MANAGMENT : LE BENCHMARKING

Qu’est-ce que le Benchmarking?

1.1 Introduction

Grâce à la veille concurrentielle chaque entreprise connaît parfaitement le marché sur

lequel elle évolue, elle est en mesure de qualifier ses écarts de performance et de
compétitivité par rapport à ses concurrents.
Mais toutes les entreprises savent-elles qu'en effectuant des comparaisons avec des
filiales de son groupe ou en se comparant avec d'autres sociétés évoluant dans d'autres
domaines elles peuvent progresser et améliorer leurs performances de façon très
significatives ?

Pour réussir, une entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation à partir des méthodes
les plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce défi.

1.2 Définition

" LE BENCHMARKING " est la méthodologie qui consiste à rechercher en permanence les
meilleures pratiques afin d'adopter, ou d'adapter leurs aspects positifs et de les mettre
en oeuvre pour devenir le meilleur des meilleurs.
" LE BENCHMARKING " est un point de référence à partir duquel on fixe les objectifs.

1.3 Objectifs

aider la direction à aborder ou supporter des changements stratégiques.

valider le progrès réalisé à l'intérieur d'une démarche d'amélioration de
l'efficacité.
améliorer la compétitivité.
réduire les coûts.
améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle.

Pourquoi et pour qui le Benchmarking ?

Pourquoi?

La démarche vers l'excellence veut qu'une organisation compare régulièrement ses

résultats et ses pratiques à ceux des 'best practices'. Aussi bien les critères EFQM
(European Foundation for Quality Management), que les guidances ISO9000:2000
mentionnent ces comparaisons sous le terme 'benchmarking'.
Mais benchmarking n'est pas seulement faire des comparaisons entre ses propres
résultats et ceux des autres. C'est aussi et surtout être capable d'analyser et de
transposer la meilleure pratique dans sa propre organisation.
Les entreprises de référence ont dans ce domaine développé, adapté et affiné une
méthodologie pour réaliser des percées dans leurs propres organisations.
 Pour qui?

Le Benchmarking est destiné aux responsables qui veulent implémenter dans leurs
propres entreprises une approche du Benchmarking pour améliorer aussi bien la gestion
de l'entreprise (stratégie et management) que les activités opérationnelles.

Les différents types de Benchmarking

Le Benchmarking interne

Le plus facile à réaliser. Il consiste à analyser et à comparer vos opérations, services

entre-eux ... à l'intérieur de votre propre organisation, entreprise.
Son avantage réside dans le fait qu'il peut rapidement s'effectuer étant donné la facilité
et rapidité de l'information recherchée.

Le Benchmarking externe ou de concurrence

Même processus que le benchmarking interne.

Ici, l'entreprise comparera ses produits, services, modèle, processus d'achat, vente ...
avec ceux d'un ou plusieurs concurrents directs. Le modèle du benchmarking de
concurrence est beaucoup plus performant que celui du benchmarking interne étant
donné qu'il met en évidence les différentiations de vos produits, services, processus ...
avec ceux de la concurrence.

Le Benchmarking fonctionnel

Le benchmarking fonctionnel suppose la comparaison de ses propres fonctions avec des

fonctions similaires dans son propre domaine d'activité ou dans un secteur différent.
L'avantage réside dans le fait que le benchmarking fonctionnel identifie et documente les
processus reliés aux performances.

Le Benchmarking générique

Il suppose la comparaison des méthodes de travail ou des processus dans des secteurs
d'activité différents. Prenons l'exemple de l'entreprise "Sigma-Aldrich" qui a comme
activité la production et la commercialisation de produits et matériels pour la recherche
scientifique, qui comparera son réseau logistique avec celui de Dell, fabriquant et
vendeur de matériel informatique. La méthode du benchmarking générique est non
seulement la plus productive et la plus créative, mais c'est également la plus efficace.

Les différentes phases du Benchmarking

Phase 1 : Planification

Cette phase consiste à préparer les recherches en définissant quoi, qui, et comment :
Que doit-on rechercher ?
A qui et à quoi doit-on se comparer ?
Comment collecter les données ?
Il est important de considérer le benchmarking comme un processus de découverte et
d'analyse des meilleures méthodes qui permettront de réaliser des objectifs.
Phase 2 : Analyse

L'analyse implique une connaissance parfaite de ses propres méthodes, une évaluation
rigoureuse de ses points forts et de ses points faibles, et une analyse tout aussi
rigoureuse des méthodes et partenaires du benchmarking.
Les réponses donneront la mesure de l'écart de performance négatif, positif ou nul. Cet
écart fournit une base objective d'action : réduire l'écart ou capitaliser sur l'avantage
acquis. Cet écart est calculé sur une projection des résultats, il est donc amené à changer
au fur et à mesure que les méthodes évoluent. Le benchmarking doit donc être un
processus permanent, permettant d'assurer une réévaluation constante des objectifs.

