QUALITÉ – HYGIÈNE – SÉCURITÉ – ENVIRONNEMENT

LICENCE 3

LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES

ORGANISATIONS ET LE DÉVELOPPEMENT
DURABLE
Ghislain Médard OBIANG
Enseignant à EM Gabon BS
gmobiang1974@[Link]
 INTRODUCTION
Lorsque l’on aborde le développement durable, la question environnementale
est première. Celle du développement et de régulation économique vient
immédiatement après. Le volet social intervient le plus souvent en dernier
ressort.
La question sociale est pourtant centrale. la maîtrise du développement durable
passe certainement par un pilotage actif et conscient de l’activité humaine.
Dans l’entreprise se développent les compétences individuelles et collectives, les
relations interpersonnelles et sociales.
Outre un lieu de travail et de production, l’entreprise est un espace
d’épanouissement individuel et collectif dans la mesure où les conditions
d’exercice du travail sont l’une des composantes de la dimension sociale du
développement durable.
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 LES ENJEUX DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

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 ENJEUX DE LA PRISE EN COMPTE DE LA RSE ET DU DD
Le bien-être professionnel des salariés, l’inscription de leur
projet personnel dans un projet collectif, la préservation de leur
santé, sont autant d’atouts pour la compétitivité et la
performance des entreprises.
Certaines entreprises sont déjà dans une dynamique de
responsabilité sociétale et de développement durable, par
choix stratégique ou parfois même « sans le savoir ».
S’inscrire dans un tel projet, c’est se lancer dans la construction
d’une société durable et assurer la pérennité de nos territoires.
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ENJEUX DE LA PRISE EN COMPTE DE LA RSE ET DU DD
Le changement devient vital pour les organisations
de travail puisque les appels d’offres incluront de
plus en plus des clauses en lien avec cette
problématique.
Les aides et les subventions seront également
attribuées en fonction du degré de déploiement des
enjeux et critères du développement durable dans
les pratiques de management.
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Le « développement durable » et la « responsabilité sociétale des organisations
» sont deux termes qui traduisent une même réalité, mais à des échelons
différents.
Quelle est cette réalité?
Désormais, il convient de considérer de manière égale et équitable l’économie,
le social et l’environnement. Ces deux expressions viennent ramener à de plus
justes proportions les enjeux sociaux et environnementaux aux côtés des enjeux
économiques.
Quels sont ces échelons ?
❑ Le développement durable est l’expression consacrée aux dynamiques des
territoires : région, département, commune...
❑ La responsabilité sociétale des organisations est l’expression dédiée aux
entreprises privées et publiques.
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 CONDITIONS DE TRAVAIL ET RSO
Les conditions de travail constituent la dimension sociale de la Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO).

Que recouvre la notion de conditions de travail ?

Elle est constituée par trois dimensions :

❑ Dimension physique ou logistique du travail : aménagement des lieux et espaces de travail, à travers entre
autres choses, les questions de luminosité, bruit, positionnement des machines, agencement des espaces de
production (bureaux, ateliers)…

❑ Dimension organisationnelle du travail : accompagnement à l’écriture et au déploiement des conventions

collectives, classifications, gestion anticipée de la ressource humaine à travers notamment les compétences, le
maintien et le développement de l’emploi, la gestion des âges, santé, risques professionnels, pénibilité, risques
psycho-sociaux, mixité et égalité professionnelles, insertion des personnes rencontrant des difficultés d’accès à
l’emploi, intégration des personnes handicapées, leur maintien dans l’emploi, mutations organisationnelles,
sociales.

❑ Dimension des relations sociales dans le travail : développement de la concertation comme outil de
management. Il ne s’agit aucunement de négociation.
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 CONTEXTE DE LA DÉMARCHE RESPONSABLE
Ces 30 dernières années sont marquées par une véritable prise de conscience des conséquences de
l’activité de l’homme sur la planète et sur lui-même. La recherche des conditions d’un nouvel équilibre
durable et d’une meilleure répartition des richesses devient un impératif. En 1987, le concept de
développement durable vient donner un cadre formel à cette préoccupation planétaire et devient par la
conférence mondiale de Rio en 1992, l’enjeu du 21ème siècle.
Le développement durable se définit comme : « Un développement qui répond aux besoins du présent
sans compromettre les capacités des générations futures à répondre aux leurs ». (Rapport Brundtland,
1987).
Deux axes en découlent :
a) Le concept de réponse aux besoins essentiels d’aujourd’hui;
b) L’idée des limitations que l’état de nos technologies et de notre organisation sociale qui pèsent sur la
capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.
Le développement durable invite à considérer sans les dissocier et en pesant opportunités et contraintes
l’économie, le social et l’environnement dans une approche globale et solidaire, en se posant
systématiquement la question relative à la place de l’Homme au sein des organisations.
Il suppose l’émergence de nouveaux comportements dans toutes les strates de la société.
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 UNE DÉMARCHE RESPONSABLE
LES ACTEURS LES OUTILS
▪ Les objectifs de développement
▪ Les organisations internationales
durable
▪ L’Etat
▪ Les collectivités territoriales
Le Développement ▪ Les Stratégies Nationales du
Durable Développement Durable
▪ L’Agenda 21

