Politique en matière de

Ressources Humaines
Table des matières

Principes directeurs des ressources humaines ......................................page 3

Programme global de développement des cadres ...............................page 5
Comités de carrière ..................................................................................page 7
Gestion des performances ......................................................................page 9
Identification des talents .........................................................................page 13
Plans de succession ..................................................................................page 15
Planification du développement .............................................................page 17
Diversité et intégration ............................................................................page 19
Politique en matière de recrutement et de mobilité ............................page 21
Politique en matière de vérification des références .............................page 23
Programme d’intégration des nouveaux embauchés ...........................page 25
Politique en matière de classification et de titre ..................................page 27
Politique de rémunération et d’avantages sociaux .............................page 29
Relations industrielles ...............................................................................page 33
Politique de planification et de gestion des effectifs ..........................page 35
Politique en matière de formation ..........................................................page 37
Politique de sûreté ....................................................................................page 41
Politique de mobilité internationale .......................................................page 43

1
Principes directeurs
des ressources humaines
Les principes directeurs d’Entreprise en matière de ressources humaines reflètent nos valeurs
fondamentales - développement durable, qualité et leadership - et soulignent le double rôle des politiques
des ressources humaines. Elles sont essentielles non seulement dans le développement de notre personnel en
tant qu’élément clé et moteur du développement de l’entreprise, mais aussi dans la promotion du groupe en
tant qu’entreprise mondiale, qui agit dans le respect de la législation et des pratiques locales. Ces principes
directeurs, appliqués sur le terrain, dans les d’entreprises du Groupe, aideront les hommes et les femmes
d’Entreprise dans leurs efforts pour réaliser la promesse de notre marque : « Transformer le futur ».

1. Entreprise encourage un environnement de 4. L’amélioration permanente, basée sur un esprit

travail sécurisé, sain et favorisant la productivité. d’équipe, est un mode de vie chez Entreprise.
Toutes les entreprises d’Entreprise sont tenues de fournir à leur Nous évaluons activement nos performances et processus, tant
personnel un environnement sécurisé et sain. Chaque membre du au niveau interne qu’externe. Nous considérons notre orientation
personnel se doit d’éliminer tout acte ou toute situation qui pourrait globale comme un avantage spécifique en termes de compétitivité,
remettre en cause cet environnement, afin d’être en forme et en et nous voulons que toutes les activités et fonctions coopèrent, pour
mesure de travailler au quotidien. Il veillera à encourager la sécurité, la permettre aux futures performances de l’entreprise de correspondre
santé et la productivité de ses collègues au travers du principe de la à celles de nos champions actuels. Nous voulons être absolument les
« vigilance partagée ». meilleurs dans tout ce que nous entreprenons et nous nous engageons
à simplifier, harmoniser et alléger nos activités et processus chaque
2. Entreprise encourage les aspirations et les fois que cela est possible. Des performances et une productivité de
efforts et de ses employé(e)s afin de déployer tout haut niveau sont essentielles pour garantir la pérennité de l’entreprise
leur potentiel. et donc sa capacité à offrir des emplois attractifs avec de bons
revenus, partout où nous sommes présents.
Il revient à la direction de développer, former et inspirer ses futurs
responsables au moyen d’un programme spécifique basé sur des 5. Entreprise vise à attirer, recruter, conserver et
objectifs réciproques, feedbacks réguliers et du coaching, de la
formation et des opportunités de promotion et de développement motiver des salarié(e)s à fort potentiel grâce à une
appropriées. Il revient aux salarié(e)s de saisir les opportunités de politique de gratification proactive.
développement personnel, de participer au développement de leurs Les normes de rémunération sont basées sur des évaluations
collègues et, de manière générale, de contribuer à une amélioration adéquates, prenant en compte les usages et pratiques régionales, et
continue dans toute l’entreprise. Nous encourageons et attendons toujours dans le respect des lois et réglementations en vigueur. Nos
également de nos salaries une maîtrise technique de haute qualité systèmes de rémunération récompensent la performance.
ainsi que l’excellence dans l’exécution du travail.
6. La confiance mutuelle est un élément relationnel
3. Entreprise est une organisation basée sur le essentiel chez Entreprise.
mérite. Nous encourageons des processus de ressources humaines
Nous encourageons et récompensons en fonction du mérite et des transparents ainsi que tout apport constructif pour améliorer ces
performances, en attachant une attention particulière à notre principe processus. Nous respectons la vie privée et la dignité des salarié(e)s,
de l’amélioration permanente, basée à la fois sur une évaluation et uniquement les données personnelles nécessaires soit pour le
proactive de toutes les fonctions, ainsi que sur l’expérience tirée bon fonctionnement de l’entreprise, soit requises par la loi, seront
de nos succès et de nos échecs. Nous privilégions les promotions collectées. Ces données sont traitées en toute confidentialité et ne
internes et apprécions grandement les capacités issues d’expérience sont divulguées qu’à ceux qui en ont clairement et légitimement
professionnelle et formations diverses. La politique de l’entreprise vise besoin. Entreprise exige également que tous les salarié(e)s rendent
à offrir des opportunités d’emploi égales pour hommes et femmes, public un éventuel conflit d’intérêt et si cela leur est demandé,
pour tous les types de postes, à tous les niveaux de la hiérarchie, et à prennent les mesures nécessaires pour y remédier rapidement.
empêcher toute discrimination illégale.

3
7. Entreprise veut être une organisation les représentants des salarié(e)s ainsi que l’ensemble des parties
responsable et hautement respectée – et prenantes concernées, et nous ne tolérerons aucune pratique déloyale
notamment grâce à ses politiques en matière telles que l’exploitation du travail des enfants. De manière générale,
nous cherchons à établir des relations privilégiées avec toutes les
de ressources humaines. parties prenantes, susceptibles de contribuer à la réputation de nos
Nous respectons les droits légaux des salarié(e)s en matière de liberté ressources humaines, et à créer un climat au sein duquel les salarié(e)s
syndicale, de consultation de tiers, de négociation collective et de d’Entreprise seront motivés pour véhiculer les initiatives en matière
participation salariale. Nous accordons une grande importance à un de responsabilité sociétale de l’entreprise
dialogue social de grande qualité et de haut niveau avec les syndicats,

La mise en œuvre des principes directeurs des ressources humaines d’Entreprise requiert
plusieurs engagements essentiels de la part des responsables de l’entreprise :

[Link] les responsables d’Entreprise doivent [Link] nécessaire, la bonne application de mesures et
connaître et approuver les principes directeurs de des processus sera surveillée au moyen d’audits.
l’entreprise en matière de ressources humaines.
Tout en encourageant le respect de ces principes 6.L’étude régulière du climat dans l’entreprise,
directeurs, nous évaluerons les résultats, ainsi que les mesures d’alerte professionnelle et les
la capacité à les atteindre. autres mécanismes d’évaluation mis en
place permettront d’identifier des domaines
[Link] équipes RH veilleront à ce que les politiques, d’amélioration et faciliteront le suivi à la fois global
processus et compétences concernées en matière et local.
de ressources humaines soient documentés
et bien connus de la part du personnel [Link] les entités doivent respecter
d’Entreprise. scrupuleusement l’ensemble des obligations
légales, voire aller au-delà de ces attentes,
[Link] objectifs quantifiables en matière de partout où nous œuvrons dans le monde. Toutes
ressources humaines, évalués sur la base de les entités doivent scrupuleusement l’ensemble
compte rendu appropriées, seront appliqués par des politiques de conformité mises en place par
les responsables de division et les responsables Entreprise, y compris le Code de conduite
fonctionnels, assistés par leurs équipes ressources professionnelle d’Entreprise ainsi que les
humaines. principes directeurs anticorruption d’Entreprise.

[Link] responsables de division et les chefs

fonctionnels communiqueront de façon proactive,
jusqu’au niveau de l’atelier, leurs buts, plans et
objectifs en matière de performances.
Programme global de
développement des cadres
1. Objectif de la politique 4. Champ d’application
Cette politique vise à définir les processus du Programme Cette politique s’applique à tous les Executive Vice
global de développement des cadres. Tous les aspects Presidents, Vice Presidents, General Managers, Managers
de cette politique sont censés garantir que les activités et cadres d’Entreprise, y compris les Globally Mobiles, les
quotidiennes des individus, départements et fonctions sont embauches de MBA et les expatriés.
réalisées avec efficience et efficacité.

5. Responsabilités
2. Grandes lignes de la politique
5.1 Comité éxécutif (GMB) :
Le programme global de développement des cadres, le
Définit la stratégie d’Entreprise et les valeurs
«GEDP », est la pierre angulaire de notre stratégie en matière de l’entreprise et veille au déploiement de la
de gestion du personnel. Il comprend les quatre grands communication à toutes les personnes concernées;
processus de gestion du personnel d’Entreprise : la gestion Organise les revues annuelles du GEDP et des Comités
des performances, l’identification des talents, la planification de Carrière deux fois par an.
du développement et les plans de succession. Le GEDP aide
les individus à rendre leurs objectifs personnels cohérents 5.2 Directeurs des divisions opérationnelles :
avec la stratégie de l’entreprise, encourage le feed-back et
Dirigent la division opérationnelle / Assurent les
la communication entre les managers et leurs collaborateurs;
revues des Comités de Carrière
évalue les résultats, identifie les compétences requises pour
réaliser les missions du service et encourage les échanges sur
le développement de carrière. 5.3 Directeurs :
S’assurent de la compréhension totale du processus
Ce processus sera deployé et mis en œuvre conformément GEDP et de leurs rôles et responsabilités;
aux différentes législations en vigueur, en particulier dans Appliquent l’ensemble du processus GEDP aux
le respect du droit du travail et des exigences relatives à la membres concernés de leur équipe;
protection des données. Respectent les dates du cycle GEDP;
Aident les collaborateurs à fixer les objectifs, à évaluer
et à développer leurs compétences et à gérer leurs
3. Principes carrières;
Donnent du feed-back régulier aux collaborateurs;
Les principes clés du GEDP sont les suivants : Assurerent des évaluations objectives des
collaborateurs.
• Les managers rencontrent leurs collaborateurs directs au
moins deux fois par an pour évoquer les performances, les 5.4 Collaborateurs :
compétences, le déroulement de carrière et la formation.
S’assurent de la compréhension totale du processus
• Ces entretiens doivent être formalisés et doivent faire
GEDP et de leurs rôles et responsabilités;
l’objet d’un compte-rendu sur le les le système e-GEDP. Respectent les dates du cycle GEDP;
• Un nombre indéterminé de séances informelles de Fixent et décrivent les objectifs de performance,
coaching et de feed-back peuvent avoir lieu tout au long les objectifs en matière d’évaluation et de
de l’année. développement des compétences avec la

participation de leur manager;

Demandent un feed-back continu à leur manager.

5
5.5 Equipe corporate de Développement du
leadership : 6. Obtenir de l’aide
S’assure de la compréhension totale du processus Les collaborateurs doivent adresser leurs questions à l’équipe
GEDP de leurs rôles et responsabilités et garantissent
locale des ressources humaines. Des informations sont
les échéances du cycle GEDP;
également disponibles sur le portail des ressources humaines
Établit des normes, processus, échelle de mesures
d’Entreprise > Leadership Development
et systèmes pertinents pour garantir l’efficacité du
processus;
Assure une formation au processus GEDP au réseau
de développement du leadership;
7. Politiques associées
Veille à ce que les informations sur le GEDP soient Gestion des performances
enregistrées dans le système, réalise une analyse et
transmettre des informations au GMB et aux divisions Identification des talents
opérationnelles, le cas échéant; Planification du développement
Réalise un contrôle et un audit de la qualité pour Planification de succession
garantir la mise en œuvre totale du processus GEDP. Comité de carrière

5.6 Equipes Ressources humaines locales :

S’assurent de la compréhension totale du processus
GEDP de leurs rôles et responsabilités et garantissent
les échéances du cycle GEDP;
Assurent une formation au processus GEDP aux
collaborateurs;
Veillent à ce que les informations sur le GEDP soient
enregistrées dans le système, réalise une analyse et
transmettre des informations aux responsables des
divisions opérationnelles, le cas échéant;
Aident les responsables de divisions à planifier et
mener tous les comités de carrière.

6
Comités de carrière
• Assurer la disponibilité de successeurs pour les postes clés
1. Objectif de la politique • Faire participer tous les niveaux de l’organisation site/
Cette politique vise à expliquer les réunions des Comités de division /fonction/division opérationnelle/pays, segment
carrière chez Entreprise, avec le soutien des Ressources et Groupe
Humaines.
4. Processus
2. Grandes lignes de la politique Les Comités de Carrière sont organisés dans l’ensemble
La réunion du «Comité de carrière» est l’un des processus du groupe. Une attention particulière sera portée aux
clés qui assure la gestion et le développement efficaces collaborateurs faisant partie du GEDP. Lors de ces réunions,
des collaborateurs d’ Entreprise. En plus d’augmenter les managers sont priés de présenter leurs évaluations
les niveaux de compétence au sein de notre organisation, individuelles et de les étayer par des preuves écrites
il assure un vivier de talents formés et prêts à occuper des présentant des exemples concrets de bonnes ou de
postes clés. mauvaises performances. Une comparaison est établie entre
Les réunions impliquent une participation assidue et les collaborateurs de tous les départements et fonctions :
un travail d’équipe des Comités de direction, avec les les discussions portent sur les évaluations initiales des
responsables des ressources humaines et du Leadership collaborateurs et sur la possibilité ou non de les faire passer
Development, et analysent, pour les collaborateurs, les d’une évaluation à l’autre sur base de leurs performances.
aspects essentiels du développement du leadership. Ces réunions sont très interactives et les participants posent
des questions pour comprendre la solidité du raisonnement à
Ce processus sera déployé et mis en œuvre conformément la base des évaluations, forçant ainsi les managers à évaluer
aux différentes législations en vigueur, en particulier en d’un œil critique leurs jugements initiaux et à arriver à une
matière du droit du travail et des exigences relatives à la conclusion sur l’évaluation la plus appropriée, compte tenu
protection des données. des évaluations attribuées par les autres managers.

3. Objectifs clés des Comités de 5. Champ d’application

Cette politique s’applique à tous Executives Vice Presidents,
carrière Vice Presidents,General Managers, Managers, qui participent
Les Comités de Carrière assurent la réalisation des objectifs à la gestion du Global Executive Development Programme
suivants, en vue de soutenir la stratégie de l’entreprise : (GEDP)
• Doter chaque fonction au sein de l’entreprise de managers
efficaces 6. Responsabilités
• Améliorer l’efficacité des managers par des programmes
de formation et de développement 6.1 Comité Exécutif (GMB) :
• Identifier et préparer les futurs leaders Dirige les Comités de carrière au niveau du groupe
• Valoriser la contribution de chaque manager afin d’attirer
et de conserver les meilleurs, mais aussi de gérer les moins 6.2 Directeurs / Directeurs ressources humaines /
performants ressources humaines des divisions opérationnelles /
• Anticiper l’évolution de l’entreprise et les impacts Comités de carrière
potentiels sur l’organisation Collectent les informations sur la base de données

7
 émanant de sources multiples ; créent des rapports
pour préparer les Comités de carrière des sites/ 8. Politiques Associées
divisions opérationnelles Global Executive Development Programme (GEDP)
Donnent du feed-back aux successeurs potentiels si
necéssaire Gestion des performances
Passent en revue et discutent des évaluations, des Identification des talents
plans de succession et de développement Planification du développement
Plans de succession
6.3 Equipes de Leadership Development :
Collectent les informations sur la base de données 9. Directives associées
émanant de sources multiples ; créent des rapports
pour préparer les Comités de carrière du groupe Directives des Comités de carrière de la fin/du début de
Facilitent les discussions pendant la réunion du Comité
l’année
de carrière
Directives a mi-année des Comités de carrière

7. Obtenir de l’aide
Les collaborateurs doivent adresser leurs questions au
responsable des ressources humaines. Des informations sont
également disponibles sur le portail intranet du Leadership
Development d’Entreprise.

