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Démarrer un projet informatique

Quelle aventure excitante la formation et le démarrage d’un projet informatique ! On a tous en mémoire le
vécu d’un projet dont on conclut : « ça a été une période intense ! » ou encore « oh la, il y a eu tellement
d’embûches ! » mais aussi « on a réussi à livrer dans les temps ».

Quelle que soit la durée du projet, de quelques jours à plusieurs mois, le récit dépend beaucoup du point
de vue. Le commanditaire minimise la complexité de la demande pour focaliser sur les bénéfices apportés
par les résultats du projet. Le chef de projet est naturellement beaucoup plus à même de souligner les
contraintes à surmonter. L’un et l’autre sont en rapport, c’est même la définition de la création de valeur qui
est présentée au chapitre Les aspects financiers et juridiques.

La réussite du projet est-elle une grande

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responsabilité ? Tient-elle de l’exploit, de la chance, d’un savoir-faire particulier ? Il y a un peu de tout cela,
une combinaison de l’organisation avec d’autres disciplines, autant de rôles que le chef de projet va
incarner tel un chef d’orchestre.

Le chef de projet imprime tout d’abord le rythme, c’est lui qui démarre la réalisation et donne le top départ
du lancement des activités.

C’est aussi lui qui veille au respect de la fréquence des échanges entre les parties prenantes tout au long
du projet. Voilà un point capital pour éviter les malentendus souvent lourds de conséquences : besoin
incomplet ou mal défini, enjeux et objectifs non formulés, équipe de réalisation fonctionnant dans une tour
d’ivoire, client laissé dans l’ignorance des événements notables du projet.

Tout projet comprend une part personnelle apportée par les membres de l’équipe. Le chef de projet n’est
pas seulement un gestionnaire du planning ; c’est d’abord un manager qui entretient et maximise la
motivation pour aboutir. Il veille à la bonne tenue du

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cap, au respect du cadre et à la bonne entente au sein de l’équipe.

Démarrer un projet, rien de plus simple : identifier les enjeux puis formuler les objectifs. Cette démarche
est à la fois le point de départ du projet mais aussi son horizon d’arrivée. L’équipe va se frayer un chemin
entre ces deux situations, suivant un itinéraire unique.

1. Identifier les enjeux

L’identification des enjeux est la première étape, elle est primordiale. Quelles sont les motivations pour
engager ce projet ? Qu’est-ce qui est important par différence avec ce qui est secondaire ? Quels sont les
critères pour réussir le projet ?

Il n’y a pas de méthode infaillible pour répondre à ces questions, d’autant que des projets sont formés
dans des situations très diverses : lancement de produit ou de service, appel d’offres, plan d’action… Les
causes sont grandes ou petites, et l’identification des enjeux tout aussi nécessaire.

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Considérons un projet de taille significative. Sans enjeu déterminé, l’engagement des moyens - équipes et
ressources - sera forcément limité. Ceci constitue déjà un risque d’échec élevé.

Mais les petits projets doivent également identifier leurs enjeux, sous peine de privilégier la réalisation au
détriment de l’organisation et du pilotage.

Le plus souvent, les enjeux d’un projet entrent dans un cadre stratégique d’entreprise ou d’organisation :
renforcer des positions commerciales, attaquer de nouveaux marchés, transformer l’organisation,
rationaliser, nouer des partenariats, fidéliser des clients, développer des usages…

Il est généralement admis que la liste comprend deux à quatre enjeux majeurs ; naturellement, il ne s’agit
pas d’une règle absolue. Un seul enjeu peut avoir du sens si on vise « assez loin » pour ne pas se lancer
dans du trop spécifique. Inversement, trouver une multitude d’enjeux principaux pose la question de
l’étendue du projet et de la granularité de ses objectifs.

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La liste des enjeux peut faire référence à la stratégie suivie par l’organisation (par exemple « être numéro
un sur notre marché »), elle peut contenir des éléments chiffrés (« diviser par deux le nombre d’anomalies
annuelles ») ou mentionner un dispositif existant (« ce panel fournit des indicateurs depuis cinq ans »).

 Dressez une liste courte des enjeux principaux pour expliciter les raisons de lancer
ce projet. Il s’agit de mettre l’accent sur le contexte, le quoi et pas encore d’entrer
sur l’objet ou le comment.

Exemple de liste d’enjeux

- Fiabiliser la mesure de satisfaction des usagers concernant la qualité de service.

- Maximiser l’indice de satisfaction concernant la qualité de service.

- Rendre compte aux usagers de l’évolution de l’indice

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de satisfaction et des actions réalisées.

2. Définir les objectifs du projet

Les objectifs du projet fixent dans les grandes lignes les besoins en reformulant les enjeux des
réalisations à venir. Définir les objectifs, c’est répondre à la question : « que veut-on obtenir ? ».

À ce stade, on évoque le futur produit mais on ne parle pas encore de la façon d’y parvenir. Soulignons que
même dans le cadre des méthodes agiles qui s’accommodent fort bien d’un besoin évolutif (voir le
chapitre Rendre les projets agiles), il existe une étape de projection vers un résultat recherché, et ceci à
chaque sprint (voir le chapitre Rendre les projets agiles).

