiques, la capacité à se déconnecter du travail et à délimiter le travail et le

hors travail relève d’une véritable compétence associée à une organisation et une maitrise
rigoureuse des espaces-temps dévolus aux différentes activités (Vayre & Pignault, 2014).
Compétence qu’il convient d’accompagner et de développer, puisque les travailleurs ont de plus en
plus une obligation de résultats (plutôt que de moyens) et ne sont plus structurés par un cadre
temporel (mais par des objectifs à atteindre). Ils ont de ce fait, plus qu’auparavant, la
responsabilité de la délimitation spatio-temporelle de leur activité de travail.

Quant aux programmes de prévention relatifs aux usages des technologies, ils commencent à être
développés et appliqués, mais restent très minoritaires. Ils sont souvent basés sur l’information aux
employeurs et aux employés des risques encourus par l’utilisation non encadrée et contrôlée des
smartphones, de la messagerie, des réseaux sociaux, etc. Toutefois, contrairement aux Etats-Unis,
les usages des technologies qualifiés de problématiques, voire la cyberdépendance, restent encore
rarement pris au sérieux en France ou en Belgique : les structures d’accueil sont insuffisantes et la
prévention quasiment inexistante. L’usage des technologies et des outils de communication étant

93
largement valorisé et encouragé dans les sociétés occidentales, on comprend aisément que la
cyberdépendance soit davantage socialement acceptée comparativement à d’autres addictions qui
se manifestent en milieux professionnels. De plus, les contextes et exigences organisationnels
actuels, prônant l’efficacité à tout prix, la disponibilité permanente, l’établissement d’objectifs très
(voire trop) élevés contribuent à véhiculer une image positive du salarié accro aux technologies et
au travail, et sont susceptibles d’être à l’origine d’attitudes et comportements compulsifs vis-à-vis
des technologies et/ou du travail (Vayre & Vonthron, 2019).

Au regard de ces constats, il est important de poursuivre et de renforcer les réflexions et démarches
d’ores et déjà déployées au sein des organisations de travail (et lorsque ce n’est pas le cas,
d’engager un dialogue au sein des entreprises) afin d’établir des politiques internes d’usages en
dehors des heures de travail négociées, d’élaborer des règles et des dispositifs de régulation de ces
usages, qui protègent les salariés de leurs incidences délétères. Les connaissances issues des
travaux empiriques dans le domaine sont à même de permettre d’éclairer les discussions et
décisions au sein des organisations de travail et de sensibiliser les décideurs, les gestionnaires et
les manageurs aux effets potentiellement néfastes du travail en débordement via les TIC.

94
 COMPORTEMENTS ANTI-SOCIAUX ET
HARCÈLEMENT MORAL AU TRAVAIL

Ce chapitre se base principalement sur les références suivantes :

Dal Cason, D. (2017). The thin line between bystanders and interveners: Factors explaining people reactions
in case of workplace bullying. Doctoral thesis. Dir. : Pr. C. Hellemans & Pr. A. Casini. Université libre de
Bruxelles.

Desrumaux, P. (2007). Harcèlement moral au travail, survictimation et problèmes du harceleur : quand les
victimes sont jugées aussi responsables que leurs harceleurs. Les cahiers internationaux de psychologie
sociale, 73, 61-73.

Desrumaux, P., Léoni, V., Bernaud, JL. & Defrancq, C. (2012). Les comportements pro- et antisociaux au
travail : une recherche exploratoire testant deux échelles de mesure et leurs liens avec des inducteurs
organisationnels et individuels. Le travail humain, 75(1), 55-87.

Ménard, J., Brunet, L., Savoie, A., Vandaele, A., & Flament, A. (2007). Comportements anti-sociaux au travail :
les meilleurs prédicteurs des déviances de production et de propriété. Psychologie du travail et des
organisations, 13(1), 47-62.

Selon Desrumaux (2012), les recherches sur les comportements déviants en milieu de travail,
également appelés comportements antisociaux au travail (CAAT), se sont considérablement
développées ces dernières années. Ces comportements déviants recouvrent un large éventail de
conduites englobant des actes tels que le vol, le sabotage ou le harcèlement, ces comportements
pouvant être manifestes ou moins visibles. Selon Rioux, Roberge, Brunet, Savoie et Courçy (2005),
plus de 90 % des employés commettraient au moins un de ces actes au cours d’une période de six
mois. Il s’agit d’un constat fâcheux puisque de tels comportements sont à l’origine de conséquences
néfastes tant pour l’organisation que pour ses employés.

Outre les termes « déviance au travail », « comportements antisociaux au travail » ou

« antisocialité », certaines recherches emploient les termes « agression » au sens générique ou
encore « vengeance au travail ».

Depuis la typologie proposée par Bennett et Robinson (1995, 1997), les CAAT sont classiquement
répartis en deux catégories selon qu’ils nuisent directement à l’organisation, ou qu’ils portent
atteinte aux salariés c’est-à-dire à leur santé physique et psychologique, à leurs besoins et à leurs
biens.

À l’opposé des CAAT, les comportements prosociaux (Bierhoff, 2002 ; Brief & Motowidlo, 1986 ;
Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990) ont été étudiés, au travail, le plus souvent sous
l’angle de la citoyenneté organisationnelle – nous verrons plus loin dans ce chapitre des
comportments prosociaux plus centrés sur les individus, par l’intervention des témoins de
harcèlement moral au travail.

95
 1. Comportements antisociaux

Cette partie s’appuie sur Desrumaux et al. (2012).

Initialement, Robinson et Bennett (1995, p. 536) définissent la déviance au travail comme « tout
comportement volontaire qui viole les normes organisationnelles significatives et ce faisant menace
le bien-être de l’organisation, de ces membres ou des deux ». Dans cette veine, des chercheurs
canadiens (Rioux, Savoie et Brunet, 2003, p. 92) vont employer le terme « antisocialité au travail »
pour définir en tant que CAAT « tout comportement d’un membre de l’organisation qui dévie des
normes socialement admises et ce faisant, porte atteinte à l’organisation ou à l’un de ses
membres ». À l’instar de Kaplan (1975), les auteurs rappellent qu’il peut s’agir de comportements
explicites motivés (à aller clairement à l’encontre des normes organisationnelles) ou justement
d’absence de comportements (manque de motivation à se conformer aux expectations normatives
attendues). Les typologies déclinées inspirées de celle de Robinson et Bennett ont distingué deux
catégories de comportements selon qu’ils s’orientent vers l’organisation ou vers les individus.

Les comportements anti-organisationnels sont des comportements nuisibles à l’organisation,

parce qu’ils ont des incidences organisationnelles et individuelles graves (diminution de production,
faillites, dégradations des conditions de travail et de la santé, accidents, etc.). Très tôt, deux formes
de déviances furent distinguées par Mangione et Quinn (1974) et définies par Hollinger et Clark
(1982) :

1. la déviance de propriété (impliquant un abus relatif aux biens de l’organisation) relevant de

comportements visant l’appropriation de biens ou la dégradation de biens (vol, dommages,
abus de privilèges) et,

2. la déviance de production consistant à usurper les normes organisationnelles au regard de

la qualité ou de la quantité de travail.

Dans un système à quatre cadrans se répartissant en fonction deux axes (la cible organisation vs
individu et la gravité des actes) élaboré par Robinson et Bennett (1995, 1997), ces deux types de
déviances furent classés dans la catégorie des comportements ciblant l’organisation, et distingués
sur la base de la gravité, la déviance de propriété étant considérée comme grave et la déviance de
production étant jugée peu grave. De manière complémentaire, les deux autres cadrans
caractérisant les déviances envers les individus intégrèrent l’agression considérée comme grave et
à l’opposé la déviance politique.

La classification de la déviance politique (comportements visant à contourner les règles et les

procédures de l’organisation), en tant que déviance individuelle, pouvait cependant prêter à
discussion. Par exemple, Roberge, Rioux, Brunet et Savoie (2004, in Simard et al, 2004, p. 78)
considèrent que la déviance politique est une troisième sous-dimension anti-organisationnelle. Un
autre point de divergence possible, d’un point de vue organisationnel, est de classer la déviance de
production comme peu grave.

96
Les comportements anti-individuels seraient des actes qui visent à porter atteinte à d’autres
membres de l’organisation et qui entrainent une souffrance des salariés victimes. Trois catégories
issues de la classification canadienne (Roberge, et al, 2004) ont été définies.

La première regroupe tous les comportements liés à la provocation qui portent atteinte à l’intégrité
psychique de la personne. La deuxième catégorie concerne les agressions physiques. La troisième
comprend les comportements de harcèlement moral (au sens canadien) c’est-à-dire portant
notamment atteinte à l’intégrité psychique et à la dignité de la personne (et non au physique). Il
faut rappeler qu’à la différence de la définition canadienne du harcèlement le restreignant à une
atteinte au psychisme, les définitions européennes (Hirigoyen, 1998 ; Leymann, 1996) du
harcèlement moral au travail intègrent ces trois catégories de conduites (agression physique,
atteinte à l’intégrité morale et psychique et provocation).

Comme le soulignent Bennett et Robinson (2000), le classement des comportements peut suivre
plusieurs modalités, la première étant la cible, en l’occurrence ici, soit l’organisation, soit le salarié.
Bien que largement plébiscitée, la classification de certains comportements comme ciblant
l’organisation ou l’individu ne va pas toujours de soi et peut parfois être difficile ou équivoque. C’est
le cas par exemple du vol : voler l’organisation est tout à fait différent de voler dans le portefeuille
du collègue.

La déviance de type sabotage pourrait aussi être classée dans les deux catégories : saboter le
matériel se classe différemment et relève d’intentions différentes si un salarié cherche à se venger
d’une injustice contre l’organisation (déviance de propriété) ou à empêcher un collègue de
travailler (harcèlement, etc.).

Ce dernier exemple introduit de facto un autre critère important de classification : la motivation.

Etre considéré comme déviant parce que l’on a pris la défense d’autrui ou parce que l’on a voulu
défendre son équipe ne relève pas de la même motivation et des mêmes valeurs que d’être déviant
pour défendre ses intérêts personnels ou par profit personnel.

Dans cette voie motivationnelle, on peut aussi inclure, les conduites relevant de la vengeance au
travail (Bies & Tripp, 2005 ; Hung, Chi, & Lu, 2009 ; Skarlicki & Folger, 1997), le vice organisationnel
(Moberg, 1997). Ces conduites motivées pouvant par conséquent comporter des agissements déjà
évoqués plus haut selon que la vengeance vise l’organisation ou un individu, la motivation ne
semble pas pouvoir être retenue comme une dimension de classification susceptible d’être
indépendante.

Outre ces classements selon la cible (O/I) et la motivation, certains auteurs ont avancé l’idée que
les comportements peuvent être classés en fonction de la gravité (Bennett & Robinson, 2003)
évoquant des formes mineures et majeures de déviances. Les recherches portant sur les déviances
interindividuelles, en matière de harcèlement moral tiennent d’ailleurs souvent compte de ce
critère. Nuire ou porter physiquement atteinte à la santé est considéré comme plus grave qu’isoler
(Desrumaux & De Chacus, 2007 ; Desrumaux, Ntsame-Sima, & Leroy-Frémont, 2011).

97
 2. Harcèlement au travail et rôle des témoins

Dans la loi belge, la violence, le harcèlement moral et le harcèlement sexuel au travail font partie
intégrante des risques psychosociaux au travail et doivent donc être abordés via le cadre général
pour la prévention des risques psychosociaux au travail.

Définitions

On présente ci-dessous les définitions de violence, harcèlement sexuel et harcèlement moral au

travail de la loi belge, ainsi que quelques commentaires issus du SPF Emploi lui-même.

La violence au travail est définie comme toute situation de fait où une personne est
menacée ou agressée psychiquement ou physiquement lors de l’exécution du travail.

La violence au travail s’exprime principalement par des comportements instantanés de

menaces, d’agression physique (ex. coups directs, mais aussi menaces lors d’une attaque à
main armée, …) ou d’agression verbale (ex. insultes, diffamation, plaisanteries, etc.).

Le harcèlement sexuel au travail est défini comme tout comportement verbal, non verbal
ou corporel non désiré à connotation sexuelle qui a pour objectif ou pour effet de porter
atteinte à la dignité d’une personne ou de créer un environnement intimidant, hostile,
dégradant, humiliant ou offensant.

