Prédéfinition

Définition, objectifs et méthodes du Lean management

Ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les activités à non valeur ajoutée et
l’amélioration de la productivité (Systèmes de production). « Lean » en français signifie « Moindre ».
Le Lean management est de ce fait une technique de gestion essentiellement concentrée vers la
réduction des pertes générés à l’intérieur d’une organisation, pour une production et un rendement
plus justes.

A- Les objectifs majeurs du Lean management

 réduire la durée des cycles de production, (le cycle de production pour un produit ce sont les
étapes suivies qui assurent sa fabrication) a
 diminuer les stocks, b
 augmenter la productivité, c
 optimiser la qualité. d

B- Approche méthodologique du Lean management

Le Lean management, au delà d’être un ensemble de méthodes, repose sur le facteur humain. Il
suggère que le personnel travaille dans un état d’esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des
pertes (de temps, de matières, d’argent …). La motivation et les comportements des hommes sont
nécessaires pour une application efficace.

Ci-après, nous détaillons quelques outils du Lean management :

Démarches/ Méthodes / Outils du Lean management

La gestion des flux logistiques (b),(c)

L'amélioration des processus (d),(a),(b),(c)
La méthode des 3M (Muda, Mura, Muri) (c),(b)
La méthode des 5S (c)
(Les étapes de la méthode 5S)
La méthode SMED (a)

Les standards de travail (c)

Le Kaizen : Amélioration continue (c), (a)
La méthode du juste à temps (b)
La méthode du Kanban (b),
La méthode Six-sigma (d), (c)

Lean management : les méthodes (voir tab1) Le cycle PDCA ou roue de Deming
La méthode d’hishikawa ou 5M La Méthode QQOQCCP
La méthode des 5 pourquoi Le brainstorming, remue-meninges
Lean management : les outils (voir tab2) Le brenchmarking, analyse comparative
La méthode des 5G Les poka yoke : détrompeurs

La méthode 8D (8 Do - 8 actions) La méthode OPT : gestion des goulots

(Le rapport ou fiche 8D) Activités et processus logistiques
Glossaire du lean manufacturing (voir tab3) Gestion des stocks et des approvisionnements
Lean manufacturing et gestion de la production Logistique : Techniques quantitatives de gestion

C- Champs d'action du Lean management

En tant que technique de gestion essentiellement orientée vers la réduction de toute forme de
gaspillage, le Lean management repose sur l’analyse des flux logistiques et la suppression de toute
activité à non valeur ajoutée, pour une production et un rendement plus justes. Rappelons que dans le
processus d’approvisionnement, de production et de distribution, on distingue sept formes de
gaspillages très courants :

1. La surproduction (due à une planification inadaptée, cadence plus rapide que nécessaire).
2. Les délais d’attente (de quoi ?) (standards de travail non respectés) ;
3. Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
4. Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les défauts de fabrication (correction des erreurs).

Dans la gestion des flux logistiques d’approvisionnement et de distribution, le Lean management

s’applique aux processus documentaires, administratif et électroniques. Toute son utilité débute lors
de la planification, notamment pour la gestion du temps et de l’ordonnancement des activités. Une
analyse minutieuse de la chaîne des valeurs permet alors de déceler les activités non productives ou
sans aucune valeur ajoutée réelle.

Dans la gestion des flux de la production les démarches orientées vers la suppression des opérations
sans valeur ajoutée, la réduction des dysfonctionnements et des gaspillages sont reconnues sous
l’appellation : Lean Manufacturing ou Lean production (= Lean management pour la gestion de la
production). Il s’agit de déployer dans le système de fabrication, les techniques de Lean management
afin d’optimiser l’emploi des ressources de production, réduire les temps et les charges de travail et
produire le stricte nécessaire juste à temps.

Le Lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base son succès sur le
développement du facteur humain.

o Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux processus

décisionnels ;
o Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des gaspillages
(méthode 5S - rationalisation du lieu de travail, diagramme 5M - résolution de
problèmes, SMED - changement rapide d'outils … et différents autres outils du Lean
management) ;
o Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit (Kaizen) et
promouvoir les bonnes pratiques de l’amélioration continue des processus.

Pour une intégration réussie, le Lean management ne doit pas être considéré comme une solution
ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise. Il doit au contraire être conçu comme un
projet de moyen terme qui prendra en compte l'évolution des compétences, la formation, l'organisation
du travail collaboratif et la valorisation de l'individu.

Tableau 1

Lean management – Démarches et méthodes

 En considérant : +/– 3 σ ⇒ 93,32 % de la production est à l’intérieur de l’intervalle ⇒ 66 807 ppm
6 sigma Démarche qui consiste à réduire la dispersion du processus.