8
Gestion des performances
1. Objectif de la politique : Réaliste c’est-à-dire un objectif atteignable,
moyennant l’effort prévu
Cette politique vise à définir le processus de Gestion Traçable et suivi dans le temps à travers des
des Performances chez Entreprise. revues d’avancement et des points d’étapes
2. Grandes lignes de la politique : comparant le prévu et le réalisé
Augmenter l’engagement des individus à réaliser
La gestion des performances est un processus les objectifs
standard appliqué dans l’ensemble du groupe. Elle Encourager l’amélioration des performances
constitue la base d’améliorations durables grâce à la
gestion efficace des performances et du potentiel Reconnaître et admettre les comportements
de notre personnel. Ce processus utilise les mêmes et réalisations requis pour assumer le rôle avec
critères de performance et les mêmes systèmes succès
d’évaluation dans l’ensemble du groupe. Pour Identifier et fournir des opportunités de
garantir une application homogène, la formation sur développement
la gestion des performances est accessible à tous Servir de ‘système de détection des talents’ dans
les managers et des réunions d’harmonisation sont l’organisation
organisées pour rendre cohérent les niveaux des Permettre aux collaborateurs d’être acteur de
évaluations.
leur développement
Ce processus sera deployé et mis en œuvre Sert à alimenter d’autres processus des
conformément aux différentes législations en ressources humaines, comme par ex. les
vigueur, en particulier dans le respect du droit du inscriptions à l’université Entreprise, les
travail et des exigences relatives à la protection des évolutions de rémunération
données
Servir de vecteur de changement
3. Principes : 4. Étapes clés :
Le processus de Gestion des Performances chez
Pour gérer parfaitement la performance du
Entreprise vise principalement à :
collaborateur, les managers doivent dérouler le
Rendre cohérent les objectifs du collaborateur processus suivant :
avec la stratégie d’Entreprise grâce aux 4.1. Réaliser un entretien annuel d’objectifs
objectifs de performance SMART : La tenue d’un entretien annuel permet de
Assez Spécifiques pour en déduire des attentes formaliser les attentes et les objectifs que le
claires et spécifier les efforts requis ??? collaborateur doit réaliser au cours de l’année
Mesurables en termes de coût, de quantité, de suivante. En établissant ces objectifs ensemble,
qualité, ou de productivité le manager et le collaborateur coopéreront
Fait l’objet d’un Accord pour assurer la pour en garantir le succès.
coordination et le soutien

9
4.2 Assurer un feed-back et un coaching attentes) – La performance doit être
régulier améliorée. Répond à la plupart des attentes
En donnant du feed-back, les managers à l’égard du rôle, mais une amélioration est
permettent à leurs équipes d’avancer, de nécessaire dans certains domaines.
changer et de s’épanouir en tant que groupes 5.1.3 Cote 3 : FME ( Fully Meets Expectations /
et individus. Grâce à un encadrement approprié, répond complètement aux attentes)
les collaborateurs acquièrent les compétences – Performance très solide. Répond
dont ils ont besoin pour réaliser leurs objectifs complètement aux attentes à l’égard du rôle
de performance tout en améliorant leur propre et ses performances attestent d’une totale
estime et leur satisfaction professionnelle. compétence.. Une cote 3 démontre une
4.3. Réaliser une revue à mi-année réalisation couronnée de succès de toutes les
La revue à mi-année évalue si un collaborateur attentes.
réalise ou non les performances correspondant 5.1.4 Cote 4 :EE (Exeeds Expectations / dépasse
aux attentes figurant dans son entretien annuel. les attentes) – Une excellente contribution.
En mesurant la performance du collaborateur La performance répond à toutes les exigences
au cours de l’année, le manager et le posées pour ce rôle et va même parfois au-
collaborateur peuvent identifier les problèmes, delà.
prendre les mesures correctives pour garantir
un niveau élevé de performance et réaliser les 5.1.5 Cote 5 : SSE ( Significantly Exceeds
améliorations nécessaires. Expectations / Dépasse de loin les
attentes)– Une contribution exceptionnelle.
4.5. Réaliser un entretien annuel des résultats
La performance dépasse nettement les
L’entretien annuel d’évaluation des résultats attentes à l’égard du rôle et a manifesté une
établit si un collaborateur a réalisé ou non les contribution importante, supérieure aux
objectifs et attentes figurant dans l’entretien demandes normales .
annuel d’objectifs. En mesurant la performance
d’un collaborateur à la fin de l’année, le 5.2 Le potentiel : il s’agit de l’évolution future
manager et le collaborateur peuvent établir d’une personne et NON d’une évaluation
formellement l’écart entre la performance de la performance mais d’une analyse de la
attendue et réalisée. en se fondant aussi sur le progression future au sein de l’Organisation.
feed-back des autres parties concernées. C’est 5.2.1 Cote 1 : NP ( No Upward Potential / Pas de
aussi l’occasion d’évaluer les compétences, le potentiel ascendant) – N’a pas de potentiel
potentiel et les aspirations professionnelles. et est surclassé eu égard à la contribution
5. Définitions performance/ apportée. . A besoin d’une réaffectation
(soumise à la cote des performances ci-
potentiel dessus).
5.1 La performance est la contribution réelle 5.2.2 Cote 2 : RP (Reached Potential / Potentiel
d’une personne aux activités pendant l’année atteint) – A atteint le niveau actuel de
de performance et qui couvre des exigences potentiel et une progression ascendante est
spécifiques en matière de prestations dans peu probable. Une évaluation parfaitement
l’exercice du rôle. Une référence aux objectifs acceptable pour les personnes qui font bien
et attentes de performance doit être faite lors leur travail et ne souhaitent pas davantage de
de la détermination de la cote de performance responsabilités.
générale.
5.2.3 Cote 3 :FP ( Further Potential / Grand
5.1.1 Cote 1 : BE (Below Expectations/ Inférieur
Potentiel)– A les capacités et les aspirations
aux attentes) – A besoin d’une amélioration pour une progression latérale au sein de
importante et d’actions spécifiques doivent l’Organisation ou une promotion dans un
conçues pour susciter une amélioration domaine spécialisé ou fonctionnel. S’est
(examen régulier). Répond à certaines engagé envers l’organisation.
attentes, mais jamais complètement.
5.2.4 Cote 4 : FP (Further Potential / Potentiel
5.1.2 Cote 2 : SME ( Somewhat Meets significatif) – A les capacités et les aspirations
Expectations/ Répond quelque peu aux pour une progression réussie ET/OU pou

10
 assumer des responsabilités supplémentaires
dans d’autres secteurs/fonctions et est
8. Obtenir de l’aide :
dévoué à l’Organisation. Les collarateurs doivent adresser leurs questions
à leur manager ou à l’équipe locale des ressources
5.2.5 Cote 5 : OP (Outstanding Potential / Excellent
humaines. Des informations sont également
potentiel) – présente les aptitudes et les disponibles sur le portail des ressources humaines
aspirations pour une accession couronnée de d’Entreprise > Leadership Development.
succès à un rôle, supérieur au niveau actuel
de responsabilité au sein du Groupe dans 9. Politiques associées :
avenir proche, et est totalement dévoué à
l’Organisation. Global Executive Development Programme (GEDP)
Identification des talents
5.2.6 Pour une promotion hors du niveau local et Planification du développement
pour faire carrière au niveau du Groupe, la Comité de carrière
mobilité et une bonne connaissance pratique Identification des talents
de l’anglais sont exigées. Planification du développement
Comité de carrière
6. Champ d’application :
10. Directives associées :
Cette politique s’applique à tous les Executive Vice
Presidents, Vice Presidents, General Managers, Guide de conduite des entretiens annuels
Managers et cadres d’Entreprise, y compris les Ma carrière chez Entreprise
Globally Mobiles les embauches de MBA et les
expatriés.

7. Responsabilités :
7.1 Managers :
Conduire le processus de gestion des
performances au sein des équipes
Veiller au respect des principes du système de
gestion des performances du Groupe
Appliquer le GEDP dans sa totalité
7.2 Collaborateurs :
Sont responsables de leurs performances et
sollicitent leur hiérarchique pour la mise en
œuvre du processus
Sollicitent un feed-back régulier de leur
hiérarchique
7.3 Equipes Leadership Development des
ressources humaines corporate et locales :
Contribuent à la gestion des performances
en facilitant le processus et en assurant
la formation et le soutien nécessaires aux
managers et aux collaborateurs

11
Identification
Identificationdes
destalents
talents
1. Objectif de la politique − En préparant les futurs leaders
− En identifiant les personnes faisant partie des
Cette politique vise à définir le processus
plans de successions pour des postes ‘senior’
d’identification des talents chez Entreprise.
• Anticiper et soutenir les changements dans un
groupe multiculturel, multi-expérience, dans la
2. Grandes lignes de la politique diversité en créant une ‘pépinière’ interne pour
les générations de demain
L’identification et le développement des talents
• Réaliser des gains durables grâce à des Talents
internes chez Entreprise est considéré
responsabilisés et motivés
comme l’un des principaux défis pour l’entreprise
aujourd’hui. Comme tout processus, planifier
la gestion des talents - au travers d’un vivier
managérial efficace - requiert une organisation 4. Définition d’un Talent
importante qui aura une influence directe dans la On appelle un Talent une personne qui possède du
gestion de nos processus . potentiel, de l’engagement, qui souhaite évoluer
Ce processus sera mis en œuvre et réalisé et réussir à un poste plus élevé ; et/ou qui est
conformément aux différentes législations capable d’assumer des responsabilités accrues
nationales en vigueur, en particulier en matière dans d’autres secteurs/fonctions de l’organisation;
de droit du travail et d’exigences relatives à la et qui a prouvé qu’elle avait réalisé de réelles
protection des données. performances dans le passé. Dans le GEDP, cela se
traduit par une évaluation du potentiel qui devrait
être égale à 4 ou plus et une évaluation de la
3. Objectifs clés d’identification et performance qui devrait être égale à 3 ou plus.

de gestion des talents

Les objectifs clés du processus de gestion des 5. Étapes clés
talents sont les suivants : Il existe 5 étapes clés de la gestion des talents,
• Réaliser la stratégie d’entreprise d’Entreprise décrites ci-dessous :
pour l’avenir, au travers du développement 5.1 Identification des Talents grâce à une
des collaborateurs et en leur offrant des évaluation et une validation annuelles
opportunités de développement de carrière
5.2 Communication entre le supérieur direct et le
• Piloter l’organisation vers une croissance et un collaborateur
développement rapides et efficaces :
− En plaçant les bonnes personnes aux bonnes 5.3 Identification des écarts de compétences et
fonctions création de plans de développement

13
5.4 Suivi et compte rendu concernant le vivier 7.4 Hiérarchiques directs :
de Talents par l’équipe de gestion des cadres Comprendre et mettre en œuvre le processus
(Leadership Development) du corporate d’identification des talents;
5.5 Gestion du collaborateur repéré comme Talent Donner du feed-back aux collaborateurs et
les aider à fixer leurs objectifs, à évaluer leurs
compétences et à planifier leur évolution;
6. Champ d’application Gérer les attentes des Talents.
Cette politique s’applique à tous collaborateurs
identifiés comme étant des Talents chez
Entreprise. 7.5 Leadership Development du Corporate :
Promouvoir le processus d’identification des
talents dans l’ensemble du groupe;
7. Responsabilités Veiller et suivre l’ évolution du vivier de
7.1 Comité Exécutif (GMB) : Talents;
Examiner l’ensemble du vivier de Talents Présenter des rapports mettant l’accent sur
Promouvoir le processus afin d’augmenter nos les réussites et les écarts.
propres Talents
7.2 Comités de carrière / Revues d‘équipes
8. Demander de l’aide
Examiner et valider les évaluations de la
Les collaborateurs doivent adresser leurs
performance et du potentiel
questions à leurs managers ou à l’équipe locale
7.3 Ressources humaines des divisions des ressources humaines. Des informations
opérationnelles: sont également disponibles sur le portail des
Soutenir la mise en œuvre du plan de ressources humaines d’Entreprise > Leadership
développement individuel pour les Development.
collaborateurs, incluant leurs aspirations,
leurs futures positions , leurs forces, leurs
faiblesses, etc.; 9. Politiques associées
Soutenir l’effort de formation, de Global Executive Development Programme (GEDP)
développement, ainsi que suivre les Planning de développement
opportunités de postes; Comité de carrière
Vérifier l’adéquation entre les besoins
individuels et les besoins de l’organisation;
Accompagner, le cas échéant, les
10. Directives associées
collaborateurs dans leur nouveau poste, Directives sur la gestion des talents
leur apporter un soutien et suivre leurs Plans de succession
performances;
Suivre l’avancement de la carrière des
collaborateurs dans le temps.

14
Plans de succession
1. Objectif de la politique 3. Étapes clés
Cette politique vise à définir le processus des plans de Il existe 5 étapes clés de la gestion des plans de succession,
succession chez Entreprise. décrites ci-dessous :

2. Grandes lignes de la politique 3.1 Identifier les postes clés et les successeurs

Le processus des plans de succession est une vraie 3.2 Créer des profils de successeur
volonté,qui est mise en place de façon systématique dans 3.3 Examiner les plans de succession à mi-année
notre groupe. Il a pour but d’encourager le développement
individuel et de garantir la continuité dans les postes clés, 3.4 Modifier/actualiser les objectifs de développement et
que ce soit dans des rôles managériaux, techniques ou le plan d’action
d’expertise
3.5 Synthétiser, suivre et faire remonter les données
La gestion des successions est essentielle pour le savoir du
groupe puisqu’elle vise à préserver la mémoire de l’entreprise
et à améliorer de façon continue l’efficacité individuelle et 4. Champ d’application
organisationnelle.
Cette politique s’applique aux postes clés chez Entreprise.
Le résultat du processus des plans de succession est
l’identification des successeurs pour les postes clés
et l’évaluation des capacités des successeurs et leurs
5. Responsabilités
besoins de développement pour assumer de nouveaux 5.1 Comité Exécutif (GMB) :
rôles de leadership. La priorité du développement porte
sur l’acquisition d’aptitudes de leadership et d’aptitudes Examine de façon exhaustive les évaluations du GEDP
techniques. pour préparer les plans de succession
Entérine les plans de succession
Le processus des plans de successions implique d’évaluer
les postes (risques, disponibilité et besoins) et de définir la 5.2 Directeurs des divisions opérationnelles :
meilleure façon de pourvoir un poste vacant potentiel. Les S’approprient le processus de management des plans
successeurs les plus qualifiés seront nommés directement à de succession
certains postes vacants. D’autres postes seront pourvus par Identifient, avec les ressources humaines, les postes
des personnes à fort potentiel, ou le contenu de poste sera clés et les successeurs à travers le GEDP
revu ou encore le timing sera adapté. Contribuent à la définition des profils des successeurs
Donnent du feed-back aux successeurs potentiels si
Ce processus sera déployé et mis en œuvre conformément nécessaire
aux différentes législations en vigueur, en particulier en Développent et mettent en place un plan de
matière du droit du travail et des exigences relatives à la développement conformément aux étapes futures
protection des données.
5.3 Directeurs / Directeurs ressources humaines /
ressources humaines des divisions opérationnelles /
Comités de carrière

S’approprient le processus de management des plans

15
 de succession
Contribuent à la définition des profils des successeurs 6. Demander de l’aide
Donnent du feed-back aux successeurs potentiels si Les collaborateurs doivent adresser leurs questions au
nécessaire
Passent en revue les plans de succession pendant les responsable des ressources humaines.
Comités de carrière
7. Politiques associées
5.4 Equipes de Leadership Development :
Facilitent la collecte d’informations émanant de Global Executive Development Programme (GEDP)
toutes les sources, créent des rapports et suivent les Gestion des performances
informations des plans de succession Planification du développement
S’assurent de la mise en œuvre totale des plans de Comité de carrière
succession en menant des audits
8. Directives associées
5.5 Managers
S’approprient le processus des plans de succession, Mener des entretiens/conversations avec les Talents et/ou
ainsi que les rôles et responsabilités de chacun les successeurs
Déploient l’intégralité du processus des plans de
succession aux membres concernés de l’équipe
Donnent du feed-back aux successeurs potentiels si
nécessaire
Organisent des plans de développement individuel

5.6 Successeurs potentiels

S’approprient le processus et leur rôle
Fixent et décrivent le plan et les objectifs de
succession avec la participation de leur hiérarchique
Demandent du feed-back à leur hiérarchie

16
Planification du
développement
1. Objectif de la politique Au moins une fois par an, le collaborateur et le
manager doivent fixer des objectifs et les actions
Cette politique vise à définir le processus du
de développement nécessaires afin d’atteindre les
planification du développement chez Entreprise. objectifs annuels de performance, en fonction des
2. Grandes lignes de la politique exigences du poste actuel et des compétences. Les
plans de développement doivent être développés
Le processus de planification du développement et approuvés au début de chaque année.
est essentiel dans la gestion des collaborateurs Ce processus sera mis en œuvre et réalisé
au sein d’ Entreprise . Il est centré sur conformément aux différentes législations
l’identification et l’évaluation des besoins nationales en vigueur, en particulier en particulier
de développement actuels et futurs, afin de en matière de droit du travail et des exigences
déterminer les écarts à combler pour améliorer les relatives à la protection des données.
performances.
Les Plans de Développement font partie 3. Champ d’application
intégrante du processus de Planification des Cette politique s’applique à tous les Executive Vice
performances. Les Plans de Développement sont Presidents, Vice Presidents, General Managers,
axés sur les besoins actuels de la fonction et sur Managers, et les cadres d’Entreprise, incluant
les aspirations futures en tirant profit des forces les Globaly Mobiles MBA Hires et les expatriés.
existantes et s’appuyant sur tous les domaines de
développement.
Des plans de développement de qualité
comprennent une combinaison d’opportunités
de développement, dont les formations, les
expériences (y compris les missions temporaires),
ainsi que l’aspect relationnel..
Les Plans de Développement doivent être
réalistes, réalisables sur un an et totalement
soutenus par la hiérarchie. La responsabilité
du plan de développement est partagée : les
managers doivent aider leurs collaborateurs dans
la réalisation de leurs objectifs, parallèlement les
collaborateurs doivent mesurer leurs progrès
par rapport aux objectifs fixés dans le cadre du
calendrier fixé dans le plan.

17
4. Responsabilités 5. Demander de l’aide
4.1 Cadre supérieurs et responsables Les collaborateurs doivent adresser leurs
opérationnels : questions à leurs managers ou à l’équipe locale
Comprendre et mettre en œuvre le processus des ressources humaines. Des informations
de planification du développement; sont également disponibles sur le portail des
S’assurer de la mise en place d’un plan de ressources humaines d’Entreprise > Leadership
développement pour tous les collaborateurs. Development.
4.2 Collaborateurs : 6. Politiques associées
Sont responsables de leurs actions de
développement et s’assurent de l’engagement Global Executive Development programme
de leurs managers dans la mise en œuvre du (GEDP);
processus. Gestion des performances.
4.3 Gestionnaires de cadres : 7. Directives associées
Faciliter la mise en œuvre du processus de
planification du développement en aidant les Guide du développement d’Entreprise.
managers et en leur fournissant le support
nécessaire.
4.4 Ressources humaines locales:
Aider les collaborateurs et les managers à
mettre en place le processus de planification
du développement et à en évaluer les
résultats.