Le harcèlement sexuel au travail peut s’exprimer de différentes façons, tant physiquement

que verbalement :

- Il peut s’agir de regards insistants ou concupiscents, de remarques équivoques ou

insinuations, de l’exposition de matériel à caractère pornographique (photos,
textes, vidéos, …), de propositions compromettantes…
- Il peut également prendre la forme d’attouchements, de coups et blessures, de
viol…

Le harcèlement moral au travail est défini comme un ensemble abusif de plusieurs

conduites similaires ou différentes, externes ou internes à l’entreprise ou l’institution, qui
se produisent pendant un certain temps, qui ont pour objet ou pour effet de porter atteinte
à la personnalité, la dignité ou l’intégrité physique ou psychique d’une personne lors de
l’exercice de son travail, de mettre en péril son emploi ou de créer un environnement
intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant et qui se manifestent notamment
par des paroles, des intimidations, des actes, des gestes ou des écrits unilatéraux.

98
Commentaires :

Les éléments constitutifs du harcèlement sont le caractère abusif de l’ensemble des conduites,
la répétition des conduites dans le temps et leurs conséquences. Les conduites prises
séparément peuvent mais ne doivent pas nécessairement, en soi, être abusives pour qu’on
puisse parler de harcèlement moral. Est pris en considération un ensemble de conduites qui,
prises individuellement, peuvent être considérés comme bénignes, mais dont l’accumulation
(cf. l’ensemble) porte atteinte à la personnalité, à la dignité. Il ne doit pas nécessairement y
avoir intention (cf. par exemple des comportements socialement maladroits qui se répètent),
mais les comportements – même de nature différente – doivent se produire pendant une
certaine durée.

Le harcèlement au travail peut se manifester de différentes manières (Leymann, 1996) :

- Isoler la personne en l’ignorant, en interdisant à ses collègues de lui parler, en ne l’invitant

pas aux réunions…

- Empêcher la personne de s’exprimer en l’interrompant continuellement, en la critiquant de

manière systématique.

- Discréditer la personne en ne lui confiant aucune tâche, en ne lui imposant que des tâches
inutiles ou qui sont impossibles à réaliser, en dissimulant l’information nécessaire à
l’exécution de son travail, en la surchargeant de travail…

- Porter atteinte à la personne en tant qu’individu en la rabaissant, en diffusant des ragots à

son sujet, en critiquant ses convictions religieuses, ses origines, sa vie privée...

Heinz Leymann, un psychologue suédois, a été le premier à explorer le sujet du harcèlement moral
au travail. Dans son livre « Mobbing – psychoterror in the work and how one can defense », publié
en 1993, l'auteur décrit les résultats obtenus à partir de ses études cliniques menées dans les
années 80 sur des salariés ayant vécu des événements stressants au travail. En 1990, Leymann
définissait le mobbing comme suit :

« La terreur psychique ou le mobbing dans la vie professionnelle signifie une communication

hostile et contraire à l'éthique, dirigée de manière systématique par une ou plusieurs
personnes principalement vers un individu. Il existe également des cas où un tel harcèlement
est mutuel jusqu'à ce que l'un des participants devienne l'outsider. Ces actions ont lieu souvent
(presque tous les jours) et sur une longue période (au moins six mois) et, du fait de cette
fréquence et de cette durée, entraînent une misère psychique, psychosomatique et sociale
considérable. Cette définition exclut les conflits temporaires et se concentre sur la zone où la
situation psychosociale commence à se traduire par des états pathologiques psychiatriques
et/ou psychosomatiques » (Leymann, 1990, p. 120).

Dans sa définition, Leymann s'est donc concentré sur la fréquence et la durée des événements
abusifs. En même temps, il a pris en compte la directionnalité des actions et a exclu les conflits
temporaires.

99
Sur cette base, il a affirmé que le mobbing pouvait être considéré comme un conflit aggravé entre
employés, composé de quatre étapes menant à l'expulsion de la victime de l'organisation. De plus,
Leymann s'est concentré sur les conséquences psychiatriques et psychosomatiques du mobbing,
qui sont les aspects les plus étudiés dans les recherches, et les plus alarmants pour l'opinion
publique (voir Hogh, Mikkelsen et Hansen, 2011 pour une revue complète). De plus, il a identifié les
facteurs organisationnels, et non les facteurs individuels, comme antécédents des incidents de
harcèlement moral. Ce lien entre les facteurs organisationnels et le harcèlement est devenu le
fondement de « l'hypothèse de l'environnement de travail » (work environment hypothesis) qui a
inspiré la plupart des études sur les antécédents du harcèlement. Cette hypothèse explique qu'un
environnement de travail stressant et conflictuel a un rôle important à jouer dans le harcèlement
(par exemple, Hauge, Skogstad, & Einarsen, 2007 ; Leymann, 1996b).

Près de trente ans après les travaux de Leymann, le harcèlement au travail est devenu une notion
très populaire dans la culture francophone. Une forte contribution à la popularité de ce concept a
été apportée par le livre « Le harcèlement moral, la violence perverse au quotidien » écrit en 1998
par la psychiatre, psychanalyste et victimologue Marie-France Hirigoyen. Preuve de son succès
national et international, le livre s'est vendu à 450 000 exemplaires et a été traduit en 24 langues.

Rejetant, en un sens, l'idée de Leymann d'« escalade des conflits », Hirigoyen a analysé le
harcèlement au travail en considérant l'individu comme le centre du processus. En effet, elle a écrit
sur les déterminants individuels des acteurs impliqués, tels que la perversité ou le statut
hiérarchique pour le harceleur, et le sexe ou l'âge pour la victime (Hirigoyen, 2001).

En plus de ses travaux scientifiques, Hirigoyen a participé à un groupe proposant une loi pour
introduire le harcèlement moral au travail dans le code civil français. Sa contribution a également
aidé les législateurs à élaborer la définition du harcèlement au travail dans le système juridique
belge et québécois. Plus précisément, Hirigoyen a soutenu que le harcèlement sur le lieu de travail
se produit lorsque les travailleurs subissent un comportement intentionnel, abusif et systématique
de la part d'un supérieur, d'un pair ou même d'un subordonné, qui vise à dégrader les conditions
de travail et de vie de la victime (Björkqvist, Österman, & Hjelt-Bäck, 1994 ; Hirigoyen, 1998).

Suivant ces idées, la législation belge a introduit en 2002, dans la loi sur le bien-être au travail (loi
du 4 août 1996), un point spécifique sur le harcèlement moral au travail. Depuis cette première
introduction, la définition du harcèlement au travail a évolué jusqu'à sa dernière version en 2014
(voir plus haut).

100
 Conséquences

Les chercheurs ont largement étudié les conséquences négatives du harcèlement moral au travail
sur le bien-être des travailleurs et les performances organisationnelles (Hoel, Einarsen, &
Cooper, 2003). Au niveau individuel, le harcèlement au travail a des effets négatifs sur la santé
personnelle, la perception du stress et les tendances suicidaires des victimes (Rex-Lear, Knack, &
Jensen-Campbell, 2012).

Au niveau professionnel, le harcèlement sur le lieu de travail a des effets négatifs en termes de
baisse de satisfaction au travail, de baisse de productivité et d'intentions de rotation plus élevées
(voir Samnani et Singh, 2012 pour une revue). Les conséquences négatives sont évidentes non
seulement pour tous les participants impliqués dans la conduite abusive (Jennifer, Cowie et
Ananiadou, 2003), mais aussi pour les personnes proches de la victime, comme les collègues et les
membres de la famille (Soares, 2002).

Causes organisationnelles, groupales, sociétales et personnelles

Les chercheurs en organisation ont découvert que le harcèlement au travail pouvait avoir des
causes organisationnelles, groupales et sociétales.

Au niveau organisationnel, les antécédents du harcèlement au travail comprennent une culture

organisationnelle négative (Baillien, Neyens, De Wite, & De Cuyper, 2009) et certains styles de
leadership, tels que les styles tyranniques, laisser-faire et contraires à l'éthique (Hauge et al., 2007 ;
Stouten et al., 2010).

Dejours (1993) estime que le harcèlement moral est une forme clinique de l’aliénation sociale dans
le travail résultant des contraintes psychiques exercées par l’organisation du travail, par les modes
de gestion et d’évaluation ou de direction de l’entreprise. Les recherches de Dejours (1993, 1998)
se fondent sur le terrain, sur différents lieux de travail. Selon lui, le harcèlement moral conduit à
des troubles psychologiques plus graves qu’auparavant en raison de l’absence accrue de solidarité
de la part des collègues, liée à cette transformation radicale du monde du travail. Ces troubles
psychopathologiques seraient le résultat d’une « pathologie de la solitude » (Dejours, 2003).
Dejours a affirmé que les témoins des mauvais traitements n'aideraient pas les victimes, tandis que
les victimes auraient honte d'être harcelées et de se plaindre de leur injustice.

Salin (2003) a fourni une catégorisation des facteurs organisationnels selon leur influence sur le
harcèlement au travail. L'auteur a écrit que le harcèlement au travail est stimulé par des incitations
organisationnelles, telles que la concurrence interne, les systèmes de récompense et les avantages
attendus. Dans le même temps, le harcèlement au travail est facilité par des antécédents tels que
les déséquilibres de pouvoir, les faibles coûts perçus pour l'agresseur, ainsi que l'insatisfaction et la
frustration. Plus important encore, Salin a affirmé que le harcèlement au travail est généré par des
circonstances « déclenchantes » telles que la réduction des effectifs et la restructuration, des
changements organisationnels, des changements dans la composition du groupe de travail.

101
D'autres antécédents encore concernent (Balducci et al., 2011) : une faible latitude de décision, de
faibles perspectives de promotion, des exigences professionnelles élevées et un conflit de rôle élevé
(facteur sans doute le plus étudié).

Contrairement à la recherche sur les antécédents organisationnels et individuels, la recherche sur

les antécédents de harcèlement au travail au niveau du groupe est rare (Samnani & Singh, 2012).
Un environnement de travail moins social augmente la possibilité de harcèlement (Skogstad,
Torsheim, Einarsen, & Hauge, 2011), alors qu'un niveau élevé d'identification au groupe (Escartin
et al., 2013) et le soutien des collègues la diminuent (Balducci et al., 2011).

Concernant les causes sociétales du harcèlement moral au travail, plusieurs auteurs français ont
soutenu que l'évolution des valeurs sociétales conduit à la destruction des relations sociales à des
fins économiques. Par exemple, Christophe Dejours (2009), dont on a déjà parlé à un niveau
organisationnel, a critiqué et défini le néolibéralisme comme une nouvelle forme de totalitarisme
dans la façon dont il normalise les comportements incorrects et l'injustice sociale.

Les recherches ont également étudié les causes du harcèlement moral au travail en se cenrant sur
les caractéristiques personnelles de l'agresseur (Duveau, Tarquino, & Fischer, 2003) et de la victime
(Zapf & Einarsen, 2011). Les employés qui font preuve d'impulsivité, de réactivité émotionnelle et
de rébellion sont plus susceptibles de manifester un comportement de harcèlement
(Andersson & Pearson, 1999). Les traits de personnalité associés aux victimes comprennent
l'irritabilité, l'impulsivité (Persson et al., 2009) et le névrosisme (Balducci, Fraccaroli, & Schaufeli,
2011 ; Coyne, Seigne, & Randall, 2000).

3. Les travaux de Desrumaux (2007) sur le jugement et les

attributions causales

Desrumaux (2007), dans son article intitulé « Harcèlement moral au travail, survictimation et
problèmes du harceleur : quand les victimes sont jugées aussi responsables que leurs harceleurs »
a travaillé sur la question des jugements (des attributions causales) des différents protagonistes (y
compris, ceux des témoins) dans les situations de harcèlement pour expliquer le peu d’aide
apportées aux victimes.

Pour elle, les particularités liées au processus de harcèlement et à sa pérennisation ne peuvent pas
être réellement comprises sans tenir compte des jugements et des représentations impliquées dans
de telles situations. Or, la situation de harcèlment, comme le soulignent Faulx et Guezaine
(2000, p. 140), se caractérise par une « surévaluation systématique de la responsabilité de la
victime allant de pair avec une sous-estimation des facteurs organisationnels », ce qui met en
évidence plusieurs biais de jugements dont l’erreur fondamentale d’attribution (Ross, 1977). Ces
recherches sur les jugements permettraient alors de comprendre deux caractéristiques typiques du
harcèlement : sa durée et sa répétition, et l’isolement des victimes et l’absence d’aide de
l’entourage professionnel (Bazerque, 1999 ; Gemzoe-Mikkelsen, 2002 ; Leymann et Gustafsson,
1996 ; Poilpot-Rocaboy, 2000 ; Viaux & Bernaud, 2001).

102
 Théorie du monde juste

Ce silence des victimes et de leur entourage et la non intervention de celui-ci s’expliquerait par la
théorie du monde juste (Lerner, 1966). Selon cette théorie, une victime, lorsque les témoins ne
peuvent réagir (ce qui caractérise les situations de harcèlement parce que l’entourage
professionnel ne souhaite prendre aucun risque vis-à-vis du harceleur), se voit attribuer une
responsabilité comportementale, sinon morale de ce qui lui arrive.