σ ⇒ 99,996 66 % de la production est à l’intérieur de l’intervalle ⇒ 3,4 ppm Le client conserve ses
(Limites de Surveillance Inférieure et Supérieure), mais, en réduisant l’écart type, il y a un pourcen
important de la population qui est dans l’intervalle +/– 3 σ.
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Voir : La méthode 6 sigma

AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité. Méthode d'analyse préven
permet de recenser, de mettre en évidence et de quantifier les risques potentiels de défaillance d'
d'un processus ou d'un équipement.

AMDEC est la traduction de l'anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis). Son
hiérarchiser les actions d'amélioration à conduire sur un processus, un produit, un système en tra
ordre de criticité décroissante.

Benchmarking Méthode consistant à comparer dans un domaine précis (logistique, achats, etc.) les performance
Entreprise à une ou plusieurs Entreprises considérées comme référence dans le domaine retenu.
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Voir : Le benchmarking

GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) : Au lancement d’une démarche TPM,
doit envisager qu’elle disposera avec le temps d’employés plus compétents et plus efficaces, amé
qu’elle devra reconnaître.

Hansei Réflexion systématique. Changer la mentalité d'individus habitués à penser en termes de crise et
immédiates et leur enseigner la philosophie de l'amélioration permanente à long terme par le biais
réflexion systématique (HANSEI) et de l'amélioration continue (KAIZEN. C'est un processus qui n
pas de trêve chez Toyota.
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Voir : Le Kaizen

Heijunja Lissage du plan de production sur plusieurs semaines. Il ne s'agit pas de fabriquer les produits su
réel des commandes.

Lissage. Lisser le volume de travail est une règle dans toutes les fonctions de Toyota. Le commer
premier acteur du JAT, il régule les contacts clients en fonction de la charge de l’entreprise.
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Voir : La méthode MRP, La planification de la production ; La planification des besoins

Hoshin kanri Hoshin : Une direction, une politique, un plan, un objectif. Méthode pour déployer les objectifs dep
direction jusqu’aux groupes de travail. Pour certains managements, permet de créer dans l’entrep
changements rapides. Dans l’industrie automobile, démarche utilisée par les groupes de travail d’
des postes de travail.

Hoshin kanri : La clé de l’apprentissage organisationnel est d’aligner les objectifs de tous les emp
objectifs communs (kanri : administration, management, contrôle, apprendre). Pour Toyota, déplo
objectifs (en termes de PQCDSM) de la haute direction jusqu’aux groupes de travail TPS.
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Voir : Lean management : outils

Ingénierie Optimisation du développement de nouveaux produits en intégrant dans un groupe projet les diffé
simultanée et fonctions (Marketing, Recherche - Développement, Industrialisation) pour améliorer la qualité d
réduire les coûts de revient et accélérer la mise sur le marché.
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 Voir : L’amélioration des processus

Iso 9000 « Norme de qualité industrielle qui préconise toutes sortes de procédures standardisées, minutieu
détaillées. » (J. Liker)

JAT, Juste à JAT (Juste-À-Temps) : Concept créé par Taiichi Ohno (directeur de production chez Toyota, puis
temps président), dont l’objectif est d’obtenir des matières, composants ou produits finis de qualité, en qu
nécessaire, au moment opportun et à leur lieu d’utilisation tout en éliminant les stocks. Fabrication
pièce à pièce, permet de faire apparaître les problèmes.
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Voir : Le juste à temps ; La gestion des flux logistiques

Jidoka Mécanisme auto arrêt des machines en cas de fonctionnement défectueux. Il s’agit d’intégrer la q
produit pour éviter les défauts, c’est-à-dire concevoir les tâches et le matériel de telle sorte que le
ne soient pas enchaînés à leur machine et puissent exécuter des tâches à valeur ajoutée.

Autonomation: Rendre visible les aléas ou anomalies. Détection et signalisation automatiques de

rapport à la production prévue.
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Voir : Poka-Yoke, système anti erreur

Kaizen Amélioration permanente par petits pas dans la durée (amélioration continue). Basée sur l’idée jap
précarité de toute chose, que rien n’est jamais acquis. Une démarche Kaizen consiste à mettre en
ensemble de techniques et méthodes de gestion de la qualité; rassembler en un groupe de travail
employés (les plus concernés par la réforme) afin de discuter ensemble d’une problématique et la
travers une série d’actions concrètes, simples et peu onéreuses.
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Voir : Le Kaizen

Kanban En Japonais étiquette, support d'information. Crée par Taiichi OHNO chez Toyota. Moyen utilisé p
temps. Chaque lot de produit est accompagné d'un Kanban. Son retour au fournisseur interne ou
un ordre de réapprovisionnement (flux tiré). Kanban = Circuits courts horizontaux et direction par l
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Voir : Le Kanban ; Le juste à temps ; La gestion des flux logistiques

Lcc, (Life Cycle Cost) : (Coût du cycle de vie) CCV : Coût cumulé d'un équipement (Investissement + P
Maintenance) durant sa durée de vie (durée technologique ou du produit ou de la technologie).