La Responsabilité ▪ ISO 26000

▪ L’organisation de travail: privé et ▪ La norme SA 8000
publique Sociétale des
▪ La norme 1000 NR
Organisations

Le Comportement Les pratiques individuelles sous-tendues

▪ L’individu par l’introduction d’une nouvelle
Responsable approche culturelle et éducative

L’HOMME AU CENTRE DES PRÉOCCUPATIONS

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OBIANG
 LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES
ORGANISATIONS

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La Responsabilité Sociétale des Organisations est l’expression
consacrée à la mise en place d’une démarche de Développement
Durable au sein d’une organisation de travail : entreprise,
collectivité territoriale, association, ministère, etc.
La Responsabilité Sociétale des Organisations, RSO, « est un
processus volontaire au moyen duquel des organisations intègrent
des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
et à leurs relations avec les parties intéressées ». (Livre Vert de la
communauté européenne – juillet 2001).

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La RSO concerne l'ensemble des pratiques des entreprises privées
et publiques et leurs conséquences positives et négatives sur
toutes les parties intéressées ou prenantes, dans trois grands
domaines :
❑ Environnemental : impact des activités sur l'environnement;
❑ Social : conditions de vie au travail des travailleurs (cadres et
non cadres), politiques d'information, de formation, de
rémunération, existence et qualité des relations avec les
travailleurs;
❑ Économique : relations avec les clients, les fournisseurs et les
actionnaires.
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 La RSE doit permettre d’optimiser le management interne en recherchant plus de justice à travers un
équilibre entre les préoccupations économiques, sociales et environnementales.
C’est la nouvelle gouvernance
qui permet de prendre en
compte les interactions entre
ces trois dimensions.

Social

Environnement
Environnement

Pratiques actuelles RSE: vise l’équilibre entre les dimensions

économique, sociale, environnementale
Une politique RSE s'efforce de concilier Dans ce système complexe, pour lequel les différents enjeux sont liés, le principe de
ces dimensions en respectant les gouvernance repose sur le fait qu’aucun des acteurs ne dispose de toute l’information et
intérêts mutuels des différentes parties de toute l’autorité pour mener à bien une stratégie d’ensemble. Chaque acteur de
l’organisation de travail a une connaissance et une vision légitimes.
intéressées ou prenantes.
En résumé, la gouvernance est un mécanisme d’ouverture et de participation élargie.
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 PARTIE INTÉRESSÉE OU PRENANTE
La partie intéressée ou prenante est définie comme étant, «l’individu ou le groupe d’individus dont les
intérêts peuvent influer sur l’organisation ou être soumis à son influence ». AFNOR, ISO 26000 – Lignes
directives relatives à la responsabilité sociétale.
Désormais, chaque Actionnaires
Banques
investisseurs
organisation de Assurances
Donneurs
travail doit Service de d’ordre
l’Etat
s’approprier les
voies et moyens Direction
Clients
permettant Collectivités
Territoriales
d’intégrer dans sa Organisation
politique et dans la Distributeurs
gestion Médias Employés
opérationnelle de Opinion
Prestataires
ses activités les (déchets,
enjeux de la Fournisseurs etc.)
Associations
responsabilité Usagers Sous-
Consommat traitants
sociétale.
eurs