La théorie du monde juste, face aux événements de notre vie, relève l’existence de trois croyances :
(1) le monde est juste, (2) le monde est bienveillant et (3) l’Homme est bon. Pour Lerner et Simmons
(1966) et Lerner (1980), tout observateur ou témoin se persuade qu’une victime souffrant d’un
événement marquant est différente de lui et qu’elle est responsable de ce qui lui arrive. Cette
dévalorisation a pour but de maintenir une croyance en un monde juste et de préserver cet
observateur de l’idée qu’il est également potentiellement victime. Cette théorie est citée à titre
d’hypothèse pour expliquer le harcèlement (Faulx & Guezaine, 2000) mais quasi aucune recherche
sur le harcèlement ne s’est inspirée réellement des travaux sur la théorie du monde juste
(Hafer & Bègue, 2005).

Les travaux de ces deux dernières décennies portant sur la théorie du monde juste ont mesuré le
blâme, la responsabilité de la victime, la causalité perçue dans diverses situations, notamment de
violence (mais non spécifiquement de harcèlement) mais l’équité ne fait pas l’objet de mesures.
Ainsi, on ne sait pas, dans la plupart des recherches, si la situation est jugée équitable ou non. Selon
Lerner et Miller (1978), si la victime (de violence, pas nécessairement au travail) est considérée
comme responsable, elle ne peut être excusée et il n’y a donc pas eu d’injustice pour les juges. Or
de récentes recherches portant spécifiquement sur le harcèlement indiquent que les témoins ou
juges trouvent inéquitables les situations de harcèlement (Desrumaux et al., 2004).

Caractéristiques de la victime, survictimation et jugement de

responsabilité

Le concept de victime est souvent associé à l’idée qu’une fois victimisée, la cible présente des
risques de l’être de nouveau ou encore, qu’une personne victimée à l’âge adulte l’a déjà été dans
l’enfance. Si de tels faits ne sont pas établis dans le domaine du harcèlement, les victimes de
harcèlement n’échappent cependant pas aux attributions couramment faites aux victimes,
attributions qui tentent de trouver des causes personnologiques chez les victimes. Ainsi, Filizzola et
Lopez (1995) ont défini le phénomène de survictimation comme la propension accrue chez une
victime à l’être de nouveau. Pour certains auteurs, l’expérience de la violence dans l’histoire de
l’individu le prédisposerait à de nouvelles agressions : « une personne ayant déjà été victime de
violence dans son enfance tendrait en effet à l’être de nouveau à l’âge adulte »
(Chappel & Di Martino, 1998, p. 63).

103
Certains auteurs attribuent à la victime un rôle provocateur dans la survenue de l’acte criminel (par
son comportement, ses qualités, sa manière d’être, sa constitution, ses agissements, sa relation
avec le criminel) alors que d’autres relèvent l’état de vulnérabilité de certaines personnes, plus
exposées que d’autres à l’agression criminelle (Négrier-Dormont, 1997). Enfin, Fattah (1971) avance
le terme de « prédispositions victimogènes » pour évoquer des prédispositions bio-physiologiques,
sociales et psychologiques. La victime est donc décrite comme facilitant, à son insu, des
comportements nocifs envers sa personne et serait en partie responsable de ce qui lui arrive selon
Négrier-Dormont (1997).

En réalité, cette attribution est un biais de jugement et la responsabilité de la victime s’explique

comme nous l’avons dit plus haut par la théorie du monde juste de Lerner (1980). En particulier,
lorsqu’un comportement responsable ne peut être imputable aux comportements de la victime, les
individus vont alors la dévaloriser (Lerner, 1971 ; Lerner et Matthews, 1967 ; Lerner et Simmons,
1966 ; Simmons et Piliavin, 1972). Nous savons déjà qu’une information sur la survictimation
augmente le sentiment chez les témoins que la victime est responsable de ce qui lui arrive
(Desrumaux, Przygodzki-Lionet, & Joséfowiez, 2005). Nous savons également qu’une justification
par un comportement de la victime de ce qui lui arrive maintient cette croyance.

On peut alors se demander si cette croyance, que la situation de harcèlement est équitable, sera
maintenue lorsque la victime elle-même invoque des causes externes pour expliquer ce qui s’est
passé. En outre, le fait de présenter une personne comme ayant des antécédents de victimation
risque d’accentuer la croyance en un monde juste et d’augmenter l’estimation d’équité de la
situation et de responsabilité de la victime (…). Une information concernant la survictimation d’un
salarié lors d’un emploi antérieur augmente effectivement l’attribution de sa propre responsabilité
lorsqu’il est harcelé à nouveau et diminue l’attribution de responsabilité au harceleur (Desrumaux
et al., 2005). En outre, une telle information augmentant le sentiment que la victime est
responsable devrait, selon le modèle de Weiner (1980), diminuer les intentions de venir en aide à
ce salarié.

Caractéristiques du harceleur, statut et phénomène de

déresponsabilisation

Certains auteurs ont identifié les caractéristiques du harceleur et les enquêtes montrent qu’il
occupe souvent une position hiérarchique supérieure (Bazerque, 1999 ; Poilpot-Rocaboy, 2000 ;
Viaux et Bernaud, 2001 a et b). Les travaux sont moins unanimes en ce qui concerne le sexe des
harceleurs car certaines études ont identifié une proportion d’hommes plus importante chez les
harceleurs (Bazerque, 1999 ; Guezaine et Faulx, 2003 ; Poilpot-Rocaboy, 2000 ; Viaux et Bernaud,
2001 a et b) alors que d’autres auteurs estiment qu’il n’existe pas de différences significatives entre
hommes et femmes. Enfin, dans une perspective psychodynamique, certains chercheurs ont repéré
des caractéristiques psychologiques des harceleurs telles qu’une tendance à la perversion
narcissique (Hirigoyen, 1998).

104
Cette perspective tend à expliquer le harcèlement par les problèmes psychopathologiques repérés
chez les agresseurs. Si la perversion est en effet bien identifiée chez certains harceleurs, le
diagnostic de perversion est loin d’être systématique. Ceci dit, il existe une tendance à décrire
leharceleur comme présentant des problèmes psychologiques, psychopathologiques ou encore des
conduites addictives (Poilpot-Rocaboy, 2000).

On peut alors supposer que des informations concernant le harceleur peuvent avoir un effet sur les
jugements et les décisions en situation de harcèlement. Dire d’un harceleur qu’il présente des
problèmes psychologiques peut augmenter, chez les témoins, le sentiment que le harceleur est
responsable de la situation mais, paradoxalement, il est possible aussi que de telles informations
viennent finalement excuser ou justifier les actes du harceleur et induire un jugement
déresponsabilisant le harceleur. Dire qu’un supérieur présente des troubles peut aussi décourager
les intentions d’intervention, soit par peur d’alimenter un fonctionnement pervers, soit par crainte
d’être ciblé et de subir à son tour des répercussions, soit par désintérêt puisque le problème est
insoluble.

Par ailleurs, le statut organisationnel du harceleur affecte la perception de son pouvoir (Sheets et
Braver, 1999) et les jugements de l’environnement professionnel de la victime (Dougherty, Turban,
Olson et Dwyer, 1996 ; Keegan, 1995) : cet environnement porte un jugement plus négatif sur des
actes hostiles commis par un individu au statut élevé que sur ceux commis par un individu au statut
équivalent à celui de la victime. En outre, l’entourage se rend plus facilement compte que cette
dernière se sent mal si les agissements sont l’oeuvre d’une personne au statut élevé que s’ils sont
prodigués par un collègue (Keegan, 1995) car dans cette condition, la dysphorie des victimes
(sentiment qu’elles ont de se porter mal) est accentuée (Samoluk et Pretty, 1994).

S’il est clair qu’un statut hiérarchique élevé du harceleur augmente la sévérité des juges à l’égard
de ses actes, des informations relatives soit à sa santé mentale, soit au fait qu’il rencontre des
problèmes psychologiques peuvent moduler le jugement de responsabilité et l’intention d’aide.

4. Solutions proposées pour mettre fin au harcèlement moral au

travail

Au-delà de cette focalisation sur les causes et les conséquences, il existe un intérêt croissant pour
les solutions au harcèlement au travail. La recherche s'est initialement concentrée sur l'interaction
entre le harceleur et la victime pour trouver une solution au harcèlement (Fox & Stallworth, 2006 ;
Meglich-Sespico, Faley, & Knapp, 2007 ; Sheehan, 1999).

En effet, les chercheurs ont développé des programmes de formation pour favoriser la prise de
conscience et améliorer les compétences de confrontation pour les cibles potentielles
(Schat & Kelloway, 2006). D'autres études ont montré que la formation aux compétences
interpersonnelles, à la résolution de conflits et à la gestion du stress permet aux individus qui sont
la cible d'intimidation au travail de mieux gérer les comportements abusifs et éventuellement de
désamorcer les situations en évitant la confrontation directe (Zapf & Gross, 2001).

105
Au cours des dernières décennies, les chercheurs ont reconnu que le harcèlement au travail devrait
être considéré comme un phénomène à multiples facettes impliquant différents acteurs (auteur,
victime, groupe de travail et organisation) (Heames & Harvey 2006).

En raison de cette perspective différente, les chercheurs se sont de plus en plus intéressés à
l'intervention des témoins comme solution au harcèlement. Inciter les témoins (souvent appelés
« bystanders ») à réagir a été évalué comme la stratégie la plus efficace contre le harcèlement parmi
toutes les mesures formelles et informelles adoptées jusqu'à présent (Paull, Omari et Standen,
2010). La recherche a mis en évidence que ce type d'intervention peut faciliter la résolution des
conflits au travail (Conlon et Meyer, 2004) et atténuer les effets à long terme liés au travail, tels que
l'épuisement émotionnel, l'absentéisme et les intentions de turnover (Giebels et Janssen, 2005). De
plus, l'intervention de tiers crée des environnements de travail favorables à la stigmatisation de la
violence interpersonnelle (Davey-Attlee & Rayner, 2007) et décourage l'inaction des autres témoins
(inaction qui conduit généralement à des perceptions de soutien tacite pour l'agresseur).

En résumé, les chercheurs ont validé l'idée que l'intervention des témoins peut être un outil utile
pour mettre fin au harcèlement sur le lieu de travail et ont suggéré de mener des recherches
supplémentaires pour aider les experts en RH à développer des stratégies appropriées pour
mobiliser les témoins (D'Cruz & Noronha, 2011).

106
 RÉSILIENCE ET RESSOURCES
Ce chapitre s’appuie essentiellement sur :

Hellemans, C. (2014). Ressources. In : Ph. Zawieja & F. Guarnieri (Eds.). Dictionnaire des risques psychosociaux
(pp. 647-649). Paris : Seuil.

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American

psychologist, 44(3), 513.

Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J. P., & Westman, M. (2018). Conservation of resources in the
organizational context: The reality of resources and their consequences. Annual review of organizational
psychology and organizational behavior, 5, 103-128.

1. Résilience

La première à utiliser ce terme de résilience est Emmy Werner,

psychologue du développement américaine. Elle se sert de ce terme pour
conclure une recherche longitudinale menée à Hawaï dans les années
1950 : elle a observé durant une trentaine d’années, l’évolution d’enfants
exposés à des situations difficiles telles que naissance dans des conditions
pénibles, vie dans la pauvreté, environnement familial marqué de disputes,
d’alcoolisme, de divorces ou de maladie mentale, situations amenant à des
E. Werner
risques importants de développer des troubles psychopathologiques.

Pourtant, la plupart de ces enfants ont grandi sans difficultés, ont développé des relations stables
et se sont engagés dans un travail. Cela, sans thérapie, seulement grâce aux qualités individuelles
et aux opportunités de l’environnement. En France, après John Bowlby qui avait introduit le terme
dans ses écrits sur l'attachement, c'est l'éthologue Boris Cyrulnik qui développe le concept de
résilience en psychologie. Il observe des survivants des camps de concentration, puis divers groupes
d'individus, dont les enfants des orphelinats roumains et des enfants des rues boliviennes. Le mot
résilience désigne la capacité d’une personne, d’un groupe, de se développer bien, de continuer à
se projeter dans l’avenir en présence d’évènement déstabilisants, de traumatismes sérieux, graves,
de conditions de vie difficiles.