18
Diversité et Intégration
1. Objectif de la Politique possibilité de participer pleinement à la création
du succès de l’entreprise et où tous les employés
Nous avons pour ambition de créer un lieu de travail
sont appréciés pour leurs compétences, leurs
moderne et flexible et qui permette à l’originalité expériences et leurs perspectives propres.
et au talent de nos employés de s’exprimer. Utiliser
tout le potentiel de ces capacités renforcera nos Leadership
performances et nous aidera à définir de nouveaux L’ensemble du personnel se conduit conformément
marchés, à relever les défis de nos clients et à aux normes et aux comportements commerciaux
répondre aux attentes des différentes parties définis par le Code de conduite professionnelle
prenantes avec innovation et créativité. de l’entreprise, son cadre de compétences et ses
valeurs. Nos dirigeants appliquent une approche
2. Exposé détaillé de la Politique ouverte et sans discriminations à l’organisation du
travail et aux relations avec les communautés, les
Entreprise est l’entreprise sidérurgique la plus fournisseurs, les clients et autres parties prenantes
intégrée et la plus importante du monde. Nous afin de favoriser des performances durables et
déployons nos activités dans une soixantaine constamment améliorées.
de pays en respectant les us et coutumes et la
législation de chacun des pays où nous sommes Développement durable
présents. Nous croyons dans la force de l’audace Pour transformer l’avenir et continuer à établir de
qui offre des opportunités de redéfinir l’excellence, nouvelles normes, nous formons des dirigeants
d’être à la tête de notre industrie et d’atteindre d’entreprise de niveau international qui possèdent à
notre but ultime : “transformer l’avenir”. la fois des connaissances locales approfondies et des
Nous sommes convaincus que la diversité de notre connaissances spécifiques détaillées se rapportant
personnel est un atout qui apporte des idées neuves à Entreprise. Nous promouvons la diversité
ainsi que de nouvelles perspectives et expériences, des idées et des approches à tous les échelons
dans un environnement positif permettant de de l’organisation afin de développer et renforcer
promouvoir nos valeurs : le Leadership, la Qualité et continuellement nos performances et notre service
le Développement durable. à la clientèle.
Pour Entreprise, le concept de diversité se Qualité
traduit par des salariés où sont représentées Nous souhaitons attirer et conserver les meilleurs
différentes cultures et générations, des hommes éléments et nous nous efforçons d’être considéré
et des femmes provenant d’une grande diversité comme un employeur de choix, susceptible d’attirer
de groupes ethniques, de nationalités, de capacités la palette la plus large possible de talents. Nous
et de milieux sociaux, et témoignant de toutes les souhaitons aussi que soient reconnus les efforts
autres différences spécifiques qui font l’individualité que nous faisons pour aider tous nos employés
de chacun de nous. Promouvoir l’intégration, c’est à développer leurs aptitudes et à contribuer au
créer un environnement de travail où chacun a la succès d’Entreprise.

19
3. Principes d’orientation 4. Champ d’application
En vue de réaliser ces objectifs, nous nous Cette politique s’applique à tous les employés.
engageons à :

identifier, analyser et relever de façon proactive

5. Responsabilités
les défis qui se présentent au sein du Groupe Chaque employé est responsable de l’adéquation
et de ses sociétés en matière de diversité afin de son comportement et de ses actions avec cette
de soutenir le déploiement de cette politique ; politique.
veiller à ce que toutes les sociétés du
Chaque membre de la direction est responsable
Groupe respectent les obligations légales
du soutien de la mise en œuvre des principes
et réglementaires, le Code de conduite
d’orientation et de l’adéquation du comportement
professionnelle et les valeurs de l’entreprise ;
et des actions de son équipe avec cette politique.
éliminer les comportements discriminatoires
illicites à chaque étape de la vie professionnelle L’équipe chargée des questions de diversité et
et à chaque échelon hiérarchique ; d’intégration dans l’entreprise est responsable
donner le droit à tous les employés et à tous les de l’établissement des processus, moyens et
prestataires de services de ne pas souffrir de systèmes d à l’appui de cette politique.
harcèlement sur leur lieu de travail ;
Le service local des ressources humaines est
adapter les procédures et les processus responsable de la bonne compréhension de cette
internes pour qu’ils soutiennent la diversité et politique en fournissant des formations locales, en
l’intégration ; mettant en place des processus et des systèmes
former et sensibiliser notre personnel aux locaux à l’appui de la mise en œuvre des principes
responsabilités et aux avantages de la d’orientation et en soutenant les membres de la
diversité et de l’intégration pour promouvoir direction pour qu’ils fassent le nécessaire en cas de
la compréhension des différences et des comportement non conforme avec cette politique.
similarités. Nous nous efforçons d’influer sur
les comportements pour diminuer la tendance 6. Besoin d’aide ?
à juger et accroître la capacité d’acceptation et Merci de contacter votre équipe locale de
la flexibilité, augmentant ainsi l’efficacité de nos
ressources humaines si vous avez des questions.
équipes multiculturelles.

20
Politique en matière de recrutement
et de mobilité (Resourcing)
• Tous les postes vacants doivent être publiés sur
1. Objectif de la Politique JobMarketOnline jusqu’au niveau des postes de Managers
Par « Resourcing », on entend, le fait de disposer des inclus. Les postes de General Manager et au-dessus sont
publiés à la discrétion des périmètres concernés.
personnes adéquates aux postes adéquats, au moment
adéquat et pour un coût adéquat. • Idéalement, tous les candidats devraient informer leur
Cette politique inclut la gestion du personnel dont nous supérieur hiérarchique de leur candidature à un autre poste
aurons besoin à l’avenir ainsi que le fait d’attirer, sélectionner, en interne. Le service des ressources humaines (RH) de
muter et intégrer les candidats les plus appropriés. Le travail l’entreprise d’accueil communiquera avec le service des RH
de l’équipe Resourcing est aligné sur la stratégie et les de l’entreprise d’origine une fois que le candidat aura réussi
valeurs du Groupe. le premier entretien.
• Seul un ‘Executive Vice President’ peut s’opposer à la
mutation d’un collaborateur. Cette décision ne peut se
2. Grandes lignes de la politique justifier que par des motifs économiques.
Entreprise s’est engagé à veiller à ce que chaque candidat • Une fois que le candidat interne aura obtenu un autre
soit traité avec équité et dignité et en conformité avec poste, il doit être convenu d’un délai de transfert
la politique diversité. En conséquence, aucune pratique raisonnable (et ce délai ne peut être plus long que la durée
discriminatoire basée sur la race, la couleur de peau, le légale de préavis à moins que le retard soit dû au processus
sexe, l’âge, la religion, l’origine ethnique ou la nationalité, le de mobilité internationale).
handicap ou toute autre critère illégal ne sera tolérée.
• tous les candidats internes et externes doivent recevoir
Entreprise souhaite disposer d’un marché de l’emploi une réponse dans un temps raisonnable.
transparent et dynamique couvrant tous les pays dans
• Avant toute décision finale de recrutement, chaque
lesquels nous sommes présents, en encourageant le
développement de carrières, le développement personnel et candidat doit avoir eu un entretien avec au moins deux
la mobilité internationale. La seule exception à cet égard est personnes dont un interlocuteur RH et le futur supérieur
celle des emplois qui sont pourvus par le biais des plans de hiérarchique.
succession. • Chaque entretien doit être conduit en conformité avec
En outre, avant tout recrutement externe, tous les candidats la législation nationale et en particulier avec le droit du
locaux internes qualifiés doivent être pris en considération. travail. Seules les questions en lien avec le descriptif du
Les candidats internes répondant aux exigences du poste poste peuvent être posées en vertu de la législation locale.
auront la priorité sur les candidats externes. Les entretiens doivent faire l’objet d’un compte rendu,
qui repose uniquement sur les questions et réponses.
Ce processus sera déployé et mis en œuvre conformément Seul le dossier du candidat retenu sera conservé et ce, en
aux différentes législations en vigueur, en particulier dans conformité avec la législation nationale sur la protection
le respect du droit du travail et des exigences relatives à la des données.
protection des données.
• Le classement des candidats se fera uniquement en
Pour atteindre ces objectifs : fonction des données objectives et des compétences telles
qu’exposées dans le descriptif de poste.
• En règle générale, le changement de poste ne se fait
habituellement pas avant deux ans.

21
3. Champ d’application 5. Obtenir de l’aide
Si vous avez des questions concernant la politique, vous
La Politique Resourcing concerne les postes Cadres
(« Exempts ») tels que définis par le Groupe. pouvez contacter soit votre interlocuteur RH local soit
l’équipe Corporate Resourcing.

4. Responsabilités 6. Politiques/Procédures
associées
• La sélection de tout General Manager et tout niveau au-
L’adresse intranet pour JobMarketOnline est :
dessus devrait se faire en lien avec le service Corporate
Resourcing. [Link]

• Toute collaboration avec des cabinets de recrutement doit

être entreprise conjointement avec le service Corporate
Resourcing.
• Les décisions finales en matière recrutement doivent
être prises par le futur supérieur hiérarchique ou via sa
délégation de pouvoir et doivent être validées par le
responsable des RH.

22
Politique en matière
de vérification des références
Niveau 1 – Principes à appliquer à tous les nouveaux membres
1. Objectif de la Politique du personnel non cadre (c’est à dire ‘non exempt’)
• Une vérification préalable des références lors d’un • Tous les nouveaux membres du personnel non exempts doivent
recrutement est une pratique standard qui s’applique à faire l’objet d’une vérification sur :
tous les nouveaux collaborateurs ainsi qu’aux personnes – le nom complet (par exemple, au moyen de la carte d’identité,
qui seront promues aux fonctions de « General Manager du passeport)
» et au-dessus, dès lors qu’elle n’a pas été mise en œuvre
– l’adresse (par exemple, au moyen de la carte d’identité, une
préalablement par Entreprise. Cette vérification a pour facture récente du service public)
objet d’éclairer les décisions en matière de recrutement
– le parcours professionnel des 5 dernières années ou depuis la
et d’éviter des situations à risque telles que fraude, vol ou fin des études
toute autre perturbation d’activités.
– l’autorisation de travailler dans le pays où l’offre est faite.
• Le principal objectif de cette vérification préalable lors d’un
Niveau 2 – Principes à appliquer au recrutement des cadres (au
recrutement est de réduire les risques pour l’entreprise
en identifiant des informations ou des contradictions sens ‘exempts’)
qui peuvent ou pourront être de nature à exercer une • Tous les principes du niveau 1 s’appliquent.
influence sur les aptitudes d’un candidat pour remplir son • En outre, il convient de procéder à une vérification sur :
rôle efficacement et pour se conformer aux dispositions
– les condamnations pénales (à l’exclusion des délits mineurs en
réglementaires, incluant la loi Sarbanes Oxley.
matière de conduite et de stationnement)
– les diplômes déclarés ;
2. Grandes lignes de la politique – la probité financière pour les postes comportant des
responsabilités financières, avec conclusion de contrats ou
• Les exigences en matière de vérification des références autorisation de dépenses, en accord avec le responsable
seront uniquement mises en œuvre conformément à la ressources humaines du segment/responsable ressources
humaines local ;
législation nationale et locale du lieu où la personne sera
– l’identification de tous conflits d’intérêts potentiels en raison
employée. Lorsque la législation nationale et/ou locale
d’activités personnelles ou d’activités s’exerçant au sein
exige des mesures de vérification supplémentaires (par d’autres sociétés.
rapport à celles exposées ci-dessous), ces mesures
supplémentaires seront également mises en œuvre. Il Niveau 3 – Principes à appliquer à tous les General Managers
incombe au responsable des ressources humaines du et fonctions supérieures qui seront recrutés ainsi qu’aux
segment/responsable ressources humaines local de veiller promotions internes au poste de General Manager (dont les
à la conformité juridique de l’ensemble des vérifications. vérifications n’ont pas été faites précédemment)
Lorsqu’il existe une contradiction entre la présente • Tous les General Managers et fonctions supérieures qui seront
politique et la législation nationale et/ou locale, les recrutés ou qui seront promus doivent faire l’objet d’une
dispositions de la législation nationale/locale prévalent. vérification sur :
• Toute vérification aura lieu avant que le collaborateur – le nom complet (par exemple, au moyen de la carte d’identité,
potentiel n’assume ses nouvelles fonctions. du passeport)
– l’adresse (par exemple, au moyen de la carte d’identité, une
• Toute vérification se fera avec le consentement écrit facture récente du service public)
et préalable du candidat retenu et conformément aux – le parcours professionnel des 5 dernières années
dispositions en matière de protection des données du pays – l’autorisation de travailler dans le pays où l’offre est faite.
dans lequel la personne sera employée. – les condamnations pénales (à l’exclusion des délits mineurs en

matière de conduite et de stationnement)

23
 – les diplômes déclarés; • Des contradictions ou informations erronées n’auront pas
– la probité financière pour les postes comportant des automatiquement pour effet d’écarter le candidat; toutes
responsabilités financières, avec conclusion de contrats ou les informations identifiées seront examinées à la lumière
autorisation de dépenses supérieures à US$ 250.000 pour une des exigences et des responsabilités liées au poste. Pour
seule transaction, les fonctions de General Manager et au-dessus toute
– l’identification de tous conflits d’intérêts potentiels en raison information posant question sera soumise au niveau
d’activités personnelles ou d’activités s’exerçant au sein Executive Vice President (EVP) – Segment ou fonction –
d’autres sociétés; le plus approprié et au directeur des ressources humaines
– Dans les pays où la législation le permet, une visite médicale (RH) du Groupe qui décideront s’il convient de maintenir
permettra de déterminer l’aptitude du candidat vis-à-vis des ou non la candidature. Pour tous les autres postes, c’est
exigences professionnelles et de sécurité du poste. Dans les
pays où la législation le permet, l’offre de rejoindre l’entreprise
le responsable RH au niveau local qui se prononcera sur la
sera soumise à une évaluation de l’état de santé eu égard au pertinence de la candidature par rapport au poste proposé.
poste qui lui est proposé. Dans les pays où la législation le • Pour tous les autres postes, la vérification des références
permet, pour les candidats externes, une visite médicale sera
réalisée après l’acceptation de l’offre par le candidat et avant sera réalisée par le service RH local ou par le prestataire
que celui-ci rejoigne Entreprise. En cas de promotion, la externe dont le choix aura été validé par le Responsable du
visite médicale sera réalisée selon les besoins du poste et tels segment/de la fonction.
que permis par la législation nationale/locale..
• Le Responsable des RH pour le segment/la fonction est
chargé de nommer dans chaque pays une personne en
3. Champ d’application charge des RH au niveau local, qui aura la responsabilité
de veiller à la conformité avec la présente politique de
Cette politique s’applique aux nouveaux collaborateurs vérification des références.
recrutés ainsi que, dans le cas des fonctions de General
Manager et au-dessus, aux membres du personnel ayant fait
l’objet d’une promotion interne à ces postes. 5. Obtenir de l’aide
Si vous avez des questions concernant la politique, vous
pouvez contacter soit votre représentant local des RH, soit
4. Responsabilités l’équipe Corporate Resourcing.
• Pour les fonctions de General Manager et au-dessus
ainsi que pour les promotions internes, la direction du
recrutement (Corporate Resourcing) sera chargée de
veiller à ce que les prestataires externes soient mandatés
au moment où un candidat est sélectionné ou lorsqu’ il
indique son souhait de rejoindre Entreprise. La direction
du recrutement (Corporate Resourcing) est également
chargée de vérifier minutieusement le compte-rendu
fourni par les prestataires externes.

24
Programme d’intégration
des nouveaux embauchés
• de s’intégrer dans une équipe pour relever les défis du
1. Objectif de la Politique poste tout en ayant une attention particulière sur la
Le Programme d’intégration des nouveaux embauchés a sécurité
pour objectif d’intégrer les nouveaux collaborateurs dans • d’améliorer la compréhension de leur mission et de leurs
l’environnement Entreprise : optimiser leur contribution responsabilités individuelles au sein l’équipe
aux performances de leur équipe et de leur unité • optimiser leur contribution aux performances de l’équipe.
opérationnelle et contribuer à la réalisation des objectifs, des
plans opérationnels et de la stratégie du Groupe. Afin de faciliter la réalisation des objectifs mentionnés ci-
dessus, le programme comprend :
• package de bienvenue, comprenant des documents de
2. Grandes lignes de la politique type livret d’accueil, règlement intérieur, etc.
• Vérification du déroulement du programme d’intégration
Le programme d’intégration est un programme structuré
par des actions définies dans le temps ; Il débute dès le • Visite du site avec rappel des consignes de sécurité
recrutement d’un collaborateur et prend fin au terme d’un • Suivi du programme d’intégration
délai de six mois de travail ou tout autre délai déterminé au • le nom d’un parrain/tuteur
préalable. • le nom du supérieur hiérarchique et de la personne des
Ce programme sera déployé et mis en œuvre conformément ressources humaines.
aux différentes législations en vigueur, en particulier dans le
respect du droit du travail
4. Champ d’application
Le programme comprend trois actions :
Tous les nouveaux embauchés de l’entreprise doivent
1. Une présentation générale d’Entreprise axée sur la
participer au programme d’intégration.
vision, la mission, les valeurs et la stratégie du groupe.
L’objectif est de communiquer auprès des nouveaux
collaborateurs de manière cohérente dans tous les pays et
dans toutes les unités opérationnelles du groupe.
5. Responsabilités
2. Une présentation du segment et/ou de l’unité Les responsables des ressources humaines (RH) du segment
opérationnelle. Cette information est personnalisée et/ou de l’unité opérationnelle conçoivent le programme et
en fonction de la mission, des objectifs et des plans sont responsables de son déploiement à l’intérieur de leur
opérationnels de l’équipe locale; périmètre.
3. Un descriptif détaillé de la mission comprenant Le service RH local veille au déroulement systématique du
les exigences du poste et notamment les plans de programme d’intégration pour toute nouvelle embauche.
performance et de développement personnels.
Le supérieur hiérarchique dispense tous les éléments du
programme d’intégration auprès du nouvel embauché soit
3. Principes directement, soit par voie de délégation.
Le nouvel embauché est en définitif responsable du suivi de
Le programme est conçu pour permettre aux nouveaux
son programme d’intégration.
embauchés :
Au terme des six premiers mois de travail, le nouvel
•de comprendre la vision, la mission, les valeurs et la
embauché doit fournir au RH le document indiquant
stratégie du Groupe et de leur unité opérationnelle;
la réalisation de la totalité des étapes du programme

d’intégration.