Lean Développé chez Toyota au fil de décennies d’apprentissage et de travail acharné. Une production
processus composé de cinq étapes :
o définir ce qu’est la valeur pour le client,
o définir le flux de valeur,
o le mettre en œuvre,
o mettre en place un flux tiré à partir du client et rechercher l’excellence.
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Voir : Le Lean management ; Outils du Lean management

Leçon 5 min Ou encore Leçon ponctuelle : Outil de construction et de transmission des connaissances et des
techniques sur un point précis et un seul. Permet aux animateurs TPM et aux leaders de groupe d
leadership par rapports aux opérateurs des groupes TPM.

Logique Méthode de résolution des problèmes dont le but est de cerner un sujet par une démarche assez
est/n’est pas un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas en classant les réponses dans un table
colonnes. Cette classification permet d’obtenir plus de précision sur la nature du problème.
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Voir : La logique est / n'est pas

MBF MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) : Méthode destinée à établir un programme de maintena
préventive qui permette d’atteindre réellement et efficacement les niveaux requis de sécurité, de d
des équipements (fiabilité intrinsèque) et des structures afin d’aboutir à une amélioration globale d
de la disponibilité et des aspects économiques de l’exploitation (norme CEI/IEC 60300-3-11 :1999

Méthode Kano Créée par le qualiticien Japonais Noriaki Kano en 1984, la méthode Kano permet de comprendre
différents éléments composants un produit/service contribuent à la satisfaction de l’usager. Pour c
identifie des « natures » de fonctions différentes.

Les différents composants du produit/service peuvent contribuer à la satisfaction de 3 grandes fa

fonction des composants) :
o Ils remplissent une fonction « obligatoires » quand ils doivent être implicitement accomplis, san
nécessairement entrainer une meilleure satisfaction. Ex: freins d’une automobile ;
o Ils remplissent une fonction « proportionnelles » quand leur implantation augmente proportionn
satisfaction de l’usager. Ex : nombre de giga du disque dur d’un ordinateur ;
o Ils remplissent une fonction « attractives » quand ils ne sont pas attendus par le client, mais qu
proposés, conduisent à un gain très fort de satisfaction. Ex signal des défauts sur le tableau de bo
véhicule.

MSP MSP (Maîtrise Statistique des Procédés) : Méthode basée sur les statistiques et les probabilités q
partir d’un petit nombre de mesures de fournir la description d’un processus industriel et de vérifie
particulier qu’il est stable (sous contrôle statistique). Les cartes de contrôle permettent de surveille
stabilité et d’agir en conséquence.
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Voir : Les outils de la qualité

Nemawashi Préparation du terrain. Un projet d'entreprise résulte de la consultation et de l'accord des acteurs
cette décision (chez Toyota tout le monde) dans les 4 premiers niveaux du top management. Entr
formels ou informels permettant à chacun de disposer de l'information totale et de donner son poin
Associé à RINGISHO : circulation de documents

PDCA Roue de Deming ou cycle de Shewhart (1950) représente une démarche de progrès permanen
o Plan : définir les objectifs, la stratégie, les indicateurs, l'échéancier
o Do : tester, Agir, Réaliser
o Check : mesurer les résultats et les comparer aux objectifs
o Act : Faire le test statistique : Positif/Négatif. Compléter l'action si un écart persiste.
Ce cycle PDCA est renouvelé pour encore et toujours s'améliorer.
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Voir : PDCA, la roue de Deming

Réingénierie La réingénierie (en anglais : Reengineering) est une démarche de remise en question et de redéfi
profondeur des processus d'une organisation en vue de la restructurer pour la rendre plus efficace
réduisant les coûts. Cette réorganisation des méthodes de travail constitue souvent la première ph
projet d'informatisation: on commence par rationaliser une activité de l'entreprise (la prise en com
commande d'un client) afin de bien cerner tous les cas de figure et de pouvoir déclencher des act
adéquates de manière automatique et sans ambiguïté.
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Voir : L’amélioration des processus

SDF SdF (Sûreté de Fonctionnement) : Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité d’un équ
les facteurs qui la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance. La SdF ass
probabilité d’occurrence d’un événement et sa gravité.
 SMED SMED (Single Minute Exchange Die) : Méthode crée par Shigeo Shingo (Toyota) permettant de c
fabrication en un temps inférieur à 10 minutes.

Variantes :
o NOTED : No Touch Exchange Of Die – Changement automatique programmé
o OTED : One Touch Exhange Of Die - Changement automatique par simple commande de l'opé
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Voir : La méthode SMED

SPC SPC (Statistical Process Control) ou CSP (Contrôle Statistique des Procédée) : Méthode statistiqu
de contrôler les procédés de fabrication continue

Les buts de la SPC :

o Prévenir
o Assurer un niveau de Qualité
o Assurer la stabilité du processus
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Voir : L’amélioration des processus

Takt time Rythme de production optimal pour répondre aux commandes de la clientèle. Est affiché en temps
Allemand TAKT =caisse et Anglais TIME. Temps qu'une caisse passe dans un poste de travail :
o Données = volume de production jour et nombre d’heures ouvrables
o Vitesse de passage = Heures ouvrables / Volume de production à réaliser.