La résilience humaine ne se restreint pas à une attitude de résistance, elle permet la construction,
voire la reconstruction (Vanistendael & Lecomte, 2001). En d’autres termes, la résilience renvoie
au processus par lequel le sujet va mobiliser des potentiels internes, en appui sur des étayages
externes, pour affronter et dépasser les circonstances adverses et éventuellement traumatique.
Elle ne se réduit pas à la protection de l’intégrité et au maintien d’un état initial, mais implique une
transformation face au traumatisme, c’est un processus dynamique qui permet non seulement de
résister à l’adversité en s’adaptant, mais de reprendre un « néo-développement » (Cyrulnik, 2001).

107
 Résilience : processus ou état ?

La résilience est-elle considérée comme un processus ou comme un état ? Celui qui a survécu est-il
celui qui a dorénavant une « immunité » face au stress, et qui peut être qualifié définitivement de
résilient ? Ou bien cette résilience ne doit-elle pas plutôt être considérée comme un processus
pouvant s’arrêter ou reprendre au fil des évolutions inhérentes à l’environnement et au sujet ?

La définition qu’en donne Michael Rutter (1985) dans un de ses articles est que : « la résilience se
caractérise par un type d’activité qui met en place dans l’esprit un but et une sorte de stratégie
pour réaliser l’objectif choisi ». La résilience apparaît donc comme un processus intégrant
continuellement des ressources et des contraintes liées à l’individu et au monde extérieur afin de
conserver la vie tout d’abord, de rendre possible le développement et d’obtenir une certaine forme
de bien-être par l’adaptation. À un moment donné et dans une certaine situation, un individu se
trouve dans un état de résilience. Cet état n’est jamais définitivement acquis et manifeste
généralement une bonne compétence sous le risque, au travers de laquelle le sujet se trouve inscrit
dans une dynamique positive.

Ce qui différencie ces deux conceptualisations dans la littérature est que la résilience comme
processus met en avant les interactions entre les facteurs de risque et de protection, individuels et
environnementaux. Un facteur de risque est un événement qui peut augmenter la probabilité pour
un individu de croiser des obstacles à son développement. Un facteur de protection correspond à
une aptitude de l’individu ou à une condition externe qui facilite son épanouissement ; un facteur
de protection est supposé diminuer les effets du risque selon Rutter (1990). Ces facteurs de risque
et de protection peuvent être dispositionnels, c’est à dire internes à la personne (par exemple le
sentiment d’incompétence, la confiance en soi, etc.).

En ce qui concerne les facteurs de protection personnels, les individus résilients démontrent, entre
autres, plus d'autonomie, de flexibilité, de sociabilité et de confiance en soi. Ils peuvent être aussi
environnementaux, c’est-à-dire externes à l’individu (par exemple le manque de ressources, le
soutien, un bon réseau social, etc.). L'absence de ces facteurs de protection constituerait,
indirectement, des facteurs de risques, qui tendent à fragiliser les individus.

En plus d’apprécier l’interaction entre ces différents facteurs, le modèle du processus de résilience
considère plusieurs issues possibles, contrairement au modèle de résultat qui sollicite soit des
résultats positifs, soit négatifs, ce qui est assez limitatif. Avec ce modèle, deux conclusions sont
possibles, soit la personne est capable de surmonter un obstacle et être considérée résiliente, soit
elle est incapable de contrôler la difficulté, ce qui fait qu’elle n’est pas résiliente
(Théorêt et al., 2003).

La résilience n’est ni un trait de personnalité ni un processus, elle est un état et un processus de

développement. L’expression de la résilience est influencée par le contexte, la quantité et la qualité
de stresseurs, les caractéristiques individuelles et la culture de l’environnement (Watson, 2006). De
cette façon, la résilience n’est pas considérée comme une attitude fixe mais elle dépend de
l’environnement et des caractéristiques individuelles (Collins, 2007).

108
 Résilience et adaptation : deux concepts à ne pas confondre

L’adaptation est un processus par lequel un être vivant s’intègre au sein des exigences du milieu
pour continuer à vivre tandis que la résilience est un processus par lequel un être vivant reprend
un développement après un événement traumatique ou dans des conditions adverses.

Les mécanismes rencontrés dans ces situations regroupent ceux que l’on peut qualifier d’adaptatifs,
soit l‘affiliation qui amène la personne à chercher quelqu’un pour se confier, l’altruisme qui la
conduit au dévouement envers les autres, l’aidant à oublier son malheur et d’avancer dans la
guérison ou espérer un meilleur sort (étroitement lié à l’optimisme). Il y a aussi l’évitement de
souvenirs malheureux et d’idées noires. L’humour permet de dédramatiser les représentations et
la sublimation aide à la modification des représentations et en fait une création artistique ou
intellectuelle partageable. À ces mécanismes, il faut ajouter la rêverie qui déconnecte, pour un
moment, d’une réalité trop pénible (Cyrulnik, 2009) et la mentalisation qui correspond à la création
d’un monde intime où l’attraction pour le trauma devient une nouvelle construction du Moi
(Bateman & Fonagy, 2006, 2007, cité par Cyrulnik, 2009). Ces mécanismes sont utilisés de manière
négative et sont observés classiquement dans les maladies mentales (psychose, névrose).
Cependant, une personne résiliente va utiliser ces mécanismes de façon positive et les utiliser pour
résister aux malheurs. Ces mécanismes sont utilisés de façon constructive par la personne
résiliente.

Résilience en milieu professionnel

La notion de résilience a beaucoup été étudiée chez les enfants et les adolescents, mais, à part
auprès des militaires, il existe en fait peu d’écrits scientifiques portant sur la résilience au travail. La
résilience implique que l’individu se construise sur base de sa souffrance et qu’il passe par une sorte
de décision de renforcer son autonomie par rapport à la réalité extérieure, cette autonomie lui
permettant de construire sa spécificité et d’innover.

Étudier le processus de résilience en milieu de travail peut s’avérer intéressant pour comprendre la
santé psychologique des travailleurs ayant été confronté à des événements traumatiques intenses
tels qu’un hold-up pour des employés de guichet, une agression physique, un harcèlement moral
avéré, un burnout, etc.

Mais peut-on parler de résilience face à des événements tels que de la violence verbale, un échec
professionnel ou même une « simple » déception professionnelle ? À partir de quel « niveau de
souffrance » devient-il nécessaire de parler de résilience plutôt que de rressources et
d’adaptation ?

De manière très condensée, Oglesby-Pitts (2000) considère que la résilience concerne les personnes
qui s’adaptent face à des situations stressantes. La résilience serait alors une capacité de l’individu
de faire face à l’adversité et de rebondir avec force. Autrement dit, en contexte de travail, la
résilience peut se définir comme une tendance à se ressaisir après des événements stressants et à
reprendre ses activités avec plus de forces et de succès (on « saute » donc ici la notion de trauma).

109
 2. Ressources

Bon nombre d’auteurs tendent à définir le stress au travail comme l’écart entre les exigences de
travail et les ressources à disposition de l’individu. Les exigences renvoient aux conditions de travail,
aux caractéristiques de la tâche, aux facteurs de risque (Gollac, Volkoff, 2000). Les ressources
concernent les moyens dont dispose l’individu pour la réalisation de son travail
(Hellemans, Van de Leemput, 2012).

Ainsi, la grande majorité des auteurs qui se sont intéressés au stress au travail ont inclus d’une
manière ou d’une autre la notion de ressources dans leur modèle : Robert Karasek l’a
opérationnalisée par la latitude décisionnelle du travailleur, Richard Lazarus et Susan Folkman par
le contrôle perçu, Johannes Siegrist par les récompenses (financières, de reconnaissance et de
perspective de carrière). Des modèles récents touchant aux risques psychosociaux réappuient très
explicitement le rôle des ressources : citons la théorie de la conservation des ressources de Stevan
Hobfoll et Arie Shirom, et le modèle job demands-resources (JD-R) d’Arnold Bakker et ses collègues.

Théorie de la conservation des ressources

La théorie de la conservation des ressources (Hobfoll, 1988, 1989, 1998, 2008, 2018…) se base sur
les ressources que possède l’individu afin de faire face aux situations difficiles qu’il affronte. Selon
cette théorie, les individus doivent essayer d’obtenir, de conserver, de protéger et de promouvoir
les choses qu’ils valorisent. Les « choses qu’ils valorisent » font référence aux ressources. Le stress
survient lorsque les ressources sont menacées, perdues ou lorsque le retour prévu de
l’investissement n’est pas bénéfique.

Selon Hobfoll (1989), les ressources sont des objets, caractéristiques

S. Hobfoll
personnelles, conditions ou énergies qui sont valorisées par les individus pour
elles-mêmes ou parce qu’elles servent à obtenir ou protâger d’autres objets,
caractéristiques personnelles, conditions ou énergies valorisées. Ces
ressources touchent tous les domaines de la vie d’un individu. Hobfoll précise
que ces ressources sont essentiellement la conséquence de la culture : pour
lui, c’est la société et la culture qui qualifient les ressources importantes pour
les individus (Gorgievski & Hobfoll, 2008 ; Hobfoll, 1998).

Hobfoll énumère 74 ressources envisagées comme indispensables à la vie d’un individu

appartenant à une société occidentale (Hobfoll, 1998). Cette liste non complète, concerne tous les
domaines de vie et non pas particulièrement le domaine du travail.

110
Ces ressources peuvent être regroupées en quatre catégories :

1. Les ressources matérielles correspondent à des objets importants liés à un statut

socioéconomique ou à une estime personnelle. Ces objets peuvent être un véhicule, un
logement, la taille d’un bureau etc.

2. Les ressources personnelles font référence aux compétences et aux traits personnels innés
ou acquis d’un individu. Les compétences viennent soit de l’éducation, des études ou de
l’expérience. En ce qui concerne les caractéristiques et traits de personnalité, les travaux
évoquent l’optimisme, l’efficacité personnelle, le locus de contrôle ou l’estime personnelle.

3. Les ressources liées à la condition de l’individu correspondent à des ressources acquises

ou héritées et elles permettent de gagner d’autres ressources ou d’y accéder plus
facilement. Par exemple, la stabilité professionnelle, la stabilité familiale, la sécurité
financière etc.

4. Les ressources énergétiques se rapportent à l’argent, à la réputation, au soutien social, à

l’implication dans l’organisation et à la connaissance d’un individu. Ces ressources ont
l’aptitude de conserver d’autres ressources ou d’assimiler de nouvelles ressources. Ces
ressources ont plus de forces lorsqu’elles n’ont pas encore été placées dans une des trois
autres catégories, de plus, l’individu a la liberté d’utiliser ces ressources quand il le désire.

La primauté de la perte des ressources

Selon cette théorie de la conservation des ressources, la perte des ressources a beaucoup de
conséquences sur la santé psychologique et physique de l’individu. En effet, la perte d’une
ressource conduit à des sentiments et des émotions négatifs, une détérioration du bien-être et
donc à un affaiblissement de la santé psychologique et physique. Les individus ont tendance à se
centrer sur leurs pertes plutôt que sur leurs forces, ce qui fortifie ces sentiments négatifs. Pour faire
face à ces pertes, les individus vont se servir de stratégies d’adaptation défensives et cela
compromet davantage leur santé.

L’investissement des ressources

Les individus investissent leurs ressources afin de se préserver contre les pertes, ou pour récupérer
des pertes effectives ou enfin pour gagner de nouvelles ressources. Quatre propositions expliquent
cet investissement des ressources et permettent de mieux comprendre le mécanisme des pertes et
des gains. Tout d’abord, le rôle de la quantité des ressources disponibles indique que :

1. Les individus ayant davantage de ressources sont moins vulnérables à la perte de ressources et
plus capables de gagner de nouvelles ressources.

2. À l’inverse, ceux qui ont moins de ressources sont plus vulnérables à la perte de ressources et
moins à même d’en gagner de nouvelles (Hobfoll, 1998).

111
La quantité initiale de ressources que détient l’individu influence donc ses stratégies. De cette
façon, un individu qui possède peu de ressources n’utilisera pas ses ressources de peur d’être plus
diminué. A l’inverse, un individu possédant beaucoup de ressources sera moins affecté par la perte
de ressources. Ensuite, Hobfoll s’intéresse :

3. D’un côté à la perte des ressources et il stipule que ceux qui manquent de ressources ne sont
pas seulement vulnérables à la perte de ressources, mais que la perte initiale conduit à des
pertes futures.

4. De l’autre côté aux gains en précisant que ceux qui possèdent des ressources sont plus enclins
à en gagner de nouvelles et que des gains initiaux entrainent des gains futurs.

La perte de ressources entraine un épuisement de la personne qui possède de moins en moins de

ressources à investir et effectue de mauvais investissements et donc en perd davantage. Enfin, les
individus qui « manquent de ressources seront plus enclins à adopter des stratégies défensives pour
conserver leurs ressources » (Hobfoll, 1998). Afin de ne pas perdre ses ressources, l’individu va
essayer de conserver ses ressources, ce qui l’amène à utiliser des stratégies défensives inadaptées.