25
Politique en matière
de classification et de titre
1. Objectif de la Politique Rôle fonctionnel : rôle spécifique à l’intérieur
du domaine fonctionnel.
La classification des emplois a pour objectif de
Responsabilité professionnelle : niveau et
regrouper et d’évaluer les postes de manière application des connaissances générales et du
cohérente et transparente, quelles que soient les savoir-faire professionnel.
fonctions et les localisations.
Gestion du personnel : nombre total de
Ce process alimente les différents domaines des personnes directement encadrées.
Ressources humaines tels que la rémunération, les
plans de succession et l’identification des parcours Autonomie : nombre de niveaux hiérarchiques
professionnels. entre le poste et le PDG d’Entreprise.

La politique d’attribution de titre a pour but Rôle international : portée du poste, c.-à-d.
nationale, régionale (au sens région du monde)
de définir un intitulé pour chaque niveau de
ou mondiale .
classification afin que les niveaux de responsabilité
et de poste soient reconnus de manière cohérente Relations avec les clients : la nature et
et équitable. l’importance des relations gérées et le niveau
de responsabilité vis à vis des clients, des
fournisseurs, des partenaires et autres contacts
2. Grandes lignes de la politique internes et externes.
Environnement économique et défis :
Le processus de classification des emplois chez
responsabilités supplémentaires qui ajoutent
Entreprise utilise une méthodologie LDA une valeur significative à l’emploi tenu (gestion
adaptée à notre Groupe. Cette méthodologie des risques, degré d’incertitude, conduite du
classe le contenu, la responsabilité et le rôle changement, …).
de l’emploi. La méthodologie LDA compare les
emplois selon plusieurs facteurs afin d’obtenir une La valeur numérique ou les points de compétence
valeur numérique ou des ‘points de compétence’. représentent l’addition de tous les points des
Un ensemble de valeurs (ou de points de critères.
compétence) est alors regroupé pour former un
niveau de classification de l’emploi.
Les facteurs pris en considération par la 3. Principes de la politique
méthodologie LDA sont les suivants : Avant d’entreprendre une évaluation, les
Domaine d’activité : valeur ajoutée de l’unité informations suivantes doivent être collectées :
considérée . Description de poste
Domaine fonctionnel : le champ couvert par le Organigramme
poste identifié dans la cartographie des emplois.

27
 Données financières pertinentes Validation : confirmation de la cohérence interne
Précédentes évaluations du poste (lorsqu’elles à la fois verticale et horizontale ainsi qu’avec les
ont été réalisées) précédentes évaluations
Décision/Approbation par le comité d’évaluation
Ces informations sont ensuite confirmées lors
des postes concernés.
d’un entretien avec le titulaire actuel du poste et
son manager afin de s’assurer d’une appréhension Sur la base du résultat de l’évaluation des postes,
correcte du poste. un titre est alors accordé à la fonction. Les
L’évaluation doit ensuite être réalisée titres, au sein d’Entreprise, sont basés sur une
approche à deux niveaux, le titre Entreprise
conformément à ce qui suit : officiel et le titre local. Une personne peut porter
Le résultat de chaque évaluation doit être deux titres, l’un reconnu mondialement dans
validé par un comité d’évaluation des emplois l’ensemble du Groupe et l’autre reconnu seulement
(qui inclut le responsable RH du Segment et un au niveau local.
membre de l’équipe Corporate en charge des
Les titres du Groupe Entreprise sont les
rémunérations).
suivants :
La pesée de poste doit être réalisée de façon
Senior Executive Vice-President (SEVP)
globale en prenant en compte l’évaluation de
l’ensemble des postes de l’unité opérationnelle/ d’Entreprise,
fonctionnelle afin d’éviter des résultats de pesée Executive Vice-President (EVP) d’Entreprise
de poste ‘ponctuels’ qui risquent de ne pas être Vice-President (VP) d’Entreprise,
cohérents au niveau interne.
General Manager (GM) d’Entreprise et
Seul le poste est évalué, pas le titulaire.
Manager (M) d’Entreprise.
Les évaluations commencent par le rôle le plus
élevé dans l’unité opérationnelle ou le segment Afin d’obtenir un titre du Groupe Entreprise,
et se déclinent ensuite pour les postes en le candidat doit avoir occupé le poste pendant 6
dessous, pour assurer la cohérence globale. mois au minimum pour être éligible au processus
La cohérence des résultats de l’évaluation doit d’attribution d’un titre. Des titres locaux peuvent
être confirmée avec des postes similaires dans être utilisés dans les unités en veillant à éviter
d’autres domaines ainsi qu’avec les évaluations toute confusion avec les titres du Groupe
précédentes du poste. Entreprise.

Une fois l’évaluation réalisée par le comité en

charge de l’évaluation des postes, elle est soumise 4. Champ d’application
au Responsable RH du segment et à l’équipe
corporate en charge des rémunérations pour La présente politique s’applique à toutes les
approbation. fonctions de cadre (au sens exempts) et de cadre
Un poste évalué comme étant potentiellement du dirigeant.
niveau General Manager ou Vice-President doit
être approuvé par le GMB.
5. Obtenir de l’aide
La documentation suivante doit être fournie à
l’appui de l’évaluation : Pour toutes questions concernant la présente
Documentation sur le poste : informations politique, veuillez contacter le responsable des
Ressources Humaines de votre segment.
collectées sur le poste
Evaluation du poste : analyse du contenu du
poste et application de la méthodologie

28
Politique de rémunération
et d’avantages sociaux
1. Objectifs de la politique d’être étendue à d’autres salariés exerçant des
responsabilités ou ayant un niveau d’expertise élevé.
L’objectif de la politique d’Entreprise en matière
de rémunération et d’avantages sociaux est de « Conventions collectives du travail » : il s’agit
fournir les lignes directrices pour la conception, d’accords conclus par un groupe de salariés et/ou
la mise en œuvre et la gestion des sytèmes un ou plusieurs syndicats avec un établissement
de rémunération et des régimes d’avantages (ou une de ses parties ) concernant les salaires et
sociaux pour les cadres et les dirigeants au sein de conditions spécifiques destinées à s’appliquer au
l’entreprise. groupe de salariés concerné.
Cette politique est conçue pour assurer que « Rémunération globale » : elle inclut le salaire de
la Rémunération globale offerte par AM soit base/salaire fixe annuel, la rémunération variable
en mesure d’attirer et de fidéliser des salariés (part variable, intéressement et participation), les
hautement performants au travers d’une approche stock options (LTIP), les avantages sociaux et autres
cohérente en matière de rémunération et éléments financiers offerts par l’entreprise.
d’avantages sociaux. « Avantages sociaux » : il s’agit des régimes de
Cette politique doit être mise en œuvre retraite et d’assurance santé mis en place par
conformément aux lois nationales, en particulier Entreprise. Les avantages sociaux sont conçus et
en ce qui concerne la législation du travail et les adaptés en fonction des besoins locaux et des us et
exigences en matière de protection des données. coutumes, dans chaque pays où nous opérons.
Cette politique est appliquée au travers des « Autres éléments financiers offerts par
différentes sociétés du groupe. l’entreprise » : il s’agit d’éléments tels que la voiture
de fonction, les tickets restaurant, etc. et sont
2. Définitions basés sur des pratiques locales. Ils sont inclus
dans la Rémunération globale pour assurer des
« Dirigeants » : il s’agit de salariés ayant été comparaisons.
nommés General Manager, Vice President, « Fiches de rémunération totale » : il s’agit de
Executive Vice President ou Senior Executive Vice fiches fournies aux dirigeants, donnant le détail
President d’Entreprise, conformément à la de la rémunération globale et des autres éléments
politique de classification des emplois et de titres. de reconnaissance non financiers. Entreprise
« Cadres » au sens Exempts : ils sont définis en préconise la remise des fiches de rémunération
fonction de la législation et des pratiques locales. totale à tous les dirigeants pour assurer la
Généralement, il s’agit de salariés ne relevant pas transparence et l’information sur leur rémunération
des conventions collectives du travail ; en fonction globale.
des définitions, règles, conventions du travail ou « Groupe de référence » : ce terme renvoie à un
pratiques locales, cette catégorie est susceptible groupe d’entreprises de taille similaire et ayant le
même type d’activité dans chaque marché local.

29
« Le segment à chiffre d’affaires élevé », établi par géré (Vice President d’Entreprise ou au-dessus)
Hay, est généralement utilisé comme groupe de ou suivi à titre de cohérence (General Managers,
référence quand il est disponible. Les informations expatriés, « Globally Mobile ») au niveau du Groupe.
sur ces entreprises sont toujours fournies par des Le montant du salaire annuel fixe est déterminé
experts indépendants en rémunération. par rapport à un niveau de salaire défini du groupe
d’entreprises de référence.
3. Le détail de la politique 3.1.2 Adaptations du salaire annuel fixe
La rémunération globale est influencée par Le Group Management Board (GMB)
différents facteurs tels que : d’Entreprise analyse annuellement, au terme du
situation du marché de l’emploi local cycle du Global Executive Development Programme
approches et pratiques locales (GEDP), la situation des salaires annuels fixes pour
position au sein de l’entreprise déterminer si une adaptation est nécessaire. Les
fidélisation des collaborateurs clés informations prises en compte englobent les taux
maitrise des couts d’inflation nationaux, les augmentations de salaire
résultats locaux et globaux de l’entreprise obligatoires en vertu de la législation, les tendances
performances individuelles salariales (telles que fournies par des consultants
potentiel individuel. internationaux en rémunération), les trois années
précédentes d’augmentation de salaire, les
Le détail de la rémunération globale est basé sur les dispositions salariales des conventions collectives du
principes suivants : travail locales et les recommandations des directions
Performances : lien direct entre les performances locales.
de l’individu, du site, de la Business Unit et de Les augmentations et adaptations de salaire sont
l’entreprise. Nous voulons motiver nos salariés à généralement déterminées au cas par cas, pour
la réalisation des objectifs de l’entreprise et de reconnaitre un niveau de fonction, pour motiver et
leurs objectifs individuels dont la santé/sécurité, pour récompenser des performances individuelles.
la performance financière et opérationnelle ainsi Généralement, les augmentations générales sont
que le comportement managérial. En outre, évitées, sauf lorsqu’elles sont obligatoires en vertu
nous voulons fidéliser les personnes dont les de dispositions légales ou contractuelles.
performances sont régulièrement au niveau
attendu, voire au-dessus, et qui contribuent au 3.1.3 Rémunération variable : part variable /
succès de l’organisation. intéressement
Compétitivité : notre but est de proposer une Managers d’Entreprise et au-dessus : Le
rémunération globale qui soit compétitive Global Performance Bonus Plan est un régime de
par rapport aux rémunérations proposées par rémunération variable annuelle pour les Managers
d’autres entreprises ayant une taille et une d’Entreprise et au dessus. Le montant, toujours
activité similaires - « groupe de référence » - discrétionnaire, est basé sur la performance du
et avec lesquelles nous sommes en compétition Groupe Entreprise, la performance de la Business
pour attirer et retenir les meilleurs. Une Unit , de l’usine ou du département concerné, et sur
offre compétitive est définie par rapport à la la performance et le potentiel global de la personne.
répartition statistique des salaires d’un groupe Chaque année, après revue et approbation par le
de référence de postes comparables au sein d’un GMB, le plan « Bonus » détaillé de l’année est publié
marché local. dans la brochure «Plan Bonus ».
Coûts : Nos programmes sont efficients et La prime est calculée sous forme d’un pourcentage
cohérent avec la maitrise des coûts.
du salaire de base de la personne. La brochure

« Plan Bonus » doit être consultée chaque année.

Néanmoins, par principe, les primes basées sur les
performances sont uniquement versées si certains
Le salaire annuel fixe ou salaire de base est le seuils minimum de performance sont dépassés par
fondement de la rémunération globale. Les pratiques le Groupe Entreprise dans sa globalité et/ou le
en matière de salaire annuel fixe sont déterminées segment d’activité concerné, et si le bénéficiaire
localement. Le salaire de certaines catégories est travaille toujours pour l’entreprise au moment du

30
versement (sous réserve de compatibilité avec la 3.1.5 Autres éléments financiers offerts par
législation et la réglementation locale). En cas de l’entreprise
retraite ou de préretraite, le bonus sera versé au Ces éléments sont susceptibles d’inclure une voiture
prorata du temps travaillé durant l’année précédant de fonction, des tickets restaurant et d’autres
la retraite. avantages sociaux offerts conformément aux
Les cadres au sens Exempts en dessous du niveau règles, pratiques et coutumes locales.
de Manager d’Entreprise : les règles locales sont
appliquées. La direction d’une unité veille avec ses 3.1.6 Rémunération des Senior Executive
équipes ressources humaines à ce que les règles d’Entreprise
locales reflètent bien les objectifs et les lignes L’ARGC établit des propositions pour le conseil
directrices de l’entreprise. d’administration au sujet de la rémunération des
Des régimes de primes basées sur la performance Senior Executive d’Entreprise (CEO et membres
peuvent être appliqués localement aux autres du Group Management Board ainsi que tout cadre
salariés de l’entreprise, en suivant les mêmes identifié comme tel par l’ARCG).
principes généraux que ceux du Global Performance Ces propositions concernant la rémunération des
Bonus Plan. Senior Executive englobe les éléments suivants :
3.1.4 Stock options Salaire annuel fixe
Rémunération variable à court terme, [Link]. des
Un régime discrétionnaire de stock options (Long
primes de performance
Term Incentive Program), actuellement sous la Rémunération variable à long terme, [Link]. options
forme d’un régime d’options d’achat d’actions, est d’achat d’actions
en place chez Entreprise. Ce régime s’applique
aux dirigeants et plus généralement à un groupe L’ARCG est régulièrement informé au sujet de
de salariés déterminé par le Appointments, l’application de ces éléments.

Remuneration and Corporate Governance

Committee (ARCG) d’Entreprise. Le nombre total 3.2 Programmes d’avantages sociaux :
d’attributions disponibles durant une année doit être Régimes de retraite et d’assurance
approuvé par les actionnaires lors de l’Assemblée Les régimes de retraite et d’assurance chez
générale annuelle. Entreprise sont généralement conçus pour
L’objectif du LTIP est de lier l’engagement et les fournir un niveau raisonnable de ressource pendant
performances individuelles au développement à long la retraite correspondant au nombre d’années de
terme de l’entreprise. travail au sein de l’entreprise et pour constituer une
sécurité face aux problèmes financiers susceptibles
L’attribution d’options d’achat d’actions ou
de se produire en cas de décès ou d’handicap.
d’autres valeurs est soumise à une durée totale
de dix ans. Une attribution est entièrement Conformément aux lois, us et coutumes et pratiques
acquise au troisième anniversaire de la date de chaque pays, le Groupe participe à des régimes
d’attribution, à condition que le participant offrant des avantages sociaux en cas de retraite,
soit toujours salarié du Groupe Entreprise décès, handicap, soins de santé et parfois lors de la
au moment de l’acquisition. Le prix d’exercice fin de carrière.
d’une option d’achat d’actions correspond à la Ces régimes fournissent des avantages sociaux
moyenne du prix le plus élevé et du prix le plus basés sur divers facteurs tels que la durée de la
bas d’une action ordinaire d’Entreprise à la carrière au sein de l’entreprise, les salaires, la prise
bourse de New York au dernier jour de négoce en compte d’autres avantages sociaux ([Link]. la
précédant la date d’attribution. sécurité sociale locale...).
La possibilité d’exercer l’achat prend fin Nous conseillons aux salariés de verser une
lorsqu’une personne quitte l’entreprise pour une cotisation personnelle dans les pays où cela est
autre raison que la retraite, selon les conditions favorisé en vertu des règlementations et de la
fixées par l’ARCG. fiscalité.
Le LTIP est susceptible d’être adapté en fonction
Le régime des avantages sociaux vise à être
de la législation, des us et coutumes et des
compétitif sur le marché, par rapport à ce que
pratiques de chaque pays.
d’autres sociétés proposent et avec lesquelles