En ajustant le nombre d'opérateurs au volume de production on répartit les opérations élémentaire

puissent finir les opérations dans le Takt Time.

TOC (Théorie des contraintes). C'est une philosophie qui se concentre sur les performances des contra
souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système.
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Voir : La théorie des contraintes ; le management par les contraintes

Tableau 2

Lean management – Outils ou instruments

8D (8 Disciplines) : Outil de résolution de problèmes qui regroupe en les structurant de manière cohé
principaux outils de la résolution de problèmes.
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Voir : La méthode 8D

3K Tâches souvent ingrates, dites « 3K » au Japon, Kitanaï = sale ; Kitsuï = dur ; Kiken = dangereux.
sales, ennuyeux et dangereux).

3M Outil de Lean management qui identifie trois formes de gaspillage et propose pour chacune d’elle
pour les éliminer. 3M = Muda (Le Gâchis délibéré) ; Mura (Irrégularité) ; Muri (Excès).
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Voir : La méthode 3M

4M 4 groupes de facteurs majeurs pour industrie (matières, machines, méthodes de travail, méthodes

5 Pourquoi ou Why-Why analysis : méthode de résolution des problèmes qui consiste à se poser plusieurs fo
Pourquoi ? et répondre à chaque Pourquoi en observant les phénomènes physiques.
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Voir : 5P, Méthode 5 Pourquoi

5G 5G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) actes simples qui matérialisent 5 étapes fonda
accomplir l’une après l’autre, afin de résoudre efficacement un problème posé. C’est une méthode
résolution des problèmes dont le but est essentiellement basé sur l’arbitrage du conflit entre :

o la théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ;

o ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait
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Voir : La méthode 5G

5M 5M (Machine, Matière, Milieu, Méthodes, Main d'œuvre). Composantes du diagramme causes/ e

d'Ishikawa ou en arête de poisson : Permet de classer et de visualiser les idées issues d'un bra
réalisé par un groupe pour la résolution d'un problème. Les 5M servent de base au classement de
diagramme permet de faire un inventaire exhaustif des causes possibles.
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Voir : 5M – Méthode d’Ishikawa

5S 5S (SEIRI-Débarrasser ; SEITON-Ranger ; SEIKETSU-Nettoyer ; SEISO-Maintenir propre ; SHITS

rigueur). Outil utilisé pour assurer et pérenniser la propreté, le rangement dans les ateliers ou les
améliorer le cadre de travail.
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Voir : La méthode des 5S ; Etapes de la méthode des 5S

Analyse PM ou 2P = Problème + Phénomène physique / 5M = Mécanisme de génération du problème + Machine

2P5M d’œuvre + Matériel + Méthodes
Outil développé par le JIPM pour résoudre les problèmes complexes, Utilisée lorsque les méthode
causes/effet s'avèrent insuffisantes. Repose sur l'étude des phénomènes d'un point de vue physiq
mécanique.
Andon Signal disponible sur une chaîne d’assemblage permettant à l’opérateur qui détecte une anomalie
production. Cet arrêt entraîne le « regard d’autrui », qui a une grande importance au Japon.

Brainstorming Technique de recherche qui consiste à recenser le maximum d’idées, d’information ou de solution
thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit. Cette recherche d’idée est faite dans le
groupe de travail hétérogène, pluridisciplinaire et suffisamment représentatif de la population conc
projet. Les termes « remue-méninges », « tempête d'idées » et « créativité » sont quelques fois ut
désigner cette méthode
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Voir : Le brainstorming

Cartes de Créée par Walter A. Shewhart, la carte de contrôle est l’un des outils de base utilisé pour la maîtri
contrôle des procédés. C’est un graphique représentant des images successives de la production, prises à
« fréquence de prélèvement », à partir d’échantillons prélevés sur la production. On reporte sur le
graphiques de la carte les différents calculs effectués sur les échantillons (moyenne, écart-type, é
nombre, pourcentage, ...).

La carte de contrôle permet de visualiser la variabilité du procédé et de détecter les dérives en dis
causes aléatoires des causes assignables.

Les valeurs relevées ou calculées sont les suivantes :

o La moyenne
o Limite de contrôle inférieure et supérieure résultant d’un calcul effectué à partir des valeurs rele

Exemple : Diagrammes enregistreurs, Rouleaux enregistreurs

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Voir : Les outils de la qualité

Diagramme des Le diagramme d'affinités est un outil de base de résolution de problèmes de tout pilote du change
affinités utilisation permet en un temps intense mais limité de créer une vision partagée d'une situation et d
problème afin de pouvoir bâtir les plans d'action pertinents subséquents.