Ainsi, suivant cette théorie de la conservation des ressources, le stress et les problèmes de santé
psychologique et physique se caractérisent par l’adaptation des ressources aux exigences
extérieures. La notion de ressources peut ainsi être envisagée de manière très large. Hors de la
théorie de la conservation des ressources d’Hobfoll, en psychologie du travail, il est courant de
distinguer les ressources intrinsèques de la personne et ses ressources extrinsèques, même si, dans
les modèles de stress au travail, la plupart des auteurs ont opérationnalisé cette notion comme
externe à la personne, voie nettement plus prometteuse et constructive en matière de prévention
des risques psychosociaux et du stress.

Ressources intrinsèques

Les ressources intrinsèques concernent des caractéristiques de l’homme ou de la femme, qui

peuvent être utiles pour gérer le travail et le stress au travail. Nous distinguerons trois grands
ensembles de ressources intrinsèques : les ressources liées à la personnalité du travailleur, les
ressources liées à la santé physique du travailleur et les ressources liées à ses capacités,
compétences et habiletés.

Ressources liées à la personnalité du travailleur

La personnalité tend à être considérée comme un ensemble de traits, relativement stables chez
l’adulte et qui influenceraient ces comportements par-delà la spécificité des situations. L’étude de
la personnalité face aux risques psychosociaux recourt souvent à la notion de résistance au stress,
ou hardiesse (hardiness), mise en évidence par Susan Kobasa. La résistance peut être définie
comme une structure de personnalité fonction de trois dispositions générales : l’engagement, le
contrôle et le défi, qui, lorsqu’elles sont présentes chez l’individu, lui permettent de faire face (et
de résister) plus aisément aux situations stressantes. Bien entendu, la résistance au stress n’est pas
le seul trait de personnalité ayant une influence sur le stress ressenti ou la manière de le gérer ; on

112
peut même considérer que chaque trait de personnalité peut avoir une influence, au moins
indirecte, sur le stress. Ainsi en est-il du modèle des Big Five, qui induit que l’on peut assez bien
rendre compte de la personnalité à partir de cinq traits : l’ouverture, l’esprit consciencieux,
l’extraversion, l’agréabilité et le névrosisme. Les personnes extraverties prennent plaisir à être en
contact avec d’autres, elles sont pleines d’énergie et ressentent des émotions positives à la moindre
stimulation ; un milieu où le stress est présent leur convient probablement assez bien, mais d’un
autre côté ces personnes sont susceptibles de ne pas pouvoir conserver suffisamment de calme et
de sérénité pour prendre des décisions avisées dans ces contextes. Les personnes avec un niveau
d’agréabilité élevé accordent de l’importance à la coopération, la cohésion et l’harmonie sociale :
elles donneront facilement d’elles-mêmes aux autres, que ce soit de l’aide tangible ou du soutien
plus affectif, et devraient plus probablement en recevoir des autres en retour. Les personnes à haut
niveau de névrosisme se définissent comme peu stables émotionnellement et sont enclines aux
pensées négatives. Un faible niveau de névrosisme constituerait donc une ressource pour faire
directement face aux risques psychosociaux et/ou pour obtenir de l’aide de la part des autres.

Ressources liées à la santé physique du travailleur

La santé se définit, selon l’Organisation mondiale de la santé, comme un état complet de bien-être
physique, mental et social, et pas seulement une absence de maladie ou d’infirmité. Cette définition
est clairement ambitieuse ; nous nous contenterons ici de réduire la santé à sa plus simple
expression, l’absence de pathologies physiques. Il est clair que la présence de pathologies – surtout
liées au travail, comme les troubles musculo-squelettiques – est une contre-ressource et devient
même rapidement une contrainte supplémentaire à gérer. S’il est possible d’observer au travail
nombre de personnes ayant diverses pathologies plus ou moins graves, les pathologies à caractère
professionnel (causées, aggravées ou accélérées par le travail) sont loin d’être rares. Ainsi, ne pas
avoir de pathologie mais être en forme, disponible et plein d’énergie sera une ressource non
négligeable pour affronter le travail et ses conditions plus ou moins pénibles, qu’elles soient
elles-mêmes essentiellement d’ordre physique et matériel ou nettement plus psychosociales.

Ressources liées aux capacités, compétences et habiletés du travailleur

Dernier ensemble de ressources intrinsèques, les connaissances, capacités, habiletés et

compétences des travailleurs peuvent être soit spécifiques (le plus souvent techniques), soit
générales/transversales, le plus souvent mentales, comme la capacité d’analyse et de synthèse, ou
sociales, comme la capacité à communiquer, à négocier, ou tout simplement, à comprendre l’autre.
Ces capacités sont censées être évaluées lors de la sélection des candidats en vue de leur
engagement, mais il faut se rendre compte que le milieu de travail est tout à fait déterminant pour
leur apparition, leur maintien et leur développement. Ainsi, les compétences, qu’elles concernent
les savoirs, le savoir-faire ou le savoir-être, ne pourront être présentes qu’à la condition d’un «
savoir agir » de la part du travailleur (savoir combiner et mobiliser ses capacités), d’un « vouloir agir
», qui renvoie à la motivation de l’individu au sein de son contexte de travail – lui-même plus ou
moins incitant –, mais aussi d’un « pouvoir agir » qui, très clairement, dépend des conditions de
travail qui rendront plus ou moins possibles et légitimes la mise en oeuvre de ses capacités et
habiletés (Le Boterf, 2000). C’est dans ce cadre qu’apparaît alors toute l’importance de se centrer
sur les ressources extrinsèques.

113
 Ressources extrinsèques

Les ressources extrinsèques au travailleur concernent les moyens mis à disposition par
l’organisation pour faciliter son travail et sa gestion du stress. Pour structurer l’exposé, nous
proposons quatre grandes catégories de ressources extrinsèques, sans prétendre à une quelconque
exhaustivité :

- les ressources liées à des aspects de l’organisation du travail,

- les ressources liées à des aspects matériels de travail,
- les ressources liées aux aspects relationnels au travail et, enfin,
- les ressources liées aux aspects de conciliation vie de travail-vie hors travail.

Ressources liées à des aspects de l’organisation du travail

Parmi les ressources liées à des aspects de l’organisation du travail, on peut citer la clarté des rôles
et fonctions, l’autonomie octroyée au travailleur, comprenant tout à la fois des aspects de marge
de manoeuvre, de latitude de décision, mais aussi d’adéquation de qualification et compétences
pour le poste, sans oublier la disponibilité et la pertinence des formations en début ou en cours de
carrière. Cette catégorie de ressources implique la disponibilité ou mise à disposition
d’informations suffisamment claires sur la manière de réaliser le travail pour en soutenir l’exécution
ou, du moins, ne pas la compliquer. La difficulté dans la mise à disposition de ce type de ressources
réside dans le fait que les ressources devront évoluer en fonction de la progression des expériences
et compétences du travailleur : un novice sera en effet en général assez satisfait d’une explication
détaillée, alors qu’un travailleur expérimenté pourra considérer la même explication comme une
entrave plutôt qu’une ressource.

Concernant la problématique spécifique des formations, il faut insister sur la différence entre
disponibilité et adéquation, de même que sur les conditions de la mise en place de la formation :
être envoyé en formation alors qu’on n’a rien demandé, que l’on considère la formation peu
adaptée ou peu efficace sera considéré comme une contrainte supplémentaire plutôt que comme
une ressource, et cela d’autant plus que le fait d’avoir suivi la formation a fait s’accumuler le travail
alors même que le chef attend du travailleur qu’il mette directement en application ce qu’il a appris
au retour de la formation et/ou qu’il transmette à ses collègues ce qu’il y aura appris.

Ressources liées à des aspects matériels de travail

Les ressources liées à des aspects matériels de travail concernent la disponibilité et la qualité des
moyens de travail : les outils et machines sont-ils accessibles, en nombre suffisant ? Sont-ils
pratiques, pas trop complexes ? Les informations nécessaires pour la réalisation du travail sont aussi
à considérer : sont-elles disponibles en temps et en heure, sont-elles complètes, renouvelées, ou
bien difficiles d’accès ou obsolètes ? Devoir réaliser un travail exigeant sans en avoir pleinement la
possibilité à cause d’un matériel non adéquat ralentit non seulement le travail, en diminue la
quantité et la qualité, mais est en soi une source de stress importante.

114
Ressources liées aux aspects relationnels au travail

Les ressources liées aux aspects relationnels au travail concernent très classiquement le soutien
social, qu’il faut différencier du réseau social : ce n’est en effet pas la quantité des relations qui est
en soi une ressource, mais bien la qualité du soutien effectivement reçu ou, tout au moins, la qualité
du soutien perçu comme disponible. Le soutien peut être informationnel, matériel ou affectif,
principalement ; on tend en général à différencier le soutien de la part du chef du soutien des
collègues, puisque ceux-ci ont des rôles respectifs différents vis-à-vis du travailleur.

Au-delà du soutien social, il nous semble important d’insister sur deux ressources de type
relationnel, proches mais distinctes : le feedback et la reconnaissance. Le feedback, en particulier
de la part du supérieur, désigne le retour d’informations à propos du travail effectué : il est une
ressource dans la mesure où il va permettre au travailleur de se situer par rapport à ce que l’on
attend de lui et, si nécessaire, de se réajuster. La reconnaissance concerne également un retour
d’informations à propos de la réalisation du travail, mais un retour plus affectif que cognitif, qui
peut émaner tant du supérieur que des collègues, voire des clients, patients ou usagers. Il a été
démontré toute l’importance de l’absence de reconnaissance dans le processus de développement
du burnout. Pour finir, citons encore ici la fluidité et la qualité de la communication (bottom-up et
top-down, ou approches ascendante et descendante), de même que la transparence des politiques
et stratégies organisationnelles.

Ressources liées aux aspects de conciliation vie de travail-vie hors travail

Les ressources extrinsèques mobilisées pour faire face au stress ou aux risques psychosociaux
peuvent également concerner des moyens pour concilier plus facilement sa vie au travail et sa vie
hors travail. Dans ce cadre, on peut considérer comme ressources toutes les politiques
pro-familiales mises en place par l’organisation : l’instauration d’un système d’horaires « flottant »,
la possibilité de « télétravailler », la facilité administrative pour la prise de jours de congé, la
présence d’une crèche d’entreprise, la proximité d’un centre commercial, de transports en
commun, en sont quelques exemples classiques.

115
 PSYCHOLOGIE POSITIVE ET BONHEUR AU TRAVAIL
Le domaine de la psychologie positive est en pleine expansion, même si à vrai dire, il convainc ou
intéresse actuellement plus les managers que les chercheurs en psychologie du travail. Une des
raisons est notamment que la psychologie positive est centrée sur l’individu, et non pas sur les
conditions de travail.

Ce chapitre se base principalement sur ces sources :

Bernard, M., Zimmermann, G., & Favez, N. (2011). Quelle place pour la psychologie positive dans le champ
de la psychothérapie ? Perspectives théoriques et empiriques. Pratiques psychologiques, 17(4), 301-313.

Brown, K. W. & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: mindfulness and its role in psychological
well-being. Journal of personality and social psychology, 84(4), 822.

Csillik, A., & Tafticht, N. (2012). Les effets de la mindfulness et des interventions psychologiques basées sur
la pleine conscience. Pratiques psychologiques, 18(2), 147-159.

Cottraux, J. (2012). Appliquer la psychologie positive dans le monde du travail. In : J. Cottraux (Ed.)
Psychologie positive et bien-être au travail (pp. 3-29). Paris : Elsevier Masson.

Dagenais-Desmarais, V., & Privé, C. (2010). Comment améliorer le bien-être psychologique au

travail?. Gestion, 35(3), 69-77.

Lestage, Ph. & Bergugnat, L. (2019). Effets de la pratique de la pleine conscience sur la santé mentale des
enseignants : une étude pilote contrôlée non randomisée. Journal de Thérapie Comportementale et
Cognitive, 29 (3), 101-118.

Marotte, C. (2020). Méditation et prévention des risques psychosociaux chez les personnels hospitaliers en
santé mentale. Annales Médico-psychologiques, 178(7), 773-776.

Mousli, M. (2016). Le bonheur, nouvel objectif de l'entreprise ? L'Economie politique, 3, 40-52.

Steiler, D. (2012). La mindfulness en entreprise : bien-être et performance. In : J. Cottraux (Ed.) Psychologie

positive et bien-être au travail (pp. 133-152). Paris : Elsevier Masson.