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 INTERET D’UNE DEMARCHE RESPONSABILITE
SOCIETALE DES ENTREPRISES

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 LA DEMARCHE RSE
S’inscrire dans une démarche RSE est avant tout un acte
volontaire. Cette démarche va bien au-delà du simple respect
des contraintes réglementaires. Il s’agit de conduire son
entreprise sur les voies du « management responsable ».
Le management des risques : naturels, professionnels,
financiers, humains, etc., est au cœur des préoccupations.
L’organisation de travail doit non seulement s’occuper de sa
santé financière, de sa rentabilité mais aussi de ses impacts
environnementaux et sociaux.
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 SCHÉMA DES ENJEUX DE LA RSE
QUOI? AVEC QUI?
POURQUOI? Toutes les parties intéressées:
▪ Placer l’Homme/le salarié au centre
▪ Le développement basé ▪ Les institutions territoriales;
des préoccupations;
sur les seuls résultats ▪ Les filières professionnelles; QUOI?
▪ Tenir compte de façon équitable des
financiers a atteint ses ▪ Les actionnaires; ▪ Équilibrer le
trois volets du développement;
limites. ▪ Les clients; développement en lui
▪ Développer le principe de
▪ Aucune proposition face ▪ Les fournisseurs; donnant du sens;
Gouvernance;
aux difficultés que connait ▪ Les concurrents; ▪ Soutenir de manière
▪ Prendre en compte toutes les parties
l’Homme. ▪ Les partenaires; équitable développement
prenantes;
▪ …. ▪ …. économique, progrès social,
▪ …
réduction des impacts
environnementaux;
▪ Gérer les Risques;
LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES ▪ Valoriser son image;
▪ Satisfaire les parties
intéressées;
▪ Anticiper les futures
obligations législatives;
COMMENT? LES CONDITIONS DE REUSSITE? ▪ Créer de nouvelles
▪ S’informer; ▪ L’engagement de la direction; légitimités respectant
▪ S’évaluer: le diagnostic RSE; ▪ L’élaboration d’une définition partagée l’économie, le social et
▪ Identifier les lignes d’actions à de l’intérêt de la démarche; l’environnement.
mener pour s’améliorer; ▪ La participation et l’implication des
▪ Mettre en place les actions salariés et des représentants du
d’amélioration; personnel;
▪ Évaluer les actions mises en ▪ L’instauration d’un dialogue avec
place l’ensemble des parties intéressées.

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 LES OBJECTIFS DE LA DEMARCHE
Engager une organisation de travail dans une démarche RSE permet de :
✓ Mettre l’organisation en mouvement;
✓ Respecter et reconnaître les salariés;
✓ Créer une démarche de progrès collectif;
✓ Confronter les différents enjeux de la RSE à ses pratiques de management.
✓ Diagnostiquer ses points forts, ses points de progrès par rapport aux enjeux du
développement durable.
✓ Identifier les enjeux « critiques », « significatifs » et « d’innovation/exemplarité » au
regard de l’importance pour l’organisme et de sa performance.
✓ Impulser une dynamique de changement pour amener l’organisation à évoluer dans
ses pratiques.
✓ S’inscrire dans la dynamique territoriale du développement durable.
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 LES OPPORTUNITES POUR L’ENTREPRISE
La démarche RSO donne la possibilité à toute organisation de travail de contribuer aux efforts locaux, nationaux et
internationaux de développement durable, et lui permet de transformer ces contraintes en opportunités pour elle mais
également pour la société.
Trois types d’opportunités peuvent être répertoriées :
Opportunités liées à la dimension sociale
❑ Apprécier et rectifier les pratiques de l’organisation de travail en matière de conditions de travail;
❑ Mobiliser et valoriser la ressource humaine;
❑ Développer au sein du collectif de travail la confiance et renforcer ainsi l’implication des équipes.
Opportunités liées à la dimension environnementale
❑ Répondre et anticiper les obligations de conservation et de protection de l’environnement de son territoire;
❑ Contribuer aux objectifs du millénaire.
Opportunités liées à la dimension économique
❑ Améliorer l’efficacité;
❑ Développer de nouvelles activités;
❑ Diminuer les coûts : diminuer la consommation de matière première et la production de déchets, diminuer dans la
mesure du possible les coûts liés à la consommation d’eau, d’énergie par une rationalisation plus importante …

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Pour atteindre ces différents objectifs, il convient
d’approcher ces trois (3) opportunités au regard des
principes de la gouvernance :
❑Pratiquer la transparence;
❑Construire ou développer une image d’organisation
sociétalement responsable;
❑Améliorer ses relations avec ses parties intéressées ou
prenantes, internes ou externes, et répondre à leurs
attentes par le développement de la concertation.
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 2 LES ETAPES DE LA DEMARCHE RSE 3
Réaliser le diagnostic Concevoir et mettre en œuvre
Il s’agit pour chaque enjeu de la RSE de: le plan d’action
✓ Décrire les actions et moyens mis en ✓ Planifier les actions en
œuvre fonction de la criticité des
✓ Apprécier le niveau de performance de enjeux qui leur sont liés
l’entreprise ✓ Identifier les moyens à
✓ Déterminer leur niveau d’importance 1 mobiliser et les parties
✓ Identifier les parties intéressées et les prenantes
actions envisageables avec elles ✓ Impliquer les parties
Préparer la démarche
✓ Proposer des actions pour améliorer la prenantes
performance ✓ Donner l’impulsion ✓ Mettre en place les outils
✓ Classer les enjeux par criticité politique de suivi et de contrôle de la
✓ Appliquer le principe de réalisation du plan
gouvernance d’actions
✓ S’engager envers les
parties prenantes ou
5 intéressées
✓ Sensibiliser et former 4
Communiquer ✓ Piloter la démarche Piloter le changement
✓ Définir les objectifs de la
✓ Assurer la surveillance des enjeux et
communication
des objectifs du développement
✓ Identifier les cibles en tenant
durable
compte de toutes les parties
✓ Procéder à l’amélioration continue
intéressées
✓ Dresser et diffuser un bilan périodique
✓ Choisir les médias adaptés à
✓ Mettre en place un système
chaque objectif et à chaque partie
d’évaluation permanent afin de
intéressée
procéder aux ajustements nécessaires
✓ Programmer les actions de
✓ Intégrer les parties prenantes et
communication et leur affecter
favoriser leur appropriation de la
des moyens
démarche RSE