Pour construire le diagramme d’affinités :

o L'animateur inscrit le problème au tableau et distribue des cartes vierges ;
o les spécialistes écrivent une idée par carte ;
o l'animateur ramasse, mélange les cartes et les épingles sur un tableau ;
o le groupe les étudie en deux phases :
— en les classant par affinité, en procédant de manière intuitive ;
— en recherchant les affinités rencontrées puis en les rendant explicites (titre, définition, résumé
De ces éléments qui semblaient a priori sans relation, émergent de nouveaux points de vue qui pe
d'analyser et de développer de nouvelles approches. Utile lorsqu'on a affaire à une situation comp
réponse évidente.
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Voir : Les outils de la qualité

Diagramme des Outil d’analyse qui permet de prévenir, d'anticiper des situations de réussite ou d'échec, et d'acco
alternatives changements pouvant intervenir lors de la phase de réalisation du projet.

Diagramme en Outil d’analyse qui permet de représenter des idées et les classifier hiérarchiquement afin d'analy
arbre complexes. En décomposant une situation en plusieurs niveaux de plus en plus détaillés, on obtie
d'ensemble et une représentation hiérarchique des relations entre les différents éléments de la sit
facilite grandement l'analyse et la planification.

Feuilles de La feuille de relevé permet de faciliter et de formaliser la saisie des informations sur un poste de tr
relevés sont conçues suivant les critères suivants :
o Facilité de relevé ;
o Facilité de lecture ;
o Facilité d’archivage.
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Voir : Les outils de la qualité

Grille SMART (Spécifié, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Situé dans le temps) : outil d'analyse qui permet, en u
bien construite, de définir les objectifs, de les quantifier, de les situer dans le temps, de voir s'ils so
acceptables (d'un point de vue moral, légal...). On peut utiliser cet outil à chaque fois que l'on par
objectifs et en répondant aux questions suivantes :

L’objectif est-il :
o Spécifié (est-il bien défini ?)
o Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
o Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité, ...)
o Réaliste
o Situé dans le Temps

On obtient un objectif complètement décrit.

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Voir : La grille SMART

Logigramme Outil d’analyse qui permet de décrire de façon détaillée un processus, en le découpant en étapes.
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Voir : Le logigramme

Matrice de Outils d’analyse et d’aide à la décision qui permet de classer des opinions entre elles en dégagea
comparaison la plus forte valeur.
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Voir : La matrice de comparaison

Matrice de Outil d’analyse dont l’objectif est de classer des opinions entre elles selon des critères préalablem
compatibilité ----------
Voir : La matrice de compatibilité

Matrice QA (Quality Assurance) : Outil utilisée pour supprimer les micros défaillances (défauts qualité ou défa
chroniques d’un équipement). À partir des caractéristiques voulues, exige de définir les tolérances
moyens de mesure, puis détermine quels sont les points du processus qui font ces caractéristique
étant déterminés, on imagine quelles sont les anomalies qui peuvent survenir au niveau des 4M (M
Méthodes, Main d’œuvre, Matière). L’existence éventuelle de ces anomalies est alors vérifiée sur
débouche sur leurs corrections et la fixation de nouveaux standards définissant les conditions opti
(nécessaires + sans risque). Ces nouveaux standards sont alors formalisés dans une matrice ass
qualité.

Matrice QFD La matrice QFD (Quality Function Déployment, Déploiement des Fonctions Qualités) est un outil d
décision dans la conception de produits ou de services. Cette matrice permet de représenter les
caractéristiques et paramètres critiques pour le client (attentes, besoin du marché, désirs des futu
recensés lors d'enquêtes marketing ou de benchmarking par exemple, et de coupler aux différente
envisagées. La grille réalisée permettra ainsi d'évaluer les meilleures solutions dès la conception
du service.

Metaplan Outil d'analyse des problèmes en groupe. Chaque participant inscrit sur un "post-it" son idée (oral
 du brainstorming remplacé par l'écrit). Les post-it étant regroupés par l'Animateur en familles.
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Voir : Le brainstorming

Méthode Euler Développée par le mathématicien Leonhard Euler, il s’agit d’une procédure numérique pour résou
approximation des équations différentielles du premier ordre avec une condition initiale. C'est la p
méthodes de résolution numérique des équations différentielles.

La méthode d’Euler permet d’obtenir une valeur approchée d’une valeur d’une fonction en un poin
fonction elle-même n’est pas connue explicitement, mais en connaissant sa valeur en un autre po
dérivée (ce qui est déjà beaucoup).Elle permet alors également la construction d’une représentati
approchée de la fonction étudiée.

Méthode Méthode des plans d'expériences inventée par le statisticien britannique Ronald Fisher (1925) po
FISHER agronomiques. Il s’agit d’une méthode d’expérimentation factorielle, qui permet de diminuer l'incer
résultats des calculs, pour une incertitude donnée des mesures de base.