Au cours du XXe siècle, de nombreux travaux théoriques et empiriques en psychologie et en

psychiatrie se sont axés sur la compréhension et le traitement des troubles psychiques. Les travaux
effectués dans ce domaine ont permis des progrès majeurs pour la prise en charge des individus en
souffrance, mais les questions relatives à l’amélioration des conditions de vie, ainsi que la recherche
des facteurs favorisant le bien-être et la croissance personnelle n’ont pas connu le même essor et
le même engouement.

116
Afin de combler ce déficit, le courant de la psychologie positive souligne la nécessité de ne pas se
restreindre uniquement à la question des troubles psychopathologiques et des facteurs de risque
associés, mais de prendre également en considération les forces et les potentiels de
développement individuel. Des questions auxquelles la psychologie positive se donne pour mission
de répondre sont par exemple :

- Pourquoi certains individus parviennent à rebondir face à des événements perturbateurs,

et pas d’autres ?

- Est-il possible de développer des compétences spcifiques et adaptées pour faire face à
certains types de problèmes ?

Ces questions ne concernent pas la compréhension ou la prise en charge de risques psychosociaux

ou de pathologies : elles concernent le fonctionnement humain « positif ».

Pour rappel, l’OMS définit la santé comme : « un état de complet bien-être physique, mental et
social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Ainsi, la santé
mentale est également, logiquement, plus que l’absence de troubles ou de handicaps mentaux.
L’OMS considère la santé mentale comme un état de bien-être dans lequel une personne peut se
réaliser, surmonter les tensions normales de la vie, accomplir un travail productif et contribuer à la
vie de sa communauté. Dans ce sens positif, la santé mentale est le fondement du bien-être d’un
individu et du bon fonctionnement d’une communauté.

1. Fondements de la psychologie positive

L’édition spéciale de l’American Psychologist parue en janvier 2000, sous la direction de Seligman
et Csiksentmihalyi, peut être considérée comme l’acte fondateur de la psychologie positive.
L’objectif avoué de Seligman et Csikszentmihalyi consistait à rassembler et organiser sous une seule
et même bannière les divers travaux relatifs à l’épanouissement individuel afin de pouvoir suggérer
et initier les recherches à venir dans ce domaine. À cet égard, ils ont défini plus précisément trois
axes :

1. Le premier axe fait référence à toutes les expériences subjectives ressenties comme
positives par l’individu : le bien-être, le contentement et la satisfaction pour les expériences
liées au passé ; la joie et « l’expérience optimale » (connues en anglais sous le concept de
« flow » ; Csikszentmihalyi, 1990, 1997 ; Nakamura et Csikszentmihalyi, 2005) pour
l’expérience présente ; et l’espoir et l’optimisme pour l’avenir.

2. Le deuxième axe concerne l’étude des qualités individuelles positives comme les capacités
relationnelles, la créativité, le courage, le sens du pardon, la persévérance, la spiritualité ou
encore la sagesse.

3. Le troisième axe s’attache à la compréhension des institutions qui favorisent le

développement du sens de la responsabilité, de l’altruisme, de la tolérance ou de l’éthique
chez l’être humain.

117
Ainsi, la psychologie positive peut être définie comme l’étude des conditions et des processus qui
contribuent à l’épanouissemement ou au fonctionnement optimal des individus, des groupes et des
institutions (Gable & Haidt, 2005, cités par Shankland, 2014).

Shankland (2014) entend par « conditions » : l’environnement famimial, le voisinage, les relations
amicales, le lieu d’habitation, les conditions de vie, le milieu scolaire, le contexte historique, les
variables biologiques, les traits de personnalité, qui vont faciliter l’expression des potentialités
individuelles et le vécu d’expériences positives menant à un degré de bien-être satisfaisant – on
remarque que les conditions de travail (au sens large) ne sont pas présentes dans la liste.

Elle entend par « processus » : les moyens mis en oeuvre pour tirer bénéfice des situations dans
lesquelles on se trouve afin de développer des compétences permettant d’évoluer progressivement
vers un mieux-être ou de maintenir le degré de bien-être déjà présent. Ces processus comprennent
par exemple le fait d’établir des relations, de communiquer ses émotions, de développer son
attention au moment présent, de faire appel à sa créativité pour résoudre des problèmes, etc. – on
se rend compte que les moyens dont il est question sont ceux de l’individu, et non pas en tant que
tel des moyens mis à dispositions pour l’individu (par l’entreprise par exemple).

Elle entend par « épanouissement » : une dynamique de développement de ses potentialités par
la personne, qui les utilise au quotidien à travers des actions chargées de sens pour elle-même et
qui favorisent l’ouverture à de nouvelles possibilités de progrès. Le sentiment d’enfermement, de
routine, s’oppose à celui d’épanouissement. Le travail et son contexte (contraintes, normes, règles,
etc.) pourrait-il permettre cet épanouissement ?

Elle entend par « fonctionnement optimal » (à différencier du fonctionnement « maximal ») : ce

qu’un individu peut réaliser lorsqu’il se considère comme étant en pleine possession de ses moyens.
Sont donc étudiées les caractéristiques de l’individu qui lui permettent de vivre durablement en
bonne santé physique et mentale, d’effectuer des activités qui favorisent l’épanouissement et de
parvenir à surmonter les difficultés rencontrées, en s’appuyant sur ses ressources et sur celles qui
sont présentes dans son environnement.

2. Bien-être psychologique et bonheur au travail

La question à se poser est alors : étant données les contraintes du monde du travail, la pression à
se donner, devoir faire plus avec moins de moyens, etc., est-il possible d’appliquer la psychologie
positive au monde du travail ? N’y a-t-il pas risque que la psychologie positive au travail induise que
le travailleur est au cœur de son propre épanouissement et fonctionnement optimal ? Appliqué au
travail, qu’est-ce que l’épanouissement et le fonctionnement optimal des institutions ? Leur
situation financière ?

À la question de savoir ce qui rend heureux ou malheureux au travail, Mousli (2016) explique :

Dans de nombreux pays, dont le nôtre, la première des satisfactions est d'avoir un
emploi, un statut. Outre le sentiment de sécurité matérielle, le "bonheur par le travail"
peut s'analyser à deux niveaux.

118
 Le plus simple est le bonheur "au travail". Pour les salariés, le bureau ou l'atelier est
le principal lieu de sociabilité : on y retrouve des visages connus dans un cadre familier,
des moments de détente passés dans les emplacements de pure convivialité (la
fameuse "machine à café"), qui compensent la monotonie ou l'ennui du travail
proprement dit.

Le bonheur "par le travail" est plus complexe. Il tient à la fierté d'être utile, d'être
reconnu comme une personne et non comme un opérateur interchangeable, d'être
apprécié pour sa maîtrise du métier. "Faire bien quelque chose est une source de joie",
estime Yves Clot [2015]. Pour lui, il n'y a pas de bien-être sans "bien-faire" : il ne sert
a` rien de s'occuper de la qualité de vie au travail si on ne s'intéresse pas d'abord a` la
qualité du travail. Ce que confirment les observations faites dans des entreprises
réputées pour la dureté de leur management. Steve Jobs, le mythique patron d'Apple,
annonçait : "Je veux créer un environnement où vous pourrez travailler plus et plus
longtemps que vous ne l'avez jamais fait, avec une pression et des délais implacables,
des responsabilités que vous ne vous seriez jamais cru capables d'assumer, et cela sans
prendre de vacances, en partant rarement en week-end... et sans que cela vous pose
problème ». Ce style de management - que l'on retrouve dans beaucoup de start-up -
ne décourage pas les milliers de postulants parce que leur travail les passionne et qu'il
est reconnu par leur hiérarchie et leurs pairs.

Inversement, l'absence d'intérêt dans l'emploi exercé ou le fait d'effectuer des tâches
contraintes sont des facteurs de souffrance au travail. Une souffrance qui s'est accrue
ces trente dernières années car la pression des clients et celle des nouvelles formes de
management imposent un investissement personnel de chacun, quoi qu'il lui en coûte.

L'employeur, de son côté, ne peut plus être indifférent au bonheur de ses employés,
même s'il a longtemps pratiqué un management directif et contraignant. Avoir des
travailleurs sereins, bien dans leur peau, épanouis, garantit leur disponibilité
(présence, ponctualité, souplesse dans l'organisation) et la mobilisation de leurs
ressources intellectuelles. L'obsession de la qualité, la complexification des processus
de fabrication, l'importance croissante de l'innovation rendent indispensable une
mobilisation de l'intelligence, de l'imagination, de la créativité de tous. On ne peut pas
obtenir d'un salarié qu'il participe activement à l'amélioration des méthodes et des
processus s'il souffre au travail. Cette prise de conscience a rendu les dirigeants de plus
en plus sensibles au bien-être de leurs collaborateurs. Le bonheur de ses employés est
très rarement la principale finalité de l'entreprise, mais il devient une condition sine
qua non de son bon fonctionnement et de son développement.

On s’en rend compte, avec Mousli, l’approche du bonheur « au travail » est proche de l’idéologie
sous-jancente à la loi belge du bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail, tandis
que l’approche du bonheur « par le travail » rejoint celle de la psychologie positive.

119
Mais comment le bonheur ou bien-être psychologique est-il défini ou compris dans les travaux de
psychologie positive ? Dagenais-Desmarais (2010) explique qu’il n’existe pas vraiment de consensus
quant à la définition et la signification du bien-être psychologique (BEP), si ce n’est que la majorité
des auteurs reconnaissent la nature à la fois affective et cognitive du BEP. Elle a d’ailleurs recensé
en 2005 plus d’une vingtaine de modèles du BEP.

On peut toutefois dire que, globalement, les propositions conceptuelles sur la nature du BEP sont
principalement articulées autour de deux perspectives : une conception du BEP hédonique et une
conception du BEP eudémonique :

- Les tenants de l’approche hédonique considèrent que le BEP est fonction de la prévalence
des émotions positives par rapport aux émotions négatives et de la présence de la
satisfaction dans la vie. L’idée du BEP selon cette approche hédonique est de maximiser
son bonheur à travers le vécu d’expériences amenant des émotions positives. On pense
alors souvent à des émotions de relativement courte durée, souvent centrées sur soi-même
(sexe, jeu, alcool, belle voiture, sensations fortes, etc.).

- Le bien-être eudémonique renvoie quant à lui à la réalisation de son plein potentiel, en

autodétermination. Ainsi, ce serait ici le fait de vivre en concordance avec soi-même et ses
valeurs qui serait au cœur du bien-être psychologique.

Ces définitions du BEP concernent le BEP en général (pas spécifiquement au travail).

Dagenais-Desmarais (2010) présente ce que sont pour elle les cinq ingrédients du bien-être
psychologique au travail :

120
 3. Classification des vertus et des forces de caractères de
Peterson

Quelles peuvent être des caractéristiques de la personne, qui vont faciliter

l’expression des potentialités individuelles et le vécu d’expériences positives ?
La fondation du Values In Action (VIA) Institute dirigée par Peterson à
l’université de Pennsylvanie a décidé de se lancer dans un projet d’élaboration
d’un système de classification de caractéristiques individuelles dont l’objectif
était de fournir une base empirique et théorique qui servirait à l’élaboration
de programmes visant le développement positif de la jeunesse. Cette
C. Peterson
classification a été appelée « classification des forces de caractère ».

À savoir :

Ce terme « caractère », de même que la notion de « vertu », étaient utilisés au début du XXe siècle
pour désigner des traits de personnalité individuels qui avaient comme particularité la capacité de
promouvoir l’épanouissement de l’individu tant sur le plan personnel que social (Robert, 1995). Il
(le terme de « caractère ») se distinguait cependant de la notion de personnalité en y incluant une
connotation morale. Les théories et les travaux sur la personnalité en psychologie et en sciences
sociales ont pour la plupart abandonné le concept de « caractère » dès la première moitié du XXe
siècle en argumentant que cette terminologie relevait davantage d’une problématique d’ordre
philosophique ou éthique propre aux moeurs victoriennes (cf. puritanisme et morale) de l’époque
avec lesquels la science tentait de se démarquer – pensons aux travaux sur la phrénoplogie.

Ainsi, de nombreux protagonistes de la psychologie naissante et des sciences sociales tentèrent

d’échapper à cette emprise morale en substituant au terme « caractère » : celui émergeant de «
personnalité », résolument moderne à cette époque et révélateur d’une démarche scientifique qui
se voulait la plus objective possible.

Peterson a voulu reprendre les concepts de « caractère » et de « vertu » tombés en désuétude au

fil des années dans les écrits scientifiques afin de se démarquer des domaines d’étude de la
psychologie centrés sur la psychopathologie. Rapidement, le projet initial piloté par Peterson ne
s’est plus centré exclusivement sur l’enfance et la jeunesse afin de prendre en compte tous les
domaines susceptibles de favoriser un développement optimal de la personne.