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 PRÉPARER LA DÉMARCHE
Cette démarche suppose une approche systémique, une mise en cohérence de l’ensemble des contraintes et des
objectifs environnementaux, sociaux, économiques de l’organisation.
PREALABLES DONNER L’IMPULSION POLITIQUE
❑ Se questionner ❑ Définir un cadre pour la Responsabilité
✓ Qu’est-ce que le développement durable, la Sociétale en analysant avec l’instance de
Responsabilité Sociétale des Entreprises, RSE décision
? ✓ Les motivations;
✓ Quel serait le catalyseur pour s’engager dans ✓ Le système de valeur de l’organisation;
une démarche RSE ? ✓ Les opportunités;
✓ Qu’est-ce qui, de votre point de vue, peut ✓ Les engagements à tenir et leurs limites en
déjà relever d’une politique de responsabilité tenant compte des parties intéressées à
sociétale ? impliquer;
✓ Qu’est-ce qui manque à votre avis ? ✓ Les changements pressentis.
✓ Qu’attendez-vous de la démarche RSE dans ❑ S’assurer que l’instance de décision est prête
laquelle vous vous engagez ? à s’investir, à s’impliquer et à soutenir
durablement la démarche
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 PRÉPARER LA DÉMARCHE
SENSIBILISER ET FORMER APPLIQUER LE PRINCIPE DE GOUVERNANCE
❑ Sensibiliser ✓ Le décloisonnement
✓ Situer la démarche RSE par rapport à la stratégie et ✓ La transversalité
présenter les visions et les logiques sous-jacentes à ✓ La concertation
l’intégration de la démarche dans le management de ✓ La reconnaissance de l’apport de chaque entité,
l’entreprise chaque salarié dans la dynamique participative.
✓ Montrer l’intérêt de la prise en compte de cette démarche
pour la structure S’ENGAGER ENVERS LES PARTIES INTERESSEES
✓ Diffuser les données techniques, factuelles fondamentales ✓ Identifier les parties intéressées
sur la situation de départ, les raisons de la démarche, les ✓ Identifier leurs besoins et attentes
objectifs … ✓ Communiquer.
✓ Chasser les idées reçues.
❑ Former sur PILOTER LA DEMARCHE
✓ Les référentiels, les normes, les évolutions législatives ✓ Constituer le groupe de pilotage : instance de
✓ Le développement durable et la RSE direction étendue aux parties intéressées selon les
✓ Les étapes et les outils de la démarche. objectifs recherchés
❑ Travailler en atelier formation-action ✓ Constituer les groupes de travail paritaires et par
✓ Enrichir la « vision » RSE vue par la direction : sens de la thème
démarche pour chacun, valeur, première découverte ✓ S’approprier les outils de pilotage : tableaux de bord,
collective des enjeux, forces, faiblesses, premières actions indicateurs
potentielles, parties intéressées à impliquer. ✓ Clarifier les éléments sous-jacents aux principes de
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gouvernance
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 RÉALISER LE DIAGNOSTIC
Il s’agit pour l’entreprise d’identifier les enjeux critiques sur lesquels elle doit agir en priorité. Il est basé
sur les principes de la concertation et de l’auto-évaluation éclairée, si besoin, par un tiers intervenant.
LE DIAGNOSTIC
✓Rend compte du degré d’efficacité sociétale de l’organisation.
✓Consiste ainsi à identifier les éventuelles lignes de fracture, à anticiper sur les nécessaires évolutions,
à projeter des décisions sur le court, moyen et long termes.
✓Permet d’établir un état des lieux au regard des enjeux économiques, environnementaux et sociaux
de la structure, tout en identifiant les axes de progrès.
✓Réalisé sur la base d’entretiens et d’observations, sa pertinence repose sur la sincérité des
informations échangées : il nécessite une attitude de travail objective exprimée lors d’ateliers
thématiques.
✓Permet d’ évaluer le niveau de connaissance et d’implication de l’organisation au regard de la RSE
C’est un moyen d’auto-évaluation et de progression.