Une grandeur Y appelée réponse dépend de variables X1, X2, ... , Xn appelées facteurs. On che
modéliser la relation entre Y et les facteurs par une fonction à plusieurs variables ;

Exemple fréquemment pris : une relation linéaire

Y = a0 + a1.X1 + a2.X2 + ... , [Link] (Les coefficients a0 à an sont alors à déterminer).

Méthode Méthode des plans d'expériences inventée par (TAGUSHI 1960) afin d'optimiser des systèmes ré
TAGUSHI méthode a pour but principal d'organiser le déroulement des expériences et de réussir à obtenir u
combinaison optimale des variables d'entrée en un minimum d'essais (plans d'expériences fractio

Le principal attrait de la méthode Tagushi est de proposer des expériences dans lesquelles plusie
d'entrée peuvent changer de valeur simultanément. En effet, dans un plan d'expérience complet,
consiste à bloquer toutes les variables d'entrée sauf une, et de mesurer l'évolution des variables d
principal inconvénient est donc de ne pas tenir compte des éventuelles interactions qu'il peut y av
certaines variables.

Avec la méthode Tagushi, non seulement le nombre d'essais est réduit, mais on tient aussi compt
éventuelles interactions entre plusieurs variables. Malgré tout, cette méthode se limite à une dizai
variables d'entrées (appelées Facteurs) ne prenant pas plus de deux ou trois valeurs différentes (
Niveaux) avec une évolution linéaire entre chaque niveau.

Pareto Application de la loi des 20/80 ou loi ABC, mise en évidence par Vilfedro Pareto Sociologue et Eco
italien (1848-1923) qui constate que dans les entreprises très souvent 80 % des problèmes sont d
des dysfonctionnements.
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Voir : La méthode de Pareto (20/80)

Plan On nomme plan d'expérience la suite ordonnée des essais élémentaires d'une l'expérimentation.
d'expérience s'intègre dans une méthodologie qui va de la recherche des connaissances sur le domaine où elle
la définition très précise des objectifs, à la stratégie expérimentale qui définit un déroulement pouv
conditionné par les résultats obtenus en cours de route (expérimentation séquentielle), en passan
coordination des différents intervenants.

Poka Yoke Détrompeur. Imaginée par Shigeo Shingo, utilisation de dispositifs simples installés sur un équipe
poste de travail évitant une erreur.
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Voir : Les Poka Yoke

PQCDSM (Productivité - Qualité - Coûts - Délais - Sécurité – Motivation) : définit les objectifs de l’entreprise
 kanri).

QQOQCCP (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Pourquoi). Permet de guider la recherche d'informations relativ
problème ou d'organiser la réalisation d'une action.
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Voir : La méthode QQOQCCP

Why-Why Outil de questionnement systématique destiné à remonter aux causes premières possibles d’un p
Cette analyse des causes doit permettre de dégager des solutions (actions correctives).
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Voir : La méthode 5 Pourquoi

Tableau 3

Glossaire du Lean manufacturing

Andon Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil
d'alarme (Andon Cord). Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite à quelle station se
trouve le problème et d'accourir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe où elle s'arrêtera si le
superviseur ou le team leader n'ont pas trouvé de contre-mesure et annulé l'alerte. L'andon s'utilise également
pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.

APP (ou Cartographie) Analyse Profonde de Process

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Voir : La gestion des flux logistiques

Autonomation Traduction en anglais de jidoka. Apporter une touche d'intelligence humaine à une machine de sorte que celle-ci
s'arrête automatiquement si un problème se produit.

Chaku-chaku Terme signifiant chargement-chargement en japonais; décrit une cellule de travail où les machines déchargent
automatiquement les pièces, de sorte que les opérateurs puissent transférer une pièce directement d'une machine
à la suivante, sans attente.

Le chaku-chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en sens inverse du flux de
la pièce: déchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage vers la
machine A en amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un stock standard
d'une pièce entre les machines.

Chorobiki Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier pas vers la réduction
des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks resteront toujours aussi
importants.

Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du
séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du
camion.
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Voir : Types de réserves des stocks
Le prélèvement des stocks

5S "Cinq S" Abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail
aux opérations à valeur ajoutée. Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke

Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards
de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre.
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Voir : La méthode des 5S
Etapes de la méthode 5S

5 pourquoi La méthode de base de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinq
fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales
(sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes).

Le piège du 5 pourquoi ? est la déduction en salle. À chaque "pourquoi ?" il faut se poser la question au gemba, à
la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par
déduction.
 ---------
Voir : La méthode des 5 pourquoi

Gemba kanri Ensemble du management de tous les aspects d'un Gemba à tous les niveaux selon le point de vue du Kaizen.
Dans la gestion d'atelier définit qui est impliqué, comment on gère, à qui ça s'adresse (toutes les composantes
QQOQCP) de la gestion d'atelier à court, moyen et long terme.
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Voir : Méthode 5G : Rétablir les standards
Le Kaizen, amélioration continue

Hanedashi (ou Auto-Eject) Dispositif permettant à une machine de décharger automatiquement une pièce sans attendre
l'intervention d'un opérateur.