Cette démarche de projection fait donc abstraction des contraintes habituellement mises en avant par les
équipes de réalisation ; au contraire, conditionner l’atteinte d’un objectif à telle ou telle difficulté a pour
conséquence d’introduire des facteurs de surcoût dès

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le début du projet.

L’énoncé des objectifs est à la fois simple - puisque l’on doit s’affranchir des contraintes - mais n’est pas
naturel. Les équipes de réalisation ont tendance à s’autolimiter, tout comme les demandeurs, de peur
d’obtenir une estimation (également appelée chiffrage) astronomique, laquelle remettrait en cause
l’ensemble du projet.

 Établissez une liste d’objectifs d’une dizaine de points maximum sans rentrer dans
les détails à ce stade. Les objectifs doivent être indépendants les uns des autres.
Ne vous limitez pas dans vos exigences, les décisions et les premiers
arbitrages viendront bien assez tôt !

Exemple d’objectifs

- Publier les rapports de satisfaction de qualité de service.

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- Mesurer la satisfaction de qualité de service après chaque transaction.

- Comparer les indicateurs de satisfaction de qualité de service d’une année sur l’autre.

3. Le périmètre du projet

Voici l’étape qui installe le projet dans son cadre. Le périmètre du projet définit sa portée, ses limites
théoriques en quelque sorte, et on précise pour cela ce qu’est le projet, ainsi que ce qu’il n’est pas.

Comment procéder ?

Une première approche consiste à lister ce qu’est le projet, en détaillant (un peu) les objectifs, puis à lister
quelques éléments réputés hors périmètre. Cette méthode, qui peut paraître empirique, est néanmoins
employée dans nombre de cahiers des charges et autres appels d’offres, preuve s’il en est de son
efficacité en dehors de tout formalisme standardisé.

Une deuxième approche nécessite de réaliser une

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estimation grossière pour calibrer le projet, déterminer son coût approximatif, sur la base d’un nombre de
jours de réalisation ou d’un budget financier plus étayé. Toutes les techniques d’estimation sont
pertinentes à ce stade, par comparaison, par analyse, par abaque… Même dans le cas des projets évolutifs
ou agiles, on devra de toute façon encadrer le nombre de jours consacrés au projet.

L’estimation du nombre de jours à passer sur le projet est déterminante.

D’une part, elle donne une indication sur l’étendue des demandes. A-t-on suffisamment de matière pour
déclencher un projet ? Et aussi, n’a-t-on pas vu trop grand ? D’autre part, l’estimation va être convertie en
montant financier, c’est l’enveloppe nécessaire à la réalisation du projet. Si le budget n’est pas
garanti, alors le projet ne pourra pas se faire. L’estimation des charges fournit aussi une indication du
temps que mettra l’équipe pour réaliser le projet avec un niveau de qualité standard, c’est-à-dire en
disposant de périodes de spécifications, de tests, de

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documentation…

Quel est le bon équilibre entre l’étendue des demandes, le délai de réalisation, le coût du projet et le niveau
de qualité ? Cela peut varier d’un projet à l’autre en fonction des enjeux du projet. On peut privilégier le
délai de réalisation pour sortir rapidement un nouveau produit ou bien insister sur la qualité ou la richesse
fonctionnelle pour se démarquer d’un produit existant. Le coût peut être aussi un élément primordial du
projet.

La matrice QCD (Qualité, Coût, Délai) représente ces différentes dimensions. On ne peut pas tout
optimiser simultanément, mais si on fixe certaines exigences, alors les autres sont des axes de
compensation (trade-off) pour rendre l’équation soluble.

Le coût dépend beaucoup du délai global pour mener le projet ; mais des périodes où l’activité est réduite
peuvent être mises à profit pour diminuer le nombre de personnes affectées au projet et en fin de compte
réaliser des économies sur le long terme.

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Le niveau de qualité exigé sur le produit du projet influe à la fois sur les délais et sur le coût. Il faut
envisager la qualité comme un niveau de performance à atteindre et pas seulement comme un nombre de
défauts plus ou moins visibles, voire acceptés.

 Prenez le temps de définir avec les parties prenantes les axes prioritaires - non
négociables - du projet. Très souvent, la question du délai ressort en exigence
numéro une, suivi du budget, considérant implicitement que la qualité standard va
de soi. Mais d’autres combinaisons tout aussi valables sont à étudier.

Exemple de matrice QCD

Dans le domaine réglementé des logiciels financiers, la fiabilité des résultats est de rigueur.

L’équipe dispose de six mois pour réaliser le projet de création d’un module de calcul d’amortissements, ce

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qui paraît adéquat pour une charge estimée à quatre-vingts jours-hommes. Plusieurs algorithmes de calcul
sont disponibles sur le marché, certains sous licence commerciale se montrent très efficaces pour fournir
instantanément leurs résultats.

La priorité doit être donnée à la maîtrise du budget et à la fiabilité des calculs, mais la vitesse des calculs
n’est pas l’exigence première.

Impératif Ajustable

Qualité Fiabilité des calculs Vitesse de calcul

Coût À maîtriser

Délai Jusqu’à 6 mois pour 24 jours-hommes

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