31
nous sommes en concurrence pour trouver des 3.3 Attributions non financières
collaborateurs de talent dans tous les pays, et aussi L’entreprise estime que le processus de
à assurer le maintien d’un niveau de vie adéquat. reconnaissance envers nos salariés n’est pas
Chaque régime d’avantages sociaux est conçu pour uniquement basé sur des rémunérations et
assurer une pérennité financière. des avantages d’ordre financier, et encourage
3.2.1 Régimes de retraite donc la mise en œuvre et l’application de toutes
sortes d’approches non financières en matière de
Le Régime à Cotisations Définies est le système de reconnaissance.
prédilection choisi pour les prestations de retraite.
Lorsque cela est possible et faisable, les Régimes 4. Champ d’application
à Prestations Définies doivent être transformés en
Sauf mention contraire, cette politique s’applique
Régime à Cotisations Définies. Les prestations de
retraite pour les nouveaux embauchés doivent être aux cadres au sens Exempts et au-dessus.
fournies par des Régimes à Cotisations Définies.
Les salariés qui bénéficient d’un régime à Régime à 5. Responsabilités
Prestations Définies peuvent continuer à accumuler Le Corporate Compensation and Benefits Group
des avantages grâce à ces régimes, soit sur la base d’Entreprise est responsable des politiques
du travail passé soit sur la base du travail passé et à et processus en matière de rémunération et
venir, en fonction de la spécificité du pays concerné. d’avantages sociaux. Toute demande adressée
Les fonds des Régimes à Prestations Définies sont à des consultants externes en relation avec des
gérés de la manière la plus efficiente possible pour questions de salaire/avantages sociaux, [Link]. des
compenser et limiter la volatilité liée au financement études de salaires, la transformation de la structure
des régimes. des rémunérations, l’évaluation de poste, la mise en
œuvre ou la modification d’un régime de prestations,
Le Corporate Pension Committee, où sont
est discutée ou coordonnée avec le Corporate
représentées les directions Consolidation, Finances, Compensation and Benefits Group d’Entreprise.
Ressources humaines et Juridique au niveau du
Groupe, surveille la gouvernance des retraites et Les Ressources Humaines d’un Segment/Business
gère les risques associés aux régimes de retraite. Unit s’approprient la politique de rémunération et
L’approbation du Groupe est requise pour tout d’avantages sociaux et veillent à une application
changement des régimes d’avantages sociaux ainsi loyale et régulière de tous ses principes dans le
que pour la mise en œuvre de modifications. Les Segment/Business Unit concerné.
conséquences sociales, financières et comptables La direction locale veille avec ses équipes de
doivent être analysées avant tout changement. Ressources Humaines à ce que les règles locales
En outre, chaque régime de retraite est suivi par une reflètent bien la politique de rémunération et
commission locale pour veiller au respect de toutes d’avantages sociaux de l’entreprise et soumet
les obligations légales et réglementaires. les problèmes d’interprétation au Corporate
Compensation and Benefits Group.
Les salariés en mobilité internationale sont inscrits
sous des régimes de retraite et de santé spécifiques.
Veuillez consulter à ce sujet la « International 6. Pour obtenir une aide

Assignment Policy » pour tout détail supplémentaire. Si vous avez la moindre question concernant
la politique, vous pouvez soit contacter votre
3.2.2 Les avantages sociaux des dirigeants
représentant local des ressources humaines soit le
d’Entreprise
Corporate Compensation and Benefit Group.
L’ARCG d’Entreprise établit des propositions
pour le conseil d’administration au sujet des régimes
de retraite et d’assurance pour les dirigeants 7. Politiques associées
d’Entreprise (CEO, les membres du GMB et tout GEDP
salarié identifié comme tel par l’ARCG). Gestion des performances
L’ARCG est régulièrement informé au sujet de Politique en matière de classification et de titres
l’application de ces régimes. Plan Bonus

32
Relations Industrielles

Les relations industrielles (RI) La Politique des

au sein d’un Groupe global tel qu’Entreprise Relations Industrielles
sont d’une importance cruciale en termes de La mise en œuvre de la politique
durabilité et de croissance du personnel. des Relations Industrielles dans le
Notre philosophie est basée sur les valeurs Groupe se fera en concertation
avec le Département des Relations
d’Entreprise ainsi que sur notre vision Industrielles du Groupe. Des modules
d’Entreprise, consistant à « créer une de formation dédiés, applicables à
Entreprise durable, capable de générer des plus tous les acteurs-clé, sont élaborés et
values tout au long de la chaîne de valeur ». présentés, afin d’assurer le savoir-faire
Notre engagement commun est axé sur la et la compréhension nécessaires.
transformation et l’amélioration continue, ainsi
que sur le développement et la réussite du Pour encourager cette politique,
Groupe, de ses actionnaires, de ses dirigeants et l’équipe des Relations Industrielles
de son personnel. du Groupe développe des lignes
directrices, des procédures et des
Notre mission processus pour une mise en œuvre
dans toutes les divisions du Groupe.
- Contribuer à la durabilité de l’entreprise au
travers du dialogue social permanent avec nos
salariés et les syndicats.
- Assurer que le comportement des salariés soit
en phase avec le code éthique.
- Créer un environnement de travail qui
privilégie la qualité de vie et encourage
des comportements conciliant les intérêts
économiques, professionnels et personnels.

33
Relations Industrielles

- Entreprise considère ses salariés comme une ressource importante et hautement appréciée, dont il
s’agit de prendre soin, à qui il faut donner des moyens et qu’il faut récompenser.
- Entreprise estime que les syndicats sont des acteurs constructifs au sein de l’organisation. Entreprise
souscrit au principe de la liberté syndicale.

- L’avantage compétitif des activités d’Entreprise dépend de son aptitude à gérer et à optimiser le
capital humain présent au sein de l’entreprise. Le Groupe établit des structures dans l’ensemble de son
organisation pour permettre un dialogue proactif avec les syndicats et les salariés dans le but de nouer et
de renforcer un partenariat constructif.

- La responsabilité de la gestion des relations industrielles incombe aux équipes dirigeantes de chacune
des entités du Groupe. Le Département des Relations Industrielles du Groupe a un rôle spécifique : établir
des politiques et des procédures, soutenir les activités en fournissant des conseils sur les processus et
procédures relatives aux Relations Industrielles, faciliter le développement de relations, élaborer des
stratégies en matière de Relations Industrielles et mettre en place des capacités dans le domaine des
Relations Industrielles.

- La politique d’Entreprise vise à mettre en œuvre et à maintenir des pratiques relatives aux employés
non discriminatoires ainsi que des normes internationalement reconnues en matière d’emploi.
- Entreprise encourage la mise en œuvre d’une communication formelle avec tous les salariés au
travers de l’implémentation de chaînes et de systèmes de communication dans toutes ses divisions. Une
interaction et des consultations régulières auront lieu avec les représentants des salariés.

- La politique d’Entreprise vise à œuvrer dans le cadre des lois et des négociations collectives des pays
dans lesquels le Groupe est installé et à y souscrire.
- Les entités du Groupe signeront des Conventions Collectives avec tout syndicat représentatif. Aucun
élément de la présente n’est susceptible d’empêcher les entités du Groupe à conclure des accords avec
d’autres syndicats et des salariés non syndiqués.

- Des procédures et des structures seront introduites au niveau des divisions pour concrétiser la nécessité
d’institutionnaliser les relations avec le personnel d’une manière mutuellement bénéfique, dans le but
d’établir des relations productives et de réaliser les objectifs de l’entreprise.

- Entreprise reconnaît le droit des salariés à arrêter le travail en toute légalité. Cette déclaration doit être
interprétée dans le contexte des dispositions légales locales et des dispositions légales des Conventions
Collectives en vigueur.

- Nonobstant ce qui précède, Entreprise favorise la conclusion d’accords sur le fonctionnement continu
d’outils sensibles tels que les hauts-fourneaux ou les fours à coke, qui, en raison de leur conception, ne
doivent en aucun cas s’arrêter.

- Afin de développer de manière continue les capacités des différents acteurs à gérer les Relations
Indusrielles, des programmes de formation appropriés seront proposés de manière permanente. Ces
programmes incluront la formation relative à la mise en œuvre de processus, de politiques et de
procédures.

- Le Département des Relations Industrielles du Groupe surveillera et évaluera régulièrement la mise en

œuvre de la politique du Groupe en matière de Relations Industrielles.

34
Politique de planification et
de gestion des effectifs
1. Objet de la politique b) Besoins futurs de l’organisation basés sur
les stratégies de l’entreprise : Cette étape
La planification et la gestion des effectifs cherche à identifier les niveaux d’activité futurs
consistent à avoir « le bon nombre de personnes, et de charge de travail et décrit l’éventail des
avec les capacités, l’expérience et les compétences compétences nécessaires pour le personnel.
adéquates, aux bons emplois, au bon moment L’analyse des besoins doit prendre en compte
et au juste coût ». L’approche d’Entreprise non seulement les changements dans les
en matière de planification et de gestion des organisations, mais aussi ceux qui résultent des
effectifs vise à fournir un outil de référence différents scénarios d’activités futurs, avec des
d’aide aux décisions concernant les effectifs , modifications dans les processus de travail et
au regard de l’organisation de l’entreprise, des par conséquent, avec des variations de charge
plans stratégiques, des budgets et compétences de travail.
nécessaires à l’atteinte des objectifs.
c) Analyse des écarts : Ce processus consiste à
comparer les effectifs actuels aux besoins de
2. Politique détaillée l’organisation afin d’identifier les différences, les
La planification et gestion des effectifs permettent « écarts » entre les compétences actuelles et
aux responsables d’identifier les compétences les compétences nécessaires du personnel pour
nécessaires du personnel, non seulement pour les besoins futurs.
le présent mais aussi dans le futur, et également d) Analyse des solutions et plan d’action:
de sélectionner et de développer les ressources. le plan d’action consiste à combler les
Pour l’essentiel, ce processus aide Entreprise à différences de niveau de compétences du
gérer de manière efficace les changements dans personnel pour les besoins actuels et futurs.
les organisations et les effectifs et d’en minimiser Le but de ce processus est d’identifier et de
les impacts et conséquences. A cet effet, chaque planifier les actions nécessaires à la résolution
site/fonction est chargé de mettre en place ce des écarts identifiés, avec notamment de la
processus de planification et gestion des effectifs, formation, des plans de développement et de
qui consiste en quatre étapes : succession. Comme précisé dans la politique
a) Analyse des effectifs existants : Cette de recrutement et de mobilité (Resourcing),
étape se concentre sur l’identification du Entreprise souhaite donner la préférence
profil des compétences des effectifs actuels à aux candidatures internes plutôt qu’aux
l’aide de l’outil de référence des compétences candidatures externes. Cependant, lorsque les
(competency framework), en identifiant les écarts identifiés ne peuvent être comblés à
niveaux de performance et de productivité l’aide des ressources internes, des programmes
de l’activité, en analysant la composition de recrutement externes seront également mis
des effectifs et en identifiant les évolutions en place.
d’emplois par région/pays/fonction.

35
Ce processus sera déployé et mis en œuvre 4. Obtenir de l’aide
conformément aux différentes législations en
vigueur, en particulier dans le respect du droit du Si vous avez des questions sur la présente
travail et des exigences relatives à la protection politique, merci de bien vouloir contacter le service
des données. de Planification et gestion des effectifs au sein du
département des Ressources humaines corporate.
3. Champ d’application
La présente politique s’applique à tous les sites et
5. Politiques associées
entreprises d’Entreprise et est mise en œuvre Politiques GEDP
par les sociétés locales. Politique de formation
Politique de recrutement et de mobilité

36
Politique en matière
de formation
1. Objectif de la politique respectives, notamment la législation du
travail, la législation en matière de lutte contre
Le respect de la promesse faite par notre marque
la discrimination, les exigences en matière de
“Transformer l’avenir” requiert une maîtrise protection des données et les règles (nationales)
technique ainsi qu’une excellence opérationnelle du système de financement.
à tous les niveaux de l’organisation. Entreprise
a pour objectif d’offrir une formation et un
développement continus afin d’améliorer les
3. Domaines de formation
qualifications et les compétences de l’ensemble Entreprise soutient un large éventail de
du personnel, sur la base de la planification et méthodes de formation/développement dont la
gestion des effectifs, de l’analyse des besoins formation sur le terrain, la mise en situation, les
de qualification et de formation. Il incombe en programmes en ligne, la formation interne en salle
définitive à chaque salarié, à titre individuel, de de réunion et les séminaires.
poursuivre ces formations et opportunité de Une formation assurée en externe ne doit être
développement et de continuer à améliorer ses
choisie que lorsqu’il n’existe pas d’alternative
qualifications et compétences.
appropriée et compétitive au sein de l’organisation.
Le processus décisionnel pour la participation à
2. Grandes lignes de la politique une formation assurée en externe doit être le
L’objectif de la formation est de doter le personnel même que celui appliqué pour les programmes
des qualifications, connaissances et attributs internes.
nécessaires pour répondre aux besoins de La formation et le développement peuvent être
l’organisation en ce qui concerne ses objectifs. ventilés en catégories pour aider la compréhension
Il incombe à chaque salarié de poursuivre ces et l’organisation. Les catégories de formation
opportunités de développement et de participer à utilisées chez Entreprise sont les suivantes :
l’amélioration continue de l’entreprise.
a) Intégration au milieu de travail
Entreprise reconnaît que ce développement
L’objectif de ce processus est de permettre au
constitue un processus continu pour chaque
nouveau-venu de s’adapter aussi rapidement
salarié, à chaque niveau de l’organisation et que
que possible au nouvel environnement de travail
la formation ne représente qu’un élément parmi
de manière à améliorer l’efficacité dans les plus
plusieurs opportunités de développement.
brefs délais.
Entreprise veut s’assurer que la formation est
b) Formation sur le terrain
mise à disposition sur une base équitable et qu’elle
est attribuée de manière transparente, uniquement La majorité des formations se déroulent sur
sur la base des besoins professionnels. le lieu de travail dans l’exercice de la fonction.
Toute la formation sera mise en œuvre et réalisée Cette forme d’apprentissage exige la mise en
place d’une méthodologie structurée afin de
conformément aux législations nationales

37
 garantir d’une part la bonne acquisition des communication efficace avec l’ensemble de
exigences du métier et d’autre part la bonne leurs contacts professionnels.
transmission des savoirs. En outre, des formations spécifiques concernant la
c) Programmes de leadership sécurité, l’anti-corruption et d’autres sujets liées
Améliorer l’efficacité des cadres débutants, aux politiques de l’entreprise et à la législation
intermédiaires et supérieurs contribue dans une locale sont disponibles. Dans certains cas, cette
large mesure à assurer la croissance et le succès formation est obligatoire pour tous les membres
continus d’Entreprise du personnel; les équipes locales de direction/
fonctionnelles sont chargées de veiller à ce que
L’inscription aux programmes de leadership cette formation ait lieu.
et la validation des besoins de formation pour
ces programmes sont coordonnés dans tous
les cas par l’organisation des RH pertinente,
4. Processus de formation
par exemple la participation aux programmes a) Analyse des besoins de formation
« Talent Pipeline » de l’entreprise est déterminée Les besoins de formation découlent des
par le comité de carrières du segment. objectifs organisationnels, de service et
d) Formations générales de management individuels. Ceci permet de veiller à ce que la
Il existe un éventail de compétences et formation soit concentrée sur les besoins de
l’organisation.
connaissances générales qui ne sont pas
spécifiques à un seul domaine professionnel, L’évaluation des compétences peut avoir lieu
qui sont souvent appelées « toolbox » et dans les cas suivants :
qui comprennent des thèmes tels que la • Au stade de l’évaluation: ces examens
management et le coaching d’équipe, les formels (GEDP ou processus similaires)
compétences en communication, la prise de constituent le véhicule principal pour
décision, la gestion du temps, etc. l’examen et l’identification des besoins de

e) Formation opérationnelle et fonctionnelle formation afin d’améliorer les performances

Les salariés qui travaillent dans les domaines professionnelles.
tels que la production d’acier, la maintenance, • Au titre du processus de planification et
gestion des effectifs afin de répondre
et autres domaines opérationnels et dans les
aux déficits de compétences actuels ou
domaines fonctionnels, tels que la finance,
émergents.
les achats, les ressources humaines, etc.
doivent rester informés des changements • Au titre de la préparation pour une évolution
de carrière, de préférence en ligne avec
et développements dans leurs domaines
un plan de succession ou un plan de
particuliers.
développement approuvé.
Pour tous les salariés opérant dans des Exigences spécifiques d’un projet.
•
domaines opérationnels et fonctionnels, Formation liée au développement
•
un référentiel de qualifications et/ou de professionnel: le cas échéant, tous les
compétences est défini et une formation doit membres du personnel sont tenus de
être proposée afin de veiller à ce que les salariés satisfaire aux règles de leurs organisations
disposent du niveau de compétence requis. en ce qui concerne le perfectionnement

f) Formation linguistique professionnel continu.

L’anglais est la langue internationale des affaires b) Inscription
d’Entreprise. Chaque membre du personnel Les personnes intéressées par des programmes
est encouragé à atteindre un niveau de maîtrise de formation doivent suivre le processus
adéquat pour faciliter l’échange d’informations, d’inscription défini par l’unité chargée de
de meilleures pratiques, etc. par le biais du l’organisation.
programme ‘Global English’. Les critères pour une participation à une
Un soutien pour d’autres compétences formation doivent être clairement définis, en
linguistiques est proposé afin d’aider particulier lorsque les cours de formation sont
les membres du personnel à avoir une prévus uniquement sur base d’une nomination

38
 ou lorsque l’accès n’est accordé qu’après une Rôle des Managers
évaluation. Les managers sont particulièrement chargés de ce
Sauf dispositions contraires, les frais sont payés qui suit :
par l’unité du participant. •Intégrer les nouveaux embauchés.
c) Dossier de formation •Identifier avec les salariés les besoins de
Un dossier de formation est établi pour chaque formation en fonction de leurs objectifs
salarié et est conservé au niveau central, individuels.
dans le fichier du personnel. Ce dossier sera •Etablir des plans de formation en collaboration
constamment actualisé pendant toute la durée avec le département de la formation.
de vie du contrat de travail afin de fournir un •Réaliser/faciliter l’acquisition de compétences et
suivi vérifiable de leur formation et de leur réaliser un coaching.
développement. Ces données seront collectées •Informer tous les salariés des opportunités de
et sauvegardées (de préférence par voie formation et de développement
électronique) conformément aux lois sur la •Chaque fois que c’est possible, soutenir les
protection des données. membres du personnel en les libérant de leur
travail pour leur permettre de participer à toute
d) Evaluation de la formation formation approuvée.
Les formations sont évaluées et leur •Soutenir ceux qui ont reçu une formation afin
contribution à la réalisation des objectifs est qu’ils partagent les connaissances acquises
mesurée. avec d’autres, chaque fois que c’est possible et
approprié.
Progressivement, toutes les formations
•Evaluer l’efficacité des actions de formation
doivent inclure une évaluation formelle des en ce qui concerne les objectifs du service et
connaissances acquises, leur efficacité et la individuels avec ceux qui sont concernés.
façon dont elle est appliquée sur le lieu de
travail (évaluation basée sur le résultat). Rôle du Département de la formation
Le rôle du département de la formation consiste à:
5. Champ d’application •Rendre publiques les activités de formation
La présente politique s’applique à l’ensemble (objectifs, public cible, calendrier et lieu, coût et
de l’organisation Entreprise ainsi qu’à tout règles en matière d’annulation).
son personnel et est déployée par le biais des •Etablir et proposer une orientation concernant
différentes entités juridiques. les processus et procédures de la politique en
matière de formation.
6. Responsabilités •Aider les Managers à identifier et quantifier les
besoins de formation / Réaliser une analyse des
Rôle de la direction des unités besoins de formation.
La direction des unités joue un rôle clé dans la •Conseiller et former les managers afin qu’ils
formation : assument leurs rôles en matière de formation.
•Développer un plan de formation chaque année
•En s’assurant que les plans de formation et de et contribuer à la formulation des plans de
développement sont axés sur les besoins de formation au niveau des départements.
l’organisation et soient rentables; •Mettre en œuvre le(s) plan(s) de formation
•En s’assurant que les actions de formation et de convenu(s).
développement sont évaluées par rapport aux •Faciliter la conception, le développement
objectifs de service et de l’organisation et que les et l’organisation d’activités de formation
bénéfices sont clairement identifiés. La direction spécifiques. Faciliter la formation en externe
donne un feed-back au service formation; si des programmes en interne ne sont pas
•En démontrant un engagement en faveur de la disponibles.
formation et du développement du personnel, en •Faciliter l’évaluation effective de l’activité
fonction des objectifs de l’organisation. de formation en liaison avec les managers

appropriés, aux niveaux individuels, du service et

de l’organisation.