Hansei Des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement d'opportunités
d'apprentissages mais aussi de moments de partage d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei" est une
des clés du kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.
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Voir : Le Kaizen, amélioration continue

Heijunka Lissage (ou mixage-Fractionnement) de la production; planification du travail séquentielle déterminée par la
demande moyenne de tous les articles référencés. Il s'agit de lisser d'une part la demande réelle du client afin que
la journée de production de demain soit le plus proche possible d'aujourd'hui et, d'autre part, de mixer les
volumes de production jusqu'au pièce à pièce sur la chaîne de production.

Hoshin kanri (ou Policy deployment) Déploiement sous forme PDCA de la politique et des objectifs de l'entreprise par service
et par niveau hiérarchique avec appropriation à chaque niveau.

Jidoka (ou autonomation). Terme japonais signifiant transfert de l'intelligence humaine à la machine. C'est un ensemble
de systèmes de détection des non-conformités qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit
automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer
immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes au fil de l'eau, tout en
responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.

Juste a temps Fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue.
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Voir : La méthode du Juste à temps

Kaikaku (Kaizen Blitz) Changement drastique en général d'un processus industriel, ayant une incidence sur la future
chaîne des valeurs, par opposition au terme Kaizen, qui consiste en des changements continus et de faible
amplitude.

Kaizen Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du kaizen est
l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. il s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à
effectuer. Pour réussir, le kaizen commence par les "standards de travail".

Kaizen blitz : (Blizt signifie Eclairer en Allemand) Méthode kaizen intensive qu'on applique souvent pendant
cinq à dix jours avec une équipe multidisciplinaire de douze personnes. Initialement le Kaizen Blits servait à
transformer une organisation travaillant par lot en organisation travaillant en Pièce à pièce. Les Kaizen Blitz sont
plus efficaces lorsqu'ils font partie de Kaikaku et lorsque l'entreprise est dans un processus Lean Transformation.
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Voir : Le Kaizen, amélioration continue
Les standards de travail

Kanban Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base de la reconstitution de stocks continus. Le terme
"Kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui
viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur consommation.
Il y à plusieurs types de Kanban, dont essentiellement :
(1) les instructions de production (triangles ou cartes),
(2) les instructions de prélèvement (prélèvement ou Kanban fournisseur)
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Voir : La méthode du Kanban

Lean office Lean manufacturing appliqué aux taches administratives ayant pour principale avantage de réduire les temps de
traitement des dossiers (facturation, payement, ...).

Lean transformation Déploiement complet d'une démarche de Lean Manufacturing au sein d'une entreprise, démarche demandant
plusieurs années et amenant souvent celle-ci à développer son propre Lean System.
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Voir : Le Lean management

Lissage de la (voir Heijunka) Méthode de programmation de la production qui, sur une période donnée, ne tient pas compte de
production la fluctuation de la demande client dans le processus de fabrication. Produire toutes les pièces, jour après jour.

Mannerika Utiliser les outils du kaizen sans en suivre l'esprit - et donc de le rendre procédurier.

Matrice auto qualité Système de management consistant à rendre visuelle, sur le terrain, l'efficacité de chaque étape du processus, afin
d'augmenter rapidement le niveau de qualité. Pilotage quotidien de la Qualité.

Misuzumashi (water spider) Circuit de livraison des composants en bord de ligne et de prélèvement de contenants vident et de
carte Kanban. Water spider vient du fait que le Misuzumashi se déplace sans faire de vague, c'est-à-dire sans
perturber la production.

3M Muda, Mura, Muri

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Voir : La méthode des 3M

Plan directeur des Représentation visuelle du flux des matériaux et des informations depuis les quais de réception jusqu'au quai
flux d'expédition, en passant par le processus de fabrication. Il révèle en général l'état actuel et futur du Layout de
l'usine, servant ainsi à visualiser l'organisation futur des flux et en facilitant l'implantation.
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Voir : La cartographie des flux de la valeur

Poka-Yoke Ou "détrompeurs" Inspiré d'un mot japonais signifiant correction d'erreur, le dispositif poka yoke empêche
qu'une erreur humaine ait une incidence sur une machine ou un processus, ou qu'une erreur commise par un
opérateur donne lieu à un produit défectueux soit en bloquant les opérations suivantes, soit en allumant un voyant
qui indique un problème.
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Voir : Les Poka-Yoke

Pool stock Le Pool stock est un "poumon" qui permet d'absorber les petites variations en quantité et en mix d'une journée
sur l'autre dans un environnement lissé, lorsque le flux de pièces se fait directement du shop stock au pied de la
cellule à la zone de préparation camion.