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 RÉALISER LE DIAGNOSTIC
LA METHODOLOGIE
✓ Désigner un chargé de projet
✓ Composer un comité de pilotage intégrant au minimum le dirigeant ou un membre de l’encadrement délégué, un représentant des salariés
et le chargé de projet. Il peut s’adjoindre un intervenant externe.
o Clarifier auprès des membres du comité de pilotage, les concepts, la démarche et les objectifs.
✓ Réunir le comité de pilotage afin de programmer, ensemble, le déroulement du diagnostic :
o Planifier les séances de travail sur chaque thématique
o Composer les groupes de travail en fonction des thèmes abordés. Les groupes de travail ainsi constitués se composent impérativement de
représentants de la direction et des salariés.
✓ Réunir les groupes de travail pour :
o Apprécier la performance de l’entreprise (de la prise de conscience de l’enjeu à l’exemplarité) vis-à-vis des enjeux de la RSE. Cette
appréciation est argumentée et confortée par les actions que l’entreprise a menées. Il s’agit également d’envisager des actions qui
permettent d’atteindre le niveau supérieur.
o Évaluer le niveau d’importance de l’enjeu pour l’entreprise (de sans incidence à remise en cause de l’existence de l’organisme).
L’appréciation finale de l’importance d’un enjeu relève de la prérogative du dirigeant.
o Identifier les parties intéressées et les actions éventuelles à mener avec elles.
L’objectif du diagnostic est de déterminer les enjeux sur lesquels l’entreprise doit en priorité porter ses efforts. La priorisation des enjeux se
détermine à partir de leur niveau de criticité. Il s’agit de convertir les niveaux de performance et d’importance en niveaux de criticité. Cette
opération est rendue possible grâce à la matrice de hiérarchisation. Il appartient au comité de pilotage, grâce à cette étape, de retenir les
actions envisagées en groupes de travail, et établir ainsi son plan d’action.

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 ELABORER UN PLAN D’ACTION RSE
LE PLAN D’ACTION RSE
✓ Se fixer des objectifs réalistes et mesurables pour progresser dans chaque enjeu
✓ Identifier les actions et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs
✓ Assortir les résultats attendus pour chaque action.
LES PRINCIPES SOUS-TENDENT LES CHOIX POUR L’ELABORATION DU PLAN D’ACTION
RSE
✓ Prendre en compte les parties intéressées internes ou externes
✓ Intégrer pour chaque action les externalités économiques, sociales et
environnementales
✓ Être concret et compréhensible
✓ Présenter des indicateurs de progression.
Chaque action est détaillée dans une fiche action. Puis l’ensemble des actions est
classé dans un tableau hiérarchisé, véritable outil de pilotage du plan d’action.
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 ELABORER UN PLAN D’ACTION RSE
LES CONDITIONS REQUISES POUR LA REUSSITE DU PLAN D’ACTION
✓Établir un diagnostic objectif et sans complaisance sur ses pratiques
✓Travailler en réseau
✓Entretenir des synergies avec les acteurs du territoire
✓Faire preuve d’ouverture et de flexibilité
✓Informer et impliquer le personnel
✓Intégrer les attentes et objectifs des parties intéressées ou prenantes.
LES PRINCIPALES DIFFICULTES DE MISE EN ŒUVRE D’UN PLAN D’ACTION RSE
✓L’insuffisance de moyens humains et financiers pour déployer la démarche dans la durée
✓Les délais plus ou moins longs du retour sur investissement de la mise en œuvre des actions
✓Les contradictions voire dilemmes entre les préoccupations économiques, sociales et environnementales
✓Les objectifs divergents entre les différents services de l’entreprise
✓La non-prise en compte des principes du développement durable par les parties intéressées ou prenantes :
clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.
✓L’inexistence d’outils contribuant à impulser la dynamique territoriale en développement durable : exemple :
absence d’Agenda 21.
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 PILOTER LE CHANGEMENT
ASSURER LA SURVEILLANCE DES ENJEUX ET DES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT DURABLE
La démarche RSE nécessite la mobilisation des différents acteurs de l’organisation de travail et leur capacité à s’adapter au
changement. Pour piloter le changement, le tableau de bord est l’outil de référence. Il comporte des indicateurs qui faciliteront
l’évaluation des actions réalisées.
Un modèle de tableau de bord Responsabilité Sociétale est proposé ci-après. Il présente les différents items de base permettant la
surveillance des enjeux.
DRESSER ET DIFFUSER UN BILAN PERIODIQUE
Pour faciliter l’adhésion et l’appropriation de la démarche RSE, il est nécessaire que l’entreprise communique en des termes
compréhensibles et clairs auprès de toutes les parties intéressées, sur :
✓ Les objectifs
✓Le contenu
✓ Les actions mises en œuvre.
La diffusion régulière des résultats facilite l’implication et la mobilisation.
PROCEDER A L’AMELIORATION CONTINUE
Une démarche RSE n’est jamais terminée. Elle procède davantage d’une dynamique de projet permanente. L’utilisation du tableau de
bord et le principe d’amélioration continue permettront d’initier de nouvelles actions ou mesures en fonction des résultats obtenus.
Les Instances Représentatives du Personnel devront être consultées sur les actions déployées en vue d’apprécier leur impact et
contribution au développement durable. C’est l’occasion de procéder à des réajustements.
La capacité de porter le changement devra également s’apprécier sur la propension de l’entreprise à amener les parties intéressées ou
prenantes, notamment les fournisseurs, à développer au sein de leur propre structure, une démarche RSE.
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 COMMUNIQUER SUR LA DÉMARCHE
Pour une organisation de travail, communiquer sur le thème général du développement durable
est une démarche complexe.
Une communication efficace ne se contentera pas d’intentions dans le long terme. Elle devra
s’appuyer sur des faits pour s’ancrer dans la réalité de l’organisation en réussissant à matérialiser
les dysfonctionnements, les faiblesses et mobiliser sur les raisons du changement.
La communication devra porter sur les efforts que l’organisme fait pour piloter équitablement sa
politique économique, sociale et environnementale.
LES OBJECTIFS
✓Montrer, preuves à l’appui, que l’organisation est responsable : fournir aux parties intéressées
ou prenantes les informations qu’elles souhaitent au sujet des valeurs de l’entreprise
✓Accéder à de nouveaux marchés
✓Favoriser l’appropriation de la démarche par les parties prenantes et leur implication
✓Offrir un exemple positif et encourager d’autres à s’engager
✓Démontrer qu’une nouvelle voie est possible en matière de management
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 COMMUNIQUER SUR LA DÉMARCHE
LES CIBLES
La communication s’adresse à toutes les parties intéressées ou prenantes internes et externes
selon la nature des enjeux et doit être source de dialogue. À la fois pour informer, répondre aux
questions et adapter les actions aux attentes de chacun.
La communication doit porter sur deux cibles :
✓ Une cible interne composée des acteurs de l’organisation de travail. Il s’agit :
o De prévoir des réunions pour expliquer au personnel et à ses représentants tout au long de la
démarche les étapes, les objectifs et les actions à mener, les délais fixés.
o D’informer régulièrement le personnel sur les résultats obtenus et les points de progrès.
✓ Une cible externe qui concerne les parties intéressées ou prenantes externes. Cette
communication peut prendre des formes diverses :
o Journées portes ouvertes, expositions, inscription dans un ou plusieurs réseaux qui
s’intéressent aux questions de développement durable.
o Site Internet, affichage, revue, etc.
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 LES OUTILS DE LA DÉMARCHE RSE