39
•Présenter un compte-rendu sur les indicateurs
clés de performance de la formation.
7. Obtenir de l’aide
•Assurer la liaison avec les structures Si vous avez des questions concernant la politique,
nationales locales en termes de subventions vous pouvez contacter soit votre représentant
gouvernementales. local des ressources humaines, soit le département
local de la formation.
Rôle du salarié à titre individuel
Il est possible d’obtenir davantage d’informations
Le rôle du travailleur à titre individuel consiste à:
sur l’offre de formation au niveau de l’entreprise,
•Identifier les besoins de formation en relation assurée par l’Université Entreprise et les
avec ses objectifs personnels et ceux de Académies fonctionnelles, sur le portail des RH.
l’entreprise.
•Se tenir informé des opportunités de formation 8. Politiques associées
et de développement qui lui sont ouvertes et
demander une formation lorsque celle-ci est Gestion des performances
appropriée à ses besoins. Planification du développement
•Participer activement à la formation à laquelle il/ Comité de carrières
elle est inscrit(e).
•Evaluer l’efficacité de la formation avec son Programme d’intégration des nouveaux embauchés
supérieur hiérarchique. Planification et gestion des effectifs
•Partager les connaissances acquises avec ses
collègues chaque fois que c’est possible et
approprié.
Rôle de l’organisation de la formation
d’Entreprise et de son Conseil pour la
formation
L’organisation de formation globale met en œuvre
un modèle décentralisé ‘hub and spoke’ (réseau en
étoile) :
•La formation est une responsabilité locale de la
direction.
•Les équipes des ressources humaines de
l’entreprise proposent des politiques et des lignes
directrices.
•L’Université Entreprise et les Académies
fonctionnelles proposent des formations au
niveau global de l’entreprise. Les Académies
fonctionnelles sont organisées par fonction ou
groupe de fonctions.
•Les principaux centres de formation et/ou
centres de services partagés en formation de
chaque pays ou région font partie du « Centre
de formation du réseau d’excellence », et sont
alignés et coordonnés en termes d’activités de
conception et prestation de la formation. Ces
centres opèrent au travers des segments et
offrent un soutien à tous les sites du pays ou de
la région.
•Les centres de formation au niveau du site/
de l’unité sont liés au « Centre de formation du
Réseau d’excellence ».

40
Politique de Sûreté
1. Objectif de la Politique •La vigilance est essentielle pour atténuer les
incidents de façon rapide et efficace. Des plans
La Politique de sûreté d’Entreprise a pour but d’actions sont élaborés et testés afin de faire
de contribuer au maintien et au développement face aux risques évalués et assurer la poursuite
durable des activités industrielles et commerciales des activités.
du Groupe, en utilisant les moyens appropriés
•Les mesures et procédures de sûreté sont
en conformité avec les lois et réglementations
internationales, nationales et locales. Le principe soumises à des inspections, validations et
essentiel de cette politique est ce qui relève de la vérifications régulières de la part des spécialistes
sûreté dépend de la participation, de l’engagement en sûreté (internes ou externes) afin de
et de la responsabilité du personnel. maintenir un haut niveau de sûreté dans nos
activités.
2. Principes •Le niveau de professionnalisme, des
connaissances et d’intégrité du personnel en
A partir des principes directeurs énoncés ci- charge de la sûreté doit être fortement contrôlé
dessous Entreprise détermine la direction et la et être exemplaire. Pour ce faire, des plans de
conduite de la Sûreté. formation, des procédures de recrutement
Toutes les activités en matière de sûreté doivent doivent être établis et mis en œuvre.
se conformer aux principes généraux qui •Tous les incidents, y compris les infractions et
soutiennent nos activités. irrégularités, doivent être signalés et enregistrés.
•La sûreté et la protection du personnel au travail Des actions correctives doivent être prises et
ainsi que des informations et des biens matériels suivie afin d’améliorer les standards de sûreté.
d’Entreprise constituent une priorité pour •En général, le personnel de sûreté sur sites n’est
toutes les entités opérationnelles. pas armé. Toutefois, s’il n’existe pas d’autre
•Les politiques et procédures en matière de alternative pour gérer les situations à très haut
sûreté sont mises en œuvre conformément aux risque, des gardes armés peuvent être employés
lois et réglementations nationales du pays où conformément aux lois et réglementations
le site est basé, en tenant compte des normes nationales et locales pour l’utilisation et le
internationales, en particulier les principes port d’armes. Dans ce cas, ils doivent être
volontaires en matière de sûreté et de droits de sélectionnés avec soin, entraînés régulièrement
l’homme. et fortement encadrés.
•La prévention est la première des priorités. Une Dans la mesure du possible, les procédures et
analyse et une évaluation des risques doivent lignes directrices en matière de sûreté doivent
être réalisées de façon continue. s’intégrer sans heurts au sein de l’ensemble de nos
activités.

41
3. Champ d’application
La présente Politique s’applique à toutes les
entreprises et à tous les sites d’Entreprise.

4. Responsabilités
Le dirigeant de chaque site ou unité est
responsable des aspects sûreté de son activité.
L’organisation de la sûreté et les ressources
allouées dans chaque unité opérationnelle doivent
refléter cet engagement.

5. Obtenir de l’aide
Pour toutes questions concernant la présente
politique, veuillez contacter votre Manager ou le
Bureau de Sûreté du Groupe.

42
PolitiquedeMobilitéInternationale

Avril 2010

43
 Table des matières

Informations générales …………………………………………… 3G. Logement dans le pays d’accueil ……………………………… 8

1. Clause de non-discrimination ……………………………………… i.3 Contrat de bail ……………………………………………………… 8
2. Approbation des missions ……………………………………… 3ii. Budget du logement ……………………………………………… 8
3. Organisation de la mobilité …………………………………………iii.
3 Déduction du logement ……………………………………… 8
4. Définitions et principes ……………………………………………
H. 3Education …………………………………………………………………… 8
A. Navetteur, Salarié mobile globalement (‘Globally Mobile’) i. Type d’école ………………………………………………………… 8
ou Salarié détaché temporairement à l’étranger … 3
ii. Frais de scolarité …………………………………………………… 9
B. Directives de la politique …………………………………………… 4
3. Sécurité sociale & prestations …………………………………… 9
C. La mutation par rapport au détachement …………………… 4
A. Sécurité sociale ………………………………………………………… 9
5. Permis de travail …………………………………………………… 4
B. Régime complémentaire de prestations de la société … 9
6. Interprétation et application …………………………………… 4
C. Assurance médicale …………………………………………………… 10
7. Exceptions à la politique ………………………………………… 4
4. Localisation ……………………………………………………………… 10
Missions de courte durée ……………………………………… 5
5. Divers ……………………………………………………………………… 10
1. Définition …………………………………………………………………… 5
A. Voyage d’orientation ……………………………………………… 10
2. Statut ………………………………………………………………………… 5
B. Indemnités d’installation …………………………………………… 10
3. Rémunération …………………………………………………………… 5
C. Congé dans le pays d’origine ………………………………… 11
A. Salaire de base ………………………………………………………… 5
i. Salariés chargés de mission avec statut
B. Prime de mobilité internationale (PMI) …………………… 5 accompagné ………………………………………………………… 3
C. Indemnité compensatrice des contraintes locales …… 5 ii. Navetteur ……………………………………………………………… 3
D. Logement …………………………………………………………………… 5 entreposage et voyage vers le pays
D. Expédition ou
4. Autres ………………………………………………………………………… 5 d’accueil ……………………………………………………………………… 11

A. Voyages aller-retour au pays d’origine …………………… 5 i. Expédition …………………………………………………………… 11

ii. Entreposage
B. Impôts sur le revenu …………………………………………………… 5 ………………………………………………………… 11

Missions de longue durée ………………………………………… 6E. Voyage vers le pays d’accueil …………………………………… 11
F. Impôts
1. Fiche de mutation ……………………………………………………… 6 sur le revenu ……………………………………………… 11
2. Rémunération ……………………………………………………………G. Horaire,
6 vacances et congés ……………………………………… 12
A. Salaire de base ………………………………………………………… H. Formation 6culturelle et linguistique …………………………… 12

i. Salaire de base dans le pays d’accueil ……………………I.6 Soutien du partenaire ……………………………………………… 12

ii. Révision du salaire dans le pays d’accueil ………… 6 J. Impact sur le pays d’accueil ……………………………………… 12
B. Rémunération et/ou prime variable(s) ……………………… 6. Fin7 de mission …………………………………………………………… 12

C. Salaire de base dormant …………………………………………… i. Rapatriement

7 vers le pays d’origine …………………… 12

D. Différentiel de coût de vie (DCV) …………………………… 7ii. Nouvelle mission à l’étranger ……………………………… 12
E. Prime de mobilité internationale (PMI) ……………………… 7iii. Nouvelle mission dans le pays d’accueil actuel … 12
7 …………………………………………………………… 13
GLOSSAIRE
F. Indemnité compensatrice …………………………………………

44
Informations générales

En tant qu’entreprise mondiale opérant dans plus de 60 pays, 4. Définitions et principes

Entreprise (« la Société ») doit pouvoir rapidement mobiliser,
mettre à profit et transférer ses meilleurs talents et compétences A. Navetteur, Salarié mobile au niveau
et soutenir efficacement la concurrence avec les meilleurs.
international (‘Globally Mobile’) ou
La présente politique a pour but de vous présenter une vue
Salarié chargé d’une mission temporaire à
d’ensemble des modalités applicables au personnel expatrié.
L’équipe de Mobilité Internationale est à votre disposition l’étranger
pour tout complément d’information. Pour les missions de longue durée, trois types de
1. Clause de non-discrimination déploiement peuvent s’appliquer:
• Salarié mobile globalement:
Entreprise est un employeur appliquant les principes de
Personne engagée spécifiquement dans les pays émergents
l’égalité des chances et, dans toute la politique, l’emploi
pour une affectation dans les pays émergents mais devant
de la forme masculine comprend la forme féminine et
être globalement mobile au niveau international.
inversement.
• Salarié chargé d’une mission temporaire à l’étranger :
2. Approbations des missions
Salarié chargé d’une mission temporaire à l’étranger
L’approbation du ’Executive Vice President (EVP)’ en charge des qui quitte le pays d’origine pour travailler dans un pays
Ressources Humaines (RH) et du membre concerné de la Direction d’accueil – avec pour statut celui de célibataire ou de
Générale (‘General Management Board’) est requise pour: personne accompagnée (s’il est envoyé en mission avec sa
• les missions à l’étranger de longue durée pour les ’General famille).
Manager (GM)’ ou les ‘Vice-President (VP)’ (plus de 1 an) • Navetteur:
au titre de l’élaboration du plan de carrière international.
Ceci s’applique également aux missions de courte durée Salarié chargé d’une mission de mobilité internationale
pour les GM. de longue durée, sans la famille, qui travaille dans un
L’approbation du VP RH en charge de la Mobilité pays d’accueil et qui retourne régulièrement dans le pays
d’origine où la famille demeure – le pays d’origine et le
Internationale et du membre respectif du Management
pays d’accueil se situant dans la même région et la distance
Committee du Groupe est requise pour toutes les
entre les deux ne permettant pas une navette sur une base
mutations en-dessous du niveau GM (pour certaines zones,
journalière.
l’approbation du membre concerné du Comité de Direction
du Groupe sera également requise) pour: Le terme famille comprend l’époux/se, le partenaire et les
• les missions à l’étranger de longue durée (plus de 1 an) enfants à charge. La bonne d’enfants, la fille au pair, etc. ne
• les missions à l’étranger de courte durée (de trois à douze sont pas considérées comme faisant partie de la famille.
mois). Le présent manuel expose les politiques et les procédures de
Toutes les missions à l’étranger sont soumises à la condition la Société pour les types de missions suivants:
que le salarié détaché ou expatrié soit jugé médicalement
apte au déploiement vers le pays d’accueil proposé. TYPE DE
N.B. – les approbations adéquates qui sont en place en raison MISSION
de la légalité des permis de travail sont requises avant la Mission de courte DUREE STATUT
mutation effective. durée
Trois à douze mois Isolé

Plus de douze
3. Organisation de la mobilité mois – jusqu’à
Mission de longue un maximum de Isolé ou
Un dossier de Mobilité est traité comme un projet. Les RH du durée Accompagné
trois ans par pays
Segment d’accueil sont, conjointement avec les RH du pays d’accueil
d’accueil, les chefs du Projet (’Business Partner’). L’équipe Mobilité
Internationale est le gardien des règles définies par la Société.
3

45
La durée de trois ans mentionnée est la durée maximum. Les voyages dont la durée varie entre un jour et trois mois
Toutefois, la durée de la mission sera décidée par le VP en sont considérés comme des voyages d’affaires et ne font
charge des ressources humaines, en collaboration avec la pas partie de la présente politique. Le remboursement de
Direction des divisions opérationnelles et peut avoir une frais raisonnables peut être demandé.
durée inférieure à trois ans.
C. La mutation par rapport au détachement
Les icônes suivantes sont utilisées pour souligner les
implications de votre situation personnelle sur chacun des A titre de principe fondamental, lorsqu’un salarié chargé de
termes et conditions: mission est muté dans un pays d’accueil, il signera un contrat
de travail avec l’entreprise du pays d’accueil et son contrat
dans le pays d’origine sera soit suspendu soit il recevra
Application pour les Salariés mobiles globalement
une garantie de retour en fonction de la législation du pays
d’origine.
Application pour le salarié, seul ou accompagné de Pour des raisons de sécurité sociale, l’Equipe de Mobilité
sa famille, en mission temporaire à l’étranger. Internationale décidera, dans certains cas exceptionnels,
si un détachement (à savoir le maintien du salarié chargé
de mission sous le contrat du pays d’origine) doit être
Application pour les navetteurs. appliqué, compte tenu notamment des implications fiscales
et juridiques (telles que la création d’établissements
permanents) et les coûts totaux d’un tel détachement.
B. Directives de la politique
La présente politique s’applique aux EVP, VP, GM et M et 5. Permis de travail
s’appliquera également aux cadres mais exclura le personnel
Dans certains pays, les permis de travail et de résidence
administratif, sauf approbation spécifique d’un Membre du
GMB. constituent une condition essentielle pour la mission.

Si un salarié est muté vers un pays dans lequel il a résidé Avant le départ pour le pays d’accueil, l’Entreprise d’accueil
au cours des 3 dernières années, la présente politique ne aidera le salarié chargé de mission à l’étranger à obtenir le
s’appliquera pas et il sera muté selon un régime local. permis de travail. Celui-ci est supposé participer activement
à la procédure et fournir à la personne de contact des
Pour ce qui concerne une mission supplémentaire dans le RH du pays d’accueil tous les documents et informations
pays d’accueil, veuillez vous référer au Chapitre VI:iii nécessaires dans les délais spécifiés.
«Nouvelle mission dans le pays d’accueil actuel».
Les Salariés mobiles au niveau international qui sont envoyés Dans certains pays, la procédure relative à l’obtention du
en mission dans des pays industrialisés seront employés par permis de travail peut durer plusieurs mois de sorte que
le biais d’un contrat local. les missions à l’étranger nécessitant des permis de travail
doivent, dans la mesure du possible, être planifiées par les
La présente politique : Unités opérationnelles au moins 6 mois avant la date de
départ.
- ne s’applique pas aux mutations qui ont lieu à la demande
du salarié,
6. Interprétation et application
- ne couvre pas la mobilité à l’intérieur d’un pays. Ces
mutations sont couvertes par les politiques de mobilité Les dispositions de la présente politique s’appliqueront
nationales lorsqu’elles existent – ces politiques étant mises dans la mesure où elles sont compatibles avec les lois et
en place en collaboration avec les Ressources humaines du règlements des pays où les salariés chargés de mission à
Groupe, l’étranger sont envoyés.

- ne couvre pas une scission des activités professionnelles

entre deux ou plusieurs pays. Ces cas exceptionnels sont 7. Exceptions à la politique
traités par l’Equipe de Mobilité Internationale en raison des
questions fiscales, La politique s’applique sans exception. Les difficultés dans
- ne s’applique pas aux missions à destination du bureau de l’application de la politique seront soumises au EVP en
charge du pays d’accueil (par l’intermédiaire de l’Equipe de
Londres. Tous les postes à Londres ont exclusivement lieu Mobilité Internationale) et au EVP en charge des Ressources
sur la base d’un engagement local, Humaines.