Phase 3 : Intégration

L'intégration est le processus qui permet d'utiliser les conclusions de l'enquête du

benchmarking pour la fixation d'objectifs opérationnels. Cela demande une planification
rigoureuse pour incorporer les nouvelles méthodes au fonctionnement de l'entreprise.
L'intégration consiste aussi à obtenir l'accord de l'encadrement puis de l'ensemble du
personnel. Pour cela il faut communiquer à tous les niveaux et apporter la preuve de la
crédibilité et de l'exactitude des conclusions de l'enquête.

Phase 4 : Action

Les conclusions du benchmarking et les principes opérationnels définis doivent être

traduits en applications concrètes qui seront évaluées périodiquement pour mesurer les
progrès accomplis.

Ce qu’il faut faire – Ce qu’il ne faut pas faire

Ce qu’il faut faire

Il faut connaître son processus avant de rechercher une autre compagnie pour une
étude de " Benchmarking".
Il faut obtenir l'engagement de la direction avant de se lancer dans une étude de
"Benchmarking".
Il faut identifier et impliquer tous ceux sur lesquels le projet pourrait avoir des
conséquences.
Il faut mettre en oeuvre les changements ou les améliorations afin d'obtenir les
résultats attendus.
Il faut assurer une communication permanente pendant toute la durée du projet
sans oublier le coordinateur "Benchmarking".
Il faut conduire chaque étape du " Benchmarking" comme un projet.
Il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi.
Il faut utiliser toutes les possibilités offertes par les différents types de
Benchmarking interne, concurrentiel, fonctionnel et générique.

Ce qu’il ne faut pas faire

Il ne faut pas faire un "Benchmarking" simplement pour le plaisir.

Il ne faut pas entreprendre le " Benchmarking" sans le soutien de la direction.
Il ne faut pas entreprendre le " Benchmarking"d'un processus s'il n'est pas connu.
Il ne faut pas confondre les indicateurs de performances avec le "Benchmarking".
Il ne faut pas confondre le "Benchmarking" avec le tourisme industriel.
Il ne faut pas demander des informations sans être prêt à les donner soi-même.
Il ne faut pas négliger les informations qui sont déjà disponibles dans le domaine
public.
Il ne faut pas attendre plus de trois jours après une visite pour faire le rapport.
Il ne faut pas oublier la mise en oeuvre !
 LE BUSINESS PROCESSUS RE-ENGINEERING

INTRODUCTION

QU’EST CE QUE LE RE-ENGINEERING

Popularisé durant les années 90, le re-engineering est un processus destiné à modifier,
transformer, réinventer l’entreprise. Cette méthode permet donc d’améliorer les
performances de celle-ci à travers la simplification et la reconfiguration de ses processus
majeurs. Pour envisager le projet, il est nécessaire de repenser l’entièreté de l’entreprise,
il s’agit donc d’un processus global. La transformation est radicale et peut être assimilée
à une restructuration interne.

Selon Haulet et Patesson, le re-engineering est à l’origine de quatre phénomènes :

La réaction de l’industrie américaine contre la réussite nippone.

La réaction des industriels contre l’emprise du pouvoir des financiers américains

dans la décision industrielle.

L’évolution des technologies de l’information dont l’incidence sur l’organisation du

travail est de plus en plus prenante.

Le marché poussant à centrer sur la satisfaction du client.

Selon un directeur des systèmes de gestion, il est nécessaire de faire une ré-ingénierie
continuelle des processus d'une entreprise sinon les concurrents le feront et c'est ce qui
fera la perte de l'entreprise.

LES OBJECTIFS VISES

Le but global est de relancer ou de sauver l’entreprise. En réalité, il est visé de faire
autrement ce que l’entreprise faisait déjà précédemment tout en accroissant la
satisfaction du client et en améliorant le rendement, c’est-à-dire savoir faire mieux, plus
vite et moins cher. Grâce à cela, l'employé fournira un meilleur travail plus rapidement
pour fidéliser le client. Mais tout cela correspond à l'introduction de nouvelles
technologies dans l'organisation interne de l'entreprise. En voici les caractéristiques
principales :
 Simplification du processus de production par la réduction du nombre d’activités
nécessaires à la réalisation du produit ou du service.
Aplatissement des structures hiérarchiques en réduisant le nombre de niveaux de
décisions.
Diminution des vérifications et des contrôles n’apportant pas de valeur ajoutée.
Recours intensif aux technologies de l’information qui permet d’automatiser les
procédures de contrôle et de vérifications.
Parallélisation des tâches rendue possible par une intégration de la connaissance
au moyen de bases de données perfectionnées et de bases de connaissances intégrées.
Pilotage de l’organisation du flux de travail grâce aux technologies de l’information
en automatisant les cas simples et en assurant une escalade automatique vers un
traitement humain pour les cas complexes.

