NOTION DE « STRATÉGIE »

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• La stratégie est l’ensemble des décisions qui engagent durablement l’avenir de
l’entreprise et conditionnent sa performance et son rythme de développement
(choix d’investissement, de positionnement, de produit, de technologie, de
partenariat...).
• La stratégie répond à une double problématique :
– choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise souhaite être
présente (le métier de l’entreprise) ;

– déterminer et allouer les ressources pour chaque domaine d’activité.

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• La vision stratégique est une ambition, un état futur à atteindre pour votre
entreprise.
• Elle permet de définir une direction à suivre pour mobiliser vos salariés vers un
objectif commun pour le futur de l’entreprise.

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 révolutionner la technologie spatiale pour permettre à l’humanité de
vivre sur une autre planète

• rendre l’automobile accessible à chacun

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Automobiles :
• Production de véhicules pour particuliers
• Production de véhicules industriels
• Production de véhicules de course
Agricoles et jardinage :
• Machines agricoles
• Matériels de jardinage
Défense
• Matériels d'armement
Services financiers
Financement

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L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ET DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE LA
FIRME
• Analyse de l’environnement concurrentiel : quelles sont les caractéristiques de son environnement professionnel,
quelle est l’intensité de la concurrence, quels sont ses atouts face à ses concurrents… ?
• POURQUOI
➢ Déterminer l’attractivité des DAS.
➢ Repérer les facteurs clé de succès dont la maîtrise apporte un avantage concurrentiel décisif
➢ Déceler les opportunités (facteurs extérieurs favorables au succès de la stratégie)
➢ Identifier les menaces (facteurs extérieurs pouvant faire échouer la stratégie).

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L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ET DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE LA
FIRME

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LE MODÈLE PESTEL

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 2/ANALYSE CONCURRENTIELLE

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 LES 5 FORCES DE LA CONCURRENCE DE PORTER

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Le modèle des 5 forces de Porter est une méthode d’analyse de marché prenant en considération divers
facteurs sur lesquels une entreprise peut agir pour optimiser son avantage concurrentiel.
À travers le phénomène de mondialisation et la libre circulation des marchandises, l’environnement concurrentiel
des entreprises évolue sans cesse. Désormais, plusieurs facteurs sont susceptibles d’affecter l’activité et les bénéfices
d’une entreprise.
Face à ce constat, le professeur en stratégie d’entreprise à Harvard, Michael Porter, a établi un modèle d’analyse basé
autour de 5 forces :
1. Le pouvoir de négociation des clients.
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
3. La menace des produits ou services de substitution.
4. La menace d’entrants potentiels sur le marché.
5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents.

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• L’entrée de nouveaux concurrents : peut constituer une menace pour une entreprise
installée dans un secteur donné et donc susceptible d’intensifier la concurrence : Est-il facile ou
difficile pour de nouveaux entrants de venir concurrencer le secteur, quelles sont les barrières
à l’entrée ?
• Menace des produits de substitution: L’existence ou non de produit de substitution peut
modifier la concurrence dans un secteur donné. Il s’agit alors de savoir avec quelle facilité un
nouveau produit ou service peut-il se substituer aux produits et services existants,
particulièrement en étant meilleur, plus performants, d’un accès plus aisé, ..
• Pouvoir de négociation des clients: Dans certaines conditions, les clients
peuvent avoir un pouvoir de négociation dur l’entreprise. L’entreprise doit alors savoir
si ses clients sont en position de force pour négocier.

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 LES 5 FORCES DE PORTER : CAS DE L'ESCAE

Le pouvoir de négociation des clients

Dans le cas de l'ESCAE, les clients sont les étudiants.
Le pouvoir de négociation des étudiants dépendra de facteurs tels que la
réputation de l'école, les coûts des frais de scolarité et la qualité de
l'enseignement.
Dans des environnements où il y a de nombreuses écoles concurrentes,
le pouvoir de négociation des étudiants peut être plus fort.

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LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS
• Les fournisseurs dans le contexte de l'éducation pourraient inclure les
enseignants, les fournisseurs de matériel pédagogique, etc.
• L'ESCAE dépendra de ces fournisseurs pour offrir une éducation de qualité.
• Si l'école a du mal à attirer des enseignants talentueux ou à obtenir des
matériaux pédagogiques de haute qualité, le pouvoir de négociation des
fournisseurs pourrait être plus élevé.
LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION

Les produits de substitution pour une école de commerce pourraient inclure

d'autres établissements d'enseignement supérieur offrant des programmes
similaires, des cours en ligne,
La menace dépendra de la capacité de l'ESCAE à offrir une expérience éducative
unique et de grande valeur.
LA MENACE D'ENTRANTS POTENTIELS SUR LE MARCHÉ

• La menace d'entrants potentiels dépendra des barrières à l'entrée.

• Dans le domaine de l'éducation, les barrières peuvent être élevées en
raison des exigences de conformité réglementaire, de la nécessité
d'établir de ressources financières pour soutenir
l'infrastructure éducative.