- ne s’applique pas aux postes non cadres .

46
Missions de courte durée

1. Définition D. Logement
La politique relative aux missions de courte durée expose les Le salarié détaché recevra un logement meublé compatible
lignes directrices à suivre lorsque les salariés sont détachés avec le statut d’isolé de son déménagement.
dans un pays d’accueil pour une période de 3 à 12 mois. Les
missions d’une durée inférieure à 3 mois seront considérées
comme des voyages d’affaires. 4. Autres
A. Voyages aller-retour au pays d’origine
2. Statut
Le salarié détaché a droit à:
La mission de courte durée est basée sur le statut de
personne isolée, à savoir que la Société ne paiera pas pour les - un voyage aller-retour par mois au pays d’origine si la
frais supplémentaires encourus si la famille déménage dans le mission de courte durée est une mutation régionale, et
pays d’accueil avec la personne chargée de mission.
- un voyage aller-retour tous les deux mois au pays
Un salarié chargé d’une mission de courte durée sera détaché
d’origine si la mission de courte durée est une mutation
dans le pays d’accueil, c.-à-d. qu’il demeurera au registre des transrégionale.
salariés du pays d’origine et sera assujetti aux régimes de
sécurité sociale du pays d’origine.
B. Impôts sur le revenu
3. Rémunération Avant le déménagement d’un salarié, les Ressources
humaines du pays d’origine et du pays d’accueil doivent
A. Salaire de base
contacter l’Equipe de Mobilité Internationale afin de discuter
des éventuelles conséquences fiscales de chaque mission
Le salarié détaché continuera de percevoir sa rémunération
pour la Société et le salarié.
normale dans son pays d’origine.

B. Prime de mobilité internationale (PMI)

La PMI de 10% du salaire net dans le pays d’origine est un
incitant financier destiné à encourager les salariés détachés
pour Entreprise à travailler à l’étranger. Il s’agit d’un
paiement fixe versé mensuellement en tant que montant net.

C. Indemnité compensatrice des contraintes

du pays d’accueil
Cette indemnité, basée sur des données de tiers, compense
les diverses contraintes subies dans le pays d’accueil, telles
que les différences géographiques, culturelles et linguistiques
ainsi que le climat politique, social, économique et de la santé
publique dans le pays d’accueil.

47
Missions de longue durée

1. Fiche de mutation Les mêmes principes d’augmentation

salariale, tels que mentionnés ci-dessus,
Pour chaque mutation de sont applicables. Ils ne sont pas applicables
longue durée, une fiche de lorsqu’un salarié mobile globalement est envoyé en mission
mutation stipulant les modalités dans un pays industrialisé.
de la mutation sera préparée par l’Equipe de Mobilité 2. Détermination des revenus nets de l’expatrié
Internationale et sera assujettie aux Termes et Conditions
approuvés par les Ressources Humaines du pays ou segment
Un revenu net dans le pays d’accueil sera calculé après
d’accueil (Chef de projet) et le responsable RH en charge de
la Mobilité Internationale. déduction de ce qui suit:

La fiche de mutation servira de base pour l’établissement - cotisations de sécurité sociale dans le pays d’origine,
du nouveau contrat dans le pays d’accueil et de l’avenant au - impôt sur le revenu dans le pays d’origine (en considérant
contrat du pays d’origine. les déductions ordinaires),
Toutes les fiches de mutation ne seront valables que si - cotisations éventuelles aux prestations de l’entreprise du
pays d’accueil, par ex. la pension.
elles sont signées par un membre de l’Equipe de Mobilité
Internationale et par le salarié expatrié. Pour calculer les revenus nets de l’expatrié, la Société tiendra
compte de la compensation pour les pertes liées aux :
2. Rémunération - allocations familiales,

A. Salaire de base - participations aux bénéfices de la Société.

3. Détermination du salaire brut dans le pays d’accueil

i. Salaire de base dans le pays d’accueil
Les revenus nets de l’expatrié
Le salaire de base dans le pays d’accueil est déterminé au
seront convertis, en cas de besoin,
moyen du salaire net dans le pays d’origine, à partir duquel il
dans la devise du pays d’accueil en
est extrapolé dans le pays d’accueil.
utilisant le taux de change moyen des 12 derniers mois, tel
1. Détermination du salaire de base dans le pays d’origine qu’utilisé par la Société pour ses états financiers.

Le revenu net sera extrapolé en tenant compte des

Salariés expatriés et Navetteurs
déductions fiscales et de sécurité sociale dans le pays
Le salaire de base dans le pays d’origine d’accueil afin de déterminer le salaire brut qui sera payé dans
le pays d’accueil.
correspond au salaire brut que le salarié
expatrié perçoit ou percevrait pour un poste Pour les expatriés qui quittent un marché émergent pour un
équivalent dans son pays d’origine. Ce salaire est convenu
marché industrialisé, l’Equipe de Mobilité Internationale peut
entre les RH du pays d’origine et du pays d’accueil.
déterminer, en collaboration avec les RH du pays d’accueil, une
Ce salaire sert également de «salaire de base dormant» dans indemnité supplémentaire qui ne sera payable que pendant la
durée de la mission pendant laquelle le salaire brut dans le pays
le pays d’origine, voir Section II. C.
d’accueil déterminé de la sorte est inférieur au salaire minimum.
Tous les programmes de mobilité sont préparés
ii. Révision du salaire dans le pays d’accueil
conformément aux lignes directrices relatives à la
rémunération d’Entreprise.
Le salaire dans le pays d’accueil sera
Salariés mobiles globalement révisé et augmenté, le cas échéant,
selon les mécanismes appliqués
Le salaire est payé sur une base nette en USD. pour les augmentations salariales dans le pays d’accueil.

48
Si une augmentation salariale a été appliquée au début de la D. Différentiel de coût de vie (DCV)
mission, à la suite d’une promotion approuvée (cf. II. A. i. 1 ci-
dessus), cette augmentation sera prise en considération lors Le DCV est destiné à maintenir
de la révision du salaire dans le pays d’accueil.
dans le pays d’accueil un pouvoir
Note – Pour les ajustements du salaire de base du pays d’origine, d’achat similaire à celui dans le pays
d’origine. Le DCV est calculé sur la partie du salaire de base
voir section II. C. pour le maintien des niveaux du salaire dans
généralement dépensé en produits et services. Cette partie
le pays d’accueil en cas de rapatriement ou de nouvelle mission
est appelée revenu disponible dans la présente politique.
(ceci ne s’applique pas aux salariés mobiles globalement).
Le revenu disponible correspond à 60% du salaire net dans
B. Rémunération et/ou prime variable(s)
le pays d’origine pour les expatriés célibataires (état civil) et
accompagnés.
Les régimes de rémunération ou prime
variables du pays d’accueil s’appliqueront. Pour les expatriés dont la famille demeure dans le pays
d’origine, le revenu disponible correspond à 20% du salaire
Les rémunérations/primes variables du pays d’origine ne
net dans le pays d’origine.
s’appliqueront plus.
Le DCV peut être positif, négatif ou inexistant. Les
Les salariés mobiles globalement peuvent
différentiels négatifs ne seront pas déduits pour les
bénéficier des mêmes régimes de rémunération ou mutations des marchés industrialisés vers les marchés
prime variables, quel que soit le lieu où ils exercent émergents.
leur activité professionnelle.
Les données DCV seront communiquées par un cabinet tiers
C. Salaire de base dormant indépendant. Le DCV sera calculé au début de la mission et
ne sera pas révisé.
Durant la mission, un «Salaire de base
dormant» sera maintenu par l’Equipe de E. Prime de mobilité internationale (PMI)
Mobilité Internationale.

Le Salaire de base dormant sera révisé en appliquant: La PMI de 10% du salaire net dans le pays
d’origine est un incitant financier destiné
- l’augmentation du salaire au mérite exprimé en à encourager les expatriés Entreprise
à travailler à l’étranger. Il s’agit d’un paiement fixe calculé
pourcentage du pays d’accueil (le cas échéant).
au début de la mission et qui n’est pas augmenté durant
NB – l’augmentation du salaire au mérite exprimée en
la période passée dans le pays d’accueil. Si une mission
pourcentage du pays d’accueil est l’augmentation totale
ultérieure a lieu dans un nouveau pays, un nouveau calcul
en pourcentage moins tout pourcentage relatif à l’inflation
sera réalisé.
dans le pays d’accueil;
- et le pourcentage d’inflation du pays d’origine appliqué Après la détermination du montant net, il sera extrapolé à
par l’entreprise d’accueil au personnel local et approuvé partir des taux d’imposition et de sécurité sociale du pays
par le GMB. Au cas où le pays d’origine appliquerait une d’accueil. La PMI sera indiquée en tant que ligne distincte sur
indexation obligatoire des salaires, cette indexation sera le bulletin de paie mensuel.
appliquée dans tous les cas. L’augmentation de l’inflation
prise en considération dans le pays d’origine ne s’appliquera F. Indemnité compensatrice des contraintes
pas sur le salaire de base dormant si le salarié ne bénéficie du pays d’accueil
pas d’une augmentation de salaire dans le pays d’accueil et
si l’indexation n’est pas obligatoire dans le pays d’origine.
Cette indemnité, basée sur des données
La révision sera réalisée chaque année par les RH du pays de tiers, compense les diverses contraintes
subies dans le pays d’accueil, telles que les
d’origine et communiquée à l’Equipe de Mobilité Internationale.
différences géographiques, culturelles et linguistiques ainsi
Il incombe aux RH du pays d’origine d’informer le salarié que le climat politique, social, économique et de la santé
expatrié du nouveau Salaire de base dormant. publique dans le pays d’accueil. L’indemnité compensatrice
sera calculée de manière conforme aux données de tiers au
Le salaire de base dormant est utilisé pour le calcul de la début de la mission et ne sera pas révisée.
sécurité sociale, du plan de pension et des assurances dans le L’indemnité est payée en tant que pourcentage du salaire net
pays d’origine, le cas échéant.
du pays d’origine (fixé au moment du départ), lequel sera
Il sert également à tenir le salarié expatrié informé du niveau extrapolé à partir des taux d’imposition et de sécurité sociale
du salaire dans le pays d’origine. Ceci est particulièrement du pays d’accueil. L’indemnité compensatrice sera indiquée
important pour expatriés dont le salaire de base a en tant que ligne distincte sur le bulletin de paie mensuel.
temporairement été augmenté pendant la durée de leur
mission à l’étranger.

49
 Des indemnités compensatrices sont payées aux Une somme mensuelle fixe sera payée pour couvrir les
Salariés mobiles globalement pour les missions commodités lorsqu’ils ne sont pas couverts par le contrat
dans des pays spécifiques, tels que l’Algérie, le de bail. Cette somme sera déterminée à l’aide de données
Liberia et le Sénégal. provenant d’un cabinet tiers. Les commodités sont définies
La liste complète des pays applicables sera maintenue comme étant l’électricité, l’eau destinée à la consommation
(et mise à jour selon les besoins) par l’Equipe de Mobilité domestique du ménage, le gaz / mazout domestique. Les
Internationale. frais de nettoyage ne sont pas couverts par la Société.

G. Logement dans le pays d’accueil iii. Déduction du logement

i. Contrat de bail Le salarié expatrié est tenu de contribuer au

financement des frais de logement dans le pays
La Société paiera les frais de d’accueil. Cette déduction est une reconnaissance du
logement approuvés dans le pays fait que la totalité des frais de logement sont couverts dans
d’accueil. Ces frais peuvent être le pays d’accueil. Cette déduction est égale:
payés soit au salarié expatrié soit au propriétaire (selon
- soit à 30% du budget du logement approuvé par la Société,
l’option la plus efficiente d’un point de vue fiscal et telle que
déterminée par l’Equipe de Mobilité Internationale ; l’expatrié y compris les commodités,
n’intervenant pas dans cette décision). - soit à 10% du salaire net dans le pays d’origine, la somme la
plus faible étant retenue.
Le fait que le contrat de bail soit signé par l’expatrié
ou l’employeur sera déterminé par l’Equipe de Mobilité Si le salarié expatrié choisit de louer un logement moins
Internationale. Quoi qu’il en soit, le salarié chargé de mission onéreux que le maximum fixé par la Société, le calcul des
assume la responsabilité de tous les dommages. 30% sera basé sur ce montant le plus faible, y compris les
Les RH du pays d’accueil ou le service de relogement désigné commodités.
conseilleront l’expatrié sur le contenu de tout contrat de bail Si le salarié expatrié choisit de louer un logement plus
proposé. onéreux que le maximum fixé par la Société – lorsque la
Dans la mesure du possible, il est souhaitable que ces Société paie directement le loyer au propriétaire – le coût
supplémentaire sera ajouté à la déduction pour logement
contrats contiennent une clause de résiliation permettant à susmentionnée.
l’expatrié de rompre le bail à bref délai lorsqu’il quitte le pays
d’accueil. H. Education
Si la conclusion d’un contrat de bail génère des frais, ceux-ci
Le paiement des frais de scolarité
seront remboursés par la Société.
ou le paiement de la différence des
Au cas où le salarié expatrié serait responsable du contrat de frais de scolarité (lorsqu’un salarié
bail, la garantie devant être payée au propriétaire au début payait déjà des frais de scolarité dans le pays d’origine)
du contrat de bail sera avancée par la Société. A la fin de sa s’appliquera aux:
mission, le remboursement de cette avance à la Société est à - Enfants à charge à partir de l’âge de trois ans qui
la charge du salarié expatrié, qui sera tenu personnellement
responsable de toutes déductions opérées par le propriétaire. accompagnent les parents dans le pays d’accueil, ou aux
- Enfants à charge qui restent dans le pays d’origine, tandis
En cas de déménagement forcé en raison de la clôture d’un que ses deux parents sont dans le pays d’accueil.
bail, la Société supportera les frais du déménagement vers
une nouvelle propriété en location. Note : cette clause n’est La Société ne sera responsable d’aucun paiement de frais
pas applicable en raison du choix du salarié expatrié ou du d’Université / Ecole Supérieure.
non-respect d’une clause du contrat de bail par celui-ci.
i. Type d’école
ii. Budget du logement
Le droit au paiement des frais de scolarité ou d’une différence
L’Equipe de Mobilité Internationale sera évalué au cas par cas, après évaluation de la scolarité
fixe un budget pour le logement dans le pays d’accueil, selon les étapes suivantes:
(basé sur les données de cabinets
tiers plus un supplément pour les GM, VP et EVP) qui tient - Scolarité locale si elle est adéquate,
compte de la ville d’accueil et de la taille de sa famille. - Scolarité de l’UE ou dans la langue maternelle,
Si le salarié expatrié choisit de louer un logement plus - Scolarité internationale.
onéreux que le maximum fixé par la Société, il supportera lui-
même le coût supplémentaire. Un internat peut être envisagé à titre d’exception.

50
La Société ne remboursera pas les frais de scolarité privée Internationale décidera, dans certains cas exceptionnels, s’il
lorsque le pays d’accueil propose une éducation basée sur le convient d’appliquer un détachement (c.-à-d. le maintien du
programme scolaire national du pays d’origine. salarié chargé de mission sur le contrat du pays d’origine),
compte tenu des implications fiscales et juridiques (telle une
ii. Frais de scolarité question d’établissement permanent) et des frais généraux
d’un détachement. Le cas échéant, le salarié expatrié reste
Pour les enfants qui fréquentent un jardin d’enfants, une affilié à un régime de sécurité sociale du pays d’origine.
école primaire ou une école secondaire dans le site d’accueil,
Si le détachement ne devait pas être retenu comme solution
la société remboursera les frais suivants:
(lorsque la sécurité sociale n’est pas équitable eu égard à la
- Des frais d’inscription unique (et autres frais obligatoires sécurité sociale du pays d’origine), la Société inscrira le salarié
pour l’inscription) – non inclus dans le montant de US$ concerné à un régime de sécurité sociale pour expatriés.
15.000 par enfant et par an,
B. Régime complémentaire de prestations
- Des droits de scolarité jusqu’à un maximum de US$ 15.000
par enfant et par an, de la société
- Les frais de quittance du premier uniforme lorsqu’il existe Le Département RH du pays d’accueil
une obligation de la part de l’école, par exemple au enregistrera le salarié expatrié dans le régime
Royaume-Uni. de pension complémentaire du pays d’accueil
Pour la scolarité locale (dans la langue appropriée), la Société lorsqu’il est y est sous contrat.
paiera un maximum de US$ 2.500 par enfant et par an. Dans certains cas exceptionnels de détachements,
le salarié expatrié restera assujetti au Régime
Si une école appropriée ne devait pas exister, le paiement de
complémentaire de prestations de la société.
frais de scolarité hors du pays d’accueil pourrait être pris en
considération. Les Salariés mobiles globalement engagés à partir du 1er
La Société se réserve le droit de plafonner les frais de novembre 2007 auront l’opportunité de s’affilier à un régime
de retraite à cotisation déterminée, avec une cotisation de 5%
scolarité à US$ 25.000 par famille et par an. de la Société avec droits acquis après cinq ans.
Les frais suivants ne sont pas remboursés par la société:
Pour les Salariés mobiles globalement engagés avant
Repas, le 31 octobre 2007, le régime de gratification existant
Fournitures scolaires, restera en place, avec une augmentation des montants pour
Livres, les salariés expatriés dans les marchés émergents.
Sorties éducatives,
Tenue de gymnastique, Les dividendes ne sont pas pris en considération pendant
Frais de gymnastique, la période où les Salariés mobiles au niveau international
Concerts, participent au régime de pension local.
Gîte et couvert,
1/ Principes du système de gratifications :
Examens physiques et dentaires,
Activités sportives, danse, - Les montants garantis équivalent à 15 jours calendrier par
Activités et excursions hors programme scolaire, année de service auprès de la Société.
Leçons de musique, - Le calcul de la prime est basé sur le salaire de base annuel
Assurance, final (payé au cours des 12 derniers mois). La valeur d’un
Etc. jour est égale au salaire de base annuel divisé par 365
jours.
Les frais de garderie ne sont pas remboursés.
- Un facteur de majoration n’est appliqué que pour les années
cumulées passées dans les pays avec un pourcentage
3. Sécurité sociale & prestations d’indemnité compensatrice des contraintes locales ≥ 20%

A. Sécurité sociale
Ancienneté
Facteur
Tous les aspects relatifs à la Sécurité professionnelle [années]
sociale seront déterminés au cas 3 <T≤ 5 1.0
par cas par l’Equipe de Mobilité
Internationale en tenant compte des principes suivants: 5 <T≤ 10 1.2
Le département des RH du pays d’accueil inscrira le salarié
expatrié à la sécurité sociale obligatoire du pays d’accueil. 10 <T≤ 15 1.6
Lorsque la sécurité sociale n’est pas équitable eu égard à
T > 15 2.0
la sécurité sociale du pays d’origine, l’Equipe de Mobilité

51
Il n’y a pas de droit à un paiement du système de 4. Localisation
gratifications si le salarié expatrié a moins de 3 années de
service auprès du Groupe. Les missions individuelles auront une
- Le système de gratifications ne s’applique pas pendant la durée maximum de trois ans. La durée
de trois ans mentionnée constitue la
période où les Salariés mobiles globalement participent au
durée maximum. Toutefois, la durée de la mission sera décidée par
régime de pension local et y obtiennent des droits acquis.
les Ressources humaines, en collaboration avec les directions des
- Les paiements sont effectués par le dernier pays unités opérationnelles, et pourra durer moins de trois ans.
de mission. Si la rémunération des salariés mobiles Un an avant la fin de la mission, le salarié expatrié sera avisé
globalement est établie en net, le dividende est calculé et
par les Ressources humaines qu’à la fin d’une période de 12
payé en net. Dans le cas contraire, le dividende est calculé
mois, il sera muté selon les conditions locales’.
en brut et taxé conformément au règlement local.
NOTE – les indemnités payées lors d’une mission à l’étranger
2/ Calcul du système de gratifications: Exemple
ne seront pas incluses dans le programme local.