LES ETAPES DU REENGINEERING

Notez qu'il faut d'abord definir concretement ce que l'entreprise doit faire avant de définir
comment il faut le faire.

On peut prévoir en plusieurs étapes la réalisation du processus de re-engineering, mais

elles sont forcement à préciser selon le secteur de l'activité dans lequel on se situe.

Etablissement de la vision
Lancement du projet
compréhension des processus
nouvelles conceptions
mise en œuvre
évaluation

LES DANGERS

L'application du re-engineering est delicate et peut être coûteuse.

PRINCIPALES ERREURS À ÉVITER

Procéder sans l'engagement formel et l'appui visible de la haute direction.

Se limiter aux processus plutôt que d'envisager les conséquences sur toute
l'entreprise.
Approfondir le processus existant plutôt que d'imaginer un nouveau processus.
Changer l'environnement ou les conditions de travail plutôt que d'attaquer le
processus en soi.
Abandonner trop tôt ou se limiter à des résultats partiels plutôt que compléter ce
qui a été entrepris.
Négliger les aspects humains et émotionnels.

L'ENGAGEMENT DU PERSONNEL DANS LA DÉMARCHE DE LA REINGENIERIE

Vu que ce système va apporter un changement radical à l'entreprise, le facteur humain

est à prendre en compte : il est préférable de faire participer les employés pour qu'ils
fassent part de leurs idées. Le fait de ne pas prendre en compte leur avis aurait des
retombées négatives sur le moral et l'ambiance du personnel.

En effet, l'introduction des nouvelles technologies dans une entreprise va créer un

important changement au niveau de l'organisation. Chaque employé devra alors s'y
adapter, ce qui n'est pas toujours chose facile. Polyvalence, enrichissement des tâches,
responsabilisation accrue accordée aux salariés font partie des qualités requises.
Le manager intermédiaire remplit une fonction d’animation, modification des relations de
pouvoir, modification des canaux de communication…

LES EFFETS SUR LE TERRAIN

Mais on s’aperçoit en réalité que cela ne se passe pas si bien car le procédé du re-
engineering semble suivre deux principes du taylorisme.
Le premier étant le « Top – Down », en effet il semble que le re-engineering soit mené
par le sommet de la hiérarchie de façon à imposer les changements souhaités. Ainsi, le
charisme et la capacité de communiquer sont des critères importants qui auront un
impact sur le déroulement du processus de changement. Ce qui a pour conséquence
essentielle que les salariés ne soient pas convoqués à s’impliquer dans la planification du
projet : ils ne font que subir ce qui a été planifié stratégiquement. On ne prend pas en
compte les jeux de pouvoir entre les acteurs.
De plus, on note que si l’on tient compte du processus global du re-engineering, il est
possible d’entrevoir un autre principe prôné par Taylor : celui qui vise à « séparer la
conception de l’exécution » (principe qui découle logiquement du premier énoncé plus
haut). En effet, comme nous l’avons annoncé ci-dessus, les employés remarquent que les
projets sont imposés par la hiérarchie, et non discutés dans une réunion où toutes les
personnes concernées sont convoquées. De plus, en tenant compte des moyens mis en
oeuvres par les organisateurs pour intégrer cette nouvelle forme, cette approche semble
déterministe et planifiée. Alors que le re-engineering préconise de ne pas tenir compte
des aspects organisationnels et humains en phase de conception du processus cible, afin
de ne pas miner l’émergence d’idées novatrices, on note que les équipes de re-
engineering se retrouvent en fin de compte isolé du reste du processus. En effet, ils
prennent des décisions sans prendre en compte d’autres rationalités que la leur : un
écart se creuse entre ceux qui pensent le processus et ceux qui sont restés en
production. De plus, la prise en compte du facteur humain dans le processus semble se
faire trop tard.

CONCLUSION

Le fait d’en être arrivé à utiliser les principes prônés par Taylor pourrait expliquer que
60% des ré-ingénieries de processus sont des échecs et que les organisations rencontrent
passablement des résistances au changement.
En conclusion, la réussite du re-engineering dépendra de la précision des objectifs fixés,
de l'organisation stricte des actions et de l'intégration du personnel dans le processus.