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L'INTENSITÉ DE LA RIVALITÉ ENTRE LES CONCURRENTS

• L'intensité de la rivalité dépendra du nombre d'écoles concurrentes, de la qualité

de l'enseignement, des efforts de marketing et de la réputation.
• Plus il y a de concurrents et plus l'intensité de la concurrence est élevée, plus cela
affectera la stratégie de l'ESCAE.
L’ANALYSE INTERNE
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 LA CHAÎNE DE VALEUR
• la notion de « chaîne de valeur » a été introduite par Michael Porter. Il définit l’entreprise
comme un enchaînement d’activités transformant des « inputs » en
« outputs » achetés, au final, par des consommateurs. Ces activités sont, par
ailleurs, interconnectées.

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Cette décomposition permet de visualiser, parmi les activités figurant sur
le schéma, celles qui présentent une « valeur stratégique » particulière
parce qu’elles correspondent aux facteurs clés dans le DAS considéré et
qu’elles peuvent alors constituer une source possible d’avantage
concurrentiel.

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Par exemple
une entreprise qui fabrique des parfums sous
une marque de luxe sait que les deux activités
sur lesquelles elle devra porter une attention
particulière sont la recherche et
développement d’un côté, et le marketing de
l’autre, parce que les deux principaux FCS
dans son métier sont la capacité à innover et
l’image de marque.

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PRÉSENTATION ET PRINCIPE DU MODÈLE LCAG
(SWOT)
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen,
Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School.
Il est habituellement appelé matrice SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
(Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces)
l’analyse SWOT d’une entreprise c’est faire un état des lieux à un instant t et réagir en
fonction de vos enjeux stratégiques.

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L'ANALYSE DU « PORTEFEUILLE D'ACTIVITÉS » (DIAGNOSTIC INTERNE)
• Comme tout être vivant, un produit naît, croît, vit et meurt.
• En effet, la phase de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit est un élément
important dans l’analyse de la position actuelle et future du produit sur son
marché

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LA MATRICE BCG ( Boston Consulting Group )
• Les produits vaches à lait : Ce sont des produits
en pleine phase de maturité. Ils sont peu coûteux et
génèrent un fort profit assurant l’autofinancement
des autres produits (vedettes et dilemmes)
• Les produits poids morts : Ce sont des produits
en phase de déclin. Ils sont en situation difficile et
ne rapportent plus rien à l’entreprise

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• Les produits dilemmes(?) : Ce sont des produits en en phase de lancement. Ils présentent
un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des produits coûteux qui
nécessitent des investissements en communication. Leur rentabilité est possible si l’entreprise
parvient à augmenter sa part de marché relative, le produit se transforme alors en un produit
vedette. Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré du marché.
• Les produits vedettes (étoiles): Ce sont des produits en phase de croissance qui sont
prometteur pour l’entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très rentables
pour l’avenir.
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• Les stratégies concurrentielles
• Les stratégies de développement :
spécialisation vs diversification
• Les mode de croissance : croissance
interne vs croissance externe
• La stratégie d’internalisation
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[Link] STRATÉGIES CONCURRENTIELLES
• La stratégie concurrentielle est définie comme le plan à long terme où une
entreprise vise à obtenir un avantage sur ses concurrents.
• Stratégie de domination par les coûts
• Stratégie de différenciation
• Stratégie de focalisation
[Link]ÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS

• L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cet avantage de coût lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l'intensité de la concurrence et à la
position de l'entreprise.
Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à
celle des offres des concurrents mais à un prix plus faible.
• Elle s’appuie donc sur une domination par les coûts.
DIFFÉRENTS MÉCANISMES PERMETTENT LA DOMINATION
PAR LES COÛTS
✓Les économies d’échelles: Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand nombre de
produits.

✓Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un bien
augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi,
l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin d’éliminer
les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.

✓Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix : l’innovation
permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des coûts
[Link]ÉGIE DE DIFFÉRENCIATION
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de
celle de ses concurrents. Selon Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par
rapport à ses concurrents une caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur.
Elle permet d’échapper à la comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement
comparable en termes de valeur.
Les sources de différenciation peuvent être :
La qualité
L’aspect technologique
La sécurité
L’esthétique
[Link]ÉGIE DE FOCALISATION OU DE NICHE
• Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa
rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments.
la focalisation est la stratégie d’entreprise qui consiste à s’appuyer sur un seul segment de marché, très
ciblé et réduit, dans lequel toutes les ressources sont investies afin de s’assurer une position
dominante.
[Link] STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT

• Quand une entreprise accroît son activité, il est important de formaliser une stratégie de
développement afin de tirer le maximum de bénéfices de sa croissance.
[Link] STRATÉGIE DE SPÉCIALISATION

• C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits
fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un
domaine d’activité particulier.
• Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire
un avantage concurrentiel décisif
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[Link] STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION

Consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les
domaines d’activités sans liens particuliers entre eux.
Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux.

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LES MODES DE CROISSANCE

• La croissance interne
La stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer
principalement sur ses ressources et compétences propres pour assurer son
développement.
• La croissance externe
La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à appuyer son
développement sur les ressources et compétences d'une autre entreprise par
acquisition. Elle se réalise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une
entreprise vers une autre.

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[Link] STRATÉGIE D'INTERNATIONALISATION
• c'est le fait pour une entreprise de chercher la croissance de son chiffre d’affaires en exportant
son activité à l’international.
• Il s’agit d’une expansion géographique de l’activité et non pas strictement de délocalisation de
celle-ci.
• La stratégie d’internationalisation vise à ouvrir de nouvelles parts de marché à l’international en
trouvant des débouchés commerciaux. C’est une stratégie offensive de l’expansion.

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