Mission Lieu Années Facteur Total 5. Divers

01.01.1999 au
Kazakhstan 3,75 1,2 4,5
30.09.2002 A. Voyage d’orientation
01.10.2002 au
Ukraine 2,25 1,2 2,7
31.12.2004
Le futur salarié expatrié et son époux(se)/
01.01.2005 au Belgique partenaire peuvent visiter le nouveau site
2 0 0
31.12.2006 (régime de pour la recherche d’une maison, découvrir la
retraite local)
région, prendre les premiers contacts avec l’école, etc. lorsque
01.01.2006 au
Liberia 2,5 1,2 3 c’est convenu au préalable avec les Ressources Humaines du
30.06.2008
pays d’accueil. Le voyage du salarié expatrié doit coïncider
01.07.2008 au avec un voyage d’affaires dans la mesure du possible. La durée
31.12 2008 Espagne 0,5 1 0,5
du voyage d’orientation ne doit pas dépasser 1 semaine.

a) Années d’ancienneté dans les pays avec indemnité La Société paiera pour une visite effectuée lors d’un voyage
compensatrice ≥20%: aller-retour en classe économique (en classe affaires si la
Kazakhstan: 3,75 ans, Ukraine: 2,25 ans, Liberia: 2,5 ans, politique relative aux dépenses de l’entreprise l’autorise), la
Total = 8,5 ans location d’une voiture et l’hébergement à l’hôtel (accepté par
Par conséquent, un facteur de 1,2 (5 <T≤ 10) s’applique au la Société) ainsi que les repas.
Kazakhstan, à l’Ukraine et au Liberia étant donné que ce
sont des pays avec un facteur d’indemnité compensatrice Les détails et la planification de la visite sont organisés par les
≥ 20% RH de l’entreprise d’accueil.

b) Il n’existe pas de calcul du système de gratifications pour B. Indemnités d’installation

la Belgique étant donné que les salariés chargés de mission
sont inscrits dans le régime de retraite belge. Le salarié
Les frais résultant du déménagement qui
chargé de mission percevra ses droits acquis au départ de
ne sont pas couverts peuvent être payés
ce régime à l’âge de la retraite.
à concurrence des maxima mentionnés
c) Calcul final du système de gratifications = 4,5 (= 3,75 x ci-dessous :
1,2) + 2,7 (=2,25 x 1,2) + 3 (=2,5 x 1,2) + 0,5 (=0,5 x - Isolé: US$ 3.000
1) = 10,7 ans x 15 jours du salaire final
- Accompagné: US$ 6.000
Tous les calculs relatifs aux paiements finaux du système de
gratifications doivent être réalisés par le Département de Le remboursement a pour but de couvrir des frais divers tels
Mobilité Internationale.
que ceux-ci:
C. Assurance médicale - Nettoyage, peinture et réparation de l’ancienne demeure et
de la nouvelle demeure,
Une assurance médicale privée - Pose de rideaux dans la nouvelle demeure,
couvrant également les frais - Tapis et revêtement de sol,
dentaires est prévue. Cette - Luminaires,
assurance inclut l’évacuation médicale en cas de besoin. - Frais non recouvrables pour les assurances, les permis, les
affiliations n’ayant pas expiré, etc.,
Les salariés expatriés et leur famille y seront affiliés par - Permis de conduire,
l’Equipe de Mobilité Internationale. - Frais de permis de résidence,
- Frais de passeport et photos,
- Frais d’installation du câble pour la TV et/ou Internet.

10

52
Le paiement a lieu uniquement sur réception des quittances. déballage, l’expédition et l’assurance.

Les indemnités d’installation ne couvrent aucun meuble. Le volume maximum qui sera expédié aux frais de la Société
est déterminé conformément au tableau ci-dessous. La
Lorsque les appareils électriques devront être adaptés, Société paiera tout droit imposé par le pays d’accueil sur les
une solution spéciale sera agréée par l’Equipe Mobilité biens que la Société accepte d’expédier.
Internationale.
Le salarié expatrié est responsable de la coordination à
C. Congé dans le pays d’origine ? l’égard de l’entreprise de déménagement, par exemple en
étant présent lors de l’emballage et du déballage.
i. Salariés chargés de mission avec statut
La Société n’organisera pas ni ne paiera ou n’assumera aucune
accompagné
responsabilité à l’égard de l’expédition vers le pays d’accueil
La Société paiera un voyage aller-retour en classe d’articles qui sont difficiles ou inhabituellement coûteux
à transporter ou assurer, tels que : animaux domestiques,
économique vers le pays d’origine par an. La Société
instruments de musique (grand piano, contrebasse, etc.),
paiera le prix des billets et du transport éventuel
coffre, voiture, vélomoteur, œuvres d’art, vins et spiritueux,
entre l’aéroport et la maison, mais pas d’autres frais, par ex. armes, etc.
une voiture de location.

Lorsque le pays d’accueil est considéré comme un Nombre de personnes

Volume
lieu présentant des contraintes d’existence (prime déménageant
compensatrice de 20% ou plus) et uniquement dans de Salarié expatrié isolé Conteneur de 20 pieds +
tels cas, l’Equipe de Mobilité Internationale peut accorder un 120 kg de fret aérien
Congé dans le pays d’origine supplémentaire. Salarié expatrié + époux/se Conteneur de 40 pieds +
La présente section ne s’applique pas aux salariés mobiles (partenaire) 240 kg de fret aérien
globalement . Salarié expatrié + époux/se Conteneur de 40 pieds +
+ enfants à charge 120 kg de fret aérien par
ii. Navetteur membre de la famille

Les navetteurs ont droit à deux voyages aller-retour ii. Entreposage

vers le pays d’origine par mois.
Le salarié expatrié est responsable des frais
Au cas où le salarié chargé de mission utiliserait son véhicule d’entreposage de ses effets personnels dans son
privé, le remboursement sera basé sur la politique relative au pays d’origine s’il a utilisé les surfaces-conteneurs
kilométrage dans le pays d’origine ou le pays d’accueil (selon détaillées ci-dessus.
le pays qui aura émis le contrat de travail).
Dans les autres cas, l’approbation préalable de l’Equipe de
Au cas où le salarié chargé de mission utiliserait le train Mobilité Internationale est nécessaire.
ou l’avion, les voyages aller-retour doivent être en classe
économique ou des vols à prix avantageux, le cas échéant. E. Voyage vers le pays d’accueil
La présente section ne s’applique pas aux salariés mobiles
La Société fournira un billet d’avion,
globalement . aller simple, de classe économique
pour le salarié expatrié et tout
D. Expédition ou entreposage et voyage membre de la famille autorisé à l’accompagner, du pays
vers le pays d’accueil d’origine vers le site de la mission du nouveau pays d’accueil.

i. Expédition F. Impôts sur le revenu

L’Equipe de Mobilité Internationale Tous les paiements versés au

supervisera l’expédition des biens salarié expatrié respecteront la
d’équipement et fournira au salarié expatrié règlementation fiscale du pays
soit le nom du service de déménagement sélectionné, soit d’accueil.
une liste de services de déménagement. Dans ce dernier cas,
les salariés concernés doivent demander trois devis. L’Equipe Une assistance fiscale sera prévue pour le salarié expatrié lors
de Mobilité Internationale décidera d’un prestataire sur la de son départ/retour au pays d’origine et pendant une durée
base du prix, de la qualité et de la fiabilité. de trois ans maximum dans le pays d’accueil.
La Société supportera les frais de déménagement des biens Si le salarié expatrié retarde la soumission des informations
d’équipement du salarié expatrié – y compris l’emballage, le au conseiller fiscal, entraînant ainsi des pénalités et/ou le
paiement d’intérêts, ces frais seront impérativement à sa
charge.

11

53
 G. Horaire, vacances et congés J. Impact sur le pays d’accueil

L’horaire de travail du salarié expatrié sera Les RH du pays d’accueil (ou les RH du segment d’accueil)
celui en vigueur sur le Lieu d’accueil si le salarié évalueront, avec l’Equipe de Mobilité Internationale l’impact
expatrié est sous contrat de travail local. du statut de la rémunération et des avantages du potentiel
salarié chargé de mission dans le pays d’accueil. Pour les pays
Le droit aux vacances et aux jours fériés publics ou légaux émergents, leur recommandation sera examinée par le EVP
sera en conformité avec les pratiques du Lieu d’accueil. Au et un membre du GMB avant de finaliser l’enveloppe.
cas où la différence entre les congés dans le pays d’origine et
dans le pays d’accueil serait supérieure à 10 jours ; l’Equipe
Mobilité Internationale conviendra d’une solution. 6. Fin de mission
Les jours de congé non encore pris seront payés par le pays i. Rapatriement vers le pays d’origine
d’origine lors du départ du salarié.
Garantie
Quoi qu’il en soit, les congés doivent être acceptés à l’avance
par le responsable du pays d’accueil. Afin de protéger le salarié expatrié durant les trois premières années
du travail à l’étranger, la Société fournira une garantie de retour au
H. Formation culturelle et linguistique pays d’origine. Cette garantie est applicable soit lorsque la mission
prend fin pour des raisons personnelles, soit à la fin de la mission.
Le salarié expatrié peut suivre une formation
linguistique pour apprendre la langue du Frais de rapatriement
pays d’accueil. Son époux(se)/partenaire La Société paiera les frais de rapatriement approuvés sauf
peut se voir accorder 40 heures de cours de langue, en cas de
besoin, par les RH du pays d’accueil. La formation linguistique en cas de faute lourde. La Société respectera toutefois la
sera collective dans la mesure du possible. législation locale.

Les cours de langue peuvent être fixés dans un accord entre La Société appliquera les mêmes conditions d’expédition
les RH du pays d’accueil et l’Equipe de Mobilité Internationale. pour le rapatriement que celles appliquées par elle pour le
déploiement.
La Société peut également rembourser les frais d’une
formation culturelle lorsqu’elle est nécessaire.
ii. Nouvelle mission à l’étranger

I. Soutien du partenaire Si le salarié entreprend une

nouvelle mission à l’étranger, tous
les termes et conditions relatifs à la
Le salarié expatrié doit impliquer son partenaire dans
précédente mission prennent fin.
l’installation à l’étranger prévu afin qu’il soit en mesure
de s’intégrer complètement dans le pays d’accueil. Il est La nouvelle mission est calculée comme si l’expatrié était sur
conseillé d’examiner toutes les situations possibles auxquelles il le point de partir pour la première fois.
pourrait être confronté durant la mission: interruption de carrière,
marché du travail dans le pays d’accueil, nouveau style de vie, etc. iii. Nouvelle mission dans le pays d’accueil actuel
Pour les partenaires ayant démissionné afin de suivre le
Toute mission supplémentaire dans
salarié expatrié dans le pays d’accueil, la Société offre un
le pays d’accueil actuel au cours de
programme d’assistance à condition que le partenaire n’ait
la période de 3 ans sera considérée
pas obtenu un emploi dans le pays d’accueil.
comme une poursuite de la première mission mais pourra
Dans le cadre de ce programme, les frais suivants peuvent comporter des montants différents en termes de DCV/
être remboursés par la Société, jusqu’à concurrence d’une logement/indemnité compensatrice des contraintes locales.
limite de US$ 20.000 pour toute la durée de la mission: Toute mission supplémentaire dans le pays d’accueil actuel
- Formation linguistique avancée, après une localisation sera considérée comme une mission
- Programmes de formation compatibles avec l’expérience nationale locale et la politique nationale locale s’appliquera.
professionnelle de l’époux/se ou le projet de travail, Toutes les politiques nationales doivent être approuvées par
- Assistance dans la recherche d’un emploi dans le pays
d’accueil, les RH du Groupe avant leur mise en œuvre.
- Assistance dans la recherche d’un emploi dans le pays
d’origine, au retour.

En outre, à condition que le partenaire ne trouve pas

d’emploi, la Société couvrira les cotisations de pension de
retraite publique (dans les pays où cette possibilité existe)
pendant une durée totale maximum de trois ans.
12

54
Glossaire

Travailleur chargé d’une mission qui travaille dans un pays d’accueil et qui retourne
Navetteur régulièrement dans le pays d’origine où la famille demeure – le pays d’origine et le pays
d’accueil se situant dans la même région.
Un différentiel visant à compenser les différences des coûts des produits et services dans
Différentiel de coût de vie (DCV) le pays d’accueil par rapport aux coûts dans le pays d’origine.
La liste comprend mais de manière non exhaustive: l’Algérie, l’Argentine, la Bosnie-
Herzégovine, le Brésil, le Chili, la Chine, la Colombie, Cuba, la République tchèque, l’Inde,
Marchés émergents l’Iran, le Kazakhstan, le Liberia, la Macédoine, la Malaisie, Maurice, le Mexique, le Maroc,
la Pologne, la Roumanie, la Russie, le Sénégal, l’Afrique du Sud, la Thaïlande, Trinidad &
Tobago, la Turquie, l’Ukraine, le Vietnam.
Le terme famille s’entend de l’époux/se, du partenaire et des enfants à charge. La bonne
Famille d’enfants, la jeune fille au pair, etc. ne font pas partie de la famille.

Personne de talent engagée spécialement pour les marchés émergents mais devant être
Travailleur mobile au niveau mobile au niveau international.
international
Incitant financier destiné à compenser les diverses contraintes subies dans le pays d’accueil,
telles que les différences géographiques, culturelles et linguistiques ainsi que le climat
Indemnité compensatrice politique, social, économique et de la santé publique dans le pays d’accueil.

Pays de l’emploi initial chez Entreprise.

Pays d’origine

Pays vers lequel le travailleur est envoyé en mission.

Pays d’accueil
Incitant financier destiné à encourager les travailleurs chargés de mission à travailler à
Prime de mobilité internationale l’étranger.
Travailleur chargé d’une mission qui quitte le pays d’origine pour travailler dans un pays
Travailleur chargé d’une mission d’accueil – avec pour statut celui de célibataire ou de personne accompagnée (s’il est
envoyé en mission avec sa famille).
temporaire à l’étranger
Processus de mutation d’un travailleur qui était assujetti aux termes et conditions d’un
expatrié vers les conditions d’emploi locales après une mission de trois ans.
Localisation
Les régions sont: l’Amérique du Nord, l’Amérique du Sud, l’Europe, l’Asie, l’Afrique.
Régions
Salaire brut du pays d’origine révisé en appliquant l’augmentation du salaire au mérite
exprimé en pourcentage du pays d’accueil (le cas échéant) et le pourcentage d’inflation du
pays d’origine appliqué par la l’entreprise nationale au personnel local. Ce salaire constitue
Salaire de base dormant le salaire applicable en cas de retour dans le pays d’origine ou le salaire à prendre en
considération en cas de mission supplémentaire.
Partie estimée du salaire net du pays d’origine dépensé en Produits & Services. Elle
représente l’argent dépensé pour les produits à l’exclusion du logement. La différence avec
le salaire net du pays d’origine constitue les autres frais dans le pays d’origine (l’épargne,
Revenu disponible par exemple) qui ne sont pas ajusté au différentiel du coût de vie.

Veuillez noter que le présent document est uniquement destiné à donner une orientation et n’a pas de force légale. Il ne fait pas partie
des termes et conditions contractuelles de votre emploi et ne constitue ni une offre ni un contrat de travail. En cas d’incohérence entre le
contenu du présent document et vos conditions d’emploi, les termes et conditions contractuelles de votre emploi prévaudront.
Le présent document expose les politiques et pratiques en vigueur et nous nous réservons le droit de modifier celles-ci à tout moment.

En cas de divergence entre cette version du présent document et la version originale en anglais, seule la version anglaise fera foi.
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