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La mise en œuvre de la démarche « Responsabilité Sociétale des Organisations » est une véritable action de recherche –
développement qui devrait aboutir à la création d’outils adaptés à la démarche RSE. Ces outils se présentent sous la
forme de: référentiel, support pour la réflexion, formulaires de saisie des données, tableaux récapitulatifs ou tableaux de
bord.
Ces outils sont applicable et adaptable en fonction des réalités et besoins des entreprises.
ÉTAPES OUTILS
Comprendre les enjeux de la RSE et disposer d’indicateurs de Référentiel des enjeux RSE
performance
Evaluer la performance Grille de performance
Définir l’importance Grille d’importance
Retranscrire le positionnement de chaque enjeu Fiche de positionnement de l’enjeu
Récapituler, classer les cotations Table au récapitulatif
Déterminer la criticité des enjeux Matrice de hiérarchisation
Hiérarchiser les enjeux Table au de hiérarchisation
Rédiger les projets d’actions Fiche action
Formaliser le plan d’actions Table au du plan d’action RSE
Piloter la démarche Table au de bord RSE

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 COMPRENDRE LES ENJEUX
Le référentiel des enjeux et des indicateurs de performance de la RSE.
Il classe les enjeux en 6 thèmes regroupés en 4 rubriques
Rubrique Thème
G
La dimension Les pratiques managériales et la capacité à conduire le changement o
économique Les relations avec les partenaires en lien avec le métier u
v
La dimension e
La préservation de l’environnement r
environnementale n
a
La dimension sociale Les conditions de travail et les relations sociales n
c
L’intégration territoriale e
L’implication territoriale
Les grands principes universels du développement durable

Les enjeux sont présentés sous forme de fiches comportant :

❑ Les questionnements qui permettent de comprendre l’enjeu;
❑ Une liste non exhaustive d’indicateurs de performance vis-à-vis de l’enjeu. Ils sont classés par niveau de
performance (de 1 à 5).