L’identification des forces de caractères a été établie à partir de recherches interculturelles à

grandes échelles dans de nombreuses disciplines des sciences humaines susceptibles de toucher à
cette question comme la psychiatrie, la pédagogie, la religion et la philosophie. Peterson et
Seligman (2004) exposent plus en détails leur démarche : les forces de caractères retenues doivent
répondre à certains critères comme le fait d’être reconnues dans différentes cultures, de participer
à l’accomplissement de soi sans pour autant porter préjudice aux autres, d’être empiriquement
mesurable, de se distinguer clairement des autres caractères, de s’appliquer à certaines personnes
et non d’autres, ou encore d’être valorisées par certaines institutions publiques qui se donnent
pour objectif d’en faire la promotion.

121
 Une fois ces critères appliqués, 24 forces de caractères ont été répertoriées et classées dans six
catégories de vertu (Cottraux, 2012, p. 12 ; voir tableau ci-dessous).

- Les vertus se définissent comme les caractéristiques fondamentales de base du caractère. Les
vertus sont issues essentiellement de textes empruntés à différentes traditions culturelles et
religieuses (taoïsme, bouddhisme, hindouisme, islam, christianisme, judaïsme, confucianisme
et philosophie grecque).

- Les forces de caractères se définissent donc comme des modes spécifiques de réalisation ou
d’application des vertus pouvant se manifester au travers de pensées, d’idées, d’émotions ou
de comportements variés.

Vertu 1 : Sagesse et savoir

1. curiosité et intérêt pour le monde
2. amour d’apprendre
3. jugement, sens critique, ouverture d’esprit
4. ingéniosité, originalité, intelligence pratique
5. clairvoyance, recul, mise en perspective
Vertu 2 : Courage
6. valeur et bravoure
7. persévérance, assiduité, diligence
8. intégrité, authenticité, sincérité
9. enthousiasme
Vertu 3 : Humanité et amour
10. amour et attachement
11. gentillesse et générosité
12. intelligence sociale
Vertu 4 : Justice
13. esprit d’équipe, sens du devoir, loyauté
14. équité, impartialité
15. sens du commandement : leardership
Vertu 5 : Modération
16. pardon
17. humilité et modestie
18. prudence, discrétion, précaution
19. maîtrise de soi, auto-régulation
Vertu 6 : Transcendance
20. appréciation de la beauté et de l’excellence
21. gratitude
22. espérance, optimisme et orientation vers le futur
23. joie et humour
24. spiritualité, recherche du sens de la vie, foi, religiosité

122
 An Example of the VIA Strengths and Happiness Test

Ces forces peuvent être évaluées à partir d’un questionnaire disponible sur le site de « Values in
Action ». Des exemples d’items (un peu flous) sont présentés ci-dessous.

There are 240 questions. Participants are instructed to answer each item on the VIA-IS in terms of “whether the
statement describes what you are like”, 5-point Likert scale ranging from 1= very much unlike me, 5= very much
like me.

Grâce au questionnaire on repère les cinq premières forces de l’individu – ce que les auteurs
appellent la « signature de l’individu ». Selon l’approche proposée par la psychologie positive, la
mise en action de ces forces personnelles est source de progrès et de bien-être. Autrement dit,
l’idée est de repérer ses propres tendances « positives » et d’ensuite les mobiliser (encore) plus.

« Comme l’enfant qui aime marche et courir une fois qu’il a acquis cette compétence, nous prenons
plaisir à exercer des activités qui mettent en œuvre nos capacités, nos habiletés, nos talents, et ce,
tout au long de notre vie » (Seligman et al., 2005, cité par Shankland, 2014, p. 63).

123
 4. Théorie des émotions positives de Fredrickson

L’étude des actions et des comportements spécifiques associés aux émotions négatives ont fait
l’objet d’une grande attention depuis le milieu des années 1980. Le comportement de fuite illustre
par exemple un type de comportement spécifique associé à la peur (émotion négative). Ces
comportements spécifiques peuvent être compris comme le résultat d’un processus psychique
ayant comme conséquence une limitation du répertoire d’actions et de cognitions en raison d’une
urgence à agir ou s’adapter. Scherer (2005) parle dans ce cas d’émotions utilitaires, leur rôle
consistant à faciliter notre adaptation individuelle aux événements potentiellement dangereux. Les
bénéfices ressentis sont ici le plus souvent directs et immédiats.

Pour Fredrickson (2001), si la théorie des actions spécifiques liées aux

émotions s’avère valable pour la plupart des émotions négatives, il
n’en est pas de même pour les émotions positives. La principale
différence entre ces deux types d’émotions réside pour elle dans le
contexte qui les génère : les émotions positives ne sont que rarement
associées à un contexte de menace pour le bien-être individuel. Le
répertoire d’actions liées aux émotions positives ne serait donc pas
aussi restrictif que les actions associées aux émotions négatives,
B. Fredrickson
Barbara Fredrickson
puisqu’elles n’exigent pas une adaptation radicale du
comportement, comme cela peut être le cas avec la peur ou la colère.

À partir de résultats de travaux de recherches issus de différents domaines de la psychologie,

Fredrickson s’est donc attachée à développer une théorie spécifique des émotions positives
intitulée « The broaden-and-build theory of positive emotions » (Fredrickson, 1998, 2004 ;
Fredrickson & Joiner, 2002 ; Fredrickson & Branigan, 2005). Cette théorie fait référence à deux
processus caractéristiques des émotions positives : « l’élargissement » et « la construction ».

Le modèle de la théorie d’élargissement et construction des émotions positives (Fredrickson & Cohn, 2008)

124
Le fait de ressentir des émotions positives permet selon l’auteur d’élargir le répertoire de ses idées
et de ses actions, de faciliter la relecture et la réinterprétation de ses comportements, de favoriser
l’éclosion de solutions alternatives ou encore d’initier de nouveaux patterns comportementaux
(élargissement). Cet élargissement du répertoire d’actions ou de pensées permet ensuite de
développer de nouvelles ressources individuelles dans les domaines physiques, intellectuels,
sociaux ou psychologiques (construction). Si l’expérience d’une émotion positive est souvent
momentanée, les bénéfices, en tant que ressources qu’elles engendrent, sont à considérer sur le
long terme selon les auteurs. Scherer (2005) parle d’« émotions esthétiques » pour décrire les
émotions qui ne sont pas une adaptation urgente de l’individu afin d’échapper à une menace.

Fredrickson expose deux processus de changement en lien avec la théorie des émotions positives.
Ces processus peuvent se comprendre comme des conséquences de la présence d’émotions
positives. Le premier processus désigne une « spirale positive » (upward spiral) dans laquelle les
émotions positives et l’élargissement du répertoire d’actions et de ressources individuelles
disponibles s’influencent réciproquement. Cette spirale contribuerait à l’accroissement du
bien-être individuel parallèlement à une augmentation des compétences permettant de faire face
à l’adversité. Le second processus est nommé « hypothèse d’annulation » (undoing hypothesis). Si
les émotions négatives ont pour effet de réduire le répertoire des actions, les émotions positives,
en plus d’augmenter le répertoire des ressources à disposition, auraient également comme effet
d’agir comme une sorte « d’antidote » sur les effets persistants des émotions négatives. En d’autres
termes, les émotions positives tendent à annuler les effets d’une émotion négative, tant au niveau
physiologique que psychologique.

5. Mindfulness (pleine conscience)

Comme bien d’autres techniques centrées sur l’individu telles que la relaxation ou la sophrologie, la
mindfulness peut s’avérer utile/intéressante pour aider l’individu à mieux gérer son stress ou son
anxiété. Toutefois, on gardera à l’esprit qu’une entreprise qui propose uniquement ce type de
technique pour gérer le bien-être de son personnel déplace la responsabilité des problèmes sur la
tête des travailleurs et fait complètement fi de la loi sur le bien-être des travailleurs et de sa
responsabilité en tant qu’employeur de devoir prioritairement éviter les risques, ou du moins les
limiter à la source (prévention primaire), avant de se contenter d’en limiter les dommages
(prévention tertiaire) – cf. le travailleur est-il bien « mindful » ? Applique-t-il bien la mindfulness
qu’on lui a proposé, voire demandé, de suivre ? Quoiqu’il en soit, il s’avère opportun à l’heure
actuelle, étant donné son développement dans les entreprises, de traiter à minima de la mindfulness
dans ce cours.

L’étude de la mindfulness a été intégrée au champ de recherche de la psychologie positive, en ce

qu’elle fait référence aux expériences subjectives ressenties comme positives par l’individu, et
qu’elle influencerait le bien-être, le contentement et la satisfaction de vie, la joie et « l’expérience
optimale ».

125
 Qu’est-ce que la Mindfulness ?

Cottraux (2012) rapporte que contrairement à ce que l’on pourrait croire, le concept de mindfluness
n’est pas uniquement d’origine orientale et bouddhiste. On le retrouve aussi dans l’hindouisme
(cf. importance de développer la contemplation, dans les Upanishads), dans l’Islam (cf. soufisme et
les Derviches tourneurs), la chrétienté (cf. prière du cœur chez les orthodoxes, chant grégorien chez
les catholiques) ainsi que dans les philosophies grecques anciennes. Son assise est donc présentée
comme multi-époque et multi-culturelle, voire universelle.

Le principe de base de la mindfulness est de porter son attention sur le présent. Ceci permettrait,
face à des difficultés, non plus une réaction incontrôlée aux événements (« je n’ai pas pu me retenir,
c’était plus fort que moi » ; « pourquoi n’ai-je rien dit »), mais une réponse « en conscience des
enjeux et responsabilités » (Cottraux, 2012, p. 134) : ni dans la culpabilité d’un raté ou d’un « trop
tard », ni dans l’angoisse d’un « à venir ».

La mindfluness est décrite par Kabbat-Zin (1990) comme une conscience non élaborative, sans
jugement, centrée sur le présent dans laquelle chaque pensée, sensation ou émotion qui survient
dans le champ de la conscience est reconnue et acceptée telle qu’elle est pour ce qu’elle est. Ainsi
donc, ce que la mindfulness propose est une conscience des pensées et émotions en cours afin de
pouvoir les accepter et les reconnaître uniquement comme des pensées et des émotions,
c’est-à-dire des phénomènes transitoires. Ceci permettrait, entre autres, de réduire les
perturbations liées aux filtres de perception.

Selon Brown et Ryan (2003), la mindfulness fait référence également aux données sensorio-
motrices (ce que la personne entend, voit etc.). Ainsi, la capacité d’attention et de conscience se
réfère à tous les événements et expériences du moment présent, à la fois en lien avec les stimuli
internes et externes.

Une autre caractéristique de la pleine conscience présentée dans la littérature serait une certaine
flexibilité des capacités attentionnelles : en pleine conscience, il resterait possible non seulement
de porter son attention sur un point spécifique, mais également de garder en conscience une
perception plus large de la situation.

126
Jusqu’à récemment, le concept de mindfulness a été assimilé, voire, pour Brown et Ryan (2003),
confondu, avec les pratiques de méditation. Pour eux pourtant, la mindfulness est une capacité
naturelle, innée, présente chez tous les individus à des degrés divers, et qui a des conséquences
importantes sur le niveau d’autorégulation et de bien-être psychologique des personnes. Cette
capacité innée peut être stimulée et cultivée, par la médiation mais aussi par d’autres pratiques
(TCC, ACT - Thérapie d’Acceptation et d’Engagement, etc.).

Bienfaits de la Mindfulness

La mindfulness a, selon Csillik et Tafticht (2012), démontré une utilité conceptuelle et empirique
dans des études portant sur le bien-être psychologique, la santé physique, le travail et le sport, et
dans le domaine des relations interpersonnelles.

- Des études récentes montrent le rôle protecteur de la mindfulness contre les effets néfastes
des événements de vie difficiles ou stressants : grâce à la mindfulness, les personnes
montreraient des niveaux plus faibles de stress perçu, moins de stratégies d’évitement et
moins d’anxiété. Les personnes ressentiraient alors moins de symptômes
psychopathologiques et des niveaux plus élevés d’expériences psychologiques positives.

De plus, la mindfulness permettrait de vivre l’instant présent de façon plus « juste », en se

centrant sur les perceptions et non sur les idées préconçues. Cette capacité faciliterait des
modes de réponse plus adaptatifs aux événements et aiderait à minimiser les comportements
automatiques et impulsifs. Cette attention portée au moment présent est par ailleurs associée
à un fort niveau d’optimisme et d’estime de soi (Brown & Ryan, 2003).