La demande réelle du client est comparée au programme de production lissée. Deux types de cartes sont
introduits dans le séquenceur : les cartes Kanban correspondant à la demande réelle du client et quelques cartes
"spéciales" de plus si la demande est légèrement supérieure à la CMJ (Consommation Moyenne Journalière),

Les cartes "normales" seront tirées sur le shop stock au pied de la cellule de production, alors que les cartes
"spéciales" seront tirées d'un autre stock tampon: le pool stock. Si, au contraire, la demande du client est
inférieure à la CMJ, la variation sera également absorbée par des cartes spéciales permettant de reconstituer le
pool stock.
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Voir : La méthode du Kanban
Le stock de sécurité

QRQC (Quick response to Quality Concern) Système managérial permettant de répondre rapidement à des problèmes de
Qualité (initialement) mais s'applique de façon universel à tout autre type de problème.
San Gen Shugi Les 3 réels (réalité, réel lieu, réel chose) Attitude adopté en période d'analyse d'un problème reposant sur le
Genjitsu, le Gemba et le Gembutsu. Les clefs de la réussite du Kaizen sont : (1) Aller dans l'atelier, (2) travailler
avec les produits actuels et (3) obtenir les faits.

o Gemba : Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi

genbutsu": aller voir sur le terrain comment les choses se passent pour acquérir une expérience concrète
de la situation. A l'origine, le Gemba est l'atelier.
o Genbutsu : (la chose réel) La pièce actuel, l'échantillon, le rebut.
o Genjitsu : (La réalité) La vrai valeur, les vrais datas.

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Voir : Méthode 5G : Rétablir les standards

Sensei Maître ou Instructeur hautement respecté pratiquant le " One Job Training " ou bien " learning by doing ". Terme
utilisé pour les Consultants externes.

Shop stock (une partie du supermarket) La partie du stock de produits finis ou semi-finis qui couvre les risques processus:
arrêts machine ou défauts. Le Shop Stock est placé en sortie du processus et est la responsabilité de l'équipe
autonome de production. Il permet un management visuel du processus.
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Voir aussi : Le stock de sécurité
Types de réserves des stocks

6 sigma Méthode d'amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des procédés.
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Voir : La méthode Six Sigma

SMED Single Minute Exchange of Die, méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour réduire les temps de
changements d'outil. Le temps de changement se mesure de dernière pièce bonne à première pièce bonne.

Opération externe : Opération susceptibles d'être effectués en toute sécurité pendant le fonctionnement de la
machine.
Opération interne : Opération ne pouvant être effectués que lorsque la machine est arrêtée.

Voir : La méthode SMED

Standard de travail Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour
effecteur une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du kaizen. Si on
ne parvient pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les divergences de la pratique par
rapport au standard, et on élimine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabilité
éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est alors le standard qui est à
améliorer. Un standard de travail consiste en trois éléments: takt time, séquence de travail et stock standard dans
le processus.

Voir : Les standards de travail

Les standards de manutention de base
La méthode des 3M

Système Nagara Exécution de deux activités ou plus en un seul mouvement.

Takt time Le takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des
commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui
correspond au temps de production journalier (avec les équipements à 100%) que l'on divise par la demande
client: temps d'ouverture / demande client
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Voir : Les standards de travail
TPS (Toyota Production System) (ou Toyota Seisan Houchiki en Japonais) Objectif de la société Toyota afin de livrer
des produits de Qualité, à un prix et un moment de livraison définie par le client.

Le TPS atteint ses objectifs dans tous les cas possibles avec une détermination sans fin (Esprit Kaizen), Les
piliers du TPS sont le Juste à Temps et l'Auto-Qualité (Jidoka) reposant ses fondements sur une production
pacifiée (Heijunka).

De nombreux Cabinets de Consultants on déployé la méthode TPS à travers le monde sous différentes
appellations : Lean Manufacturing, Toyotisme, Rengineering, Kaizen,… permettant ainsi à des Sociétés de
s'approprié la méthode.
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Voir : La méthode du Juste à temps

Valeur ajoutée Toute activité transformant un produit ou un service de façon à répondre aux besoins de la clientèle.

VSM (ou MIFA) Value Stream Mapping (ou Material and information Flow Analysis): Analyse des flux de matière et
d'information, l'outil de cartographie de Toyota qui permet d'ajouter les flux d'information aux cartographies
classiques de déplacement des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au delà des questions de
goulet d'étranglement.
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Voir : La gestion des flux logistiques
La méthode OPT

Waiste indexe (ou Muda Indexe) Indice mesurant le niveau de gaspillage d'une organisation et permettant principalement le
benchmarking entre compagnies du même secteur d'activité.
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Voir : Le Benchmarking
La méthode des 3M