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 EXEMPLE DE FICHE DE PRESENTATION DE L’ENJEU
Cet exemple de fiche de présentation de l’enjeu concerne la dimension sociale. Le même principe s’applique
pour les dimensions économique, environnementale et implication territoriale.
Intitulé du thème

Titre et numéro de
Thème: Conditions de travail et relations sociales l’enjeu

Enjeu n°X – La gestion des âges, des compétences, la formation et l’épanouissement professionnel
Schéma de questionnement
✓ Comment gérez-vous la ressource humaine? permettant d’introduire l’enjeu
✓ Quelle place donnez-vous aux compétences dans l’entreprise?
✓ Quelle est votre politique en termes de formation et de VAE (Valorisation des Acquis de l’Expérience)?
Grille de performance composée d’indicateurs, non
exhaustifs, permettant d’apprécier les actions de la structure
sur les niveaux de performance allant de 1 à 5

1 2 3 4 5
• Gestion administrative du ▪ Respect de la réglementation ▪Gestion prévisionnelle (sur 3
Politique de gestion de la ▪Mobilité aidée et favorisée
personnel; ▪ Formations épisodiques ressource humaines: ans environ) des flux de ▪Plan stratégie/compétence
• Formation réservées à certains; ▪ Existence d’un plan de ▪Existence d’objectifs qualitatifs
personnel en fonction du ▪Démarche d’anticipation afin
• Rémunération à minima des formation et quantitatifs pour chaque
programme d’investissement, d’éviter les situations
grilles de classification; membre du personnel des hypothèses de croissance, d’exclusion face aux évolutions
en anticipant les changements des métiers, des techniques,
organisationnels et/ou des marchés…
technologiques.
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 ÉVALUER LA PERFORMANCE
La grille de performance
Le travail lors du diagnostic, consiste à décrire les actions et moyens mis en œuvre par l’entreprise sur chacun des enjeux, à partir d’un référentiel fourni par le
responsable HSE. C’est un état des lieux des pratiques. À partir de ces descriptions, il s’agit de déterminer de façon concertée, Direction/Représentants des
salariés/Salariés, le niveau de performance de l’entreprise sur chacun des enjeux, sur une échelle de cotation allant de 1 à 5.

1 2 3 4 5
Maîtrise partielle
Prise de conscience Mesure Mise en place d’actions Excellence/Exemplarité
d’innovations
1. Prise de conscience
Aucune action n'existe pour l'instant, cependant le responsable de l’organisme est conscient de cet enjeu et prêt à lancer des actions.
2. Mesure
Ce niveau correspond à l’identification de la réglementation et à la mise en conformité réglementaire. L'organisme évalue la situation à l'instant « T » pour
connaître sa position, ses résultats par rapport aux critères liés à l'enjeu. Il a mis en place un système de collecte de l'information. Il identifie certaines actions
de progrès.
3. Mise en place
Ce niveau correspond à l’état de l’art dans le contexte de l’organisme (secteur d’activité, branche, localisation) et à la conformité réglementaire. L’organisme
met en place des actions visant à faire progresser ses performances.
4. Maîtrise partielle d’innovations
L’organisme a atteint une maturité dans la gestion de l’enjeu vis-à-vis de l’état de l’art (mise en place des MTD (Meilleures Technologies Disponibles), de
concertations avec toutes les parties intéressées à impliquer …). Il a identifié et mis en œuvre partiellement la prochaine innovation. Il mène des actions de
veille sur les innovations.
5. Excellence/Exemplarité
L’organisme a généralisé une innovation qui le place à un niveau d’excellence au-delà de la maîtrise partielle et des pratiques courantes dans le domaine
d’activité.
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 APPRÉCIER L’IMPORTANCE
Le groupe de travail détermine un niveau d’importance de chaque enjeu en fonction des risques pour l’entreprise et son développement.
Toutefois, le positionnement final de l’importance est de la prérogative de la direction. Elle se mesure sur une échelle de 1 à 5.
1 2 3 4 5
Sans incidence Défavorise de façon limitée Peut mettre en cause la Peut mettre en cause l’ensemble Peut mettre en cause la
réussite d’un projet des projets et porter atteinte à la pérennité de l’organisme
crédibilité de l’organisme
1. SANS INCIDENCE
La maîtrise de l’enjeu n'est pas à l'ordre du jour, il peut être laissé de côté car ne défavorise pas dans le temps et dans l’espace les activités de
l’organisme.
2. DÉFAVORISE DE FAÇON LIMITÉE
La non maîtrise de l’enjeu peut mettre en cause ou défavoriser de façon limitée dans le temps et dans l’espace les activités de l’organisme. Cet
enjeu n'est pas prioritaire. Toutefois, sa maîtrise peut contribuer au développement de l’organisme.
3. PEUT METTRE EN CAUSE LA RÉUSSITE D’UN PROJET
La non maîtrise de l'enjeu peut mettre en cause la réussite d’activités ou de projets de l’organisme. Sa maîtrise est indispensable à la réalisation
de l’ensemble des étapes d’un projet.
4. PEUT METTRE EN CAUSE L’ENSEMBLE DES PROJETS ET PORTER ATTEINTE A LA CRÉDIBILITÉ DE L’ORGANISME
La non maîtrise de l’enjeu peut mettre en cause l’accomplissement de l’ensemble des activités ou projets de l’organisme et porter atteinte à sa
crédibilité. Sa maîtrise est indispensable à l’accomplissement de ses activités.
5. PEUT METTRE EN CAUSE LA PÉRENNITÉ DE L’ORGANISME
La non maîtrise de l'enjeu peut mettre en cause l’organisme dans son existence. Sa maîtrise est indispensable au regard de sa mission, sa
légitimité.
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 RÉCAPITULER LES DONNÉES
Le tableau récapitulatif du positionnement des enjeux
Les données recueillies à l’occasion des groupes de travail peuvent être répertoriées et classées dans un tableau qui permet de visualiser et
d’apprécier pour chaque enjeu les niveaux de performance et d’importance.
Exemple d’un tableau renseigné:
Niveau de Niveau
Thème: CONDITIONS DE TRAVAIL ET RELATIONS SOCIALES
performance d’importance
ENJEUX
Les cadres légaux 4 4
La politique sociale 4 4
Les conditions physiques de réalisation du travail 2 3
Les risques professionnels, hygiène, santé et sécurité 2 3
Les impacts de la vie professionnelle sur la vie personnelle et inversement (prévention des 3 2
souffrances au travail (violences, stress, harcèlements…) et des conduites addictives
L’information et communication interne sur l’organisme 4 4
Les modalités d’échanges avec les salariés: dynamique de concertation et de co- 3 3
construction
L’emploi des personnes handicapées et leurs conditions de vie 2 2
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 DÉTERMINER LA CRITICITÉ DES ENJEUX
La matrice de hiérarchisation des enjeux
Les étapes précédentes permettent :
✓ De déterminer le niveau de performance pour chaque enjeu et d’entrevoir les
différentes actions à initier;
✓ D’évaluer l’importance des enjeux pour l’organisation.
Il s’agit maintenant de combiner ces deux cotations pour hiérarchiser les enjeux par
criticité. A partir de ce classement, l’entreprise devra définir les orientations et les
objectifs opérationnels qui permettront dans le plan d’action de choisir les actions à
traiter en priorité.
Cette étape conditionne la pertinence et la réussite du plan d’action RSE dans son
ensemble. Pour déterminer la criticité des enjeux à partir de la combinaison «
performance/importance », l’entreprise doit créer une matrice.
Elle consiste en un plan découpé en 4 zones ayant :
✓ En abscisse la performance;
✓ En ordonnée l’importance.
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 LA MATRICE DE HIÉRARCHISATION DES ENJEUX
LES 4 NIVEAUX DE PONDERATION DES ENJEUX
Priorité A - Zone critique : la pondération se situe en zone rouge. Elle traduit une
situation d’alerte vis-à-vis de l’enjeu. En effet, l’importance de cet enjeu pour l’organisme
Importance est très élevée alors que dans la pratique peu ou aucune action n’a été entreprise. la
performance est faible voire très faible. Les actions deviennent urgentes et prioritaires car