- Un niveau faible de mindfulness est, par contre, associé à des symptômes dépressifs et à des
attitudes non-adaptatives. Ainsi, la mindfulness permet une autorégulation plus autonome et
un développement du sentiment d’être en accord avec ses actions, celles-ci étant reconnues
comme intrinsèques à sa propre volonté.

Dans le monde professionnel, selon Marotte (2020), il a été rapporté, grâce à la mindfulness, une
diminution du niveau de stress ainsi qu’une réduction des affects négatifs, davantage d’émotions
positives et de satisfaction de vie, un sentiment de bien-être général et de meilleures relations
sociales.

De plus, la mindfulness aurait un rôle à jouer dans la diminution de l’agressivité : diminution des
biais d’attribution hostiles (= tendance à interpréter des provocations ambiguës comme
malveillantes, à éprouver de la colère et à souhaiter user de représailles) et de l’agressivité auto-
reportée (composantes « colère », « hostilité » et « agressivité verbale »). Marotte (2020) rapporte
également que l’association entre la pratique de la méditation et la diminution des composantes
émotionnelles et cognitives de l’agressivité était médiée par une diminution de la rumination
(moins de pensées répétitives et récurrentes concernant les expériences personnelles).

127
Dans le secteur des soins, Marotte (2020) rapporte qu’il a été suggéré un effet bénéfique du
programme MBSR sur les niveaux de stress perçu et d’auto-compassion des professionnels
(médecins, infirmiers, assistants sociaux et psychologues). Des méta-analyses ont par la suite mis
en évidence les effets du programme MBSR ou d’interventions de ce type (adaptées aux contraintes
de temps des professionnels) sur la baisse du niveau de burnout, de dépression, d’anxiété et de
stress ainsi qu’une augmentation de l’empathie chez les professionnels de la santé, effets qui
pouvaient perdurer jusqu’à neuf mois post-intervention (Brown & Ryan, 2003).

Le programme MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction) est un programme de réduction du stress en

huit séances de 2 à 3H heures développé par Jon Kabat-Zinn en 1979. Il comprend des pratiques
méditatives centrées notamment sur la pleine conscience de la respiration et du corps au moyen
d’exercices de body scan, de méditation assise, ou encore de marche en pleine conscience.

Le programme MBCT (Mindfulness-Based Cognitive Therapy) est très proche du MBSR, mais son objectif
est plus spécfiquement centré sur la prévention de rechute de dépression, et plus récemment, de trouble
bipolaire, de phobie sociale et de trouble d’anxiété généralisé.

Lestage & Bergugnat (2019) ont réalisé une étude pilote examinant la faisabilité et les bénéfices
d'un programme de 18 heures de pleine conscience (mindfulness) MBSR/MBCT, proposé à 79
enseignants français d'écoles primaires, de collèges et de lycées. L’étude suivait un design
quasi-expérimental, contrôlé mais non randomisé.

Les enseignants étaient répartis, pour 52 : en groupe expérimental, et pour 27 : en groupe témoin.
Les 18 heures étaient organisées sur six ou sept semaines.

Les VDs ont été évaluées trois fois (avant les 18h de mindfulness ; juste après ; deux mois après) à
partir de huit échelles explorant globalement les difficultés de santé mentale et la santé mentale
positive :

- Le questionnaire général de santé (GHQ-28).

- L’échelle de stress perçu de Cohen (PSS-14).
- La double échelle HAD anxiété-dépression.
- L’échelle d'auto-efficacité.
- L’échelle de satisfaction de vie (SWLS).
- L’échelle de bien-être (WBQ-12).
- Le questionnaire de mindfulness (FMI-14).

Les résultats ont montré des bénéfices significatifs pré-/post-traitement sur les huit échelles, et qui
se maintiennent dans le suivi à deux mois.

128
 RÉFÉRENCES PRINCIPALES DU COURS
Awa, W. L. & Martina Plaumann, M., & Walter, U. (2010). Burnout prevention: A review of intervention programs. Patient
Education and Counseling, 78, 184–190.

Bernard, M., Zimmermann, G., & Favez, N. (2011). Quelle place pour la psychologie positive dans le champ de la
psychothérapie ? Perspectives théoriques et empiriques. Pratiques psychologiques, 17(4), 301-313.

Boudokhane-Lima, F., & Felio, C. (2015). Les usages professionnels des TIC : des régulations à construire. Communication
& Organisation, (2), 139-150.

Bouterfas, N. (2014). Vers un modèle de la santé psychologique au travail des agents du social et de l’insertion : quels
inducteurs organisationnels, psychosociaux et personnels sur le bien-être, la détresse et l’épuisement ? Thèse de
doctorat, Université Lille 3

Brown, K. W. & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: mindfulness and its role in psychological well-
being. Journal of personality and social psychology, 84(4), 822.

Brun, J. P., & Dugas, N. (2005). La reconnaissance au travail : analyse d'un concept riche de sens. Gestion, 30(2), 79-88.

Coetsier, P., Karnas, G., Vlerick, P., Immesoete, K., De Corte, W. & Hellemans, C. (1999). Approche psycho-
organisationnelle du stress au travail. Résultats préliminaires de BELSTRESS. Psychologie du Travail et des
Organisations, 5, (1-2), 189-205.

Conseil Supérieur de la Santé (2017). Burnout et travail. Bruxelles : CSS ; 2017. Avis n° 9339.

Cottraux, J. (2012). Appliquer la psychologie positive dans le monde du travail. In : J. Cottraux (Ed.) Psychologie positive
et bien-être au travail (pp. 3-29). Paris : Elsevier Masson.

Craig, C. D. & Sprang, G. (2010). Compassion satisfaction, compassion fatigue, and burnout in a national sample of trauma
treatment therapists. Anxiety, Stress, & Coping, 23 (3), 319-339.

Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and
burnout: a theoretical extension and meta-analytic test. Journal of applied psychology, 95(5), 834.

Csillik, A., & Tafticht, N. (2012). Les effets de la mindfulness et des interventions psychologiques basées sur la pleine
conscience. Pratiques psychologiques, 18(2), 147-159.

Dagenais-Desmarais, V., & Privé, C. (2010). Comment améliorer le bien-être psychologique au travail?. Gestion, 35(3), 69-
77.

Dal Cason, D. (2017). The thin line between bystanders and interveners: Factors explaining people reactions in case of
workplace bullying. Doctoral thesis. Dir. : Pr. C. Hellemans & Pr. A. Casini. Université libre de Bruxelles.

Dejours, C. (1993). Travail usure mentale. Essai de psychopathologie du travail 2ème ed.. Paris : Bayard Editions.

Dejours, C. et Gernet, I. (2012). Psychopathologie du travail. Paris : Elsevier Masson.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of
burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.

Desrumaux, P. (2007). Harcèlement moral au travail, survictimation et problèmes du harceleur : quand les victimes sont
jugées aussi responsables que leurs harceleurs. Les cahiers internationaux de psychologie sociale, 73, 61-73.

129
Desrumaux, P., Léoni, V., Bernaud, JL. & Defrancq, C. (2012). Les comportements pro- et antisociaux au travail : une
recherche exploratoire testant deux échelles de mesure et leurs liens avec des inducteurs organisationnels et
individuels. Le travail humain, 75(1), 55-87.

Durand, E., Gayet, C., Laborde, L., & Van De Weert, C. & Farges, E. (2008). Conduites addictives et
travail. Documents pour le Médecin du Travail, 115, 339-362

Eean R. Crawford, E. R., LePine, J. A. & Rich, B. L. (2010). Linking Job Demands and Resources to Employee Engagement
and Burnout: A Theoretical Extension and Meta-Analytic Test. Journal of Applied Psychology, 95 (5), 834–848.

Girard, D. (2009). Conflits de valeurs et souffrance au travail, Éthique publique,

11 (2), 129-138.

Gollac, M. & Bodier, M. (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser. Ministre du
travail, de l’emploi et de la santé (France).

Gollac, M., & Volkoff, S. (2010). Les conditions de travail. Paris : La Découverte.

Hellemans, C. (2014a). Ressources. In : Ph. Zawieja & F. Guarnieri (Eds.). Dictionnaire des risques psychosociaux (pp. 647-
649). Paris : Seuil.

Hellemans, C. (2014b). Charge émotionnelle. In : Ph. Zawieja & F. Guarnieri (Eds.). Dictionnaire des risques psycho-sociaux
(pp. 90-92). Paris : Seuil.

Hellemans, C. & van de Leemput, C. (2012). Stress et mal-être au travail. In : P. Gilbert & J. Allouche (Eds.). Encyclopédie
des Ressources Humaines (pp. 1428-1434), 3ème édition. Paris : Vuibert.

Hellemans, C. & Vayre, E. (2022). Travail « en débordement » via les technologies : antécédents organisationnels et
incidences sur la santé. In : E. Vayre (Ed.). La digitalisation du travail : nouveaux espaces et nouvelles temporalités de
travail. Paris : ISTE Editions

Hellemans, C., Dal Cason, D., & Casini, A. (2017). Bystander Helping Behavior in Response to Workplace Bullying. Swiss
journal of psychology, 76(4), 135-144. doi:10.1024/1421-0185/a000200

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American psychologist, 44(3),
513.

Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J. P., & Westman, M. (2018). Conservation of resources in the organizational context:
The reality of resources and their consequences. Annual review of organizational psychology and organizational
behavior, 5, 103-128.

Iwasaki, K., Takahashi, M., & Nakata, A. (2006). Health problems due to long working hours in Japan: working hours,
workers' compensation (Karoshi), and preventive measures. Industrial health, 44(4), 537-540.

Jauréguiberry, F. (2013). Déconnexion volontaire aux technologies de l’information et de la communication. <hal-

00925309>. Disponible sur [Link]

Kahn, R. L. & Byosière, Ph. (1992). Stress in Organizations. In: M.D. Dunnette & L.M. Hought (Eds.), Handbook of industrial
and organizational psychology (2ed., pp. 571-650). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Kompier, M.A.J. & Marcelissen, F. Hâgé (1991). Handboek werkstress. Amsterdam: NIA.

Le Gall, (1998). La gestion des ressources humaines. Paris : PUF, Que sais-je.

Lestage, Ph. & Bergugnat, L. (2019). Effets de la pratique de la pleine conscience sur la santé mentale des enseignants :
une étude pilote contrôlée non randomisée. Journal de Thérapie Comportementale et Cognitive, 29 (3), 101-118.

130
Loi du 4 août 1996 concernant le bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail, et ses avenants, notamment
l’Arrêté royal du 10 avril 2014.

Marotte, C. (2020). Méditation et prévention des risques psychosociaux chez les personnels hospitaliers en santé
mentale. Annales Médico-psychologiques, 178(7), 773-776.

Ménard, J., Brunet, L., Savoie, A., Vandaele, A., & Flament, A. (2007). Comportements anti-sociaux au travail : les meilleurs
prédicteurs des déviances de production et de propriété. Psychologie du travail et des organisations, 13(1), 47-62.

Molinier, P. (2010). Souffrance, défenses, reconnaissance. Le point de vue du travail. Nouvelle revue de psychosociologie,
10(2), 99-110.

Mousli, M. (2016). Le bonheur, nouvel objectif de l'entreprise ? L'Economie politique, 3, 40-52.

Petit, J., & Dugué, B. (2013). Quand l’organisation empêche un travail de qualité : étude de cas.
Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé, 15(2)

Sagiv, L. & Schwartz, S. H. (2000). Value priorities and subjective well-being:

direct relations and congruity effects. European Journal of Social Psychology, 30, 177-198.

Sivadon, P., & Amiel, R. (1969). Psychopathologie du travail. Paris : Les Éditions Sociales Françaises.

Spence, J. T., & Robbins, A. S. (1992). Workaholism: Definition, measurement, and preliminary results. Journal of
personality assessment, 58(1), 160-178.

St-Onge, S., Haines III, V. Y., Aubin, I., Rousseau, C., & Lagassé, G. (2005). Pour une meilleure reconnaissance des
contributions au travail. Gestion, 30(2), 89-101.

Steiler, D. (2012). La mindfulness en entreprise : bien-être et performance. In : J. Cottraux (Ed.) Psychologie positive et
bien-être au travail (pp. 133-152). Paris : Elsevier Masson.

Torrente, J. (2004). Le psychiatre et le travailleur : cheminement de la psychopathologie du travail d'hier à demain. Paris :
Doin Editeurs.

Torrente, J. (2005). Psychopathologie du travail. EMC Médecine, 2 (4), 392-400.

Truchot, D. (2004). L'épuisement professionnel : Concepts, modèles, interventions. Paris : Dunod.

131