5 A A A C C vitales pour l’organisme.

Les actions sont urgentes et doivent être planifiées et réalisées dans les plus brefs
délais.
Priorité B - Zone significative : la pondération se situe en zone bleue. Elle traduit une

4 A A A C C importance moyenne pour l’organisme et les actions développées ont une performance
moyenne voire faible. L’organisme doit s’appliquer à accroître la performance sur l’enjeu.
Les actions doivent être planifiées et réalisées à court terme.

3 B B B C C Priorité C – Zone d’innovation et d’exemplarité : la pondération se situe en zone verte.

Elle traduit une importance non négligeable, voire très élevée pour l’organisme qui fait
preuve d’une performance élevée voire très élevée dans les actions. L’organisme doit
s’appliquer toutefois à maintenir ce niveau de performance.

2 B B B C C
Les actions doivent être planifiées et réalisées à moyen terme.
Priorité D – Zone sans incidence : la pondération se situe en zone jaune. Elle
correspond à un enjeu qui n’est pas important pour l’organisme. La performance n’est pas
à rechercher. Toutefois, si l’organisme a développé des actions sur cet enjeu, il doit

1 D D D D D maintenir leur efficacité.

1 2 3 4 5 Performance

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 Hiérarchiser les enjeux par ordre de priorité d’action
Le tableau de hiérarchisation
Thème: CONDITIONS DE TRAVAIL ET RELATIONS SOCIALES PRIORITE
(A = zone critique)

ENJEUX
La gestion des âges, des compétences, la formation et l’épanouissement professionnel A
Les conditions physiques de réalisation du travail
L’emploi des personnes en situation de handicap et leurs conditions de vie
L’égalité Hommes Femmes
Les risques professionnels, hygiène, santé et sécurité B
Les impacts de la vie professionnelle sur la vie personnelle et inversement - Prévention
des souffrances au travail (violences, stress, harcèlements…) et des conduites addictives
Les modalités d’échanges avec les salariés : dynamique de concertation et co-
construction
Les cadres légaux
La politique sociale
C
Les rôles, missions, hiérarchie et délégations
L’information et communication interne sur l’organisme

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 MERCI

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